推荐第1篇：标杆管理案例
案例一：
“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗？”
“好呀，您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久？”
“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！ “这么精确！那这温度如何控制呢？”
“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”
这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！
案例二：
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。 案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。”
为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理！
中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态！
案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”
美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：
1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：
1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。
“速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。
“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。
丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自内心，自然让客户满意。
对标之后，美孚把这三项内容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！
有所思：
1、通过上述案例理解什么是要素对标法。
2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述（管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升）。 （续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。）
案例五：异业对标——形成核心竞争力
泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。
泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。年度指标压力巨大，造成新员工流失极快。留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办？
一次偶然，陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。第二天，厂家客服主动电话询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。
陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗？瞧瞧人家家电企业，售中有规范，上门服务有标准，售后有回访。我们没有任何标准和规范，怎会有口碑？很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访；并将业务话术和工作流程规范化标准化。 很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业内保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康！
有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。
泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规范化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。
案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”
通用的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。其在世界500强的排名中始终位置靠前。谈到通用的成功就要谈到它的三环战略（保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈），而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。
做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事，选择正确的发展方向。
用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要！”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。
拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。
通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对？”当然不仅仅是凭经验和态度。
大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力？
小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢？”
答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。”
问：“那么具体怎么擦也有规定了？”
答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。”
有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。在这种前提下，“用对人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基准，只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可，并不一定要找一个有相关工作经验的人。
通用之所以强，其根本在于多年来“基准管理”的成功。
案例七（类似案例六）：法国核能公司几十年的“沉淀”
陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时，发现核电站从规划设计、建设，到日常运行都是由法国专家来负责，对此他感到十分震惊。
经了解，中方的核电技术不比法国差，但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作，法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。差距在哪里？
院长道：“法国公司经过几十年沉淀，工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准，精细严谨到让人难以想象，每个动作都有相应的标准。而我们拥有的只是大量的经验！而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。”
陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢？”
院长：“我们多次试图了解，但是无论法国人、美国人还是德国人，反应都是一样‘你要设备？好！我卖给你。’‘你要技术？行！我高价卖给你。’‘你不会用？那好办！你出钱，我派专家指导你！’‘你问我怎么研发出来的？标准怎么做的这么精细？你买我的工作标准体系吧！’没有人会告诉你，因为这才是他们的核心竞争力！”
有所思：企业要想进步，研究建设自身的标准体系才是硬道理，要注意全方位的知识“沉淀”。
案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本 提升战争效能
美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高，于是着手研究战争开支。进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标。
美军尝试取消一些基地和后勤人员，却发现根本行不通。因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞，但任务紧急不能等待，于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”，规模大自然成本也大。为了压缩规模降低成本，美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的，有专门的加油团队，装弹团队和其他保障团队。而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业，整个流程45分钟才能搞定。
美军马上将作战飞机的保障流程进行再造，变为流水线作业，最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟，从而使后勤基地、团队作业等规模降低，节省了上百亿美金的战争成本。
案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。 某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差，人缘也不好。在奥运会工作期间因工作标准要求高，业务繁杂，此君适应不了紧张的工作当场晕倒。至于是不是故意逃避责任，只有此君心里清楚，反正工作交由别人去处理了。
奥运工作结束之后，该银行要表彰先进工作者，因为没有什么可衡量的评价标准，大家实际上的付出好像都“差不多”，那么至少此君还晕倒一次吧，最后领导就把“先进工作者”的称号给了他。获悉此事之后，大家在下面大骂领导瞎眼，不再积极工作。
这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话，如果没有科学的标准，就不能有效的评价和管理，最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。
有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质。
同意接收证明
晋城市人力资源和社会保障局：
我单位同意接收陈肖飞(身份证号码：140524198905086722 )为我单位工作人员。
特此证明。
单位(盖章)：
2014年
月
日
推荐第2篇：房地产标杆企业
中外合资贵州鸿基 ( 集团 ) 房地产开发有限公司创建始于 1993 年底，经过多年的艰苦创业，今天的鸿基已经从小到大发展成为拥有近3 亿元资产，年产值超过亿元的贵州省大中型房地产企业集团。并已形成了以房地产为主业，辅以建筑、物业管理、广告、娱乐、木业、内燃机配件、IT 等产业多元化的企业集团。并参股贵阳市客运总公司，参与贵阳市第二客运站建设，投资深圳、海南的 IT 产业和房地产业。
创业初始，公司开发建设了 50000 多平方米的鸿基花园品牌住宅小区； 1998 年，公司与贵阳市房屋经营开发公司联合开发了贵阳市中心区首创欧陆风情三段式高层楼盘精品——富水花园，给市场流下了良好的赞誉和口碑； 2000 年起，又陆续投资开发位于贵阳市枣山路的鸿基都市花园项目一期——鸿基景苑、馨苑、彩苑、桂苑（其中景苑 26F ，馨苑 29F ，彩苑和桂苑为 8F ）；并将陆续实施开发占地 50000 多平方米、总建筑面积约 20 余万平方米的鸿基都市花园二期（新加坡滨海风情高尚社区）。同时，位于贵阳市中心地段的“世纪文化广场”以及“香榭枫林”住宅小区也正在施工当中。并随着公司规模的不断壮大，在鸿基立足于贵州市场的同时，也积极的向外省扩展，于 2000 年挤进了深圳的 IT 产业， 2002 年底进入了海南三亚，投资开发了建筑面积 16000平方米“鸿基·馨海湾”，目前已累计完成开发面积超过 21 万平方米。集团员工 1000 余人，其中：集团总部——鸿基房地产开发公司员工 30 余人。在各级管理人员中，大专以上文化程度占 90% 。在公司业绩不断飚升的同时，十分注重营造良好的企业文化氛围，集团公司 1998 年创办了企业内部刊物《鸿基人报》。 1999 年成立了中共党支部， 2001 年在贵阳市民营企业中率先成立了党委。 1998 年开始就在集团各公司组建了工会委员会。同时，公司经常进行社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计为社会公益活动捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的形象，取得了明显的社会效益。
同时，公司经常开展社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计投资社会公益活动和公益捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的口碑，取得了明显的社会效益。
袁智伟董事长致辞
亲切感和成就感！
每当看到鸿基地产开发的一幢幢新竣工的高楼，内心就有一种说不出的亲切感和成就感。为社会感动，也为自身感动。常常自问：这就是人们常说的人生价值 ？创业初始，鸿基从零开始，从点滴做起，面对市场经济各种考验，经历了房地产市场的低落与高潮，逐步发展壮大，目前已成为以房地产为主业的大中型企业集团，站在旁观者的角度，似乎已经是人生价值的极大实现和最大成功。本人却未曾这样认为，事业的阶段性成功固然可喜，但并不能意味着人生价值已经得到最终体现。人生的奋斗理念，应该有一定的高度和不断进取、追求的目标。这种高度，是一种睿智的意念。面对纷繁复杂的市场竞争，身在其中很可能会迷失方向。而一旦能站到具一定高度的“山头”去思考、去审视，会顿觉路清水明，目标清晰 。人生的“山头”就是始终保持清醒的思维。人生价值的高低，应该以他的事业价值为尺度进行衡量，而事业来不得半点虚伪和含糊。人生追求不止，生命之树才会常青，只要你为之付出，社会就必然会给予回报。
机遇与挑战？
今天的房地产市场，已经进入阳光下的利润时代。中国加入WTO后，房地产行业可能在很多方面会受到冲击，或者是新的挑战，鸿基地产无论在资本运作、土地储备、项目开发、高科技拓展等方面都已经在进行积极的运筹帷幄，以清醒的头脑保持稳健的发展势头，这其中必然需要涵盖企业丰富的开发经验，超前的思维能力，敏锐的市场洞察力，先进的开发理念和顽强的拼搏勇气。在市场竞争中，企业需要客观战略、经营策略和胆魄智慧。
企业需要宏观的发展战略。
企业需要宏观的发展战略，鸿基企业在以房地产为主业的同时，已跨入了公路运输、客运市场等领域，IT产业也已进入运行阶段。企业家的成功，应该是最大限度地对社会体现出最大价值。就此而言，我们做得还远远不够。与全国著名地产品牌相比，我们还有很多差距。未来的路途中，我深感责任重大，任重而道远。
面对发展前景，我们充满信心。
面对发展前景，我们充满信心。我们并没有对目前的成绩沾沾自喜，随着市场竞争的加剧，行业分工将更加细分，我们只有按照市场规律，促进企业更加专业化，不断完善运行机制和管理模式，提高管理层次和管理质量，才能真正使企业在市场竞争中不断自觉地增强核心竞争力，而立于不败之地，才能把企业做得更大、更强。
鸿基地产三年荣誉
近年来，公司取得了长足的发展，也获得了不少的荣誉：
1996 年～ 2001 年连续六年被贵阳市政府授予“重合同、守信用”房地产开发企业。
1997 － 1998 年度被贵阳市政府评为“十佳外商投资企业”。
2000 年“鸿基都市花园”被贵阳市媒体及公众投票评选列入“十大明星楼盘”之一。
2001 至 2003 年连续三年获贵州省“重合同、守信用”单位称号。
2002 年鸿基都市花园获“全国优秀人文环境社区”和“高尚社区成功开发模式”荣誉称号；
2002 年公司工会获贵阳市“双爱双评”先进集体。
2002 年度贵阳房地产品牌企业。
2002 年度中国房地产品牌企业 35 强。
2002 年被评为纳税信誉 A 类企业。
2002 企业景气调查工作中获二等奖。
2003 年 6 月被评为 2002 － 2003 年贵阳市销售“放心房”上榜企业。
2003 年获得贵阳房地产品牌企业。
2003 年获得中国房地产品牌企业 50 强。
2003 年 10 月香榭枫林项目获贵阳市规划创新楼盘奖。
2003 年 11 月鸿基集团董事长袁智伟获“中国房地产百杰”称号。
2003 年获银行资信等级 AA 级。
2004 年获“全国就业和社会保障先进民营企业”光荣称号。
2004 年获得先进民营企业称号。
公司董事长兼总经理袁智伟现任第十届贵州省人大代表，贵阳市第九届政协委员，贵阳市“两个文明”先进个人。
企业理念
为您营造每一寸空间，为你服务每一个细节。
以人为本、关爱百年。
以人为本。即我们将以客户的需求为本，我们尊重客户对于产品品质、服务、价格的全面要求，我们力求提供超越客户期望的满足。
以人为本。即我们将以投资者的需求为本，我们尊重投资者获取资本回报的要求，我们力求提供投资者满意的回报。
以人为本。即我们将以员工的需求为本，我们尊重员工对于工作报酬和自我实现的要求，我们力求提供员工充分的发展空间和良好的工作报酬。 资本、员工、社会价值的最大化实现是鸿基发展的终极目标。
关爱百年。我们拒绝一切与长远利益相冲突的短期行为，我们重视资本的长期回报、员工的长远发展、客户的长久关系，我们关心持续发展。
树百年品牌、建百年鸿基，是我们共同的心中理想。 鸿基的顾客观
正是由于客户的需要，鸿基才得以存在。社会的关爱，是我们前行的动力。
用优秀的产品去吸引顾客，用诚挚的服务去打动顾客，用认真的精神去感染顾客。 以百分百的努力去赢得顾客十分的满意。
我们将以客户的满意度作为我们工作评价的唯一标准。
我们愿意接受客户的监督和批评，我们希望听到不同的声音。 鸿基的产品观
我们肩负着满足社会需要，美化城市空间的使命。 优质、美观、适用的产品是社会大众的需要。
我们的产品应当是高品质的，同时也是我们的客户乐意承担的。 服务是产品的延伸，服务与产品同等重要。 为您营造每一寸空间，为您服务每一个细节。
鸿基的行为观
严于律己、用心做事是我们的行为准则。
精诚合作、克己努力、严谨求实、进取创新是我们对每一位鸿基人的要求。
以高标准的工作质量衡量人，以高尚的道德情操引导人，以严格的规章制度约束人，以宽松和谐
的气氛凝聚人是我们的管理思想。
爱岗敬业、服务社会的宗旨陪伴我们走过了十年风雨。
企业文化
严于律己，用心做事。
“爱岗敬业、服务社会”是公司在创建之初便己确立的企业发展宗旨，“以人为本、关爱百年”是公司在多年建设和发展过程中所总结的企业经营理念，“严于律己、用心做事”则是公司全体员工一以贯之的行为准则。
做事先做人，企业的建设首先是员工队伍的建设。鸿基从一家20余人的小公司，发展到拥有员工1000余人的地区性大中型企业，对于员工的培养和要求始终是放在第一位的。我们要求每一位员工“严于律己、用心做事”，具有“敬业、合作、求知、创新”的精神；我们以高标准的工作质量衡量人、以高尚的道德情操引导人、以严格的规章制度约束人、以宽松和谐的气氛凝聚人；我们尽力向每一位员工提供学习培训的机会以及充分的发展空间。公司的员工队伍就是这样成长起来的。至2002年底，公司管理人员队伍的平均年龄为35岁，其中绝大部分管理干部是从公司基本员工中培养起来的，这是鸿基十年企业建设所取得的最值得骄傲的成绩之一。
“严于律己、用心做事”体现在我们的产品中，就是“为您营造每一寸空间，为您服务每一个细节”。细节的重视来源于深切的关怀，我们力求向顾客提供优质、美观、适用的产品，我们对产品品质的追求逐步从外观形式衍变到细部功能，最终发展为对客户生活文化的尊重和引导。为了能够提供更新、更好的产品和更完善的服务，公司先后组织相关部门多次赴北京、上海、深圳、广州、成都、重庆等国内房地产业发达地区城市以及香港、澳大利亚、东南亚等境外城市考察学习，并将定期考察学习列为公司工作计划；同时公司还先后聘请香港华艺等著名建筑设计公司和香港戴德梁行等著名物业管理顾问公司承担产品设计和物业管理顾问工作。“以百分百努力去赢得顾客十分满意”是我们的顾客观，也是我们在企业建设中所倡导的产品观、服务观。
“严于律己、用心做事”反映在我们的管理上，就是对公司全体员工一视同仁的严格要求，就是一切管理制度的制订都应有利于企业价值、员工价值、社会价值的创造。我们宣扬“爱岗敬业、服务社会”，倡导“以人为本、关爱百年”，追求“资本、员工、社会价值的最大化实现”。我们理解：所有价值的实现有赖于高效的工作，高效的工作源于全体员工“严于律己、用心做事”。
为了加强企业文化建设，公司于1998年创办《鸿基人报》，同年在公司总部及各分子公司中建立工会，并于2001年成立公司党委；同时公司还通过邀请平安保险公司、贵州大学等企业或学院的培训专家，系统地向公司员工传授和交流现代企业文化的思想和观念，通过组织员工的业余学习和文体、社会公益活动等方式促进企业文化的建设和推广。“爱岗敬业、服务社会”、“以人为本、关爱百年”是鸿基企业发展宗旨与企业经营理念，同时也是鸿基企业文化的深层核心；“严于律己、用心做事”则是鸿基企业文化的具体体现。
世纪中天投资股份有限公司
世纪中天投资股份有限公司是贵州省首家股份制上市公司，也是全省唯一的房地产上市企业，具有一级房地产开发资质，总资产近13亿，AAA信用等级，是贵阳市城市建设与开发的重要力量，具有良好的企业形象。
世纪中天自1993年初在深交所挂牌上市以来，通过现代企业法人治理结构的建立和经营机制的转换，在各级党委、政府和社会各界的关心与支持下，以市场为导向，以消费者为中心，以优质产品为依托，历年都取得较好经营业绩。
在贵州的房地产行业，在省会贵阳市的城市建设领域和住宅开发领域，中天一直都在前面领跑。十年来，中天以其超前的意识、敏锐的目光，通过其开发的四代住宅小区的示范效应，形成了在贵州具有广泛影响力的中天住宅品牌，成为贵阳房地产市场规模最大、最具有竞争力和创新意识的开发商，历年的市场占有率皆达到总量的15%左右。
通过市场的磨练，世纪中天公司已进入以房地产为主，以相关产业为辅的良性发展阶段。目前公司下辖有中天花园、中天广场、中天世纪新城、中天星园四大项目公司及物业公司、经营公司、休闲康体俱乐部、幼儿园、小学、中学等事业部，形成了中天地产在贵阳市场独有的核心竞争力。
由世纪中天开发建设的贵州唯一的国家住宅试点小区中天花园一期工程，顺利通过了建设部的综合验收，并获得全国优秀试点小区殊荣。已完成的中天星园、中天广场
一、二期项目，对贵阳市房地产业的整体进步起到了重要的推动作用。正在开发中的中天花园第
二、三期工程、中天广场三期、中天世纪新城、宅吉碧苑项目，在住宅开发的各个类型上，为贵州省未来十年的城市住宅，树立了新的标杆。
世纪中天的教育、物业管理、休闲康体、商业等产业，目前已成为中天住宅品牌的重要内涵和核心竞争力，对中天产品的销售和可持续发展起着不可估量的作用。其自身的发展也逐步进入良性发展轨道。
在新的历史时期，在“以消费者为中心，做服务型企业，做新的开发商”的中天企业理念的指导下，根据董事会的要求，中天的企业战略发展定位是：立足贵州，整合全国最优资源，做大做强，为股东赢得更大的回报不懈努力。
中天花园项目公司
成功打造了贵州省唯一的建设部城市住宅示范小区，以其优美的环境、完善的配套、高品质的物业服务成功引领了贵阳市90年代房地产的一轮时代变迁。
其正在规划设计中的三期工程将努力从产品理念上、形态上引导贵阳房地产行业的又一轮创新和超越正在热销中的中天·御熙谷别墅，又一次引领了贵阳别墅市场的创新。
中天世纪新城项目公司：其正在建设的世纪新城是中天公司继中天花园之后的又一个超大型项目， 在产品上代表着贵阳房地产进入21世纪后的发展方向。其首期TownHouse的推出，标志着贵阳房地产开始真正走向成熟与自信。
中天广场项目公司：其开发的中天广场，是中天在贵阳市中心开发的一个大型欧式高层社区。 吸引了诺玛特等大型国际零售商的入驻。 其中， 中天商务港全面提升了贵阳市商务楼在专业理念与性价理念上的标杆。中天广场项目公司开发的中天山水园，是中天积极参与城市营运的一个代表性作品。 代表着中天的开发目光从关注社区转向关注城市发展的一次转型与尝试。
中天星园项目公司：成功打造了中天星园，作为贵阳市第一个小高层社区， 不仅在住宅理念、环境空间上创造了许多第一， 更将贵阳房地产带入了精品地产的新时代。 其开发的中天宅吉碧苑： 是中天在早期开发的成熟社区的基础上的又一次完美升级，见证了中天十年的不断创新与追求。
中天物业
在推进城市文明进程中建功立业
1994年，中天物业分公司成立，这是贵州中天盛邦物业管理有限责任公司的前身。
此刻也自然被载入了贵州物业管理史的史册。作为贵州最大的房地产公司，中天别无选择地成为本土城市居住文明的开创者和贵州物业管理事业的奠基者。1994年12月，中天物业公司顶着凛冽的寒风进驻”天富公寓”，迈开了贵州现代物业管理的第一步。“这是中天人的一小步，是贵州物业管理事业的一大步。 在“天富公寓”成功经验的基础上，物业公司在一年内，将物管服务项目从1 2项增加到40多项。多年来苦练内功，于1997年通过了ISO9000国际质量体系认证，是全国（除深圳外）第一家获此认证的内地物业管理企业，公司严格执行ISO9000的标准，制订了严密规范的工作流程和品质监控系统，确保公司提供的每一项服务都得到业主的满意和好评。
如今管理面积（含直接管理和顾问管理）已达二百余万平方米，为目前贵州省规模最大；管理类别包括多层住宅小区、高层住宅小区、别墅、政府行政中心、写字楼及各类设施设备等。
历年来获得各级各类荣誉50多项。其中中天花园是目前贵州省唯一获得“全国物业管理示范小区”称号的项目，中天星园获得“贵州省物业管理优秀示范小区”称号；并于2003年成为贵州省唯一当选“中国优秀物业管理公司25强”的企业。
更为关键的是，由中天拟订的有关物业管理文件，成为贵阳市当初制订有关地方性法规的依据和基础。公司建立了完善、科学的培训体系，以企业当前及未来对人员素质的要求以及岗位技能体系为依据，制定出符合人性原则和员工个性的培训计划，培养出能够满足企业实际需要的人才，同时也满足了员工个人成长发展的需要。公司内部有常年坚持不断的各类培训手段及强化学习制度，同时，每年选送各级员工外派到国内外著名物业管理企业进行专业化、正规化的学习、考察、培训，确保物业管理服务质量有了人员素质的坚实保障。不仅为公司发展打下坚实基础，而且为贵阳物业管理事业提供了高素质的人才，堪称贵阳物业管理界的“黄埔军校”。
公司在主要进行物业管理服务的同时，还成立了专业的社区家政服务中心，并对外提供物业管理培训服务、物业管理顾问服务、商务会议服务、康体休闲服务等，在专业精深的同时，开展多元化经营，获得了良好的社会效益和经济效益。
中天物业在发展过程中，高举品牌大旗，一次又一次浓墨重彩地书写着历史：
贵阳首个业主管理委员会是在中天物业管理公司的帮助下成立的；
中天物业在贵阳第一次引入香港屋村管理模式，成立了第一家A级事务所；
中天物业是内地除深圳以外首家获得IS09002质量认证的物业管理企业；
贵州第一家也是目前唯一一家荣获“全国优秀物业管理示范住宅小区”的企业；
贵州第一家也是目前唯一一家荣获“全国优秀物业管理企业”称号的企业。
充满自信的中天盛邦人开始站在最前沿与世界先进水平进行对话。天道酬勤，中天的努力赢得了社会的承认与巨大的荣誉。
随着公司物业管理理念的前进、管理艺术的不断提高，中天物业必将在推进贵阳城市文明的进程中发挥越来越重要的作用。
推荐第3篇：标杆企业交流体会
他山之石可以攻玉
----由标杆企业学习交流想到
2013年 3月29日，我有幸参观了我国著名的两大企业——山东重汽集团和桑乐太阳能集团，并聆听了集团领导的介绍，对他们的管理理念及方式有了深入的了解，以下几方面是值得我们学习借鉴的。
一、企业要有梦想
如同每个人要有理想一样，一个企业要有自己的梦想。梦想就是目标，有梦想就有动力。重汽的梦想是每天有700辆车进厂，桑乐集团的梦想是成为全世界制造商、研发中心。而我们史丹利的梦想就是让全世界农民都用史丹利肥！为了这个梦想而不懈努力，终有一天，梦想会变为现实。
二、加大服务、宣传力度
原来有一句话叫“酒香不怕巷子深”，而现在被说成“酒香也怕巷子深”，从而说明宣传的重要性。重汽和桑乐集团都特别重视广告宣传工作，比如桑乐集团为了做好售后服务，设置热线、专职话务员40多名，有700多个销售人员，经销商遍布全国各地，客户销售量达标后，缴部分押金，公司给配宣传车，目前配给客户的宣传车就有2万多辆，销售人员的销售区域是固定不变的，区域稳定，宣传力度大，网络广，销售量也随之大增。这些对于我们集团也是有借鉴意义的。
三、注意节约
两集团都特别注意节约，反对浪费，对于流通中的各环节，容易产生浪费的地方，有针对性地采取有效措施，严格审查每一笔费用，减少不必要的开支，比如桑乐集团内包括高层人员出差也不允许派车，均乘坐公共汽车等，销售部门也不配备宣传车，配给客户宣传车所发生的费用均由客户承担等。
四、注重人才的培养
作为一个优秀的企业，必须注重人才的培养。重汽集团把员工晋升分为职务晋升和非职务晋升，非职务晋升最高级别相当于经理。这样让员工有目标，能调动积极性。他们对员工实行货币化培训，培训的经费占到工资总额的2.5%，企业还设立专家人才库，新员工由专家库人员进行培训。所谓人才，并不是高学历的就是人才，土专家（经验丰富者）也是人才，优秀的企业要重用人才，要招得进来，留得住，而不能只做人才的锻炼场。桑乐售团采用新老人员相结合，每年也招聘部分优秀大学生，薪金待遇优厚，合同规定员工服务时间最低在12-15年之内，公司为了注意感情投资，设置自动售货机，咖啡厅，员工凭良心自动投币购物，公司不讲求利润，年终核算达到盈亏平衡就行，这样不但减少人员的流失，还提高了员工的忠诚度，让员工感到幸福、并有归属感。
以上是参观两大集团的感悟，学以致用是学习的最高原则，我们理应把学习所得应用到实际工作中，取长补短，为史丹利公司的发展尽职尽责。
推荐第4篇：标杆企业总结思路
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整体租赁行业的现状把握 浙租经营状况分析 行业细分 标杆企业 结论、浙租定位
标杆企业整体思路: 20 X 4
1、标杆企业与行业部分衔接问题1
1、标杆企业大致罗列，四圈饼图1
2、各自标杆企业介绍（金字塔图形）、利润结构、业务结构、资源结构、能力结构1
X4
3、利润结构使用瀑布图 1 X 4
4、业务结构秉承利润结构，图形暂定 1X 4
5、能力结构采用业务-能力矩阵，基本上是行业分析组的矩阵 1-2X4
6、变化中的标杆企业金字塔，标杆企业的未来发展重点，估计利润变化、业务变迁、
具备或需要培养的能力 1-2 X 4
7、对浙租的启示： 标杆企业现在是怎么做的？1
标杆企业将来准备如何做？1
浙租需要培养什么样的能力和素质？
1浙租的分析要按照利润、业务、能力、资源集中结构进行分析。
推荐第5篇：商业地产标杆企业研究报告
商业地产标杆企业研究报告 2011年北京商用物业新增面积108.42万平方米。而沈阳在建商业项目700万平方；成都去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方
在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。2011年北京商用物业新增面积108.42万平方米。而沈阳在建商业项目700万平方；成都去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。如此背景下，如何把握行业周期、如何利用资金杠杆、如何寻找最佳商业模式等成为大家亟需思考的问题。
高和资本基于上述思考，对商业地产标杆企业重新进行了研究，并发布报告，摘要如下：
一、标杆企业
1、重资产型：商业地产开发商——恒隆
恒隆地产的母公司恒隆集团成立于1960年，1972年10月在香港上市。目前市值1,145亿元港币。
价值基因：第
一、对行业周期的精准把握，97年危机前大规模抛售套现，99年进军大陆市场精耕细作，07年危机前适时收手并在危机后又逆势扩张；第
二、极强的运营能力，30年累计的运营资源和经验沉淀，选择最优的地段和设计标准并耐心经营至极致，稳定高效的运营团队；第
三、充分利用资本市场的长期资金，资本市场募资股本逾240亿港币，债务融资峰值超200亿港元。
2、轻资产型：资产管理型——黑石
黑石成立于1985年，2007年在纽约证交所上市，共募得76亿美元，目前市值约164.2亿美金。作为全球最大的房地产另类资产管理机构，截至2011年12月31日，黑石集团房地产资产管理的规模为480亿美元，资产管理的总规模为1,660亿美元。
价值基因：第
一、对杠杆的充分利用，超强的募资能力保证了巨大的收购规模，7-10倍杠杆的背后是良好的信誉和灵活的融资结构；第
二、运营能力，专业的资产管理团队（办公、特别是酒店）和对物业的重新定位和提升，为高溢价提供了有力的支撑；第
三、良好的退出渠道，广泛的行业人脉和合作网络有效保证了资产的快速处置。此外，最佳收购时机和最优退出时间节点的选择也至关重要。
3、混合型：开发+资产管理——嘉德
嘉德是亚洲最大的房地产公司之一。目前总资产达353亿新元，市值逾116亿新元（截至2012年5月11日），2011年总收入30亿新元，净利润10.6亿新元。嘉德开创了“资
产管理型”房地产公司的典范：采用以资产管理带动商业地产投资的模式。公司管理5支REITs和15支基金，目前AUM达340亿新元，管理房地产资产总规模达603亿新元。
价值基因：第
一、真正实现了“风险的买卖”，风险较高的养商期由集团或愿意承受高风险的私募基金来完成，物业成熟后通过REITs将资产出售给追求稳定的公众投资人，并保留物业的管理权；第
二、运营管理能力较强。
二、总结与启发
结合上述案例，我们再反观中国目前的商业地产市场现状：商业市场整体处于上升周期中，但不同城市的风险情况分化明显；国内资产市场募资通道尚不畅通，缺少长期的LP投资人；商办物业的退出渠道又十分狭窄。
面对这样的市场环境，我们如何应对：第
一、迫切需要发挥资产管理业务的几何效应，培养并积累忠诚的长期投资人。同时，集中精力提高产品品质，尤其是工程改造和招商工作；第
二、充分利用金融杠杆，通过买卖风险优化资金结构，提供资金利用率；第
三、解决好退出通道问题，境外可通过上市或者REITs通道；境内可选择拆分销售，但前提是提供资产管理服务，避免散售后的恶性竞争情况。
推荐第6篇：“标杆”企业表现突出
“标杆”企业表现突出
观察2007 年整个中国直销行业在文化建设方面的表现，我们会发现其中所谓的“重头戏”仍然是由那些在业界资历丰富、成绩优异、口碑良好的“标杆”企业所“领衔主演”的。无论是安利的“特奥会赞助”还是完美的“母亲水窖”，这些企业主持发起的各项活动所产生的影响力甚至已经超越直销行业，延伸到了整个社会范围之内。当然，相应地，在直销行业的形象逐渐被公众所认知和接受的过程中，它们的突出表现同样功不可没。
这一类“标杆”企业在进行文化宣传、开展品牌活动的过程中，均表现出一系列共同的特点：第一，它们本身大多拥有很深厚的文化积淀，文化理念系统完整、品牌形象鲜明突出，在进行文化宣传时也比较注重所选择的项目和举措与企业自身已经形成的文化特点保持一致，从而对品牌推广能够起到正向的推动作用；第二，这类企业由于经过丰富的经营经验和本土化运作经验，其品牌活动一般都具备比较系统而完整的独立策划，在保证成功完成的同时也进行了恰到好处的包装和宣传，使得企业通过活动能够收到良好的品牌形象建立和宣传的效果；第三，这类企业大多比较注重品牌推广上的创新，善于跳脱行业内千篇1律的企业文化建设模式的“红海”，以独特、新颖的创意和手段赢得品牌文化上的竞争力；第四，这类企业在举办文化、品牌活动的过程中通常比较注重社会效应的达成，往往应用政府高端与平民大众相结合的策略，营造良好的品牌氛围。
必须承认，“标杆”企业在文化建设上领先行业的现象，带给中国直销的并不是“一枝独秀”的尴尬，相反，它们的表现反而对行业发挥着积极的推动作用。首先，其对自身品牌所实施的强势锻造，有助于使直销行业内真正出现经济领域内的“主流品牌”，进而实现行业实力与形象的进一步提升；其次，由于它们本身在行业中已经形成了“标杆效应”，因而其他企业也会在文化建设方面学习和借鉴它们的思路和做法，从而形成行业文化建设整体水平不断上升的局面；最后，从整个社会范围内来看，这类企业的社会影响力实际也在一定程度上代表着直销行业的社会影响力，只要加以适当的结合和引导，它们完全可以以其品牌文化在社会上的深度渗透和亲和力，扮演“为行业代言”的角色。
企业案例
安利：以“特奥”为中心的2007
在直销业界，作为“风向标”的“老大哥”安利一直堪称是品牌打造上的一面“旗帜”，其品牌文化在中国本土的渗透一直随着各种各样的公益事业而层层推进、深得人心。“公益”几乎成为安利打造其品牌的一把“杀手锏”，而安利的公益事业也一直以符合其身份和形象的大手笔、高起点、广参与为特色。2007 年的特奥会，在使中国上海成为全世界目光中心的同时，也使安利再次成为业界瞩目的焦点。
两年“特奥”之路
2005 年9 月，安利（中国）正式结缘特奥，向上海“2007年世界特殊奥林匹克运动会”捐款600 万元人民币，并将公司组织开展的著名全民健身项目“安利纽崔莱健康跑”重新定名为“安利纽崔莱健康跑――为2007 年世界特殊奥林匹克运动会加油”。在接下来的两年时间里，安利（中国）对特奥运动提供了全方位的支持，一言以概之，就是“出钱、出力、出人”。
出钱，就是为特奥会提供力所能及的财力支持。两年来，安利（中国）向特奥的捐款累计超过725 万元人民币。出力，就是积极搭建传播特奥理念的宣传平台。两年中，近100 万人参加了“安利纽崔莱健康跑――为2007 年世界特殊奥林匹克运动会加油”活动，活动的配套广告受众约为2 亿，活动举办城市的特奥认知度达到40%。此外，安利（中国）还透过公司网站、内部刊物和宣传片等多种渠道宣传和普及特奥知识，有上千万人次由此接触特奥。出人，是安利（中国）支持特奥的最大特色。依托遍及全国的141 支安利志愿者服务队，安利（中国）积极鼓励和引导安利志愿者们走进智障人群，广泛开展与特奥群体的融合活动，帮助他们接触社会、融入社群。截至特奥会开幕，安利（中国）已在全国各地开展特奥融合活动80 余场，有近5000名安利志愿者参加，累计志愿服务时间约1.9 万小时。
进入2007 年，随着特奥会的日益临近，安利（中国）也加快了支持特奥的步伐。6 月至9 月，安利（中国）与上海市残联等单位联合推出了“特奥圆梦行动”，帮助100 名特奥运动员完成100 个心愿。9 月27 日至10 月1 日，安利（中国）在北京、广州、上海、杭州等11 个城市开展“特奥社区接待计划”，各地的安利志愿者为来自美国、新加坡、马来西亚、加拿大等11 个国家的特奥代表团成员提供了引导接待、参观游览、融入社区等多种志愿服务。同时，安利（中国）为20 名安利特奥志愿者提供了专业培训，让其于特奥会期间在上海特奥会的“娱乐中心”工作，为来自世界各地的运动员们提供周到、贴心的志愿服务，向他们传递中国的热情和温暖。
2007 年10 月1 日，安利（中国）总裁黄德荫带领100 余名安利志愿者，出现在“2007 年上海世界夏季特殊奥林匹克运动会执法人员火炬跑”的方阵之中。2007 年10 月2 日至11 日，随着上海特奥会的举行，作为赞助企业之一，安利（中国）不仅再一次引起了社会的广泛关注，同时，安利的品牌高度再次得到提升，其品牌理念也随着“特奥精神”的传播而得到深化和升华。两年来兢兢业业的努力，终于使安利得到了预想中的收获，也得到了向全世界表达自身文化的一次绝佳机会。正如黄德荫在“火炬跑”起跑仪式上的发言中所说：“在这里，我们更想表达的是一个感悟，那就是特奥会不仅仅是一个运动会，而是一项让社会和大众走进特奥、以平等的心态接受和包容智障人士的一项伟大的活动。我们希望在未来的日子里，将对智障人士的关心化作一种行动，提供更多的机会，让全社会关注特奥事业的爱心像执法人员手举的火炬一样熊熊燃烧、代代相传。”
体育精神与企业精神
“赞助特奥会”成为安利2007 年品牌打造中的一个亮点，而实际上，安利品牌与体育赛事、项目之间的联系却几乎已经成为一个传统以及专属于安利的特征。今年，除了特奥会之外，从年初签约“栏王”刘翔代言纽崔莱品牌到年末组织“安利纽崔莱2007 第十三届攀登中央电视塔大赛”，安利继续保持着自己对于体育的“独有钟情”。而在中国，近段时间来最受关注的体育赛事莫过于2008 年的北京奥运会，于是，安利就将奥运营销作为其纽崔莱品牌的推广策略，一切推广方式都紧紧围绕奥运平台而展开。
诚然，安利将其品牌推广锁定于体育领域的理由，与纽崔莱70 年来倡导的品牌理念――均衡的营养、合理的运动、充足的休息、乐观的心态――是密不可分的，体育营销恰恰是最合理而直接的契合其品牌理念的一种方式。然而，在这一举措的背后，仍然还隐含着一层更为深刻的文化内涵。
2007 年10 月，安利的“大老板”德? 狄维士出现在安利（中国）河北分公司，在接受记者采访，谈到自己作为NBA 老牌劲旅魔术队的老板、同时经营球队和企业的话题时，他阐述道：“体育精神与企业精神有着相同之处，它们都是一个竞争的事业。对于企业，这种竞争是无形的，并非在赛场上，而是在市场上面临挑战。我们之所以要寻找一个篮球队，因为篮球队可以给人们设立一个典范，给人们极大的鼓舞。我们希望当人们看到魔术队比赛时，能够看到运动员奋力拼搏的一面，能够看到所有队员是如何精诚协作、发挥潜力并达到超出预想的目标，能够看到运动员如何通过努力拥有高超的运动技巧，并且重要的是，他们遵守赛场规则。企业及其员工也是一样，只要你愿意努力付出，愿意努力工作，你将拥有美好的明天，而前提是要遵守市场的规则和公司的守则。”
这一席话，或许恰恰道出了安利在其“体育营销”背后的文化驱动，而“规则先行”的真理，对于今天中国直销市场上的企业员工和销售群体来说，不能不被看作是一句“金石良言”。
挖掘公益文化的潜力
作为乐善好施的企业家，德? 狄维士更倾向于把公益当作一种文化：“从公司最初创办，我们的家族和企业都有一个重要理念：同别人分享成功。所以即使以前我们的业务没有做到这么大、没有进入这么多市场时，我们也是积极投身于公益事业。原因很简单，我们认为这是正确的，应该这么做。任何一家企业存在的目的都是为了创造价值、创造财富，与此同时，它们提供就业机会、满足消费者需求。因此，一家企业只有经营上获得成功，才有能力进一步加大投资，扩展就业机会，纳更多的税，对经济起到积极的推动作用。而当一个企业成功之后，一定要对社会回馈，进行公益赞助，所有这些加起来就会推动社会的发展，所以我们认为我们企业的成功只是社会成功的一部分。从这个意义来说，做公益并不应该是企业的战略，而应该是企业的理念。几十年来，这一点认识已经融入我们企业的各个方面。”
由于篇幅所限，我们甚至无法一一列举安利在2007年所开展的全部公益项目和活动，但可以肯定的是，在目前的中国直销行业内，鲜有企业能够如同安利一般，将公益文化锻造得如此炉火纯青、运用得如此纯熟自如。首先，安利在公益事业上涉及的领域之广，是很少有企业能够比拟的，在这一年中，从“全民健身”到“十七大宣传”，从“资助特困”到“阳光育苗”，安利在公益策划上的敏感度使得其几乎每一个动作都能在社会上引起相当的反响；其次，安利的公益事业具有非常明显的主题性和科学化运作的特征，早在2004 年，安利就确立了“儿童、环保、健康”三大公益主题，并以此为核心，将其视为三大品牌项目进行管理；最后，安利在公益事业的开展中非常注重对于自身人力优势的应用，充分调动整个市场的参与意识，这实际上也在无形中达到了向市场灌输企业文化的目的。
尽管安利一再表明自己并无从公益中得到回报的想法和要求，然而事实上，公益文化确实为其带来了现实的收获。这种收获主要表现在4 个方面：第一，间接推动销售，刺激业务拓展；第二，提升企业的品牌形象；第三，企业在公益活动中增强了针对员工的凝聚力和向心力；第四，企业在政府关系和媒体关系中更容易得到认可。而除了上述这4 个方面以外，公益文化对于直销企业而言，是否还有更深的潜力可挖呢？或许整个行业都在等待安利以实践来给出答案。
推荐第7篇：标杆企业考察总结纪要
标杆企业考察总结会议纪要
考察日期：2014年6月4日—6日 考察总结日期：2014年6月16日
考察对象：万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司（在广东省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发项目） 考察领队：梁川
考察人员：张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升
为促进集团2014年“加速发展、模式落地”的经营策略，本次特组织与业内标杆企业学习和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式，以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下：
一、关于项目投资和运营
1.集团成立项目发展小组，由各部门分管领导组成固定的小组，有利于在拿地前各专业形成良好的协作配合，提高拿地前投资分析与评估的效率。
2.针对目前三盛投资与运营脱节的问题，建议拿地前除投资测算外，还须做好项目总体经营规划，并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性，后期经营计划如超过前期经营规划的范围，须报集团重新审批。
3.投资阶段运营团队必须提前介入，才能保证拿地后2个月内开工，6-8个月开盘。
4.学习万科在经营目标和管理制度执行的刚性，同时兼顾应对市场弹性的把握。
5.在市场形势下行期间，对于受市场下行影响较大的远郊楼盘，如青岛国际海岸、成都两个远郊型项目等，公司必须有应对的措施和执行的决心。
二、关于集团管控和标准化
1.借鉴深圳万科做法，将区域公司、城市/项目公司分为不同的类型（领先、成熟、发展）的公司，深化不同类型公司的架构、授权和考核激励方式。
2.加强集团对区域公司管控的权威性，加强集团各系统领导对区域相关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。
3.借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式：由集团制定标准化原则和框架，负责下达标准化任务并进行成果评估，区域公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手不足的问题，此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。
4.学习万科从模块化到标准化、再到产业化的思路，三盛现阶段重点要做好产品标准化的模块化。
5.学习万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法，任何个人、小团体的利益都不能凌驾于公司利益之上。
三、关于营销管理
1.万科的楼盘销售都由代理公司负责，但案场管理依旧做到规范和标准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏，今后北京和济南若选择销售代理公司，需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。 2.碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学习，但切忌生搬硬套，尤其在落地过程中应积极探索，营销创新是一个体系，包括企划、推广、拓客、展示，以及授权、架构、考核和激励的配套。创新关键在于紧紧跟随市场进行创新。 3.我们的青岛项目借鉴了很多碧桂园的行销方式，集团将组织对此次试点进行提炼总结形成标准化，今后固化为营销的规定步骤。
四、关于成本管理、战略采购和资金管理
1.建议集团和各区域成立招标委员会、招标小组，统一对入围、评标和评标等重要环节进行评审和决策；招标时增加工程技术标准，如合同附件中可增加工程管理的细则。
2.与优秀的总包形成长期战略合作关系，进行利益捆绑，以避免出现青岛项目总包严重拖后腿的问题。新区域首期最好选用战略合作总包，配合好、能够抢进度，工程质量有保障。
3.加大战略采购比例：万科集团和区域战略采购合计占采购金额80%，即提高采购效率、控制采购质量，又大大降低了采购成本。但战略合作单位也要经得起竞争考验，要经常引进第三方参与竞争，要建立优胜劣汰机制。
4.适当上浮体验区的施工费用，保障总包全图投入满足甲方的抢工要求，达到双方共赢：碧桂园体验区建安成本上浮8-10个点，同时给予项目部考核和奖励的权力。
5.建议尝试自己做监理，同时也可培养自己的人才队伍。
五、关于资金管理
1、借鉴万科供应链融资，利用房地产开发上下游形成的业务来进行融资，同时万科自己承担融资成本，既开拓了融资渠道，又不增加供应商的成本。
2、借鉴万科合理规划支付节点，提交资金统筹能力：建议固定每月统一付款的时间，已审批的付款才能列入下月的资金计划，这样可大大提高现金流计划的准确性。。
六、关于激励 1.将公司规模与管理团队的薪酬挂钩，从机制上驱动区域公司、城市/项目公司做大开发规模和销售规模。 2.3.大胆提拔有激情、有冲劲的年轻干部。
虽然碧桂园考核和分配机制的系统性、科学性不强，但“重赏之下必有勇夫”，高额奖励是最直接的刺激。此外万科和碧桂园的项目合伙人制也是调动员工共同进退的重要举措，今年可在三盛内部选择试点项目来试行合伙人制。
推荐第8篇：标杆企业分析——华润集团
标杆企业研究——
华润(集团)有限公司
海航实业战略投资部
2011年7月
海航实业集团标杆企业研究
目 录
一、集团概况 ..........................................................3
二、发展历程 ..........................................................3
（一） 华润历史 ..........................................................3
（二） 业务转型 ..........................................................4
三、发展战略 ..........................................................6
（一） 远景与使命 ........................................................6
（二） 华润战略 ..........................................................6
四、组织架构与利润中心 ................................................8
（一） 集团组织架构 .............................................................................................................9
（二） 重点利润中心 ...........................................................................................................10
五、经营情况 .........................................................15
六、经营模式特点 .....................................................17
（一） 集团多元化、利润中心专业化 ...............................................................................17
（二） “PE+GE” 模式 .......................................................................................................18
七、6S+BSC管控体系...................................................21
（一） 发展沿革 ...................................................................................................................21
（二） 6S战略管理体系简介 ..............................................................................................23
八、成功经验及借鉴 ...................................................27
（一） 以外延式并购为扩张的主要途径 ...........................................................................27
（二） 紧抓历史机遇 ...........................................................................................................29
（三） 突出核心业务，优化业务结构 ...............................................................................30
（四） 实业投资与资本运作相结合 ...................................................................................30
（五） 多元化战略 ...............................................................................................................30
九、附件１：华润置地专题研究 .........................................31
十、附件２：华润置地产品研究——中央公园 .............................31
海航实业战略投资部·内部文件
2
海航实业集团标杆企业研究
一、集团概况
华润（集团）有限公司是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，成立于1938年，曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业。改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。
华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。
目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润臵地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。
截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，企业员工达30万人。
二、发展历程
（一） 华润历史
华润的历史最早可以追溯到1938 年“联和行”在香港成立，创始
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人为杨廉安先生。华润最早的任务是联络同情中国、支持抗日战争的港澳人士和海外爱国华侨，接受和保管捐赠的物资钱款和各种慰劳品，并为抗日根据地和解放区采购各种急需的物资和药品。
1948 年“联和行”进行改组和扩大，更名为“华润公司”，钱之光为首任董事长。钱之光提议用“华润”两字，“华”是中华的华，代表中国，“润”是毛润之的润，工作任务的重心转向政治战线，以经济贸易为掩护，从1948年至1949年，华润成功地接送了四批无党派人士和爱国人士，登上了装载物资的船开往解放区，参加第一届全国政治协商会议，共商建国大计。
1983 年，随着位于香港湾仔港湾道26 号华润大厦的落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。1986年，中国华润有限公司在北京成立，后更名为中国华润总公司。1999年，华润(集团)有限公司划归中央管理，中国华润总公司成为华润(集团)有限公司控股母公司。2003年，经国务院批准成立华润股份有限公司。
（二） 业务转型
纵观华润的企业发展史，主要经历了以下几个阶段：
第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期） 1952 年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，直至80 年代中期。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接货源，建立销售网络，进口内地所需商品作为中心工作。
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第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）
1980年代，华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，为成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始） 1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞争力，另一方面，华润借助当时有利资本市场环境，旗下五丰行、北京华润臵地、励致国际等企业先后成功上市。1997 年华润创业并晋升为恒生指数成份股，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90 年代中期始）
第五阶段：集团多元化，利润中心专业化（2000 年开始至今） 2001年至2009年，华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。
华润在并购整合中，始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是目的”的理念，通过对包括战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购过来的企业有机融合到所
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在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的关键角色，由此避免了小舢板式的财务型并购，打造形成了一个个产业航空母舰。10年间，华润集团收入以每年平均20%的数据递增，总资产以每年平均25%的速度增长，实现了再造华润的战略目标。
三、发展战略
华润是一家集团多元化、利润中心专业化的控股集团公司，公司战略的重点是，地域发展上立足香港，面向内地；行业发展上，选择有竞争优势的人口驱动型行业，通过合理配臵资源，成熟一家、上市一家的方式，做强做大主业，实现不断优化资产结构的目标。华润集团的战略由华润的远景与使命、华润的中长期经营目标、华润的职能战略所组成。
（一） 远景与使命
华润的使命是：通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。
（二） 华润战略
1、行业战略与七大进入原则 选择熟悉行业；
人口驱动原则，行业增长性强，市场空间大；
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进入成本较高； 有条件去担当领导地位；
符合国家产业政策，有较好社会效益； 有能力同国际同行相抗衡； 能够发挥华润的行业协同能力。
2、总体战略
集团多元化，利润中心专业化。 立足香港、面向内地、走向世界。
3、组织战略
华润集团作为控股公司，职责是管理主要资产、主要业务和主要盈利来源，建立具竞争力的组织和管理架构，建立具核心竞争力的生意模型，在此基础上行使对一级利润中心的统一管理权利。各利润中心作为资产经营者，享有授权内开展业务活动所需要的一切经营管理权，目标是使主要的利润中心最终发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化上市公司。
4、地域战略
把握中国经济腾飞的机会，巩固香港，进军内地，更加积极和广泛地参与国内投资和行业整合，总的原则是由行业带动区域布局，不一定要在任何城市都投资。
5、人才战略
华润的人才战略由用人政策、评价政策、团队政策、职业经理人政策、激励政策、培训政策等几个部分组成。人才战略的目标是建立
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目标文化、业绩文化，通过培训建立团队文化，建立公开、畅所欲言、轻松的华润文化，最终完成华润使命，实现企业价值和员工价值的最大化。
华润经理人评价体系
6、财务战略
华润集团的财务战略目标是：合理有效控制风险，保证企业长期稳定发展，实现股东权益最大化。财务战略与财务目标紧密相连，由成本战略、运营战略和发展战略三部分组成。成本战略的目的是要控制成本，提高效益；运营战略主要通过对6S 管理体系的完善，加强其实施力度，由此控制风险，评价业绩、实现集团的财务目标；发展战略解决建立怎样的财务结构和如何保证集团发展所需资金，并优化资产组合及提高投资回报等问题，是财务战略中最重要的部分。
四、组织架构与利润中心
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（一） 集团组织架构
近年来，华润的业务在巩固香港市场的同时，开始面向中国内地寻求更广阔的发展空间，经营的领域具有“人口驱动增长”、“与大众生活密切相关”的特点，主要包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。
根据华润的经营情况，整个集团分为九大行业和18个一级利润中心，其中华润创业、华润电力、华润臵地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商之一。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
集团组织架构如下：
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（二） 重点利润中心
1、能源类：
(1) 华润电力控股有限公司（HK 836）
于2003年11月12日在香港联合交易所主板上市，是恒生综合行业指数及恒生香港中资企业指数成份股之一。于2005年5月入选摩根士丹利资本国际中国企业指数成份股。华润电力主要于中国经济发达、经济增长率高或资源丰富的省份投资、开发、建设和运营大型
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火力发电厂。
(2) 华润石化（集团）有限公司
华润石化（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，经营石油成品油、燃气及化工产品分销。其中，华润石化在香港拥有21个加油站和石油气站，并建立了庞大的油品分销网络，销售量在香港石油行业中一直保持领先地位。
2、地产类
(1) 华润臵地有限公司（HK 1109）（详见附件专题研究） 华润臵地有限公司于1996年在香港联合交易所挂牌，为香港恒生综合指数成分股和恒生中资企业指数成分股，主要从事在中国内地的住宅房地产开发和收租业务。其丰富的产品线造就华润臵地成为中国最具实力的综合地产商之一。
(2) 华创物业（香港）有限公司
华创物业（香港）有限公司是华润创业全资附属公司，主要从事物业发展、投资及管理。目前华创物业拥有的香港物业，主要包括商铺、工业大厦及写字楼，总面积超过110万平方英尺，其中商铺均位于交通便利、人流集中的商业中心区。
(3) 华润物业有限公司
华润物业有限公司前身为1982年成立的隆地企业有限公司。华润物业有限公司立足香港，主要从事中高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。目前在香港所负责经营的物业总面积超过170万平
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方英尺，类型包括甲级写字楼、普通住宅、豪华别墅、服务式住宅等。此外，公司业务还包括展览、房地产开发等。
(4) 华润营造（控股）有限公司
经营建筑工程，装饰工程、综合型家私制造与销售、建筑钢材分销。
(5) 泰国长春臵地有限公司
泰国长春臵地有限公司负责经营和管理华润集团目前最大规模的海外地产投资项目——曼谷长春广场。
3、工业制造类：
(1) 华润励致有限公司（HK 1193）
华润励致有限公司于1994年11月7日在香港联合交易所挂牌。华润励致主要制造应用于消费类电子产品的模拟集成电路、半导体分立器件及应用于住宅空调机的压缩机，是中国规模最大的消费类半导体产品开发供货商之一。
(2) 华润水泥控股有限公司
华润水泥控股有限公司于2003年3月13日在开曼群岛注册成立，为华润集团旗下从事水泥、混凝土和预制件产品生产和销售的全资附属公司。
(3) 华润纺织（集团）有限公司
华润纺织（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，主要从事纺织品、服装的生产、加工和分销业务。
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(4) 华润微电子（控股）有限公司
华润微电子（控股）有限公司是华润励致的核心企业，公司总部设在香港，经营生产基地主要分布在香港、无锡和深圳。 2006年6月成功出资控股华润上华科技有限公司后，华润微电子已形成了IC设计、晶圆代工、IC测试封装及分立器件四大业务板块，各业务环节既相互协同、相互支持、共同提高、快速发展，又独立面向市场，寻求专业化发展。
(5) 沈阳华润三洋压缩机有限公司
沈阳华润三洋压缩机有限公司成立于1993年，是由华润励致与日本三洋电机株式会社及日本丰田通商株式会社共同投资的大型外商独资企业，生产家用及商用空调器用旋转式压缩机、冷冻冷藏用旋转式压缩机及相关制冷产品。
(6) 德信行有限公司
于1946年在香港成立，是华润集团的全资附属公司，主营ICEBUD香料、FINARTS皮革、GALADAY皮具等国内知名品牌产品。
(7) 华润机械五矿（集团）有限公司
华润机械五矿（集团）有限公司早年曾是中国机械及五金矿产产品进出口业务的海外总代理。今天，公司已发展成为以特殊钢冶炼、轧制、加工和分销为核心业务的专业经营实体。
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4、零售类：
(1) 华润万家有限公司
华润万家有限公司是华润创业旗下在香港及中国内地经营连锁超级市场的旗舰，是中国最具规模的零售企业之一，设有华东、华南、华北、香港四大业务发展区域；主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态，2004年又尝试开设了针对中高消费市场定位的Ole创新业态。
(2) 华润零售（集团）有限公司
华润零售（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，目前在香港拥有“中艺”及“华润堂”等零售企业，是香港主要零售商之一。
5、食品类：
(1) 华润雪花啤酒（中国）有限公司
华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国大陆经营超过48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15%份额。旗下拥有30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。
(2) 五丰行有限公司
五丰行有限公司成立于1951年，现为华润创业全资附属公司，业务涵盖鲜肉供应、冻肉水产、食品代理经销、远洋捕捞、“五丰牌”
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优质食品系列等。
6、其他类：
(1) 华润物流（集团）有限公司
华润物流（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，以仓储加配送业务为主的发展方向，拥有多家具备国际货运一级代理资格和无船承运人资格（NVOCC）的全资子公司。
(2) 深圳国际信托投资有限责任公司
2006年10月17日，深国投引进战略投资者协议签署，华润股份有限公司投资17.4亿元人民币获得深国投51％股份。
(3) 华润东阿阿胶有限公司
华润东阿阿胶有限公司是华润股份有限公司与山东省聊城市国有资产管理局合资组建的大型医药企业。华润股份有限公司持有合资公司51%的股份，其阿胶产品的年产量、出口量分别占全国的75%和90%以上。
五、经营情况
截至2010年底，集团总资产已达人民币4,612亿，营业额人民币1,847亿，净利润约人民币107亿，拥有员工32万人。2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，比去年上升49位。
2001年至2010年，华润集团总资产额年均增长率约25%，营
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业收入及净利润年均增长率约20%。
2001营业收入营业收入年均增长率利润利润年均增长率资产资产年均增长率3552002401200349820046382005783200695220071,07720081,27920091,49520101,847平均增长率13.06%24.08%28.24%22.71%21.61%13.06%18.75%16.92%23.51%20.22%24283848628811010515610717.68%34.29%25.81%29.77%40.87%25.20%-4.21%48.50%-31.34%20.73%6237378601,0761,4071,5852,2842,9253,6984,61218.45%16.62%25.17%30.68%12.70%44.06%28.08%26.42%24.72%25.21%
集团2001至2010年重要财务指标变化趋势如下：
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六、经营模式特点
（一） 集团多元化、利润中心专业化
华润通过“集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。
这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。
华润集团母公司与利润中心的职责定位：
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华润集团投资控股管理模式：
（二） “PE+GE” 模式
1、战略布局：并购与拆分
华润成立之初主要是在香港从事垄断性贸易，随着市场化进程加快，这种垄断地位不断削弱。亚洲金融风暴之后，华润开始重新寻找
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盈利方向，把发展重点放在了内地，并进入了多个竞争性领域。1999年末，华润以“立足香港，面向内地”为宗旨，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四大板块。
此后，华润进行了一系列大刀阔斧的并购：在房地产方面，先后收购了深圳万科和北京华远；在啤酒行业，收编了四川蓝剑和湖北东西湖等十几个地方性啤酒品牌；在纺织行业，收购了四川锦华等10多家企业；在零售业，拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，一度剑指东北制药、和平大药房等。
这一时期华润的发展思路是借助资本优势，在那些市场集中度较差、缺少行业领导者的产业进行大刀阔斧的并购，从而成为行业整合者，以谋取高于行业平均利润率的回报。但粗犷的并购战略并没有给华润带来好运，旗下上市公司的股价一路下跌，“大而不强”的产业格局受到业界诟病。
在此背景下，2003年3月，时任华润董事长宁高宁提出了“集团多元化，利润中心专业化”的口号，即要求“每一个利润中心都要在它所属的行业内受到专业的评价和比较，并得到一个专业发展的长远动力”。 此后，华润开始剥离出售一些非核心业务，并集中将包括华润电力、华润臵地、华润水泥、华润电子等大批业务分拆上市。在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。
但就在风风火火分拆的同时，华润却仍小心地将另一些业务继续留在集团或旗舰公司华润创业内部，如食品加工、啤酒、零售、批发
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等。华润改组的总体思路就是要将那些行业长期现金流为正的业务保留在集团内部，而将行业长期现金流为负的业务推向资本市场。
实际上，这种“集团多元化，利润中心专业化”战略的本质是一种“GE+PE”的多元化业务模式。
2、选择现金流为正的业务做GE
华润创业作为华润的旗舰，旗下子公司所处行业（食品饮料、啤酒、零售、批发）的长期现金流为正，而这些现金流由母公司统一调配，并以集团身份组合上市，从而实现了业务间的金融协同效应——我们将这种在集团层面进行统一融资、统一配臵金融资源的多元化经营模式，称之为“GE模式”。 华润创业的“GE模式”逐渐得到了市场认同，成功的背后除了雄厚的资金实力、管理能力外，更重要的是“GE模式”下业务的审慎选择。
无论是食品、啤酒，还是零售，这些都是现金流丰厚的产业，在这样的产业里，整合空间大，整合后可以迅速释放被并购企业的现金流能力，从而大大降低整合的风险。
但“GE模式”并不是万能的，对于那些行业现金流为负的产业，分拆或剥离显然是更好的选择。
3、隔离负现金流业务做PE 在另一方面，华润将行业现金流为负的子业务（水泥、电力、房地产、电子等），则以分拆等方式与集团其他业务风险隔离，独立融
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资——就像风险投资、产业基金等私人股权资本通过风险的隔离来实现风险的对冲，华润分拆也是要打造集团控股型的PE，其分拆的最重要意义不在于融资，而在于风险的隔离。也因此，我们将这种集团控股、子业务独立融资的多元化模式称为“PE模式”。
4、分拆不独立，“PE+GE”难圆满
华润以“GE模式”运作华润创业旗下行业现金流充沛的消费产业群，同时以“PE模式”运作电力、地产等负现金流业务，“PE+GE”的清晰定位让华润在战略上略胜一筹。
不过“PE+GE”模式的核心是风险的隔离，而公募方式的分拆（或私募方式引入战略投资人）只是风险隔离的第一步，如何保持分拆后的金融隔离决定着“PE+GE”战略能否成功，即分拆后的母子公司之间和子公司之间还应尽量减少债务往来或担保支持，以保证集团公司仅作为控股公司进行股权上的控制。在这点上，华润做得并不彻底。
分拆而不独立的现象，大大弱化了华润“PE+GE”战略的风险隔离作用，并成为华润利润中心专业化战略的隐患。
七、6S+BSC管控体系
（一） 发展沿革
以贸易起家的华润，经过大规模的并购扩张，业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，多元化扩张造成了华润集团
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旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面：
华润企业扩张中遇到的管理困境
在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
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（二） 6S战略管理体系简介
1、简介
6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。
平衡记分卡（BSC）是与6S体系战略管理密切结合的管理工具。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。
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华润战略管理模式示意图
2、6S管理体系的组成部分：
⑴ 利润中心业务战略体系（Profit centre busine strategy system）
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。
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⑵ 利润中心全面预算体系（Profit centre master budget system）
在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配臵等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
⑶ 利润中心管理报告体系（Profit centre management reporting system）
在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题。
⑷ 利润中心内部审计体系（Profit centre internal audit
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system）
战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。
⑸ 利润中心业绩评价体系（Profit centre performance measurement system）
战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是检讨战略和实施奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。
⑹ 利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）
战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断，学识、经历、智力、表达、体魄、
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环境等12个方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。
3、对华润集团管理体系的评价
华润集团通过6S 管理体系，建立起“财务集权式”的强势总部管控模式，构建出集团战略制定、落实、执行与监控的管理系统，形成了集团6S管理体系循环流程，一定程度上加强了战略协同，并在战略实施与经理人考核之间建立起有机联系，优化了评价体系，从而增强了集团控制能力和战略执行力。
华润集团创新的6S管理体系成为了集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。6S 管理体系已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。
八、成功经验及借鉴
研究华润集团的发展历程，有以下几点成功经验值得海航实业在未来的发展中借鉴：
（一） 以外延式并购为扩张的主要途径
华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。从2001年到2010年，华润围绕核心产业，总投入2,600亿元人民币、约428个
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项目，其中约50%属于并购项目。华润的并购活动频繁，领域跨度宽，动用资金大，却始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。
规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。二是以提升行业集中度为目的并购，例如围绕零售、啤酒、医药所展开的并购。三是以获取行业经验，实现自我发展为目的的并购。例如对北京华远房地产公司和银行、信托业务的并购。
华润于1994年收购北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润臵地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润臵地作为华润房地产业务
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海航实业集团标杆企业研究
发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润臵地迅速将这些产品在各地复制，5年时间华润臵地已进入全国26个城市发展。
华润做金融业务，是希望以金融业务为纽带，使多元化企业中的各个产业形成有机联系，建立产融一体化的生意模式。在这一战略思维的指导下，近三年来相继收购了深国投、珠海商业银行，形成了以银行、信托、基金、保险等组成的金融板块，为华润集团向产融结合型发展迈出了关键一步。
（二） 紧抓历史机遇
华润的产业发展，抓住了三次历史机遇，占居了先机和主动。一是亚洲金融危机前，华润通过将核心业务注资上市公司套现、清理投资项目、结束贸易业务等工作，使华润坐拥巨额资金，奠定了向国内发展的物质基础。二是2001年中国加入世贸后，华润抓住国内产业发展处于低潮、集中度不高而经济前景看好这一难得的机遇，凭借雄厚的资本实力，以低成本快速切入市场，获取了产业发展关键要素，形成了产业发展能力。三是在2005年开始的第二个发展战略期，伴随着国内经济走向繁荣，华润进一步加大了企业上市、配股集资、供股集资、母公司注入资产、借壳上市、重组股权、上市公司私有化等资本运作的力度，从国际资本市场筹集到巨额资金。同时，凭借良好的公司管治和优异的业绩，华润赢得了资本市场的信任，形成了融资、
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海航实业集团标杆企业研究
发展的良性互动，推动了核心产业做大做强，进一步巩固了行业领先者地位。
（三） 突出核心业务，优化业务结构
在主业扩张发展的同时，华润十分重视非核心业务的退出，强调在战略引领下资产有进有退，剥离与并购同等重要这一理念。2001-2009年，对无法做到行业领先、与其他业务缺乏协同且不具有竞争优势的业务先后进行了筛选和剥离，累计出售了近370亿元、约36项重要的非核心资产与业务。择机出售的业务包括玉米深加工、成品油分销、万众电话、特殊钢、香港物业、香精香料、ESprit中国、香港大老山隧道和三号干线等。通过资产剥离，清晰了业务，回收了大量资金，支持了主业发展，动态优化了资产和业务结构，缩短了业务链条和管理层次，降低了运营风险，支持了盈利增长。
（四） 实业投资与资本运作相结合
华润集团旗下拥有六家在香港上市的公司。通过资本市场运作，获得集团发展所需资金成为华润集团快速发展、扩张的重要条件；
（五） 多元化战略
华润集团旗下拥有房地产、医药、食品、能源等跨界非常大的产业板块。多元化的业务战略既有利于创造更多的赢利点，又有益于集团现金流的平稳。
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海航实业集团标杆企业研究
九、附件１：华润臵地专题研究
十、附件２：华润臵地产品研究——中央公园
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推荐第9篇：标杆企业现场观摩感想
标杆企业现场观摩感想
5月31日至6月4日，公司组织各部门6S联络员赴广州深圳现场观摩标杆企业，学习交流现场管理经验。向丰田学习已经是全世界企业的意愿，丰田能够在短短的几十年内超越强大的竞争对手并且还将一直快速向前迈进，其中肯定有些因素是值得我们学习的。这次活动华致赢资讯公司还配有专门的顾问随行，随时为大家进行答疑。 6月3日，我们一行14人首先参观了深圳致君制药有限公司，据咨询公司指导老师介绍该公司前身为深圳市制药厂，以生产呼吸系统用药和抗感染类药物为主，是中国医药集团头孢产业链上的重要企业，位居中国制药工业50强。致君制药通过导入5S-TPM项目消除生产中的浪费，提高生产效率，优化企业供应链管理，在不断改善速度与准度、服务与成本平衡的前提下，追求供应与需求的短周期平衡，打造强有力的生产管理系统，提升企业运营效率。
在参观致君生产车间时，我们在讲解员的指导下穿上了鞋套和无菌服，进入药品生产重地——头孢粉针剂的生产车间，工作人员穿着无菌服正在忙碌，分工明确，秩序井然，现场各类物品、工具柜、货架、工作台等定臵标识，定点存放，每个生产工序入口处均标明了工作程序，每个生产区域均张贴了平面布局图，人流、物流通道有分隔措施并且有标志线标明区域和流向。印象最为深刻的是车间设有一些看板，臵放于人员出入必经之处，看板内容主要反映当月、当周或当天生产任务、品种数量、各项经济指标、车间重大事项通知、决定、
1 车间的企业文化等。讲解员还向我们一一地介绍了生产现场取得的显著变化及部分员工改善案例，大家都兴致勃勃地认真听讲,不时记着笔记并虚心请教。通过参观制剂车间，我们不仅对药品的生产过程有了更加立体的认识，同时还对“6S”现场管理给企业带来的变化有了更加深刻的体会。
参观完致君制药后，经过一个小时的车程，下午14点整，我们来到了广州丰田汽车有限公司进行参观学习，中国的广汽丰田是位于南沙区的一家现代化工厂，现有凯美瑞、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆。广州丰田延续着著名的“丰田生产模式”，是全球样板工厂，它保持着高效的生产效率和优秀的产品质量，不仅成为本行业的典型，也成为了其他企业学习取经的楷模。
丰田公司的工作人员在参观入口处首先通过目视化的挂板和放幻灯片的形式向大家详细介绍了广州丰田的历史，五大制造工艺：冲压、焊接、涂装、成型、总装，其中冲压车间采用全球最先进的伺服压力机生产线，具有高效率、高精度、低能耗等特点；焊装车间采用GBL生产线，配备267个自动化机器人，使车身焊接更精密、柔性化；涂装成型车间采用机器人自动喷涂系统、最新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了高效率、高品质；总装车间采用日本最先进的精细化SPS零件分拣系统，使生产线员工专注于装配工作，有力地确保了装配品质。
在丰田公司工作人员的导引下，我们开始沿预设的参观线路、对其汽车总装生产车间进行参观。步入总装生产车间，首先令人印象深
2 刻的是车间绝对是经过精心设计和规划的，全部采用乳白色钢结构，采用立体搭建的空间作业区分为两层，在空间上充分利用，上层通过吊式链条传动将汽车在工序间流动，下层员工进行正常组装；结构的支柱采用浅蓝色搭配，解释说这是为了缓解员工疲劳，整个车间的6S非常彻底，处处定容定位，标记明确，生产线上一尘不染。 新员工的培训地就设在车间内甚至工位旁边，充分体用了“三现主义”的精神。参观路线为中间架空层绿色地毯单行线，随着参观的深入，看到员工的操作非常熟练，没有一个多余的动作，节拍掌握刚刚好；供应商通过丰田的及时物料供应SPS系统定点及时供货，生产线上没有物料放臵区，整车的全部配件物料都由统一的部门配臵并按照工序摆放好，物料车和整车绑定在一起保持始终同步的单件流动，员工只是在本工序内按照标准的作业模式移动，物料车的高度不超过1.5米，配件触手可及，减少了物料搬运的无价值活动，当物料全部用完表明没有漏掉配件，这也是一种防错的设计，值得一提的是，丰田组装生产线上有一条拉绳，当工人发觉问题时，随时可以拉一下拉绳，此时该工位马上会响起音乐，班组长马上会赶到现场与员工一道解决问题，如果在二个节拍内问题还没解决，整条生产线会停下来，如果超过一定时间问题还是没解决，该产品会从生产线上撤下来，生产线继续生产其它产品。而且，在汽车出厂前，要经过无数次的试驾，检查，这可以看出公司质量上是非常谨慎的。站在参观线路的人行天桥桥上，可以很清楚看到雅力士和凯美瑞同时在装配。这是丰田生产方式的一大特点——混装生产，在同一条生产线上，同一个时间，既装配
3 凯美瑞，又装配雅力士，或者有带天窗、不带天窗，2.0排量和2.4排量的凯美瑞都可同时产生。在丰田公司随处可见看板管理，目视管理，单件流，节拍，平衡，防错，报警系统，暂停作业等。 电了显示屏看板，不但可以让管理人员随时了解生产情况，还可以显示问题工序位臵，暂停作业，及时处理。在引导参观的过程中，工作人员不时向大家解释“丰田生产模式”中的节能环保、以人为本和合作共有等理念，这种理念也得到了大家的认同。在短短45分钟的时间里，大家都带着学习的态度，边参观边记录并不时向工作人员提问。
一年多以前，第一次接触6S管理，我个人是想把6S管理作为是标准化管理的基础来做，通过在部门内部推行，看到了明显的效果。但此次我吃惊的发现丰田竟然把6S管理看成是生产管理的全部，只要你把6S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全做好了，你的生产就做好了。可见，丰田是把6S管理提到了何等重要的位臵。
为期一天的观摩活动结束了，对于我们每一位6S联络员来说绝对是收益非浅，感慨万千，我们已经看到了国际一流的企业科学严谨的生产流程以及管理模式，相信我们也会取其精华，借用丰田6S管理的理念，将现场管理同生产管理联系在一起，为高质量的生产活动营造良好的环境，不断改善和提升公司目前的生产管理模式。
推荐第10篇：15章施乐公司标杆管理案例
15章施乐公司标杆管理案例
说到标杆管理，我们就必须首先提
及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
施乐做法
早在1979年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。 此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇1律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。
五阶段 十步骤
施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司
施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。
（1）规划阶段
①确定标杆管理的内容
此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。 ②确定标杆
管理的对象
施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
③搜集标杆管理的数据
研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析阶段
①确定目前的绩效差距
之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
②确定将来的绩效水平
根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
（3）综合阶段
①交流标杆管理的成果
所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
②确立要实现的目标
施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。
（4）行动阶段
必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。 ②实施和监控行动计划
标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。 ③重新标杆管理
如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。
（5）见效阶段
在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
第11篇：中国标杆企业考察培训中心考察名录
附件一：
我中心可提供考察的标杆企业名录：
北京：联想集团
惠普
燕京啤酒
现代汽车
汇源果汁
用友软件
爱立信
京东方科技 顺鑫农业
首钢集团
红星二锅头酒厂
北京新能源汽车
小米
豌豆荚
北大
清华 IBM中国总部
海底捞
曲美
蒙牛 奔驰
三元集团
龙湖地产 360 百度公司
东方园林 京东
同仁堂
中建
施耐德北京中国行政总部 主题一：联想管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”经验介绍 主题二：企业文化建设与企业创新经营 主题三：企业如何做大做强，打造百年企业 主题四：提升企业中层干部的执行力 主题五：精益生产管理
天津：丰田汽车
中国汽车技术研究中心
天津天士力集团
天津王朝葡萄酒厂
天津海河乳业
无人机
空客A320总装车间
天津海鸥手表
天津天纺博物馆
雪花啤酒
应大皮衣博物馆
利民调料
伊利奶粉
云计算中心
万寿家
康师傅方便面印象馆
康师傅饮品品牌体验馆
养乐多乳业
天津港
中建 主题一：丰田精益生产 主题二：研发管理
主题三：现代港口物流经验介绍 上海：宝钢集团
上汽集团
太太乐集团
光明乳业
百路达药业
京西重工
上海联想
荣威汽车
英格索兰
中集宝伟工业有限公司
上海凯迪拉克
携程
游族网络
施贵宝
施耐德上海营销总部
德邦物流
主题一：宝钢集团党建工作经验的借鉴 主题二：宝钢集团富有远见的决策能力 主题三：宝钢集团独特的企业文化 主题四：宝钢集团TPM实务
主题五：上汽集团人力资源工作经验的借鉴 主题六：上汽集团生产管理课程
主题七：上汽集团引领企业持续发展的文化创新能力 主题八：精益生产管理
广东：广汽丰田
广州本田
松下空调
五羊摩托车
三菱电机
安利（中国）
杜邦公司
格兰仕（顺德厂区）
立白
美的（佛山）
美兹公司
宝供物流
南海东芝家用电器
合生元
尚品宅配 芬尼克兹
顺德碧桂园
广州JFE钢板有限公司
广州海瑞药业有限公司
京东亚洲一号
施耐德工厂
唯品会
佛山红牛 主题一：丰田精益文化的借鉴
主题二：精益生产核心原理与实施方法 主题三：丰田特色的车间班组建设 主题四：安全标准化管理 主题五：精益生产管理
深圳：华为集团
腾讯集团
金蝶软件
创维集团
比亚迪汽车
飞亚达集团
深圳航空
万科集团
招商银行
平安集团
中兴通讯
研祥
赢家服饰
清溢光电
联想工厂
雷柏科技 大疆无人机
主题一：华为文化与狼性营销 —解读华为成功的四大战略和华为崛起的十大秘诀 主题二：华为创新突破与超越性思维
主题三：华为基于流程的职位设计与绩效管理 主题四：腾讯充满激情与活力的企业文化 主题五：深航卓越客服管理体系
主题六：深航服务创新-如何塑造热情积极的客服文化 主题七：企业大学的定位及战略布局 主题八：企业大学讲师培养体系的建立
主题九：比亚迪创新管理之道 精益生产管理 主题十：万科的营销之道
青岛：海尔集团
海信集团
青岛啤酒
青岛港务局
青岛双星集团 红领集团
金正大 史丹利
联想佳沃
主题一：海尔再造的坚实基础：OEC管理
主题二：海尔企业文化再造与创新
主题三：海尔高效服务管理体系的借鉴
主题四：海尔的组织结构与业务流程再造
主题五：海尔最新商务模式下的团队建设
主题六：海尔的人力资源管理模式再造
主题七：海尔特色的班组管理主题
主题八：海尔精益生产管理
主题九：海尔的信息化再造主题
主题十：品牌建设与海尔品牌成功经验的借鉴
主题十一：海尔特色的财务管理主题
主题十二：海尔的仓储与物流
杭州：华立集团
娃哈哈集团
奥的斯电梯
绿城集团
龙湖地产
吉利集团
阿里巴巴
莫畏实业
梦想小镇
方太集团
杭州传化集团
贝因美 主题一：赴杭州学习阿里巴巴特色的武侠文化 主题二：阿里巴巴创新管理之道 主题三：国际化战略布局之道
珠海：格力空调
罗西尼手表
威丝曼服饰
温州：正泰集团
康奈皮鞋
大虎打火机
德力西集团
报喜鸟服装
奥康鞋业 宁波：吉利汽车
北仑电厂
大红鹰卷烟厂
雅戈尔集团
方太集团 主题一：“浙江经济模式”与企业创新经营 主题二：企业如何做大做强，打造百年企业
主题三：优秀企业管理经验介绍——人才队伍建设、企业党建工作经验 主题四：企业产权制度改革中面临的问题与实际操作方式 主题五：当地政府在促进企业发展和体制机制转换政策 云南： 红塔卷烟厂
云天化集团
云南白药
褚橙庄园 主题：学习红塔集团等优秀企业的对标管理经验 主题：精益生产管理
西安：彩虹集团
西飞集团
步长集团
杨森集团
陕汽重卡
陕西钢铁
陕煤集团
物流港
碑林药业
陕鼓
陕西比亚迪
法士特
陕汽
主题：西安优秀企业卓越“五型”班组建设及负责人胜任力提升经验借鉴
重庆：长安汽车
太极集团
三九火锅底料厂
美心集团
龙湖集团
力帆集团
巴奴火锅
太极集团
莱美药业
科瑞制药
猪八戒网 主题：赴重庆学习长安汽车全面质量管理
成都：金威啤酒
长虹电器
新希望集团
东方汽轮机
五粮液工业园区
德胜钢铁集团
泸州老窖
成渝高速
四川路桥
通威集团
置信物业
成都康弘药业
四川可口可乐
联想 郑州：双汇集团
思念集团
一拖集团
宇通客车
金星啤酒
华润电力 主题：迅速降低企业生产成本与消除浪费技巧 主题：工厂成本控制与价值分析
主题：市场营销战略及营销计划制定与管控 主题：区域为王——高效的区域市场开发与管理
主题：销售业绩倍增的法宝——狼性销售团队建设与销售人员考核激励 太原：汾酒集团
东湖醋业
太原钢铁
亚宝药业 主题一：晋商创业成功的秘诀
主题二：晋商的文化根基——“仁义礼智信”
海南：海航集团
椰树集团
海马汽车
中国英利新能源海南公司 主题：企业办公室行政统筹管理经验借鉴 江苏：南汽集团
南京中烟
隆力奇集团
扬州玉器厂
波司登股份
德胜洋楼
苏宁易购
海澜之家
江苏油田
德国联邦铁路
扬子石化
固锝电子
江苏石化集团
海力士
南车集团
太平洋建设集团
江苏康缘药业
无锡物联网研究院
中国物联网研究中心 主题一：员工职业化提升 主题二：如何打造高绩效团队
东北：长春一汽 长影集团
哈药集团
北大荒集团
华安工业
大庆油田
沈阳机床厂 华晨宝马
新松机器人
主题一：5S推行实施与应用技巧实战 主题二：工厂成本控制与价值分析
主题三：生产经理管理技能与综合素质提升 主题四：宝马品牌定位与营销
主体五：宝马经销商网络拓展经验借鉴
厦门：银鹭集团
可口可乐公司
厦门烟草集团
林德(中国)叉车
路达集团
ABB电气 主题：赴厦门学习标杆企业仓储物流管理
内蒙古: 伊利集团
蒙牛集团
小肥羊集团
包钢集团
鄂尔多斯集团
北方兵器城 主题一：企业文化与创新管理 主题二：品牌营销与事件营销
主题三：交流蒙牛发展之道——思路决定出路 主题四：解析蒙牛管理与区域市场建设
河北：衡水橡胶
华日家具
华夏幸福
廊坊万达学院
贵州：茅台、董酒、金沙回沙、习酒、信邦、百灵药业、中航
内蒙古: 伊利集团 蒙牛集团 小肥羊集团 包钢集团 鄂尔多斯集团 北方兵器城 安徽：江淮汽车
淮化集团
中国电子科技集团公司第四十一研究所
湖南：远大空调
三一集团
株洲千金药业
湖南浏阳河酒业
长沙比亚迪
广汽菲亚特 湖南中粮
湖南中烟工业有限责任公司
湖北：东风汽车公司
武汉钢铁（集团）公司
武汉联想工厂 武汉光谷 远大药业 武汉比亚迪新能源
九州通医药集团股份有限公司 浙江：天能集团
新能源参观：华为
比亚迪
北京汉能集团 物流：广汽物流
海底捞物流 物联网参观：三宝
美的
信息化参观：扬子石化 宝钢 比亚迪 华为 淮化集团
美柚、寺库、爱鲜蜂、纷享客、美图秀秀(刚香港上市，腾讯后最大IPO)、美柚这这两家互联网公司，七匹狼的传统企业转型、九牧的中国制造2025 化工参观：云天化
史丹利
金正大 新制造 (美的 海尔 奔驰 红领„„) 新零售 (京东 阿里 苏宁 国美„„) 新地产 (万科 链家 华夏幸福 房多多„„)
新金融 (蚂蚁金服 京东金融平安„„) 新技术 (百度 科大讯飞 华大基因 „„) 新服务 (海底捞 丽思卡尔顿 海航 斗鱼„„) 新模式 (360 逻辑思维 美团 乐视„„) 后备人才培养：阿里、京东、腾讯、万科、宝钢、长虹、华为、比亚迪、丰田、海尔
药企：云南白药
杨森
天士力
碑林药业
步长集团
华北制药
广州海瑞药业有限公司
莱美药业
科瑞制药
百路达药业
施贵宝
太极集团
莱美药业
科瑞制药
江苏康缘药业
哈药集团
经典课题推荐： （在职高管现场座谈）：
一、走进北京联想：学习管理创新、战略规划、领导力、人才培养、渠道营销、供应链
二、走进北京奔驰：学习品质管理、现场改善、客户服务、企业文化
三、走进北京用友：学习企业大学构建、内训师培养、绩效五个一工程、领导力、学习型组织
四、走进上海大众：学习人才培养、企业文化、精益生产、班组建设
五、走进上海宝钢：学习班组建设、安全管理、设备管理、现场改善、学习型团队建设
六、走进广州丰田：学习精益生产、精益文化、班组建设
七、走进深圳华为：学习狼性营销、企业文化、研发管理、人力资源、客户服务、采购管理
八、走进深圳万科：学习品牌营销、项目管理、成本管理、工程设计、物业管理、人力资源、团队建设
九、走进深圳腾讯：学习创新管理、企业文化、绩效管理、人才培养
十、走进深圳航空：学习服务创新、人才培养、企业文化、绩效管理
十
一、走进青岛海尔：学习OEC管理、企业文化创新、人力资源、人单合一sbu、自主经营体、小微企业
十二、走进杭州：学习商业模式创新、营销创新、互联网创新、产品和服务创新、企业文化
十三、走进南京苏宁：学习人才培养、电子商务运营、平台构建、oto模式借鉴
十四、走进德胜洋楼：学习企业文化、精细化管理、人才培养、员工管理
十五、赴井冈山、西柏坡、延安、遵义红色教育培训班
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第12篇：烟草企业标杆班组先进事迹材料
“，我厂各项主要经济指标均创历史最好水平，更可喜的是员工队伍素质不断提高、锐意进取氛围逐渐形成、持续改善意识持续增强。”在近日举行的江西中烟工业有限责任公司对标工作会议上，卷烟厂厂长张胜健这样介绍道。
自4月以来，江西中烟卷烟厂以对标管理为主线，认真查找管理漏洞和薄弱环节，制定有针对性的改进措施，促进了企业整体竞争力的提升。
目标、问题双导向
“对标就是对照目标‘量尺子’、认清差距，自上而下传递压力；就是对照标杆‘照镜子’、查找问题，由点及面汇聚力量。”张胜健说，“公司党组要求我们瞄准行业同类企业先进水平，打造‘南烟制造’品牌，并提出了16项具体的对标指标。”
围绕这一目标，卷烟厂确立了“创建以‘南烟制造’为特色的优秀卷烟工厂”的战略定位，明确了争创行业同类企业先进水平的战略目标，并提出：以制造力为核心，着力提升品牌制造能力；以组织力和执行力为保障，不断打造高素质的人才队伍；以创新力和文化力为动力，实现持续的管理创新，营造和谐共赢的文化氛围。
在此基础上，卷烟厂进一步分解二级、三级、四级指标，构建了系统的对标管理指标体系。对照每一项指标，他们认真分析指标差距背后的深层次原因，以“问题”为导向，积极开展学习、借鉴、改善等活动。
“在成本控制对标过程中，我们发现项目管理在效率、规范方面都有一定的提升空间。为此，我们对项目管理进行了集中管理，由项目办组织财务、审计、纪检监察和业务部门的专业人员，实行委员责任制，分别审核所负责的项目实施环节，然后再集中会签。”该厂项目办主任王为民介绍说，“一年下来，成效明显。集中监管模式减少了审批环节和时间，提高了效率；集中资源也使我们的还价能力明显提升，供货商的选择余地更大了。”
善用“他山之石”
随着对标氛围的日渐浓厚，卷烟厂干部职工都利用工作交流、外出学习的机会，主动寻找标杆，加强对标学习。现在，每位外出学习、交流的员工回厂后，都会提交一份考察报告，内容就是“所去单位值得学习、借鉴之处”。
“班组管理是我们加强基层建设的主要着力点。去年，我们与全国机械工业职工技术创新示范班组----江铃集团的‘袁政海班组’进行对标，他们的高素质的背后，是‘做事先做人，敬业先精业’的浓厚氛围。这一点，我们每位班组长都深有感触。”人力资源科科长赵长军谈起班组建设感慨地说。
“在他们身上，我们看到了新时代工人的主人翁精神。”卷包车间电工班班长付赣文说，“这是当前我们班组中很多职工都缺乏的。”
在与一些班组管理先进单位对标后，该厂在班组管理上采取了一系列举措：启动“车间管理效能年”活动，提升车间、班组的自主管理能力；成立班委会，提高班组管理的精细化水平；成立班组长协会，定期进行班组管理交流；开展“师带徒”活动，有针对性地提升班组整体素质；完善班前会标准，搭建班组管理的沟通平台；开展创建技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型“五型班组”活动，营造“比学赶帮超”的良好氛围……
“在注重外部对标的同时，我们还十分注重内部对标。”6s管理推行办主任付曲鹏说，“去年我们举办了班前会竞赛，并组织现场观摩，引导各班组向全厂标杆----制丝车间班组对标。”
此外，设备科的“看板管理”、物资管理科的“科室二次分配”等卓有成效的做法，也成为其他部门对标学习的内容。
赋予工作新内涵
“对标管理不是简单模仿、照搬照抄。”张胜健多次在对标例会上强调，“它为我们有效解决问题提供了新思维，为提高工作水平提供了新手段，赋予了工作新的内涵。借助对标管理，我们要重新思考以往忽视的问题，确立更高的目标，找到新的突破方向。”
“过去我们材料消耗是月底汇总统计，设备管理、质量管理是每月分析，不利于问题的及时处理。”卷包车间主任殷和文告诉笔者，“现在我们要求原料每批次消耗、辅料消耗和设备故障每周进行分析，对质量问题采取每日分析，大大提高了解决问题的时效性。下一步，我们还要将成本分析细化到每天，进一步提高精细化管理水平。”
“以前我们开展培训是‘大锅炒菜’，针对性不强。去年开始，我们启动了知识案例管理工作，有奖征集职工的管理心得、经验等，通过共享和传承，使职工的个人的隐形智力资源成为企业的显性资源，也获得了丰富的内训教材。”人力资源科科长赵长军对开展知识案例管理工作带来的变化感到很高兴。
过去交接班时，负压机组和加压水泵一直开着；现在通过科学控制关闭时间，每天可节电42千瓦时。帕西姆卷烟机专用显示器被普通电脑彩色显示器替代后，费用只有原来的1/30。通过开展制度评审对制度“体检”，提高了制度体系的适宜性……这些都是加强对标管理带来的成效。
在不断发现问题、解决问题的过程中，卷烟厂逐渐形成了永不满足的管理文化，见贤思齐，博采众长，全厂上下产生了不竭的内生动力。
“‘优秀’是我们永远的标杆，追求优秀是我们永恒的目标！”张胜健表示，南烟人将继续求索，推动企业管理再上新水平。
第13篇：安全生产标杆企业创建总结
安全生产标杆企业创建工作总结
——*******化工股份有限公司
尊敬的各位领导、各位同仁：
*******化工股份有限公司是一家危险化学品使用企业，环氧乙烷年使用量近万吨，环氧乙烷储存罐区是三级重大危险源，乙氧基化工艺是重点监管的危险化工工艺。是典型的“两重点一重大”企业。公司对安全生产工作高度重视。按照安全生产标准化的要求，设置安全部门、配置安全生产管理人员、保证安全生产费用的投入、建立健全各种规章制度和台帐，落实全员安全生产责任制等等。这些措施有效的保障了公司的安全生产，几年来，公司安全生产无重大财产损失事故、无人员伤亡事故。
为全面提升安全生产水平，公司2014年4月份开展了《安全生产标杆企业》创建工作，专门成立了以董事长为组长的安全生产标杆企业创建领导小组。
自开展标杆企业创建以来，市、县安监局领导多次到公司指导创建工作，使我们从大的框架、方向上不走弯路；公司和安全技术咨询服务公司签订合同，请专家做现场诊断、指导，换个角度看我公司的安全生产工作，找出我们平时疏忽的环节；公司大力开展安全生产文化建设，组织职工开展“公司是我家，安全要到家”的大讨论，实现了“要我讲安全”到“我要讲安全”的可喜跨越。
为把公司制定的《安全生产标杆企业》创建的要求落实到实处，采取了以下措施：
（一）、根据国家新的法律法规，及时修订《三项制度汇编》，使其完善、健全。比如：根据新的《安全法》规定，修订了《总经理安全生产职责》、《专职安全员安全生产职责》等规章制度；按照本企业特点，添加了《入厂危险化学品车辆管理规定》等。
（二）、组织职工学习《三项制度汇编》，学习物料的物化性质、学习设备的基本构成和使用特点、学习工艺工程中出现紧急事态的处置方法……对特种作业的职工进行外培，确保持证上岗。从而为安全生产夯实基础。
（三）、我单位环氧乙烷罐区，是三级重大危险源，是公司重点监管的危险区域。除各种安全监测报警设施齐备、警告标示明显外，公司还配备最好的操作工，做到重点区域、重点配置。在抓好重大危险源管理的同时，对使用的危险化学品做到全程监控，签单领料、按需领用、规范使用、及时记录、剩余当班退库等等，一系列的措施环环相扣，杜绝了人为的疏失，提高了安全生产的管理水平。
（四）、加强开停车、检维修、作业证的管理。化工企业的安全事故，多是在开停车、检维修过程中发生的。安全部在这方面制定了详细的措施，实行会签制度。条件不具备时，坚决不开车、不进行检维修、不开具作业证。在作业现场检查中发现不符合安全规定的，立刻停止相关作业，并对相关人员从重处理。
（五）、完善各类安全台帐。对关键设备、压力容器、安全附件、测量、报警、监视设施建立明细台账。明确管理、维护、检修、检验相关部门和责任人，制定日常检查维护管理方案。定期对制度执行情况进行检查、对执行不利的责任部门和相关人员进行通报批评和经济处罚。
（六）定期召开安全生产会议，健全隐患排查和治理。建立厂级、安全部级、车间级、班组级等隐患排查体系，形成一个完整的网络，定时排查，做到隐患治理五到位。行业相关企业、或者周边企业发生安全事故，及时通报，时时警醒。建立隐患台帐，对相关安全隐患做分类统计和分析，就突出问题进行专项整治。
（七）、标杆企业的创建，是一个系统化的工作。公司在创建过程中，还完善了安全生产档案管理、规范了应急管理并进行了大量的应急演练、创建了体现公司特色的视频短片、等等。
通过创建安全生产标杆企业，使我公司的安全生产管理水平得到了明显的提升。
安全生产工作，只有进行时，没有完成时。安全生产工作，要时刻绷紧神经，要时刻自我剖析，不断发现不足，螺旋式上升。
谢谢大家！
******化工股份有限公司
2015--08
第14篇：烟草企业标杆班组先进事迹材料
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创新
烟草企业标杆班组先进事迹材料
“，我厂各项主要经济指标均创历史最好水平，更可喜的是员工队伍素质不断提高、锐意进取氛围逐渐形成、持续改善意识持续增强。”在近日举行的江西中烟工业有限责任公司对标工作会议上，卷烟厂厂长张胜健这样介绍道。
自4月以来，江西中烟卷烟厂以对标管理为主线，认真查找管理漏洞和薄弱环节，制定有针对性的改进措施，促进了企业整体竞争力的提升。
目标、问题双导向
“对标就是对照目标‘量尺子’、认清差距，自上而下传递压力；就是对照标杆‘照镜子’、查找问题，由点及面汇聚力量。”张胜健说，“公司党组要求我们瞄准行业同类企业先进水平，打造‘南烟制造’品牌，并提出了16项具体的对标指标。”
围绕这一目标，卷烟厂确立了“创建以‘南烟制造’为特色的优秀卷烟工厂”的战略定位，明确了争创行业同类企业先进水平的战略目标，并提出：以制造力为核心，着力提升品牌制造能力；以组织力和执行力为保障，不断打造高素质的人才队伍；以创新力和文化力为动力，实现持续的管理创新，营造和谐共赢的文化氛围。
在此基础上，卷烟厂进一步分解二级、三级、四级指标，构建了系统的对标管理指标体系。对照每一项指标，他们认真分析指标差距背后的深层次原因，以“问题”为导向，积极开展学习、借鉴、改善等活动。
“在成本控制对标过程中，我们发现项目管理在效率、规范方面都有一定的提升空间。为此，我们对项目管理进行了集中管理，由项目办组织财务、审计、纪检监察和业务部门的专业人员，实行委员责任制，分别审核所负责的项目实施环节，然后再集中会签。”该厂项目办主任王为民介绍说，“一年下来，成效明显。集中监管模式减少了审批环节和时间，提高了效率；集中资源也使我们的还价能力明显提升，供货商的选择余地更大了。”
善用“他山之石”
随着对标氛围的日渐浓厚，卷烟厂干部职工都利用工作交流、外出学习的机会，主动寻找标杆，加强对标学习。现在，每位外出学习、交流的员工回厂后，都会提交一份考察报告，内容就是“所去单位值得学习、借鉴之处”。
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“班组管理是我们加强基层建设的主要着力点。去年，我们与全国机械工业职工技术创新示范班组----江铃集团的‘袁政海班组’进行对标，他们的高素质的背后，是‘做事先做人，敬业先精业’的浓厚氛围。这一点，我们每位班组长都深有感触。”人力资源科科长赵长军谈起班组建设感慨地说。
“在他们身上，我们看到了新时代工人的主人翁精神。”卷包车间电工班班长付赣文说，“这是当前我们班组中很多职工都缺乏的。”
在与一些班组管理先进单位对标后，该厂在班组管理上采取了一系列举措：启动“车间管理效能年”活动，提升车间、班组的自主管理能力；成立班委会，提高班组管理的精细化水平；成立班组长协会，定期进行班组管理交流；开展“师带徒”活动，有针对性地提升班组整体素质；完善班前会标准，搭建班组管理的沟通平台；开展创建技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型“五型班组”活动，营造“比学赶帮超”的良好氛围„„
“在注重外部对标的同时，我们还十分注重内部对标。”6s管理推行办主任付曲鹏说，“去年我们举办了班前会竞赛，并组织现场观摩，引导各班组向全厂标杆----制丝车间班组对标。”
此外，设备科的“看板管理”、物资管理科的“科室二次分配”等卓有成效的做法，也成为其他部门对标学习的内容。
赋予工作新内涵
“对标管理不是简单模仿、照搬照抄。”张胜健多次在对标例会上强调，“它为我们有效解决问题提供了新思维，为提高工作水平提供了新手段，赋予了工作新的内涵。借助对标管理，我们要重新思考以往忽视的问题，确立更高的目标，找到新的突破方向。”
“过去我们材料消耗是月底汇总统计，设备管理、质量管理是每月分析，不利于问题的及时处理。”卷包车间主任殷和文告诉笔者，“现在我们要求原料每批次消耗、辅料消耗和设备故障每周进行分析，对质量问题采取每日分析，大大提高了解决问题的时效性。下一步，我们还要将成本分析细化到每天，进一步提高精细化管理水平。”
“以前我们开展培训是‘大锅炒菜’，针对性不强。去年开始，我们启动了知识案例管理工作，有奖征集职工的管理心得、经验等，通过共享和传承，使职
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创新
工的个人的隐形智力资源成为企业的显性资源，也获得了丰富的内训教材。”人力资源科科长赵长军对开展知识案例管理工作带来的变化感到很高兴。
过去交接班时，负压机组和加压水泵一直开着；现在通过科学控制关闭时间，每天可节电42千瓦时。帕西姆卷烟机专用显示器被普通电脑彩色显示器替代后，费用只有原来的1/30。通过开展制度评审对制度“体检”，提高了制度体系的适宜性„„这些都是加强对标管理带来的成效。
在不断发现问题、解决问题的过程中，卷烟厂逐渐形成了永不满足的管理文化，见贤思齐，博采众长，全厂上下产生了不竭的内生动力。
“‘优秀’是我们永远的标杆，追求优秀是我们永恒的目标！”张胜健表示，南烟人将继续求索，推动企业管理再上新水平。
资料来源：http://www.daodoc.com/data/xianjinshiji/
第15篇：标杆房地产企业的工程管理
标杆房地产企业的工程管理
行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。
通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点：
1、工程管理职能充分前置
1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。
2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路
第16篇：标杆：成功企业的价值观[材料]
标杆：成功企业的价值观
每个组织都有一套价值观和原则。它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则。
不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。
在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
成功企业价值观的实例对正在致力于成功的所有公司都具有十分重要的借鉴意义。一套处于中心地位的激励性价值观使企业更加有效率。由统一的价值观规范起来的标准化、正常化的组织优于非正式化的组织。如上所述，
以人为中心的管理思想，关心人、爱护人、培养人、激励人的理念和方法
顾客至上的经营理念
追求卓越的价值观
诚实守信的商业道德
开拓创新的不懈追求
主动合作的团队精神
追求效率和效益的竞争意识
它们是我们值得向成功企业价值观学习的方面。
这样的价值观，很多企业在自己的企业文化手册里以及公司墙壁上、网站上的标语里都曾有所涵盖。但是，为什么大多数企业没有像宝洁、通用电气那样成功呢？他们缺少行动。真正成功的企业的价值观都是理念与行动的统一，都寻求真、善、美的完美结合。
第一，树立以人为本的管理思想就要建立有效的吸引、保留和激励人才的制度，就要在行动上体现出来。人是企业最大的资源和财富。尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理是提高生产效率的关键因素之一。尽管几乎所有公司的高层管理人员都声称自己的公司很关心员工，但只有那些优秀公司在这些方面的重视程度才真正做到了既深远又广泛，从而有别于其他公司。像韦尔奇那样，走出自己的办公室，离开老板椅，走进员工，而不是空喊口号。
在我国，“以人为本”的管理观念是在改革开放中提出，随着改革开放的深入而发展，并逐渐受到越来越多的企业所重视。现在，“靠人创业，靠人兴业”的观念已被越来越多企业家所接受，并在实践中促进了企业的健康发展，赢得了良好的经济效益。
第二，建立顾客至上的经营理念，就要倾听消费者的心声。像彭博资讯董事长彼得·格劳尔先生在《如何在全球化时代中竞争》的演讲中谈到的那样，“我们的宗旨非常清楚，那就是我们永远把客户服务放在第一位。我们公司的所有员工，包括我自己，工作目的都只有一个，那就是为客户提供最好的服务。”
真正的顾客至上型公司在以下几方面做得非常出色：(1)顾客服务体验。著名的消费者型公司在关注产品和服务的同时，还会注意与顾客进行全方位的沟通。(2)开发拳头产品。企业要不断成功地推出消费者喜爱的新产品，但也许消费者根本就没有意识到他们需要这种产品。因此，关键就是要把握消费者的生活方式和对未来需求的预期。(3)客户忠诚度。即与客户建立密切持久的关系。通常情况下，企业是由于给予了客户一定的回报才建立起客户
对企业的忠诚度的，并且企业总是让顾客自由的选择回报的种类。(4)零售与分配。零售商与客户的通力合作可以使双方共同受益。(5)品牌的培育。可口可乐在培育成熟品牌并进一步使之发展方面颇有办法。公司通过品牌名称、广告、包装甚至通过饮料瓶商促销，实现了品牌的一致性。(6)后勤保障。即保证采购与分配的高效率，以最大程度的降低顾客的总成本。(7)按市场需求发展。(8)消费者信息系统。企业要征求客户意见，采纳客户建议，了解客户需求。(9)电子商务。即直接在网上相互合作、分配资源和销售商品。(10)成长性与创新精神。3M公司报告说，其30%的销售额来自过去4年内开发的产品，其中有2/3的产品属于新的类别。3M公司倡导创新文化。在这种氛围中每个3M雇员15%的时间用于创意。第三，追求卓越的价值观，追求开拓创新，就要为员工营造创新的工作环境和工作氛围，容忍失败，鼓励创新。创新是企业永恒的话题，创新包含着两方面的时间概念：一是速度性；二是持续性。围绕着这两方面，创新激励贯穿于创新的全过程。鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。
美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由研发部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“与青蛙接吻”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
第四，保持诚实守信的商业道德。其实，公司经常会陷入道德规范的陷阱，因为它们失去了对“存在”的意义的认识。这似乎过于深奥，但实际上却非常简单。一个公司是做什么的？它为什么而存在？它服务的目的是什么？对于任何一个行为符合道德规范的公司来说，它的管理者必须能够回答这些问题。
在伊斯兰人的经济思想里，按照现代人的理论分类，应当是以保护私有财产为基础的市场经济。先知穆罕默德说：“让人们自由买卖吧！真主将使人们彼此获得生活给养。”伊斯兰的经济思想与人们通常认为的“经济效益”不同，追求利润不是唯一的目的，而是重视商业道德，与精神文明紧密结合。穆罕默德圣人教诲人们，穆斯林的商业活动应同时有三个目的：寻求个人的利益，供养家庭生活的需要；促进社会的繁荣，交流物质，加强各地人民的互相了解和团结；尤为重要的是，穆斯林的商贾以自己的品格把伊斯兰的美德传向社会大众。
美国人做了很多相关的理论研究，方法是比较有和没有商业道德政策(比如道德条例)的公司长期增加的企业价值。结果显示，在企业声誉和长期股东价值增长方面有着某种关联性。
第五，成功的企业非常注重主动合作的团队精神。那么成功的企业是如何培养自己员工的团队精神的呢？
首先是支持性的环境。当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。
其次是才能与角色要分明。团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些
要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
此外，企业还需要具备超凡的目标和团队报酬。经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策、保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性(非物质的)奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就新任管理者给予评价，或为组织成员制订纪律等。第六，成功的企业都具有追求效率和效益的竞争意识。为了提高企业的效益和效率，提高企业的综合竞争实力，成功的企业往往具有很强的竞争意识。
成功的企业为了取得与外部竞争者的竞争优势，可以首先采取内部竞争。创内部竞争环境以激发组织的创造性思维，形成与外部竞争市场类似的内部竞争市场。宝洁公司在20世纪30年代创立了品牌管理结构，允许宝洁公司的品牌与公司的其他品牌竞争，就像不同公司的产品竞争一样。品牌管理互相竞争的制度在30年代初期实施，成为宝洁公司从内部刺激变革和改进的强力机制。
宝洁公司的内部品牌竞争只是激发组织活力的一种机制，但不是唯一的一种。成功的企业善与利用各种激励机制，来鼓励内部竞争。如物质激励，包括工资、奖金、福利以及员工持股计划等；精神激励，对员工给予肯定、表扬和赞赏以及关爱等；工作激励，培养自己的部属，大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感。
强生信条
成功企业价值观的最好实例之一是1943年由强生公司首先提出的公司信条。强生公司信条表述如下：
我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，
对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。
为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。
我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。
顾客的要求必须迅速、准确地满足。
我们的供应商和批发商须有机会获得合理利润。
我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。
我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。
他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境。我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务。
员工们必须享有提建议和意见的自由。
我们应向能者敞开一切受聘、发展和升迁的公正的大门。
我们必须拥有胜任的管理人员，他们办事公正、严守职业道德。
我们对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。
作好公民。支持有益的行为和慈善事业，缴纳应付的税款是我们的义务。我们必须促进文明进步，改善卫生和教育。
我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况。我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润。
我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错。我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品。
为防不测，我们必须建立储备。
如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。
在强生公司的网站上，这个信条被译为36种语言，包括摩洛哥、以色列、马来西亚、保加利亚以及中国的语言。
罗伯特伍德·约翰逊将军将强生公司从家庭式经营发展成为一个跨国公司。他敏锐地认识到一个公司的职责不应只限于产品制造和销售……他主张公司采纳这个信条，并要求管理部门将它作为日常经营理念的一部分加以运用。
多年来公司在很大程度上一直用这个信条指导工作。例如，在1982年至1986年期间，公司产品中被混入氰化物，被用做杀人武器。这一事件导致了泰诺危机的爆发。当时，这个信条发挥了明显的指导作用。在公司的声誉和名声受到威胁时，公司管理人员和员工在信条所体现的理念的启示下，做出了许许多多的决定，维护了公司的信誉，恢复了公司经营泰诺醋氨酚的业务。
如今这个信条在强生公司比以往任何时候都深入人心。公司员工定期参与检查和评估公司对信条所规定职责的履行情况。这些考核结果再被反馈给管理部门。如有不足之处，他们立即采取措施，予以改正。
在过去的数年里，虽然公司信条的一些字句曾被改动，并加入了一些重视环境和妥善处理工作和家庭之间关系的新内容，但它的基本精神从未改变。它所倡导的基本原则已经成为强生公司所有成员一贯追求的目标和力量源泉。在被公司采纳了50年后，这个信条还将继续指引着世界上规模最大、经营品种最多的健康护理公司今后发展的方向。
第17篇：企业文化建设总结:标杆、尺子、镜子
企业文化建设总结:标杆、尺子、镜子
本次年会还隆重推出了四项总经理特别嘉奖——“他是标杆，让我们找到了方向；是尺子，让我们找到差距；是镜子，让我们找到了不足。
中商平价自营项目（生鲜自营项目组和非生鲜自营项目组）
从水果、鸡蛋、大米等基地自采，从盒裤、毛巾、袜子等自营自采到2013年正式成立8个自营自采项目组。中商平价的自营自采小组经历了从无到有，从小到大，到如今初具规模的历程。
2013年8月底，首义店水果全面自营后，日均销售xx元，
2013年8月底，首义店的水果全面自营后，日均销售xx元，同比增长84%；曙光、南湖、光谷做为自营的试点门店，自营产品受到顾客的普遍欢迎，逐步摸索出完善的自营进销存管理流程，为下步在全公司范围内推广自营产品打下坚实的基础。2014年，中商平价自营自采小组将加强自营推进与落实，全面实施公司生鲜、非生鲜自营建设方案。非生鲜采购部要整合直供系统，设立直供直采部，加大对新奇特商品、高毛利单品等的引进和推广。生鲜自营小组要全面推进水果、蔬菜、水产等品类自营工作，积极用活“中商和记”、“美景”、“阿喜”、“杜式家传”等中商自有品牌的无形资产。力争使自营自采销售达到x亿元（不含名烟名酒、宝洁销售）。
xx区域公司（营运能力提升）
不是看不到，是想不想去看；不是做不到，是有没有决心去做！都知道营运工作的重要性，都知道抓好营运工作是一项工作量大、见效慢、吃力不一定讨好的工作，但从长远看一定会有成效的一项工作。
但，真正能静下心来抓营运，并持之以恒，狠抓落实，抓出成效的，其实真的不多。
2013年，xx区域公司以学习香江超市为切入点，以顾客体验为核心，打了一场深入营运管理工作的持久战，取得了一定成效。（具体事例见平价视野21期）
2014年，xx区域公司将以增强顾客消费体验为核心，加强营运管理工作，针对员工（特别是部分基层管理人员）中存在的畏难情绪，鼓励和支持他们勇于创新和敢于担当。树立标杆，明确标准，进一步加大营运检查督导力度，提升区域门店整体营运现场管理水平。
总部大客开发部
（大客户公关项目）
他们千方百计，千辛万苦，千言万语；他们无孔不入，无坚不克，无往不胜。2013年，中商平价新发展团购客户xx家，新增监狱实物配送7家，实现实物团购xx亿元，同比增加xx万元，相当于新开一家中型超市；完成xx亿元团购销售（卡券和实物），同比增长xx%，占整体销售的1/5。这一连串的数字中，不仅是中商平价团购人员2013年的辉煌业绩，更是他们在2013年的辛苦付出。
在新的一年里，他们将踏上新的征途。加大实物配送客户拓展。创新团购开发举措，寻求有实力企业联合举办企业网上福利网。建立中商平价团购网，借助实体超市办好企业网上福利购物超市。各种激励措施并举，力争完成全年xx亿元的团购计划。
xx店（门店对抗性营销）
“办法总比困难多一个！”面对竞争对手的三座大山，xx店主动应对，在竞争中不畏惧、不抱怨、不坐以待毙。以创新营销、差异营销、对抗营销赢市场、赢口碑。在小小的xx镇展开了一场商业对抗战。自开业平稳后的日均销售x万元，到xx多，节假日xx万，胡集店勇于亮剑的精神为其他门店树立了标杆。（具体事例见平价视野第24期）
2014年，他们将以重在感恩，创新宣传；重在感为，创新经营；重在感情，创新管理，力争取得更大成绩。
第18篇：学习标杆企业培训心得体会11.13
学习标杆企业培训心得体会
受训人：鲁美
通过参加2012年11月9-13日在无锡的学习标杆企业培训，这次培训不仅可以让我们认识自己，学习别人；更是一次提高自身能力的机会。
这次培训主要由四个模块组成：一是质量管理/供应商管理模块，二是精益制造模块，三是项目管理模块，四是现场参观学习。经过培训专家对每个模块的逐一展开阐述，我觉得有些地方是非常值得我去学习和改进的。下面我将结合学习到的知识与自己负责范围内的涉及到的工作联系起来，谈一点自己的体会。
一是质量管理方面，尽管我负责的是公司的办公室管理工作，但是我觉得质量管理里面的培训内容也可以运用到我平时工作的地方上去，其实也等同于我们部门的工作服务质量，对如何提高部门工作质量有很大的帮助。培训上主要从质量的策划、控制、改进、全员参与四个方面展开，我们做每一项工作也离不开这四个方面，在开展每项工作之前要做好工作计划，在计划实施的过程中对所具备的条件及时进行评估，找出解决问题的原因和方法，提高员工积极性，让员工参与并发挥团队的力量。目前我部门的工作都是按月计划来开展，但是在实施过程中缺乏改进和全员参与，相关岗位人员尤其是有效解决问题的方法上缺乏认识，对当时出现的问题解决后，又重复出现同样的问题，没有做好总结改进的预防措施；在布置工作中体现不出来团队协作的精神，总觉得与自己无关，需要同伴帮忙时出现推诿的现象，
1没有培养出团队的力量。大家在目标的认识上要一致统一，今后要在这两方面做出改进， 同时，我相信这两方面做好了对工作质量的提升也能起到立竿见影的效果。
二是精益制造方面，精益管理是一个持续改进的过程，除了追求利润最大化外还要起到内控成本的效果。精益生产能帮助企业减少生产中的浪费和企业的库存问题，这是大家都知道的。难道精益只能运用到企业的生产中吗？那么我们的企业管理方面呢？我们的企业管理也能实现精益管理，首先办公室的精益管理要从我们一天的工作开始，我们要让一天的工作可视化。我们要对每天的工作内容有一个详细的安排，这样的安排可以使我们有序的进行工作，也提高了我们每天的工作效率，对企业的发展是非常重要的。就拿我们的清洁工来说吧，他们要对自己一天内规定打扫的区域工作时间有一个安排，要有自己的打扫目标。如果我们每个人每天需要完成的工作都不够清晰明确，就没有办法再客观地衡量今天过得成功与否，以及其中的原因。这样的要求也能让我们的员工养成一个好的习惯，这样的工作习惯不管在哪个企业都会得到管理者的喜欢，对员工的个人发展是有很大作用的。因此，员工要实现工作的精益管理。
我们让自己每天的目标清晰，有了清晰的目标，我们才知道自己每天在企业中该怎么做，怎样做才能更好的实现目标，我们会去寻找方法，朝着自己的目标前进。我们的目标是越接近理想越好。去除浪费，变异和超载是关键所在，但是我们需要结合实际情况。因此，一定要把精益管理运用到我们企业的日常管理工作中，在认真的学习精
益管理的精髓的同时，把它运用到企业的每项管理工作中，促进企业的快速发展。
作为后勤管理部门，尤其要注重细节问题，细节决定成败，只有通过5S管理，进一步深化精益管理，从而提高工作效率。针对目前我部门的工作情况，尽管白纸黑字的标准规定摆放在那里，但是个人就是不按规定做，监督检查时都是强调一次，当时就改进一下，过后，大家就不坚持，也不保持了。不能做到持之以恒。下一步，我将组织部门内部开展5S竞赛活动，通过评估奖励，建立积极向上的工作氛围，让大家在工作中提高自身的能力。
其次，在成本控制方面，我部门虽然不是一个产出的部门，但如果不做好成本控制就变成了成本浪费。在物业管理方面，我们要做到既要保证员工生活正常运作，也要为公司节约资源，尤其生活用的水、电，要实施有效的控制。在车辆管理方面，改变派车单的签核流程，原来是由申请单位申请到分管领导签字，然后由车辆管理部门派车，这样会导致不计成本的派车，今后则由申请单位申请后，由车辆管理部门根据车辆路程计算派车成本并对比，然后再由分管领导批准备案。
三是项目管理方面，项目是独一无二，一次性事件，我们做每件事情其实也可以把它作为一个项目来做。对于需要解决的问题，如是简单的问题，发现并解决；复杂的则作为一个项目的方式采用七步法来解决。采用目标管理SMART原则管理方式，在我们平时工作中遇到了问题，都没有冷静下来按照解决问题的方法去做，如果真的按照
以上的方法去做了，其实也没有什么不能解决的问题了。
四是现场参观，通过对康明斯车间的参观，让我体会最深的除了整洁的工作环境外，还有他们工人的精神面貌，以及对每个岗位的管理，采取行之有效的生产管理措施和辅助措施，连他们的普通管理人员表现的素质和对整个公司的企业文化相当熟悉。我相信这与企业的培训管理是分不开的。想想自己的工作环境，还存在有许多需要改善的地方，很多细节问题被忽视了，没有提出改进的措施，久而久之就会被淘汰。
经过这次针对性的培训，总结有如下几点：
（1）针对不同的人、不同的问题要采取不同层次的解决方法。平时的工作做到可视化，明确自己每天的目标并付诸行动。
（2）要在工作中不断总结经验，持续改进，改进的东西要给员工看。
（3）对每个岗位可进行动态管理，通过全员参与，达到共同提高的目的。
（4）要定时检查工作，对执行的效果做出回馈，对工作的结果做出回顾（总结）。
尽管我们与一流企业有一段差距，但是通过学习标杆企业的先进管理理念，不仅可以学习到他们的经验长处，还可以通过与自身比较，找出自己的缺陷，并进行有效的改进。我相信，这也是一种学习，只有通过不断的学习，不断的总结，才会不断的自我提升。
第19篇：标杆管理中国典型案例——宝钢（材料）
标杆管理案例——宝钢
宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
一、战略战术相统一
23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。
高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。
确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。
二、多层次标杆管理
1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。
3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。
4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；此外集团还对浦钢、五钢、二钢、梅山公司投入资金进行合作支持或技术改造，使宝钢集团钢铁产业装备技术不断升级。
5、信息技术建设向前推进。宝钢集团的发展战略是在未来建成集实业、贸易、金融为一体的大型跨国公司，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。1996年宝钢集团在信息化管理方面就曾标杆借鉴日本综合商社、欧美钢铁、汽车跨国集团信息化管理经验和样式，逐步加快自己的信息化技术建设。 目前宝钢集团的核心企业宝钢股份公司经过7年建设，已初步建成公司物流供销、设备点检维修、质量控制、电子商务等生产与职能管理的信息集成系统；宝钢集团为加快集团内部信息化管理进程在2001年成立集团信息化工作领导小组，如今益昌薄板、宝钢国际等公司的ERP系统建设已在具体实施中，一钢、五钢、梅山公司的ERP系统管理在2002年已被列入下一步建设规划，信息化管理系统编码业务、项目集成工作及技术测试评估进行中。 编者点评：
宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著，从中可以归纳以下几点：
1、标杆管理可以运用到企业的各个方面。标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，宝钢就是将其运用到了技术创新中。并且，标杆管理并非只能运用于宝钢这样的大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。
2、对标企业应当选择某方面领先的企业。标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能的为企业提供借鉴优势。
3、进行标杆管理不能顾此失彼。每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。比如在技术创新中，如果宝钢只是片面追求专利数量而不注重其转化，也将会为企业造成巨大的损失。因此标杆管理应当尽量系统，不可断章取义。
4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的管理具有不同特点。但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
第20篇：六大标杆
“六大标杆”主题实践活动的内容包括：
一、市场开拓的标杆。在战略联盟落地上实现突破、在主动市场布局上取得实绩、在实现两场联动上树立品牌、在突破高大精尖上优化产品。
二、提质增效的标杆。在规划引领上抓落实，在“降成本补短板”上下功夫，在重视风险上有实招，在确保两位数增长上见实效。
三、改革创新的标杆。在培育产业上有突破，在资本证券化上有跨越，在技术、管理、模式创新上有新举措，在转型升级上有新亮点。
四、重点项目的标杆。以高的站位、严的标准，切实做精做优做靓每一个重点项目，确保绿色安全，同场竞技、勇争第一，积极创先争奖。
五、攻坚克难的标杆。要切实直面现实问题，努力突破关键难点，盘活存量、拓展增量，全力推进“十三五”开好局、起好步。
六、党建工作的标杆。要做到各级组织健全、“两学一做”学习教育取得实效，党政工团共建推进，基层延伸一杆到底。
通知号召，要大力建设“学习型、创新型、廉洁型、服务型、高效型、延伸型”的“六型”集团公司机关。按照集团公司的发展战略，2016年将是为“十三五”打下坚实基础的一年。作为集团的“中枢”与“智库”，集团公司机关必须率先谋划、抓好落实。推进机关建设是把集团公司各项决策部署落到实处并不折不扣地执行的关键。建设“六型机关”和“六大标杆”主题实践是一个有机联系的整体活动。
“六大标杆”主题实践活动的开展将遵循以下总体框架原则：
一、切实增强“五种意识”。即增强“政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识、首善意识。”
二、紧密围绕“严法为稳”四字方针。即从“严”治党、依“法”治企、主动作“为”、“稳”定发展。
三、不折不扣执行好“三个一样”。即京内京外境外的工程项目，执行住总集团一样的文化、一样的体系、一样的标准。
四、严格落实“两个责任”。即落实党委主体责任、纪委监督责任。要围绕党建创新主题，组织好“两学一做”和“三推进”活动。
五、确保实现“一个目标”。即以“六大标杆”和“六型机关”为抓手，以“五四三二”为保障，确保一个目标——“2016年主要指标保持两位数增长”。
通知指出，主题实践活动将以“党政工团、齐抓共管，周密策划、精心组织，因地制宜、有机结合，党全体动员、广泛参与，广泛宣传、弘扬品牌，认真总结、评比表彰”为指导精神。各系统、各单位委的“一把手”要高度重视，亲自落实；要创新活动方式方法，实现活动与生产经营、“两学一做”和“依法治企年”活动的三结合；要做好广泛宣传发动，“全员动员、全员参与、主动实践”，努力争当“六大标杆”；要形式多样开展宣传活动，弘扬正能量；要对照“六大标杆”做好总结、考核、评比，将“六大标杆”活动开展纳入全年经营班子绩效考核和年终评先评优，给予表彰和嘉奖。
通知还强调，“六大标杆”主题实践活动的开展要始终坚持党的领导。要激励广大党员“亮身份、做表率”，在一线涌现出更多党员标杆；要夯实基层、巩固阵地，把基层党建工作引向深入、落到实处，切实坚持“三会一课”（定期召开支部党员大会、支部委员会、党小组会，按时上好党课）等制度；要把农民工党员纳入党建的日常管理，坚持组织活动常态化。在农民工党员比较集中、条件成熟的工地建立流动党支部或党小组，使农民工党员的正能量得到充分释放，使党组织覆盖到项目的每个方面；要通过主题实践活动，把“党员培养成标杆、把标杆培养成党员”，探索出一条党建工作与人才培养、企业发展与党员成长的崭新途径。
据了解，“六大标杆”主题实践活动的具体实施方案将在3月底前出台。
