库存自查报告（精选多篇）

推荐第1篇：库存自查报告

*************公司

2012年粮食库存检查工作自查汇报材料

根据《****州粮食局粮食库存检查工作实施方案》通知精神,为了进一步加强粮食库存监管，切实掌握粮食库存情况，摸清家底，分公司于2012年4月14日至15日历时两天，对分公司全部粮、油库存进行了自检自查，现将自查情况汇报如下：

一、加强领导，统一思想，提高认识

根据**州粮食局清查粮食库存的文件精神，为做好2012年度粮食清仓查库工作，****分公司领导高度重视，成立了以分公司***经理为组长的清仓查库领导小组，领导小组下设办公室，办公室设在分公司业务科，主要负责：粮食的测量、容重、绘图、计算、报表填报以及后勤保障。小组成员做到了分工明确，各负其责，协调配合，为确保我公司清仓查库工作按质按量完成提供了组织保障。 4月13日19点分公司紧急召开了库站长以上领导及相关工作人员参加的粮食库存检查工作会议，并采取以会代训的方式对粮食库存检查人员进行了业务培训，认真领会文件精神及具体业务操作规程等。使具体参与查库的干部职工充分认识粮食库存检查工作的重大意义，切实把思想统一起来，形成高度统

一、齐抓共管的良好工作格局。

二、自查的范围和内容 根据2012年**州粮食局粮食库存检查的内容和要求，结合我公司的实际，对分公司所有商品粮、临储粮、食用储备有的库存情况、轮换情况以及粮油库存账实相符、账账相符情况；重点检查粮油库存实物的数量、品种、品质变化情况以及2011年至2012年收购、销售情况；与保管帐、统计账、会计账对应账实相符情况；与银行收购贷款挂钩情况；以及相关账务处理是否规范、准确情况。

三、自查方式

自查主要采取人工丈量对静态仓的粮堆尺寸进行了精确的测量，画出了

粮堆形状立体图，仔细标明检测数据，认真计算粮堆体积，制作了粮堆体积测算明细表，对静态仓小麦利用粮仓计算方式进行了单位体积质量测量，对小麦扦样进行了容重测定，通过测量计算，差率均在±3%范围之内，并根据各相关检测数据和计算结果，认真填写粮食实物检查工作底稿。根据检查的范围和内容，做到了“有仓必到、有粮必查、有帐必核、查必彻底”。

四、自查的基本情况

分公司于4月14日至15日由分公司清仓查库领导小组组长***经理亲自部署督导，由我带领清仓查库小组和业务操作员分别对****、**仓库、**粮站、**粮站、**粮站、***粮站的27个仓内货位、10个露天货位共****吨小麦（其中：国家临时储备粮****吨，商品粮****吨，包括：****另存小麦****吨）等所有储存粮油进行了认真细致的自查，。 检查以2012年3月25日的粮食库存数及统计报表为检查时点，具体检查结果如下：

（一）库存粮食数量情况

经认真梳理核对会计帐、统计帐、保管帐，帐帐相符率100%，做到了帐实相符，帐帐相符。

（二）库存粮食质量情况

我公司所储商品粮、临储粮的管理，严格执行国家粮食质量标准以及上级部门相关质量管理要求，严把入库质量关，做到“事前调查、事中抽查，事后复查”，确保库存及入库质量、品质符合国家下达的控制指标。

（三）储备粮轮换情况

经检查，我公司临储粮的质量合格率和品质宜存率均达100%，各项卫生安全指标均为合格，无转圈、轮换和超轮空期轮换等现象。

（四）粮食仓储管理情况

实行了专仓、专帐、专人管理，仓储管理制度健全，帐实相符、粮温变化正常，无结露霉变及事故，测温系统运行稳定，检测数据准确、可靠、能满足安全储粮需求。

（五）政策性粮食资金管理及收支情况

内部控制流程齐全有效，做到农发行专户储存，业务按月核对，财务专人管理、明细核算、记录清晰、计算准确，无虚报数据套取补贴资金的情况，保证了政策性粮食补贴资金专项用于政策性粮食经营管理支出，无挤占、挪用资金现象。

五、存在的问题

经过自查，还存在以下不足之处：

1、据检查，我公司各库站部分仓储设施陈旧、破损、给粮食储存安全带来了严重隐患，建议给予资金支持，确保粮食安全。

2、随着夏季的到来，气温逐步升高，湿度逐步增大，储粮害虫开始复苏、繁衍，给仓储管理工作带来了一定的安全隐患，建议各库站对储粮发生虫害的货位，根据虫害密度情况，严格按照《储量技术规范》的要求，积极采取多种虫害防治措施，进行有效处理；对虫害严重超标的货位，要及早进行杀虫熏蒸处理，确保储粮安全。篇二：库存现金自查报告 **农村信用社库存现金专项检查情况的

报告

省联社财务部：

按照省联社《关于开展库存现金自查工作的紧急通知》的要求，我联社于2012年**月**日至**日在理事长等五位联社领导的带领下，抽调机关各部门成员组成三个工作组对全辖**个营业网点开展了库存现金专项检查，采取了核查库存现金、重要空白凭证、有价单证、帐簿报表、相关登记簿、会议记录、规章制度执行等方式进行，检查面为100%，现将检查情况报告如下。

一、加强组织领导

按照省联社《关于开展库存现金自查工作的紧急通知》文件精神，及时召开了专题会议，成立了现金专项检查领导小组，由联社理事长***任组长，监事长***任副组长，班子其他领导及机关各部门为成员。第一组由监事长带队，成员***、***，负责检查*****等社；第二组由主任带队，成员***、***，负责检查等网点；第三组由副主任***带队，成员***、***，负责检查等社。并统一检查的口径和范围，做到全面检查，充分暴露现金管理中存在的问题，及时进行整改。

二、检查内容

1、检查营业部、各信用社、分社等网点的内外库、柜员尾箱、自动柜员机等全部业务经营中的现金。看是否存在白条顶库、长期超库存现象或账款不符的现象。

2、“四双制度”、查库制度、三人值班制度的执行、安全日志、值班交接登记簿记载等情况。检查是否存在单人值班、不按时值班守库的现象；现金调拨是否按程序操作，是否有网点自身调运现象，柜员尾箱交接是否清楚。

3、监控系统、110报警系统运行情况及灭火器材、自卫工具的运行状态和管理责任落实情况。是否存在不能正常运行或已损坏的现象。

4、检查对账制度的执行情况及重要空白凭证等有价单证帐实核对。是否存在长期不对账或账实不符的现象。

三、检查情况与问题

本次检查未发现现金账款不符、重要空白凭证（有价单证）账实不符、重要账户内外帐不符等问题。但也存在部分网点领导与员工安防意识不强、规章制度执行不力、业务操作管理不规范等问题。

（一）现金管理方面：一是超库存限额保管现金。主要表现在***信用社超库存限额5万元，其原因是该社安装有自动取款机现金需求量相对较大，检查时存在超限额现象。二是个别网点负责人现金查库不及时，未达到联社要求的每周一次、每月不少于四次的查库制度。

（二）重要空白凭证方面：如****信用社重要空白凭证管理不规范，大额支付凭证没有按顺序使用，存在五张大额支付凭证错号使用的现象。

四、整改措施

根据检查所反映的情况与问题，联社对查出的问题及时进行研

究，分析了问题的表现形式、产生的原因及其危害，并采取以下整改措施：

一是加大教育力度，增强全员合规、安防意识。要求组织员工学习现金管理和相关规则制度及案情通报，增强每一个员工的合规与安防意识，筑牢思想防线。

二是加大处罚力度，把责任追究和整改措施落实到位。对检查所发现的问题，按照业务操作制度、稽核处罚制度和安全保卫等规章制度分门别类进行处理，并通报全县。

三是加强检查力度，进一步完善内控管理制度。对基层检查指导工作要常态化，按照业务经营与监督管理有关的规章制度，加强对基层网点的检查与辅导，不断提升员工的业务知识水平和操作技能，强化基础管理工作。网点负责人要抓好对业务经营与日常管理的检查，明确登记簿签名均由责任人签字，不得相互代替，及时消除隐患与漏洞。 四是加强库存现金限额管理。减少现金库存占用和提高资产的占比，要求各网点结合自身的现金收付情况合理压缩库存现金占用量，对于超限额部分应及时联系入库或上缴。

五是规范重要空白凭证管理。按照省联社和县联社的相关规章制度严管重要空白凭证，严密重要空白凭证的购、领、用、销（销号）、存、销（销毁）手续。

六是切实加强帐务核对、严格落实对账制度，防范操作风险。通过这次检查，对发现的问题及时进行整改，加强了内控制度的

执行力度，有效防范了现金资产的安全隐患，为信用社稳健经营起到了积极作用。篇三：粮油库存检查自查报告

粮油库存检查自查报告

为切实加强粮食库存管理,夯实宏观调控物质基础，根据《国家发展和改革委员会 国家粮食局 财政局 中国农业发展银行关于开展2014年全国粮食库存检查工作的通知》（国粮检[2014]25号）要求,**直属库周密部署、精心组织对**辖区的政策性粮食、中央储备粮、最低收购价以及商品粮库存进行了一次全面细致地自查，现将有关工作汇报如下：

一、成立库存自查工作领导小组

为切实做好本次库存检查工作，我库在思想上高度重视，成立了以主任为组长、主管副主任为副组长、各科负责人及监管科驻库监管员为成员的库存自查领导小组和工作小组，并制定自查方案，明确责任。

二、库存自查情况 **辖区截止3月25日实际储存库点4个、仓房16座，共储粮*****吨，其中:中央储粮小麦****吨、玉米****吨，临时储备粮玉米****吨，托市粮****吨，商品粮小麦****吨,地方储备粮****吨。

三、检查内容、发现问题及整改情况

我库由主管副主任负责认真组织，全面开展春季粮油库存安全检查工作。主要检查：

（一）粮食库存账实相符、帐帐相符情况。对各仓粮食进行了实地丈量测算，测算结果与保管帐、专卡记录相符，保管帐、统计帐、会计帐三帐相符，数量真实。

（二）库存粮食质量安全情况。辖区中央储备粮、国家临时存储粮、地方储备粮质量、储存品质、食品安全指标都符合国家质量标准。

（三）储备粮轮换情况。2013年度分公司下达我库中央储备粮轮换计划玉米****吨。4月份轮出玉米****吨，5月份轮入玉米****吨(其中：指标划入****吨)。认真核实轮入玉米数量、年限、质量、轮换明细账、轮换手续等，玉米轮换已经分公司检查组验收。

（四）政策性粮食补贴拨付使用情况。严格按照分公司拨付政策要求，及时准确拨付辖区托市粮补贴费用（2010年粮食有缓拨现象，起原因分别存在未缴保证金、欠款纠纷、粮食未挂拍、补贴费用扣完尚不够弥补出库损耗等）。

（五）企业仓储管理等情况。（1）实际储存中央储备粮仓房具备代储资格。政策性粮油承储库点是在分公司认定范围内；（2）外包作业单位有法人资质，作业人员具备相关作业技能；企业出入库生产、用电、用火等管理规范；层层签订安全生产责任书，各项安全管理制度健全并落实到位；消防设施设备齐全有效。化学药剂管理规范，药品库实行“双人、双门、双锁”管理，领用手续齐全，帐实相符；（3）个别收储库点个别仓发现有害虫活动，为基本无虫粮；其余各仓粮情稳定，温度正常，水分正常，无发热、霉变现象发生。（4）仓储设施符合技术规范要求，无漏天储粮。

（六）企业执行国家粮食购销政策情况。企业认真贯彻执行国家粮食收购政策、严格履行政策性粮食出库义务。

我库把此次检查作为提升仓储管理的重要手段，精心组织辖区开展春季粮油库存安全检查工作，切实做到认真细致，不走过场。对发现的问题不隐瞒、不回避，真实反映粮食库存管理现状，确保检查实效，落实问题整改，努力夯实“两个确保”基础。

中储粮许昌直属库禹州分库

二○一四年九月九日篇四：联合库存报告

重庆大学城市科技学院

课程论文

课程名称：

物流管理基础

题

目： 学 院： 经济管理学院 专业班级： 市场营销01班 学生姓名： 孙召阳 学 号 20112767 小组成员： 孙召阳 、冷琛瑶 、殷如兰

指导教师：

余

平

总评成绩： 完成时间： 2014.5.24 一：联合库存管理介绍

联合库存管理是一种新的供应链库存管理方法。联合库存管理是针对供应链管理不足进一步完善而形成的，强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除需求放大效应和不确定，并体现了资源共享和风险共担的原则,从而实现供应链的共赢。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法。实行联合库存管理，建立适应新形势的物资供应运行机制，应是供应链库存管理今后几年的发展方向。当然，联合库存管理中企业间的系统集成目前还比较困难，亟需进一步的改进完善。 比较传统的库存管理方式，这种库存管理策略打破了各自为政的库存管理模式，有效地控制了供应链的库存风险，是一种新的有代表性的库存管理思想。 联合库存管理，是一种在vmi的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

二：游戏介绍 供应链的联合库存管理游戏是供应商、制造商、分销商，共同完成的，其中任意一个相邻的结点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成连接供需的纽带和协调中心。 其中组长是掌控大局的一个很重要的角色，他要负责协调每一个角色的运作，实时向其他两位成员传递着重要的信息，其中信息是非常保密的，由于信息的丢失会对其他两位成员的订购造成一定的影响。

我在游戏中扮演一个向供货商订货的角色，这个角色的任务就是在保证满足销量的前提下没有大量的存货。首先，组长要告诉我销量多少，我在根据自己的期初库存和当天的到库量，综合考虑应该向供应商购多少货物，以至于自己确保下次的销售有货可销，但是在游戏过程中会有相当的延迟，身为一个订购货物的

人员，我要计算多久下一天的延迟的货物能够到达，再看其期末库存有多少存货，要全盘了解自己所管理的部分能够有高收益和尽可能减少风险。

最后一个角色就是分销商，他的任务就是负责把订购到达的货物合理有效的分发给下一级的零售商。其中分销商有一个重要的问题就是怎样有效而又满足没有一个零售商的需求，同时达到自己的最大利益，也要保证自己的订购货物的合理。

由于每一次的销量只有组长自己知道，而其他两个成员不知道，如何合理有效的订购货物，这就需要这两位成员的掌握全局，了解信息的全面，加以分析判断最终决策订购。

三：游戏过程

这是一个需要全方位了解信息，精确判断实时情况，最后做出合理的决策。其中组长负责全局调度，把当天的销售量告诉我们， 而后我们进行信息分析，做出订购计划。

在游戏过程中，我需要做的就是把初始库存，当天到库，当天销量，期末库存，延迟1，延迟2以及订购量，完整的填写出来，其中，初始库存是根据前一天的期末库存所填写的；当天到库是由延迟2所来；销量是由组长向我传达，销量只有组长自己知道；期末库存是由初始库存+到库-销量，计算而来；延迟1是上一天的订购量，延迟2是上一天的延迟1；订购量则是要自己审时度势进行订购。

四：游戏分析

经过一系列的游戏的重复，其中蕴含着一定的规律，而且在不同的项目上也产生了不同的变化，一下是不同项目的数据变化情况：

总库存分析：由于一开始的不了解销售与库存，延迟，到库的情况，在订购方面没有可靠地依据，所以说订购量略大，导致库存加到库总是大于销量，有大量剩余，经过几轮的循环就使总库存量上升；在掌握和了解相关信息以后，及时调整订购策略，总库存有所下降。

总订购量分析：在不了解销售与库存，延迟，到库的情况下，加上订购方面没有可靠地依据，所以说刚开始订购量略大，之后立即作出调整，由于销量不断变化，也导致总的订购量变化不一，波动较大。

利润分析：由图表可知，利润上下波动，而且波动幅度很大，经过一段时间的拉锯，再最后由于自己的订购量趋于合理，这也使得自己的利润上升到达整数。

期末库存和订购量分析：我们很清楚的从图表中看出，每个时期的期末库存是随着相对应时期的订购量变化而变化的，每当相对应的期末库存量上升，在下一次的订购量会有所减少，他们呈现正相关的关系。篇五：自查报告

药品安全经营管理自查报告 xxxx局：

根据药监部门文件精神要求，我公司结合自身工作实际，进行了企业内部的药品安全经营专项自查，现将药品经营工作的自查情况报告如下：

本公司于xx年xx月xx日通过了新版的gsp认证。

药品质量管理方面

（1）总则

本公司能依法经营、诚实守信，无虚假、欺骗行为，一年内无经营或经销假劣药品行为，所有涉及的抽检品种全部符合规定。

（2）质量管理体系

本公司依据药品有关法律法规及gsp要求，参照iso9000质量管理体系标准，建立了与经营范围和经营规模相适应的质量管理体系，确定了质量方针和质量目标，开展了质量策划、质量控制、质量保证、质量改进和质量风险管理活动，进行了质量管理体系内审。

（3）组织机构和质量管理职责

本公司设立了与经营活动和质量管理相适应的组织机构、部门、岗位，明确规定了各组织机构和岗位职责及权限。为了有效保证药品经营安全，保障各项经营质量管理工作的有效开展。成立了以企业负责人、质量负责人为组长的质量管理领导小组、特管药品管理领导小组、质量风险管理领导小组、冷藏药品管理小组等专门的管理组织 ，分工明确，责任落实到岗到人。

（4）人员与培训

本公司质管部根据《gsp》要求及年初培训计划对从事药品经营（包括特殊管理类药品、冷藏药品）的质量管理、采购、收货、验收、保管、养护、销售、发货、

复核、运输、配送、财务、信息等人员进行与其职责和工作内容相关的岗前培训和继续培训。培训内容包括药品相关法律法规、药品专业知识、岗位操作技能、质量管理制度、职责及岗位操作规程等共计15次，并进行了相关试卷考核。除企业培训外，公司积极参加省局、市局、区局、药品行业协会及执业人员继续教育培训，保证各岗位人员能胜任本质工作。

（5）质量管理体系文件

本公司根据药品管理法律、法规及gsp要求及企业经营实际需要制订了一套完善的保证药品购进、储存、销售、运输安全的质量管理控制性文件，质量管理制度57个、部门及岗位职责47个、操作规程36个、及相关档案、报告、记录和凭证等。岗位人员在职责范围内严格按制度、规程操作，避免了药品经营过程的质量风险。

（6）设施与设备

公司按gsp要求配备了储存、运输所需的设施设备，设施设备责任到人管理。需要验证和校准的设备已按要求完成，都在验证有效期内使用。

（7）计算机系统

公司使用的用友时空ksoa v9.0系统符合经营全过程管理及质量控制要求，能实现药品质量可追溯条件，并满足电子监管的要求，对国家有电子监管要求的品种核注核销。

（8）采购

质管部制定了药品采购相关控制文件，对采购员资质进行了确认，并对其进行了培训，规定采购员采购药品应当与供货单位签订质量保证协议，确定供货单位的合法资格；确认所购入药品的合法性；核实供货单位销售人员的合法资格并报质量管理部审核、质量负责人批准方可开展业务，对首营企业、首营品种制定了完善的引进审核程序，所有采购业务通过计算机系统予以记录并保存。采购药品时向供货单位索取合法票据。

（9）收货与验收

药品到货时，收货员登录计算机系统查阅采购订单，核实运输方式及随货同行单，进行收货信息登记；对冷链产品，重点核查其运输方式及温控数据、做好交接记录，对不符合温度要求予以拒收，对有疑问的产品拒收或报质量管理部；清点到货数量，对不符合订单数量的，无采购记录或供货方实物与随货同行单不符的药品拒收，及时通知采购部进行协调处理；对无报告书、温度不符合要求、运输条件不符合要求的不得验收入库。

（10）储存与养护

药品储存按gsp要求分库、分区进行合理储存，温湿度自动监测系统由养护员专职管理；数据备份能按日进行。养护员登录计算机系统，设定养护条件生成养护计划，提取药品养护记录，进行库存实物养护检查和记录。计算机系统能通过黄色进行效期预警，养护员按月填报近效期药品催销表，反馈到相关部门。

（11）销售

通过计算机系统控制能按照本公司《药品经营许可证》许可的经营方式和经营范围，从事药品经营活动，将药品销售给合法合格的购货单位，质管部对购货单位的证明文件、釆购人员及提货人员的身份证明进行核实，并在计算机系统中进行维护，依据购货单位的生产范围、经营范围或者诊疗范围销售药品，保证药品销售流向真实、合法。特殊管理药品由销售部经理专职开票销售。预防了特殊管理药品销售的安全隐患。

（12）出库

出库复核由专人进行，对实施电子监管的药品在出库环节进行了数据采集、特殊管理药品、冷藏药品有专人复核及装箱装车。 （13）运输与配送

根据gsp、质量管理制度要求配备人员对药品（特药、冷藏药品、普通药品）运

输进行计算机系统登记，二类精神药品、含特殊管理药品复方制剂要求送达客户注册地址并做好交接回执手续。对2家委托运输单位(武汉市大道物流有限责任公司、武汉市世海光彩运输有限公司)进行了质量保障能力审计。为了防止事故发生，公司并制订了运输应急预案，以防止运输安全问题。

（14）售后管理

制定的售后管理制度及投诉管理操作规程，并配备2名兼职（销售部、质管部各一名）售后投诉管理岗位人员负责处理药品投诉、召回等工作。

药品安全管理方面

（1）为了保证二类精神药品及储存品种的安全，公司设的安全报警设备。实行二十四小时制，上班时间内，仓库安全值班由仓库工作人员负责看管，入口处由收货员负责监管，出口处由复核员负责监管。监管人员应对仓库实行每两小时巡回检查，注意各库房门窗、消防、电器等库区设施和库区有无异常情况。养护员应在每天仓库关门前进行养护电器设备安全检查，夜间值班保安坚守岗位，并每间隔1小时对仓库周围进行一次巡逻检查在检查中若发现有可疑情况时，值班保安可根据具体情况进行处理或通知值班经理协助处理，如出现特特殊管理药品被盗、被抢立即报告上报公司负责人，必要时向公安机关和当地药品监督管理部门报告。监管和值班人员要对24小时安全值班情况进行了记录。 （2）本公司2014年度组织三次由消防协会主讲的消防知识培训，公司做到每周自查一次，并多次通过了开发区消防大队及辖区内的消防检查。消防栓，灭火器都责任到人，并保证能有效使用。

经自查，本公司能严格控制药品经营质量和经营中的其它安全的隐患。

推荐第2篇：全国粮食库存检查工作自查报告

根据《云南省粮食局关于开展2010年全省粮食库存检查工作的通知》（云粮法规发〔2010〕3号）文件精神，为了进一步加强粮食库存监管，切实掌握粮食库存情况，摸清家底，××县粮食局成立了清仓查库领导小组，制定了清查粮食库存的实施方案，于2010年4月1日~10日对国有粮食企业粮食库存及县级储备粮等进行了自检自查，现将自查情况汇

报如下：

一、加强领导，统一思想，提高认识

根据中央、省、市有关清查粮食库存的文件精神，为做好2010年度粮食清仓查库工作，××县粮食局领导高度重视，及时制定了《××县开展粮食清仓查库工作实施方案》，成立了以局长为组长的清仓查库领导小组，领导小组下设3个工作组，即：测量、称重工作小组、绘图、计算、报表填报工作小组和后勤保障小组。明确了各小组的工作任务和职责，做到了分工明确，各负其责，协调配合，为确保我县清仓查库工作按质按量完成提供了组织保障。4月1日召开了粮食库存检查工作会议，并采取以会代训对粮食库(来源：好范文 http://www.daodoc.com/）存检查人员进行了业务培训，使其掌握文件精神及具体业务操作规程等。使广大干部职工充分认识粮食库存检查工作的重大意义，切实把思想统一起来，形成高度统

一、齐抓共管的良好工作格局。

二、自查的范围和内容

根据2010年全国粮食库存检查的内容和要求，结合我县的实际，重点检查的范围是××粮油贸易有限责任公司（国有控股企业）储存的商品粮及县级储备粮；

三、自查方式

自查主要采取人工丈量对静态仓的粮堆尺寸进行了精确的测量，画出了粮堆形状立体图，仔细标明检测数据，认真计算粮堆体积，制作了粮堆体积测算明细表，对静态仓稻谷利用特制大容器进行了单位体积质量测量，对小麦、玉米扦样进行了容重测定，通过测量计算，差率均在±3%范围之内，并根据各相关检测数据和计算结果，认真填写粮食实物检查工作底稿。根据检查的范围和内容，做到了“有仓必到、有粮必查、有帐必核、查必彻底”。

四、自查的基本情况

于4月6日~10日由粮食局清仓查库领导小组组长杨文彪局长亲自率领清仓查库小组和业务操作员分别对城区、大同、彩云、葵山、龙庆、五龙等粮油经营部进行了自查检查工作。

检查以2010年3月31日的粮食库存数及统计报表为检查时点，具体检查结果如下：

（一）库存粮食数量情况

经认真梳理核对会计帐、统计帐、保管帐，帐帐相符率100%，做到了帐实相符，帐帐相符。

（二）库存粮食质量情况

我县县级储备粮的管理和轮换，严格执行粮食质量标准，严格遵守上级及国家相关质量管理要求，严把入库质量关，做到“事前调查、事中抽查，事后复查”，确保库存及轮入粮质量、品质符合国家下达的控制指标。

（三）储备粮轮换情况

经检查该粮食的质量合格率和品质宜存率均达100%，各项卫生安全指标均为合格，无转圈、轮换和超轮空期轮换等现象。

（四）粮食库贷挂钩情况

（五）粮食仓储管理情况

实行了专仓、专帐、专人管理，仓储管理制度健全，帐实相符、粮温变化正常，无结露霉变及事故，测温系统运行稳定，检测数据准确、可靠、能满足安全储粮需求。

（六）政策性粮食资金管理及收支情况

内部控制流程齐全有效，做到农发行专户储存，业务按月核对，财务专人管理、明细核算、记录清晰、计算准确，无虚报数据套取补贴资金的情况，保证了政策性粮食补贴资金专项用于政策性粮食经营管理支出，无挤占、挪用资金现象。

五、存在的问题

经过自查，还存在以下不足之处：

1、据检查，我县粮食购销企业部分仓储设施陈旧、破损、给粮食储存安全带来了严重隐患，建议给予资金支持，确保粮食安全。

2、随着夏季的到来，气温逐步升高，湿度逐步增大，储粮害虫开始活动，给仓储管理工作带来了一定的安全隐患，建议承储企业对储粮进行杀虫熏蒸处理，确保储粮安全。

3、由于我县粮食企业经营不景气，经济效益差，配套设施及消防、办公用品及科学储粮设备不齐全无力补充，给粮食安全生产和粮食储存工作带来了很大困难。

推荐第3篇：粮油库存检查自查报告（推荐）

粮油库存检查自查报告

为切实加强粮食库存管理,夯实宏观调控物质基础，根据《国家发展和改革委员会 国家粮食局 财政局 中国农业发展银行关于开展2014年全国粮食库存检查工作的通知》（国粮检[2014]25号）要求,**直属库周密部署、精心组织对**辖区的政策性粮食、中央储备粮、最低收购价以及商品粮库存进行了一次全面细致地自查，现将有关工作汇报如下：

一、成立库存自查工作领导小组

为切实做好本次库存检查工作，我库在思想上高度重视，成立了以主任为组长、主管副主任为副组长、各科负责人及监管科驻库监管员为成员的库存自查领导小组和工作小组，并制定自查方案，明确责任。

二、库存自查情况

**辖区截止3月25日实际储存库点4个、仓房16座，共储粮*****吨，其中:中央储粮小麦****吨、玉米****吨，临时储备粮玉米****吨，托市粮****吨，商品粮小麦****吨,地方储备粮****吨。

三、检查内容、发现问题及整改情况

我库由主管副主任负责认真组织，全面开展春季粮油库存安全检查工作。主要检查：

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（六）企业执行国家粮食购销政策情况。企业认真贯彻执行国家粮食收购政策、严格履行政策性粮食出库义务。

我库把此次检查作为提升仓储管理的重要手段，精心组织辖区开展春季粮油库存安全检查工作，切实做到认真细致，不走过场。对发现的问题不隐瞒、不回避，真实反映粮食库存管理现状，确保检查实效，落实问题整改，努力夯实“两个确保”基础。

中储粮许昌直属库禹州分库 二○一四年九月九日

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库存

1．库存管理的目的

减少库存，降低库存成本，最求零库存，是企业“第三个利润源泉”的重点所在。

2．什么叫库存管理

根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。

3．什么是库存：库存是指处于存储状态的物品或商品。库存具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。

4．库存的分类：

按经济用途分类：分为商品库存；制造业库存（例如：材料，在制品，半成品，制成品）和其他库存三类。

按存放地点分类：分为库存存货，在途库存，委托加工库存，委托代销库存。 按库存来源分类：分为外购库存和自制库存。

按生产过程分类：原材料库存，零部件以及半成品库存，成品库存 按物品所处状态分类：动态库存，静态库存。

按经营过程的角度分类：经常库存，安全库存，生产加工和运输过程的库存，季节性库存，促销库存，投机库存，沉淀库存或积压库存。

5．库存成本：

订购成本：请购手续成本，采购成本，进货验收成本，进货成本，其他成本。

维持成本：资金成本，搬运成本，仓储成本，折旧以及陈腐成本，其他成本。

短缺成本：

6．库存管理在企业经营中的作用：

满足预期顾客需求；平滑生产要求；分离运作过程；阻止脱销；利用订货周期；避免价格上涨；准许业务营运。

7．库存在物流管理中的作用：(略)。

8．库存管理的类型：

按库存决策的重复性；按供应来源；按对需求量的知晓度；按对前置时间的知晓度；按库存系统的类型

9．库存管理指标体系：

库存资金周转率 = 全部供应金额/平均库存金额 （次）；

服务水平= 供应量 / 需求量 * 100% 缺货率 = 缺货量 / 需求量 * 100%平均供应费用 = 库存系统年总费用 / 年全部供应额 库存管理技术

2004.01.20

库存管理中涉及到的几个主要业务包括：商品订货量的确定、盘点（循环盘点、总盘点），商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警、报长短管理等，以下是以单品管理为核心，对其中的几个主要内容进行讨论。

一、确定商品订货量

对商品库存控制的第一个环节是订货数量的控制，这是因为订货数量过大不但会造成库存的积压，增大奖金的占用，而且也造成库位的浪费，增大物流的成本。如果订货数量过少，则可能造成商品的脱销及断档，同样会影响销售，给企业经营造成损失。所以确定合理的订货数量对企业经营情况来说非常重要。一般由采购员在每天的上班后由系统自动产生建议订单。 只有当商品当前库存量〈 （安全库天数）（日平均销售量）时才生成建议订货量。其中：

安全库存天数是订货在途天数。

日平均销售量=最近n天总销售量/n（n由企业设置，一般为30） 具体订货量按如下公式确定：

订货量=库存控制目标天数（日平均销售量+在批发量-当前库存量-再订单量 库存控制目标天数=订货在途天数+m “m”由企业根据商品资金占用情况、商品周转天数、利润情况、订货费用（如：运费）、类别、保质期不同而确定。

从上面公式来看，当最近日平均销售量增大，而其它参数不便时，订货量增大。反之，订货量减少。

二、关于盘点

盘点是企业经常要做的重要工作之一，它的最终目的是为了保持商品的帐存数量与实际库存数量的一致。这是因为，无论是订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析都是以商品帐存为依据的，如果商品帐存数量不准确，势必会影响其它业务的正常进行。因此，商业企业中每个部门都随时（或半个月、一个月）进行一次循环盘点，每半年或最多一年进行一次总盘点。下面是对循环盘点及总盘点的业务过程进行介绍。

1、循环盘点

循环盘点在企业中应用非常广泛，它具有如下四个特点： 1） 不用停业，也就是让顾客感觉不到你在盘点；

2）不会因为盘点给企业造成经济损失，同时声誉也不会受影响；

3）企业可以根据自己实力进行盘点，可以有针对性地盘点。也就是说：可以对整个商场进行盘点，也可以对某些部门、某些小组、某些类别甚至某个商品进行盘点。

4）循环盘点可以是随意的，也就是您想什么时候盘都可以。比如：当你对某一商品产生疑问的时候，你可以对它进行随时盘点。 循环盘点业务可以通过计算机信息管理系统进行。

下面以某公司开发的计算机盘点系统为例进行简要介绍。 第一步：生成盘点帐存表

我们知道，循环盘点可以根据商场的实际情况进行。盘点的单位可以是商场、库位、部门、类别、小组或一种商品。首先我们看到的盘点帐存表，提示是否将以前的帐存表删除，假如你上周盘过点，由于数量的差距较大，需要对此商品重盘，这时就要将上次的盘点表删除，你可以对一类或一种商品进行多次盘点，直到你认为盘准确为止。

盘点的日期系统自动生成，盘点范围是食品部、百货部还是针对每一个单品由用户自己定义。选择好盘点范围后按“生成”按钮，系统自动生成帐存表。可按“查询”按钮进入盘点商品帐存数量查询。在此可查询生成盘点表的商品编码、商品名称、所属部门、库位、经营方式、库存数量及盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点帐存表内容。 第二步：打印盘点单

在盘点单中包括的项目有：商品库位、所属部门、类别、商品编码、商品名称、经营方式、实盘数量及盘点日期，这里不输出商品的帐存数量。商品结存的数量不输出的原因有二个方面：①为了避免作弊，帐存的数量一旦告诉盘点人员，他就有可能按照机器里面的帐存去填写。②为了让盘点的实物负责人认真盘点，如有的盘点人员对盘点不重视，不能够认真准确地清点商品数量。一旦将帐存的数量告诉他，他有可能不去认真的盘了，就按照帐存数量去写。例如：上月的结存是10个，这一段时间累计进货是20个，销售是25个，结存是5个，如果将结存告诉他，由于他对盘点重视不够或者说在这里有作弊的行为。他可能不去盘点这批商品，而按照帐存的数写。那么等于给他制造了一个犯错误的机会。所以说帐存数不能告诉盘点人员。 第三步：盘点

盘点人员按照盘点单到指定库位清点商品，并且将数量填入盘点单中实盘数量处。使用盘点机进行盘点，可以采用二种方式：①输入商品编码及数量，②逐个扫描商品条码。

第四步：盘点单录入/审核

进入盘点单录入界面，调出对应的盘点帐存表，将实盘的数量录入进去。实盘数量你可以在任意一个时间录入。单据编号自动生成，盘点部门必须是已经生成盘点帐存表的库位、部门或小组。如果是使用盘点机进行盘点，这时需要将盘点数据导入到实盘数量处。 输入实盘数量后，要有权威部门来确认，就是有人负责检查或抽录入的是否准确，确保数量录入的准确，就可以审核生效。 第五步：生成盘点盈亏表

当需要盘点部门的实盘录入完以后，就可以生成盘点盈亏表，生成的盈亏表可以查询或打印输出。在此可以查询盈亏的商品库位、部门、小组、类别、编码、名称、经营方式、实际数量、帐存数量、盈亏金额及盘点日期等。需要强调的是这里只列出有盈亏的商品，例如：帐存是10个而实际是8个或12个，这些帐存和实盘不一致的商品全显示出来。帐存和实盘的数量相同的不显示，如帐存是10个实盘也是10个就不显示了，如：帐存是10个实盘也是10个就不显示了。对数量出入较大的商品还可以进行重盘，例如：帐存是100个实盘是90个，对于这样的商品需重盘，可以反复进行盘点。通过查询商品的盈亏数量，可以发现商品是丢失了、是盘错了还是录入人员录入错了或其他原因。 第六步：盘点记帐 盘点记帐是整个盘点确认的过程，这里还是针对商品有盘盈和盘亏的商品进行记帐。记帐后库存就发生了相应的变化。凡是有盈亏的商品列出商品编码、名称、实盘数量、帐存数量、成本单价、盈亏金额，通过盈亏了几个，每一个商品的盈亏金额都在盈亏的盘点记帐表里体现出来了。无论盘盈还是盘亏，如果有经销的帐，没有经销的帐，没有经销记代销。系统是这样处理商品盈亏的，一种商品上次结存是10个，在这段时间进货20个销售是25个，则结存应该是5个。但在盘点时候发现剩8个了，这说明盘盈了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为8个。库存记盘盈3个，增了3个经销库存，同时自动产生经销商品的入库批次号。相反，还举刚才的这例子，假设盘亏了，例如：一种商品上次结存是10个，在这段时间合计进货20个，这段时间的销售是25个，结存应该是5个。但在盘点时候发现只剩2个了。这说明盘亏了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为3个，销售数量改为28个。对于盘亏的商品系统视同销售处理，必须与供货商结款，因为丢失是本企业自己的管理问题，尽管商品丢了，也要给供货商结帐。这时在查询商品库存明细进、销、存的三级帐和批次进销存时，系统自动将盘亏的3个记录下来。 对于盘盈情况来说，盘盈金额取指定商品当前最小的批次进价乘以盘盈数量。商品盘亏了视同销售，对于商品无论是盘盈还是盘亏系统都应该可以查询。根据盘点虚实的情况、根据帐存与实盘数量的差来决定盘点是否记帐。对于商品数量出入较大的，建议查清原因，不要轻易的去记帐。因为选择记帐以后，系统会按照记帐的原则记帐，更改商品帐存数量，执行完记帐就无法再恢复复记帐以前的数据了。

2、总盘点

总盘点在流通企业中也有着非常广泛的应用，一般每隔半年或一年企业就要进行一次总盘点。总盘点是相对于循环盘点而言的，它有以下几个特点： 1） 必须停业进行；

2） 是对整个企业的所有商品进行盘点，其盘点对象范围是所有部门、小组，所有的商品；

3） 总盘点一般要求企业停业。因此，会给企业造成经济上的损失；

4） 总盘点是对整个企业中的所有商品进行清点。所以，避免了在循环盘点中由于商品摆放、拿乱 引起的混乱，盘点数量更加准确； 5） 总盘点也可以理解为某个流通企业内部同时进行的各个部门的循环盘点，如果企业比较大，商品品种超过几万种，盘点的工作量非常大。这就必须将它分成每个部门、小组的盘点，各个部门、小组并行进行，以提高盘点的效率。

从计算机管理角度出发，总盘点的业务流程与循环盘点相同。在总盘点中，分别按照不同部门或小组生成盘点帐存表，各自清点自己的商品，录入各自的盘点表，生成各自的盈亏表，盘点记帐，调整各自的商品库存。

三、商品周转率分析

在计算机管理中，可以指定时间段，按照商品类别、所属部门、小组生成商品周转率的排行。参考格式如表一所示：

注：既可以按周转天数排序，也可以按周转率排序。排序规则为升序或降序，可以只显示前n名或后n名的商品。具体公式如下：

周转天数=日期段天数*（1/2）*（期初数+期未数）/日期段销售量 周转率=1/周转天数

商品周转率反映了商品周转的快慢程度，周转率越大表明销售情况越好。因此，越要及时补货，以防止脱销、断档情况的发生。所以在资金允许的条件下，可以适当增加其库存控制目标天数，以保证合理的库存。反之，可以适当的减少其库存控制目标天数。当然，增大库存控制目标天数必须同时考虑商品保质期及资金占用情况。

四、脱销商品分析

当采购员不能及时补货，或有大宗顾客购买，库存商品不足时就出现了脱销。因此，采购员要经常观察商品库存变化情况，以便及时补货。通过脱销商品分析可以对采购员进行考核。

高效库存管理模式和策略

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引言 

库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到高效库存管理，是企业急需解决的问题。 

库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。 

一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现计算机控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作伙伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。 

1 准确控制库存货品 

企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。 

要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有：  (1) 必须要有严格的货品出入库制度。 

它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。 

(2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。 

在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。 

①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货品的"中批"储备量，因而可以立即催补订货，不至于延误生产。 

②对于B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会太紧张。但与A类一样，相同规格品种的货品，只要安排某一种整机的批量生产储备量即可。 

在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内，就可认为此库存管理已达到理想状态。 

(3) 实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计划时，一方面要考虑生产批量，同时要考虑当时生产所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网，只有这样才能反映实际库存信息。微机联网并进行货品管理还有一个好处，即正式生产的产品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上的货品明细表立即就能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货品低于保险储备量时，计算机即显示"报警"指示，提示采购人员立即发出订单。 

2 让分承包商成为自己的仓库 

高效的库存管理必须有符合要求的分承包方作为后盾，它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件。因此，确定分承包商必须经过选点调查、质量认定、小批试用、最后确认、批量供货等环节。在这个问题上要注意以下几点： 

(1) 分承包商生产的产品质量应真实可靠，并有技术质量部门的人员予以鉴定评价。 

(2) 其生产秩序稳定，生产状态良好。 

(3) 价格在同类产品中属正常合理价位。 

(4) 服务周到，重信誉，守合同，能及时按需供货。 

(5)选择一个真正好的分承包商是不容易的。应建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支持、平等关系的长期合作伙伴关系，没有特殊情况不应该拖欠货款。 

(6) 通过紧密合作，最终达到使分承包商成为自己的"仓库"，真正做到按需调拨，提供所需货品。 

(7) 分承包商一经确定，没有特殊情况，不要轻易更换。 

(8) 为了预防意外，同一种货品应确定两个分承包商，并同等对待和发生供货关系，以便相互弥补和防止突发事件的发生而影响供货。 

3 经常清仓、查库、盘点 

货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相统一，需经常进行盘点。只有这样，才能及时将帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现问题，并对查出的问题予以分析处理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。 

一般库存货品的储备方法有四种： 

第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即为满足生产的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生产任务领用后，库存货品达到低谷，再进货再发料生产，这样不断取用，周而复始。 

第二种是保险储备法。它是为了预防产品生产任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。 

第三种是季节性储备定额法。此法是由于季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生产所需货品，以便该季节到来时仍能正常生产。 

上述三种储备方法一般适合于企业产品品种规格不多，能正常生产的货品库存的控制方法。而对于当今市场多变，从事高科技、多品种生产的电子行业来说，已远远不能适应，唯有进行高效的库存储备才能应对这一变化。这也就是第四种库存储备方法。 

在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其它突发因素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量来考虑)，它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的15~20%)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的信息，不断对库存进行调节，使之更趋合理，达到计划最优化。 

当某个货品的需求量低于保险储备量时，可立即从库存中领用，同时立即订货补齐到保险储备量；若需求量高于储备量，此时仓库里只能提供其需求量的一部分，由于与分承包商有良好的合作关系，当订单一下，信息很快传入分承包商，该货品就可能源源不断地运来，从而不会影响生产。何况下达生产任务时，总有一个准备时间，这也足够考虑产品的衔接补缺。由于考虑的是多品种产品的生产，它随当时产品生产的品种及生产量的不同有很大差异，因此其储备量曲线是无规律的。 

4 高效库存管理需要高素质的员工 

高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到: 

(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。 

(2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。 

(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。 

(4)对所管货品要精通其参数性能。 

(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额。 

(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。 

(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。  

5 高效库存管理的注意要点 

★ 配备必要的设备、仪器仪表 

有些电子元器件需对参数性能进行配对，同时，为了对库存关键货品质量进行抽测，都需配备一定数量的检测仪器。如果企业条件许可，企业质检部门的IQC最好就设在电子元器件库房旁边或附近，从而减少测试设备、仪器的重复配备。 

★ 为了保证产品生产的需要，又要保持一定的库存，还要注意： 

(1)所需货品定额必须准确。 

(2)对于易造成生产脱节的货品或厂家，保险库存量应适当增加。 

(3)及时掌握市场货品供货信息和行情。对于快要停产或转产的货品信息(特别是进口件)，应尽快提供给技术人员，以便考虑代用品或更改设计。 

(4)对国外进口件特别提醒以下几个问题: 

①尽量采购国外公司在国内的真正代理商，这样"水货"就少，且能保证产品不会出现比较大的质量波动。 

②同种规格型号但制造商不同的产品，其价格往往相差很大。切记不要吃价格亏而增加库存费用。 

③进口件安排生产时一般考虑8周左右的交货时间。 

★ 货物到厂需立即进行验收，及时入库、入帐并同步进入微机联网。 

★ 每月至少一次应对库存货品进行盘点、评估分析并画出货品库存波动曲线，及时采取措施予以纠正。 

★ 经过长期合作，产品质量真正得到保证，并从未出现过质量问题的，可以签订协议，予以免检。 

★ 为了扩展高速订货渠道，网上订货是一个发展方向。 

6 企业应用实例 

为改善存货管理和采购预测，增加盈利能力，许多OEM厂家正通过构造新的业务模式，重新定义他们同分销商和CEM的关系。 

思科、惠普和Artesyn等公司正进行战略转变，以确保他们的准时交货和按订单生产不会因最终产品销售或关键零部件采购而失灵。 

CEM正越来越多地扮演库存管理者的角色。他们用于原材料、零部件以及成品的库存达数十亿美元或更多。这些公司已经深入到OEM的库存管理业务中。而一些顶级分销商也将从库存管理中解放出来，更专注于销售和技术支持业务。 

6.1 思科公司增加库存数量 

思科公司正在酝酿关键元件采购方式的重大转变，目前谈判正在进行中。这个通信业巨头已经开始自己采购更多的元件。 

据称思科公司现有的采购模式对分销商(主要是安富利和艾睿两家)有严重的依赖。但自去年开始，他们的合作关系出现裂痕，因为当时元件特别难买。思科现正在考虑一种纯粹的"交钥匙"模式，在这种模式中CEM如Solectron或Celestica等可以自行采购关键元件并制造单板级产品。 

思科公司承认他们已经积累了一些库存。他们提高了库存量，以更好地适应市场变化。思科公司目前仍然从供应商、两个主要的分销商以及外包厂家那里采购物料。 

分销商行业有些主要公司正采用一种较新的财务核算方法，即"流动资金回报"核算法。这种核算方法可提供一种指引，判断对于一种业务模式，分销商可以投入多少流动资金来进行冒险。有人提出与库存管理相关的风险正在增加。 

许多复杂的供应链战略需要更多的库存投入，比分销商以前投入的要多得多，为了做到这一点，计算投资回报时需要考虑总体情况。" 

6.2 惠普集中管理后端库存 

惠普公司从去年十月份开始探索一种零库存业务体系，并且从此改变了他们的二级分销渠道模式。在北美，惠普公司实施了其集成伙伴计划(HIP)，以改进与二级分销商的关系。 

根据该计划，惠普同安富利的电脑市场部和艾睿的电脑产品分部(SBM)合作，惠普提供他们的Unix服务器以及存储系统等产品的库存及后勤支持，而分销商则负责市场销售、财务及技术服务等业务。 

通过集中管理库存并承诺物流服务，惠普改善了库存周转率。安富利公司计划以每年投入4千万美元的服务投入取代每年4亿美元的库存投入。惠普这样做的驱动力来自于该行业产品生命周期较短以及库存问题，如某一分销商备有库存而另一分销商需要销售，或者库存在分销商手里而销售是直接进行的。" 

HIP计划是一种新型模式，分销商与惠普是一种服务的关系，而不是传统的充当库存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他们的传统业务。有所改变的是，实际的产品直接从惠普发运到二级分销商那里。 

可以预见，无库存业务虽然处在初探阶段，但由于其巨大的效益，这一模式很可能成为行业未来发展趋势。 

6.3 Artesyn借助分销商管理库存 

因为产品制造的低效率和原材料成本增加等原因，Artesyn科技公司被迫调整2003年第一季度的财政盈利预测，从原来的8.55亿美元降到7.80亿美元，降幅达9%。 

为了应付钽电容以及磁性元件在2003年度的预期短缺，这家电源产品制造商转向同安富利的集成材料业务(IMS)分部合作。安富利的IMS准备在中国、欧洲和美国的Artesyn生产厂开设6个厂内仓库。通过这种合作，Artesyn希望最终能够将运营和物料采购成本降低20%以上。通过合理预测，安富利能够将交货期由几周降至一到两天。 

IMS将与Artesyn的MRP系统相连接，监视物料需求情况，自动补充库存。该分销商还将承担将物料从仓库发送到OEM的生产厂之间的运输费用。厂内库存以及库存积压所占用的资金由分销商承担。并且安富利对存货进行管理。 

艾睿也为用户管理着几十个厂内仓库。该公司在2003年前三季度，通过厂内库存的销售额增长了50%。不过，尽管分销商提供的增值业务有所提升，但其核心竞争力还在于掌握和管理库存的能力。 

事实上，安富利过去认为厂内库存业务在其总体业务中的比例将缩小，因为涉及到初始成本的增加。但是，现在的情况正好相反。这部分业务在安富利总体业务中的所占比例正在增加，因为最终用户意识到，分销是处理物料问题和提高库存反应速度的最好途径，从长远来看还能降低成本。

安全库存量的计算

安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：

顾客服务水平(5%)＝年缺货次数/年订货次数

顾客服务水平（或订货满足率）越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。

对于安全库存量的计算，将借助于数量统计方面的知识，对顾客需求量的变化和提前期的变化作为一些基本的假设，从而在顾客需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化的情况下，分别求出各自的安全库存量。

1.需求发生变化，提前期为固定常数的情形

先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以直接求出在提前期的需求分布的均值和标准差。或者可以通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差。这种方法的优点是能够让人容易理解。

当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可获得安全库存量SS。

SS=Z

其中： ---在提前期内，需求的标准方差；

Ｌ ---提前期的长短；

Z ---一定顾客服务水平需求化的安全系数(见下表)

顾客服务水平及安全系数表

顾客服务水平(%) 100.00 99.99 99.87 99.20 99.00 98.00 97.70 97.00

安全系数z 3.09 3.08 3.00 2.40 2.33 2.05 2.00 1.88

顾客服务水平(%) 96.00 95.00 90.00 85.00 84.00 80.00 75.00

安全系数z 1.75 1.65 1.80 1.04 1.00 0.84 0.68

例：

某饭店的啤酒平均日需求量为10加仑，并且啤酒需求情况服从标准方差是2加仑/天的正态分布，如果提前期是固定的常数6天，试问满足95%的顾客满意的安全库存存量的大小？ 解：由题意知：

＝2加仑/天，Ｌ＝6天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=1.65,

从而：SS=Z ＝1.65*2.* ＝8.08

即在满足95%的顾客满意度的情况下，安全库存量是8.08加仑。

2.提前期发生变化，需求为固定常数的情形

如果提前期内的顾客需求情况是确定的常数，而提前期的长短是随机变化的，在这种情况下：SS为

SS=Z

其中： ---提前期的标准差；

Z ----一定顾客服务水平需求化的安全系数；

d ----提前期内的日需求量；

例：

如果在上例中，啤酒的日需求量为固定的常数10加仑，提前期是随机变化的，而且服务均值为6天、标准方差为1.5的正态分的，试确定95％的顾客满意度下的安全库存量。

解：由题意知： ＝1.5天，d＝10加仑/天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=1.65，

从而：SS= Z =1.65*10.*1.5=24.75

即在满足95％的顾客满意度的情况下，安全库存量是24.75加仑。

3.需求情况和提前期都是随机变化的情形 在多数情况下，提前期和需求都是随机变化的，此时，我们假设顾客的需求和提前期是相互独立的，则SS为

SS=Z

其中： Z ----一定顾客服务水平下的安全系数；

---提前期的标准差；

---在提前期内，需求的标准方差；

----提前期内的平均日需求量；

---平均提前期水平；

例：

如果在上例中，日需求量和提前期是相互独立的，而且它们的变化均严格满足正态分布，日需求量满足均值为10加仑、标准方差为2加仑的正态分布，提前期满足均值为6天、标准方差为1.5天的正态分布，试确定95％的顾客满意度下的安全库存量。

解：由题意知： ＝2加仑， ＝1.5天， ＝10加仑/天， ＝6天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=1.65，从而：SS=Z ＝1.65* ＝26.04

即在满足95％的顾客满意度的情况下，安全库存量是26.04加仑

[物流知识]仓库保管奖惩制度及岗位职责(转载)

第一条 目的

一、加强仓库保管员业务素质，提升仓库保管员的工作责任心,减少公司的损失,维护公司正常的生产、经营及管理秩序。

二、鼓励公司员工正确有效、长期努力的工作。

第二条 适用范围

一、全体仓库保管员。

二、本办法适用于上海剪刀石头布家居实业有限公司、上海利欧家俱有限公司及其他相关连锁企业。

第三条 奖励

一、奖励方式

1、嘉奖

2、通报表扬：一年内连续3次通报表扬计为嘉奖1次

二、奖励规则

1、嘉奖对象：业务超群、工作认真、克尽职守，在担任仓库保管员整年内盘点零差异的情况；

2、通报表扬对象：业务熟练、工作态度端正、在担任仓库保管员半年内盘点零差异的情况。

三、奖励标准

1、通报表扬：部门内部书面通报表扬；

2、嘉奖：奖励现金100~300元或等同价值奖品（依仓库保管员各自保管物品的种类及价值而定，具体奖励金额由各仓库主管及相关权限人决定）；

3、员工所受奖励与惩罚不可相抵。

四、奖励程序

1、员工有符合奖励条件的，由其所在部门主管及时提出申请，申请填写“仓库保管员奖励/惩罚申请单”，签核到部门最高主管，审批通过后交人资部；

2、奖金将由人资部向财务部门申请，之后交予员工所在部门主管进行发放。

3、凡获得奖励的员工，公司将予以全公司或部门内公告，并记入员工档案。

第四条 惩罚

一、惩罚规则

（一）、甲类过失，作辞退处理，并向公司赔偿因此造成的经济损失。

1、故意或严重玩忽职守，造成盘点差异金额超过人民币5000元（含）以上的，给公司造成重大损失者；

2、记大过累计3次或在六个月中累计受到相当于2次记大过的处分；

3、乙类过失情形严重者。

（二）、乙类过失，记大过一次，并处以相应的罚金和赔偿金。

1、因玩忽职守，造成盘点差异金额在人民币2000元（含）以上，但小于人民币5000元以下者，给公司造成损失者；

2、丙类过失情形严重者。

（三）、丙类过失，记小过一次，并处以相应的罚金和赔偿金。

1、对工作态度随便、疏忽大意，工作中有失职失察之行为，且造成盘点差异金额在人民币500元（含）以上，但小于人民币2000元以下，给公司带来损失者；

2、丁类过失情形严重者。

（四）、丁类过失，视情节严重记申诫或警告一次，并处以相应的罚金和赔偿金。。

因工作疏忽发生差错者，造成盘点差异金额在500元以下的，给公司带来一定损失者；

三、惩罚标准：

盘点差异金额惩罚标准 5000元以上 2000元~5000元 500元~2000元 500元以下

甲类过失 ★

乙类过失 ★

丙类过失 ★

丁类过失 ★

容许差异金额(+/-) 超出容许差异金额

门店 500/月 保管责任人承担成本价的30%~60%

仓库 300/月 保管责任人承担成本价的30%~60%

1、丁类过失：部门内部书面通报批评并按成本价承担30%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月工资中扣除；

2、丙类过失：部门内部书面通报批语并按成本价承担40%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月（或多月平均分摊）工资中扣除；

3、乙类过失：公司内部书面通报批语并按成本价承担50%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月（或多月平均分摊）工资中扣除；

4、甲类过失：公司内部书面通报批语并按成本价承担60%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月（或多月平均分摊）工资中扣除；

5、员工如同时违反两项以上规定，将按“数过并罚”处置；如情节有轻重争议，由上一级主管判定为原则。

四、惩罚程序

1、凡违反以上各惩罚条例的，其所在部门主管须如实上报，申请填写“员工奖励/惩罚申请单”，依据第五条“奖惩核决权限”进行审批，审批通过后交人资部；

2、惩罚事宜将记入员工档案，小过（含小过）以上处分将在公司内部公告；

3、惩罚之金额将在当月薪资中列出，并在下月或多月工资中予以扣除。（具体做法见上第三点）

第五条 员工若发生有本制度未列出之奖励及惩罚情形者，仍得由所在部门主管提出奖惩申请。

第六条 本制度解释权归人力资源部，若有未列事宜或涉及员工其他权利、义务之约束事项，本公司得依实际需要另行规定之。

第七条 本制度经呈报总经理核准后公告施行，修正时亦同。

编写： 总办内控组 日期： 2005年 月 日

审核： 日期： 2005年 月 日

批准： 日期： 2005年5月 日

修订记录

日期 修订人 修订后版本 修订原因

[物流知识]成品库岗位职责

成品库岗位职责

1.库 长

·仓库安全卫生管理，随时检查督导。

·仓库储位的规划，确保进出货效率。

·产成品交接入库管理，确保交接数量、单证准确，无质量问题。

·成品发货管理，并严格依据先进先出原则作业，确保品项、数量与单证一致。

·监督仓库每班交接作业，确保帐、卡、物一致。

·随时检查各库房存货状况，发现问题及时提报处理，确保存货品质。

·随时检查各仓库单证登记状况，确保货物进出库单证完整。

·成品总帐作业管理。

·定期进行仓库内部盘点及配合财务部门每月盘点，确保存货无差异。

·仓库日常问题处理及工作改善。

·指导及监督部门员工日常作业，确保公司管理制度贯彻落实。

·督导叉车驾驶人员作业，确保叉车驾驶人员依规范操作。

·督导辅助工工作，确保货物轻拿轻放。

·部属员工工作表现考评。

2.总帐组长

·仓库系统库存帐管理。

·进、出货单证管理。

·库存盘盈亏监控与处理。

·与财务部门工作配合。

·作业日常问题处理及工作改善。

·组员工作指导与监督。

3.总帐员

·进、出货数据系统帐录入。

·备发货清单整理。

·不定期内部对帐与抽盘。

·单证整理存档。

4.仓管组长

·收、发货作业安排。

·仓库卫生安全安排与检查。

·仓库储位安排。

·库存货卡进出货登记管理。

·仓管员交接班安排。

·库存盘点安排。

5.仓管员

·成品入库作业。

·成品发货作业。

·成品换仓作业。

·库存成品日常整理。

·次品进、出、返修及报废作业。

·成品帐、卡登记。

·成品日常盘点作业。

6.辅工组长

·负责依照要求进行货物搬运作业，做到货物轻拿轻放，摆放整齐。

·负责搬运工具保养维护，故障及时提报处理，确保搬运工具正常使用及清洁。

·负责仓库卫生清洁。

·日常作业问题处理及工作改善。

·组员工作指导与监督。

7.辅助工

·依照仓管要求进行货物搬运作业，做到货物轻拿轻放，摆放整齐。

· 做好搬运工具保养维护，故障及时提报处理，确保搬运工具正常使用及清洁。

·仓库卫生清洁。

外贸仓储管理

一、仓储业务计划管理制度

计划管理是仓储管理的一项基本制度。仓库实行计划管理，就是把仓库的商品储存计划与外贸的商品流转计划紧密的衔接起来，协调一致，在业务活动中坚持按计划办事，既可以防止到货多仓库拥塞或到货少仓库空闲；又可以避免生产、收购和出口商品不能及时进出库，影响任务完成。而且还有利于充分挖掘仓容潜力，提高仓库的使用效能，搞好经济核算。它是改善经营管理的一项重要措施。

仓储业务计划的编制，包括商品入库和出库的计划，要以各存货单位的商品流转计划为依据，结合仓库储存能力，编制年度、季度、月度的仓储业务计划。为了使计划切合实际，各存货单位应按规定时间向仓库或仓库主管部门提出下月入库、出库计划、仓库要及时召开有存货部门参加的平衡会议，检查上月计划完成情况和安排落实下月的储存计划。仓库根据仓储吞吐能力，结合生产、收购和出口任务的急缓，统筹兼顾，全面安排，以保证计划任务的完成。

二、仓储业务定额管理制度

仓储业务定额管理制度，就是用数字指标来表现在一定的管理水平和劳动生产率的条件下，对仓储业务提出的具体要求。合理的定额是考核仓储管理水平和经济效果的主要依据，是制定和实现仓储计划和财务计划的基础，也是职工的奋斗目标。加强定额管理，对于调动广大职工积极性，提高仓储工作的效率和质量，更好的完成外贸仓储工作的任务有着重要作用。

仓储业务定额的种类主要有：仓库面积定额、仓库储存量定额、劳动生产量走额、机械设备完好率定额、机械设备耗油量定额、苫垫物料定额、差错事故定额等。其具体内容分述如下：

（一）仓库面积定额

是规定合理地使用仓库面积的标准，也是正确地制定其他定额的基础。它包括仓库的可用面积利用率定额和可用面积使用率定额，制定这些定额，必须明确以下几个面积概念：

建筑面积。通常是指库房建筑面积。其计算方法是从库房外墙基丈量。长*宽的面积，楼库各层相加。

实际面积。即从库房内墙丈量。长调宽面积中减去障碍物建筑物（立柱、隔墙、楼梯）占用面积。

可用面积。即从实际面积中减去干道、支道、墙距、柱距占用的面积。

使用面积。即商品货垛实占面积。

1．仓库可用面积利用率定额

即规定出用以堆放商品的可用面积与实际面积合理比例，以便限制固定走道和墙距占用的面积。把可以堆放商品的面积充分利用起来。其计算公式是：

仓库可用面积利用率 = 可用面积/实际面积*100％

2．仓库可用面积使用率定额

即规定出仓库实际储存商品所使用面积与可用面积的合理比 例。可以限制可用面积的空闲部分，提高仓库可用面积实际使用 率。其计算公式是：

仓库可用面积使用率 = 使用面积/可用面积*100％

（二）仓库储存量定额

包括单位面积储存量定额和日平均储存量定额。它是衡量仓库利用的指标，是仓库面积使用合理程度的标准，也是核算仓储收益和成本的基础。

1．单位面积储存最定额 即每一平方米可用面积储存商品的吨数。每平方米储存量越多，表明仓库使用率越高。其计算公式是：

单位面积储存量：

单位面积储存量定额能促使仓库保管员根据储存商品的特点合理安排仓位，改进堆码技术，及时调整，归并零星货垛，节约仓容面积。充分发挥仓库的使用效能，不断提高每平方面积的储存量。

2．仓库日平均储存量定额

即一处仓库和一个仓间每天应储存商品的吨数，其计算公式是：

仓库日平均储存量 = 单位面积储存量*可用面积*仓库可用面积使用率

（三）劳动生产量定额

主要是考核保管员、工人、司机的劳动工作效率和质量的指标。其中包括：

1．保管员工作量定额。是明确每个保管员负责管理库房（货场）的面积数。

2．工人劳动量定额。在保证安全质量前提下，结合机械化水平和劳动强度，按作业吨计算每个工人平均每天的作业吨数，按不同作业条件，不同的商品或不同的工种等分别确定。

3．机力作业量定额。按照机械功率的大小、作业条件等的不同，分别确定叉车、吊车、拖车、行车等每台每日（时）的作业吨数。

（四）机械设备完好率定额

即仓库每天可以正常使用的机械，占机械总数的比例，可按机械种类分别确定。

（五）机械设备耗油量定额

即根据机械设备的机种、功率，结合运距远近等条件，分别确定每台机械的作业吨或每小时耗油量。

（六）苫垫物料定额

根据不同地区、不同仓库的具体情况，确定各种苫垫物料的需要量，使用量和每年的耗用量。

（七）差错事故定额量

主要是指差错累计笔数占收货、发货总笔数的百分比。它是检查仓库的收、发作业是否准确，衡量仓库管理水平的重要指标，其计算公式：

差错事故率 = 差错累计笔数/收发货总笔数*100％

为了保证走额的实现，要把各项定额落实到仓间、班组或个人。同时，要配备专职或兼职定额管理员，负责统计和检查定额指标完成情况。考核、分析研究完成或未完成的原因，针对存在的问题，提出改进措施，推动仓储经营管理的改善。

三、仓储经济核算制度

仓储经济核算是对仓储经营成果进行检查和监督，促使精打细算，厉行节约，提高劳动生产率，降低仓储成本，改善经营管理，增加经济效益。外贸仓库要实行企业化管理，合理收费，独立核算。仓库经济核算包括财会专业核算和班组群众核算。

（一）财会专业核算

是以班组核算为基础的全面、综合、系统的核算。核算的指标包括：仓库日平均储存量、上缴利润、费用水平、资金周转、吨天成本、全员劳动生产额等指标。以便全面反映仓库的经营活动和成果。同时通过经济活动分析，发现仓库和班组核算中存在问题，提出改进意见和建议，充分发挥财会专业核算对仓储业务经营的监督指导作用，以不断扩大经营成果。

（二）班组核算

是一种群众性简易核算，是在财会专业核算指导下，本着做什么、管什么、算什么的原则，把仓库各项计划指标通过定额分解成若干小指标，分别落实到科（股）、班组或个人，以完成各项定额指标为主，开展班组核算工作。

四、仓库安全管理制度

仓库是出口商品储存的基地，必须搞好以防火为中心的仓库安全工作，以保证出口商品的安全，特别是领导干部要把防火安全纳入议事日程，定期研究。做到与业务生产工作同计划、同布置、同检查、同评比，把防火安全工作真正落实到实处。要认真贯彻执行公安部1980年颁布的《仓库防火安全管理规则》和外贸部1981年修订的《外贸仓库消防安全工作条例》，坚持经常做好广大职工的安全思想教育，提高警惕，自觉做好仓库防火安全管理工作。

仓库的安全管理分为两个方面：一是对仓库和商品的安全管理；二是对职工的安全管理。

（一）对仓库知商品的安全管理工作

1．消防

要贯彻“以防为主，以消为辅，，的消防工作方针，要建立有领导负责的逐级防火责任制和岗位防火责任制。

仓库要设置专业或兼职的防火干部，建立专职消防组织与义务消防组织；建立防火安全教育制度，组织职工学习安全技术知识与扑救方法；配备足够的消防设备，保持完整好用；要有健全的消防制度，对重点要害部位，要定点、定人、定措施；要建立防火档案和制定灭火作战计划，以预防火灾，或发生火警和其他事故时能及时防止灾害和造成更大损失。

2．警卫

要加强仓库治安保卫工作的领导。仓库应有一位领导主管安全保卫工作，建立保卫部门或配备专职保卫人员，经常对职工进行安全保卫工作教育，同时要结合实际情况，建立门卫检查、警卫执勤、巡逻、值班等制度，以确保仓库安全。

3．安全检查

为了消除隐患，堵塞漏洞，仓库应采取定期检查与经常性检查相结合，领导检查与群众检查相结合的方法，实行逐级负责的检查制度。仓库检查应以防火安全为中心，但应根据不同季节和具体情况，确定检查的重点，检查中发现问题，应当做出记录，及时研究解决，逐项落实，以保证仓库和商品安全。

（二）对职七的安全管理

主要是加强劳动保护和技术安全措施，保护职工人身安全和身体健康，防止发生伤亡事故。

五、仓库岗位责任制

仓库岗位责任制就是对每个职工定岗位、定工作、定责任，把库的各项工作任务具体落实到每一个工作岗位的每一个人，做到责任明确，保证完成各项工作任务。

制度应根据责、权、利结构的原则，结合各个工作岗位情况，规定职责范围。同时，为了使仓库各项管理制度充分发挥作用，应与职工培训、考核、奖惩制度，以及政治思想工作制度结合起来，对尽职尽责成绩突出者应给予精神或物质奖励，对失职者，应给予批评教育、经济制裁或纪律处分。

[转载] 仓储管理标准化操作手册

[转载] 仓储管理标准化操作手册

1.收货流程 1.1.正常产品收货

1.1.1 货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。

1.1.2 收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知客户等候处理，必要时拍照留下凭证。如货物状况完好，开始卸货工作。

1.1.3 卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况（小心装卸），确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表等。破损，短缺的情况须进行拍照，并及时上报经理，主管或库存控制人员，以便及时通知客户。

1.1.4 卸货时如遇到恶劣天气（下雨，雪，冰雹等），必须采取各种办法确保产品不会受损。卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每拍码放的数量严格按照产品码放示意图。（产品码放按照托盘的尺寸及货位标准设计）。

1.1.5 收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期（保质期或批号）、货物状态等交定单处理人员。

1.1.6 定单处理人员接单后必须在当天完成将相关资料通知客户并录入系统。 1.1.7 破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录 1.2 退货或换残产品收货

1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。 1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。

1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。

1.2.4 收货人员依据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交定单处理人员。 1.2.5 定单处理人员依据单据录入系统。 2.发货流程 2.1.定单处理程序

2.1.1 所有的出库必须有客户授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。

2.1.2 接到客户订单或出库通知时，定单处理人员进行单据审核（检查单据的正确性，是否有充足的库存），审核完毕后，通知运输部门安排车辆。

2.1.3 定单处理人员依据不同的单据处理办法录入系统，制作送货单及依据货品或客户要求制作拣货单。 2.1.4 将拣货单交仓管员备货。 2.2.备货程序

2.2.1 备货人员严格依据备货单拣货，如发现备货单上或货物数量有任何差异，必须及时通知库存控制人员，主管，经理，并在备货单上清楚注明问题情况，以便及时解决。

2.2.2 货物按总备货单备完后，根据要求按车辆顺序进行二次分拣，根据装车顺序按单排列。 2.2.3 每单备货必须注明送货地点，单号，以便发货。各票备货之间需留出足够的操作空间。 2.2.4 备货分拣完毕后，将拣货单交还定单做拣货单确认，并通知运输部。 2.3.发货程序

2.3.1 发货人员依据发货单核对备货数量，依据派车单核对提货车辆，并检查承运车辆的状况后方可将货物装车。

2.3.2 发货人员按照派车单顺序将每单货品依次出库，并与司机共同核对出库产品型号、数量、状态等。 2.3.3 装车后，司机应在出库单上写明车号、姓名，同时发货人员签字。发货人员将完整的出库单交接单人员进行出库确认。 3.库存管理 3.1.货品存放

3.1.1 入库产品需贴好标签后入位，货物的存放不能超过产品的堆码层数极限。

3.1.2 所有货物不可以直接放置在地面上，必须按照货位标准整齐的码放在托盘上。开箱货物应及时封箱，并粘贴提示说明。货物必须保持清洁，长期存放的货物须定期打扫尘土，货物上不许放置任何与货物无关的物品，如废纸，胶带。

3.1.3 破损及不良品单独放置在搁置区，并保持清洁的状态，准确的记录。 3.1.4 托盘放置须整齐有序。上货架的货物要保证其安全性。 3.1.5 货架上不允许有空托盘，空托盘须整齐放置在托盘区。

3.1.6 出入库产生的半拍产品应放置在补货区（一层）。半拍产品码放应整齐有序，不可以梯形码放。 3.２ 盘点流程

3.2.1 所有的货物每个月必须大盘一次。

3.2.2 针对每天出库的产品进行盘点，并对其他产品的一部分进行循环盘点，以保证货物数量的准确性。 3.2.3 盲盘：针对每次盘点，接单人员打印盘点表，不包括产品数量，交给盘点人员。至少两名盘点人员进行盘点，将盘点数量填写在空白处，盘点后由二人共同签字确认数量。将盘点表交于报表人员，报表人员将盘点数量输入盘点表，进行数量的匹配，如有数量的差异，需重新打印差异单，进行二次盘点，二次盘点后无差异存档。如有差异，需进行核查，如发现有收发货错误的，需及时联系客户，是否能挽回损失，无法挽回的损失，按照事故处理程序办理。 4．仓库日常管理 仓库日常运作审计表 检查内容

1、库区和库内地面是否无淤泥、尘土、杂物等？

2、装卸作业工具（如叉车、小拖车等）在不用时，停放在指定区域。

3、门、窗、天窗及其它开口在不用时保持关闭，状况良好，能有效阻止鸟及其它飞行类昆虫进入。

4、仓库照明设备是否完好、安全。（检查方法：将库内的灯全部打开，检查是否有不亮的灯和亮度够否）

5、仓库办单处是否整洁。（要求：a、所有单据摆放整齐；b、有清晰的分类）

6、仓库地面是否清楚标明堆码区和理货区。

7、手摸货架、货物、托盘，无灰尘。

8、空托盘在指定区域堆放整齐。

9、货物堆码无倒置和无超高现象。

10、货物堆放整齐、无破损、开箱或变形货物。（破损、搁置区存放的货物除外）

11、仓库的活动货位连贯，没有不必要的活动货位。（活动货位：用活动的标识表示的货位，根据需要，可以在仓库里灵活移动）

12、各类警示标识（包括安全线路的箭头指示、禁止吸烟等）是否有效、整洁、张贴规范？

13、每次收货，是否正确、清晰填写并张贴“收货标签”？

14、破损、搁置、禁发货物是否分开存放并张贴相应标签？

15、破损、搁置货物是否在3个月内（食品类为1个月）处理完毕？

16、可发货物中是否有渗漏、破损、污染货物未报状态及位置转移？

17、所有退货的处理必须在2天内完成，并且退货上必须贴有“退货通知单”。

18、仓库无“四害”侵袭痕迹。

19、是否定期作“四害控制”处理，并记录每次处理的工序、时间、结果。(查看记录) 20、系统库存和实际库存是否一致？（在系统中选取不少于5个SKU进行验证）。

21、仓库是否完全按“拣货单”备货发货。（检查方法：拿一张正在发货的拣货单 ，让取 货人员指出本拣货单已取货物的一个品种的位置，用该位置和拣货单上的位置核对。

22、同库、同品种的货物必须堆放于同区域或相近区域；同品种的货物应该存放于同一仓库。

23、同一客户的产品，如果可以共存于一个仓库，且一个仓库能够存放的下，那么该客户的产品必须存放于同一仓库。

24、收货时，是否按规定仔细分拣货物。（检查方法：如果有收货，请检查现场分拣情况；如果无收货，请检查仓库里同一位置是否有不同日期、批号、品种的货物） 5.仓库各项关键运作指标 KPI 1-盘点准确率

定义：每月盘存箱数差异与系统实际盘存箱数的百分比 考核标准：99.9% 计算方法：KPI1=实际盘存数/系统库存数*100% KPI 2-破损率

定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比 考核标准：不超过0.1% 计算方法：破损率%=操作中发生的累计破损量/累计操作量*100% KPI 3-收发货不及时率（车辆到达15分钟以内收发为合格） 定义；每月收发货不及时单数与每月收发货总单数 考核标准：2% 计算方法：每月收发货不及时单数/每月收发货总单数

推荐第5篇：库存

在企业日常业务处理中，库存保管对企业实物进行管理，每项存货的收发都须经过库存保管方的监督、管理和确认，是仓库成本核算的重要基础数据来源之一，并随时为企业提供存货结存数量，保证企业的正常运营。

ERP库存管理系统的主要功能有采购入库和产成品入库管理、销售和材料出库管理、其他出入库管理等基础功能，并提供仓库货位管理、批次管理、保质期管理、可用量管理等功能。库存管理系统还可与其他系统集成使用，如采购管理系统、销售管理系统和存货核算系统等。

当库存管理系统与存货核算系统同时启用时，所有出入库单均由库存管理系统填制，存货核算系统只能填写出入库单的单价、金额，其他项目不能修改，存货核算系统为库存管理系统提供出入库成本。

在库存管理的诸多功能中，出入库管理是最基本的、最重要的功能。

1、入库业务

仓库收到采购或生产的存货，仓库保管员将验收存货的数量、质量、规格型号等，确认无误后入库，并登记库存账。

采购入库业务主要是处理采购业务员将采购回来的存货交到仓库时，仓库保管员对其所购存货进行验收确认及进行相应账薄的登记。采购入库单按进出仓库方向可分为蓝字采购入库和红字采购入库单。库存管理系统可以参照采购管理系统的采购订单、采购到货单生成采购入库单，并将入库情况反馈到采购管理系统。

产成品入库是指企业自制的产成品、半成品进入仓库。产成品入库单一般指产成品入库时所填制的入库单据，是工业企业特有的单据类型。产成品一般在入库时无法确定产品的总成本和单位成本，所以在填制产成品入库单时，一般只有数量，没有单价和金额。

产成品入库单可以手工直接填写，也可以参照生产订单生成，与质量管理系统集成使用时，还可以参照产品检验单、产品不良品处理单生成，并可传递到“存货核算”系统中进行记账和生成凭证等操作；与生产订单关联的产成品入库单保存时，如果有倒冲材料则系统会自动生成材料出库单。

具体的产成品入库有三种情形。第一种是正常的产成品入库，操作时仅需在库存管理系统中，按“产成品入库单”的录入要求操作即可。其中，产成品入库单一般参照生产订单生成，单据保存后可以进行货位的指定。产成品入库单上，只有存货属性为自制时才可以录入，在制、自购、生产耗用等不能作产成品入库。第二种是产成品退库业务，属于产成品入库的逆向操作。在日常业务处理中，如果发现已入库的产成品因质量等问题要求退回车间，或者是发现已审核的入库单有多填数量的错误，则对产成品进行退库处理，填制红字产成品入库

单。红字产成品入库单的操作与蓝字产成品入库单的操作步骤一致，只是需要特别选择“红字”，系统才允许在单据体内记入负数量。第三种是产品成本分配与记账。产成品成本分配功能是对入库单的入库成本进行计算和批量处理的工作。

“其他入库单”是指除采购入库、产成品入库之外的其他入库业务，如调拨、盘盈、组装拆卸、形态转换等业务形成的入库单。其他入库单一般由系统根据其他业务单据自动生成，也可手工填制。单据中的业务号是指形成其他入库单的源单据的单据号，如盘盈入库单生成的其他入库单，业务号指盘点表的盘点单号，业务号由系统自动填写，不能修改。

2、出库业务

出库业务主要有销售出库、材料出库等业务，其中材料出库还有配比出库、限额领料出库等业务。

销售出库按业务类型可以分为普通销售出库、委托代销出库、分期收款出库，每种出库业务又涉及到蓝字销售出库单和红字销售出库单（销售退货使用）。销售出库单反映存货销售的出库情况，在库存管理系统中主要管理存货出货数量，在存货核算系统中主要核算出库成本。另外，如启用销售管理系统，则在销售管理系统中填制的销售发票、发货单、销售调拨单、零售日报，经复核后均可以参照生成销售出库单，可以修改，不可直接手工增加。

材料出库是工业企业特有业务。材料出库单是为了保证企业生产顺利进行的需要，在领用原材料时所填制的出库单据。可以做材料出库单的存货，必须具有生产耗用的属性。材料出库单可以根据生产车间的需要手工填制，也可以根据定义的产品结构使用配比出库方式自动计算原材料出库的相关信息，还可以根据生产订单、委外订单生成材料出库单；可以由限额领料单生成；生产、委外、工序倒冲也可生成材料出库单。

材料出库具体的业务流程是：在库存管理系统中，填制材料出库单；在库存管理系统中，对材料出库单进行审核处理；审核后的材料出库单可以在存货核算系统中进行记账，确认原材料领用的成本。

配比出库是工业企业特有的业务，是根据要生产的产成品的数量来确定领料的数量，使用配比出库可以提高领料出库的准确性和效率，特别适用于生产车间按照销售订单进行生产领料。要生成配比出库单必须事先定义产品结构。

除了入库业务、出库业务外，ERP库存管理系统还可以进行其他业务的操作，包括：调拨业务，用于门店或分支机构的要货情况或配货情况，仓库可以根据申请分次调拨；盘点业务，用于对存货的不定期或定期清查，查明存货盘盈、盘亏、损毁的数量及造成的原因，并据以编制存货盘点报告表，按规定程序，报有关部门审批；组装拆卸业务，处理商品组装出售（如计算机）、拆卸出售的情况；形态转换业务，处理商品形态转化后引起存货规格和成

本变化，在库存管理中需要对此进行管理记录；批次管理业务；保质期管理；出库跟踪入库；超限额出入库及账表查询等。

学习要点：

ERP库存管理系统的主要功能

ERP库存管理系统的主要业务：入库业务、出库业务 ERP库存管理系统的其他业务   

ERP库存管理在线测试

推荐第6篇：库存管理办法

XXXX股份有限公司

存货管理办法

一、为了加强对存货收、发、存的管理，明确各职能部门的责任和管理权限，根据国家有关政策法规的规定，结合本公司的具体情况和管理要求，制定本管理办法。

二、存货是指公司为销售或耗用而储存的各种资产，主要包括各种原材料（包括原料及主要材料、辅助材料、外购半成品、修理用备件）、在产品、自制半成品、库存商品、委托加工材料等。

三、存货的入帐价值：

1、购入的存货入帐价值包括：

⑴货物价值：指购入存货发票上列的货款金额； ⑵运杂费：包括运输费、装卸费、保险费； ⑶运输途中的合理损耗； ⑷入库前加工、整理、挑选费用。

2、自制存货入账价值：

(1)自制工具、自制修理用备件成本，包括自制过程中发生的原材料费、工资及其他费用，以计划价格为入库价值，与其实际成本的差异，分配计入生产成本；

(2)产成品的计价包括制造过程中发生的直接原材料费用、工资费用及其他制造费用。

3、委托外单位加工的存货入账价值包括实际耗用的原材料实际成本、外委加工费、运输费、装卸费、保险费。

4、投资者投入的存货价值为评估后或者合同协议确定的价值；

5、盘盈的存货，其入账价值为同类存货依据其成新度估计的价值。

四、存货的核算方法：

1、原材料、自制半成品采用实际成本核算

2、委托加工材料、产成品等均按实际成本计价，发出计价方法为移动平均法，低值易耗品采用一次摊销法进行核算。

五、材料的验收入库：

1、材料入库，仓库管理员要作好清点、质量检查、单据齐备三个环节，只有数量准确、质量合格、手续清楚的存货才准于收料入库；

2、材料采购必须按规定取得增值税专用发票，对确实不能取得增值税专用发票的,须报经财务部门批准后,方可采购。

3、材料入库由供应部门经办人根据库房管理人员签字的送货单及合同在账务系统中办理入库手续。财务部门成本会计根据有关凭证审核发票的合法性、正确性及价格的合理性，并进行相应的财务处理。

4、对发票未到的货物，月末应估价入库。

6、因产品的特殊性，部分物资需要退回到库房的，须按退库流程办理相关手续。

7、委托外单位加工材料入库，采购部依据外协加工费办理相应项目的入库手续。

六、原材料的发出：

1、部门领料员，可根据领料计划填制T6出库单，并由部门领导签字确认。

3、仓库管理员要审查出库单是否填写清楚，对涂改后的领料单、无主管领导签字的领料单和“白条”领料，不得发料。

4、根据库存数量领料，不得办理原材料零出库。

6、领料单一式三份，其中领料部门留存一份，仓库保管留存一份，财务根据原件留存一份。

7、月终未用的材料要办理假退料手续，以便冲减成本。

七、在产品和库存商品的管理：

1、在产品的管理

⑴在产品是处在生产过程中尚未加工完成的各项产品和虽已完工尚未检验、包装、入库的产品。要严格按照成本费用管理办法，把生产成本在完工产品和在产品之间及时结转，不得多转或少转完工产品成本。

⑵各单位应按月、季、年组织盘点，核实实物数量，车间应作好实物管理，防止丢失、损坏等现象，做到帐物相符。

⑶各工序转移半成品要管理到位、转移有序、有签收、有检查。

2、库存商品的管理：

具备发货条件的商品应当根据手续办理库存商品的入库，财务部应当定期清查是否帐实相符。

八、存货的抽查与盘点：

1、存货的抽查：

(1)仓库管理员应经常对各类存货抽查，了解实物与卡片、帐目是否相符，如有不符，要认真查对。

(2)财务部门或有关人员，应每月对存货进行抽查，以验证是否帐实相符、帐卡相符、帐帐相符。如有不符，应认真查对原因，并及时向有关部门或领导报告。

2、存货的盘点：

(1)各仓库每月末应对所管存货进行检查，核对“帐、卡、物”是否一致。

(2)各生产车间必须在每月末对在产品进行盘点，并将盘点结果填列盘点表交财务部门进行成本核算。

(3)每年末由财务部门派人参加对存货进行全面盘点。 (4)盘点前要把所有到库材料入账。

(5)对盘点结果，要填列盘点报告表，报财务部门审查。

3、盘点结果的处理：

（1）对盘点结构发现盘盈、盘亏、毁损、变质、报废等情况，应由有关部门查明原因，写出书面报告，提交由技术人员、质检人员等组成的小组进行鉴定，并由其部门予以确认，提出报废申请，上报董事会审核，确定其处理办法。

（2）报废、毁损的物资核销后，要进行变价处理，处理后的净收入，也作为当期损益，不得作为小金库处理。

推荐第7篇：库存证明

库存证明

许昌天坤商贸有限公司，3月底弓箭产品库存为：117000元，以兹证明！

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推荐第8篇：库存管理

库存管理是物料管理的重要组成

摘要：库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。以上几项费用相互影响，例如，库存量大可能短缺损失小，但保管费高；要降低保管费就要降低批量，但批量小定货次数增加，定货费用增加。

库存就是金钱，是财务报表上的重要事项，管好库存就是管好企业的钱财。库存不是孤立的，它的存在主要是由计划决定的，是计划的结果，又是对计划的支持。库存管理是物料管理的重要组成，是控制物流的重要内容。

1.物料管理

库存管理和采购管理是物料管理的两项重点内容。对我国多数传统企业来讲，设置物料管理的组织机构还不多，但在合资企业和外资企业是较为普遍的。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可从两方面来谈。

1．对企业的各种物料进行系统的管理

我们在前面谈过，物料有3个管理特性，即相关性、流动性和价值。就相关性而言，各种与生产有关的物料，它们之间在数量和需用时间上是相互制约和相互影响的。因此，企业必须对物料进行系统的管理。“铁路警察，各管一段”，各业务部门之间缺少信息沟通是传统管理上库存资金占用过大的主要原因之一。

美国生产与库存管理协会(APICS)《词汇》对物料管理的定义是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购、内部控制的生产物料、到全部在制品的计划与控制、再到最终成品的入库、发货和分销”’。这里所说的物料除采购件、零部件、最终产品外，还包括维护、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，简称MRO物料)

2．物流和物流信息的供应链管理

上面谈过，物料的第2个管理特性是物料的流动性，物料必须时时处在流动状态，停滞是一种浪费。从供需链的原理出发，企业的生产活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅，说明企业的产品适销对路，市场形势很好。如果物流量又很大，说明企业的销售量增加。换句话说，企业的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就计划而言，如果说生产计划完成了，那么必定会产生一定数量的物料，形成库存记录。而为了生产计划能正常执行，又必须有一定可用的库存物料，按时按量满足生产的需要。国外“生产与库存管理”的涵义就在于此，突出了生产与库存的关系，说明库存是计划的产物。

概括地说，物料管理有3重意义。

●保证供需链上物流畅通，从物流的角度来管理物料；

●对生产计划的支持与监控；

●物料是有价值的(物料的第3个管理特性)， 因此，也包含对资金的计划与控制。

注意，不要把物料管理的涵义同软件中的“物料管理”或“库存管理”子系统相混淆，就像不要把JIT的哲理同软件子系统中的“JIT\'’子系统相混淆一样。

1．2 物料经理

物料管理是一种对物料的系统管理，因此，一些推行MRPⅡ系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库、退货处理等，由一位物料经理(materialmanager)统一管理。有的企业(特别是装配生产型的企业)甚至把物料需求计划(MRP)也放在物料管理范围之内。这样做有利于协调各项业务的工作，保证计划的顺利执行，减少传统管理中各个职能分兵把口、互不衔接、各行其事、推诿扯皮的现象，从而保证物料的均衡流动，保持业务流程的畅通。

一种常见的物料管理组织形式如图18．1所示。

从图中可以看出，这种形式管理层次很少，相当于副厂级的各职能经理直接领导有关业务系统的工作，物料经理是其中之一。图中“MRB”是—种物料核定常设机构(MaterialReview Board，MRB)，专门对有质量问题或不合要求的物料做出处理决定。如判断能否通过返工或返修以满足技术和质量要求，或是让步接受，或降级改做他用。对返修仍不能补救的则判为拒收或报废，并同时决定成本费用。MRB部门属于质量管理范畴，是一个对不合格品进行评审和处理的部门，执行IS09001标准中第4．13条的要求。

美国早期曾调查过一些企业，1967年(MRP初期)大约只有3％的企业设置了物料经理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企业设置了物料经理，说明这种组织形式对改进业务流程能取得较好的效果。

物料经理的主要职责概括地说就是：既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场的需求，又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转。这是两个互相矛盾的目标，而物料经理的主要任务就是要处理好这个矛盾，平衡库存水准与服务水准。具体说，有以下一些工作流。

(1)确定物料管理的方针和策略：

●会同生产、计划、财务部门协助企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额：

●确定ABC分类原则；

●确定定货批量规则及调整因素。

(2)掌握物料信息，监控计划执行。把及时准确地维护物料信息作为例行工作，通过信息预计可能出现的问题，提出建议措施，防范于未然。

(3)会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。

(4)不断提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。

(5)按规定提出各种物料报告。

2.库存管理

库存信息对财务的资产负债表和损益表有直接的关系。库存是可以交换和销售的流动资产，一般约占企业资产的20～60％。在损益表中以销售产品成本的形式出现，它是说明企业收益的重要因素。库存反映了企业财务状况的好坏。因此，库存管理非常重要，不能仅仅看成是一个记好库存台账的问题。

库存管理因计划与控制的层次(独立需求件、相关需求件)、物料对象(产品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分类、供需链上的地位(供应、制造、分销)、物料供应周期的长短而异。在供需链上海一个经济实体之间，都有可能出现库存和运输。

在APICS词汇中“库存(inventory)”一词的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。

因此，库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”， 目的是支持生产运作。注意，不要把它同仓库管理系统(WMS)混淆起来。仓库管理系统主要针对仓库或库房的布置、物料运输和搬运、存储自动化等的管理。两者的概念是不同的。库存管理有以下几方面内容。

2。1 库存控制

库存是计划的结果，又是支持计划实现的先决条件。因此，库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存。传统管理习惯把库存管理理解为仅仅是物料的“入库、存储、出库”，也就是第2．4节所说的库存事务的一部分工作，这是不全面的。库存管理如果不同计划管理结合起来，就不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理，即不能说明库存物料在数量上是存多了还是存少了，在时间上是存早了还是存晚了。库存量应当是计划的结果，库存脱离了计划，就谈不上控制。库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。换句话说，评价库存管理的标准主要是：

●客户服务水准，既保证生产和销售的需求，又控制资金占用；

●库存占用的资金额，控制在企业预算之内；

●库存资金周转次数，超过、保持或接近行业领先水平。

库存周转次数计算公式如下：

库存资金周转次数(次)=产品奶奶销售成本（元）/库存年平均占用资金额（元）

这里考核的只是库存资金占用，而不是企业全部流动资金。换句话说，只是流动资金中的盘存资产部分，即储备资金、生产资金和成品资金，不包括结算(如应收账款)和货币资金。这样处理，同成本计算采用制造成本法是一致的。它反映了企业的库存管理水平。在考核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为了实现某个销售金额需要用于库存的流动资金的金额数。通过实施ERP，既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。通俗地说，就是一个钱能顶几个钱用。库存占用资金同销售收入两者之间并不存在必然的线性关系，管理的目标是：既要增加销售收入又要降低库存资金占用。

库存控制同计划层次对应，也有宏观和微观两个层次。宏观层主要控制会计年度内的库存水准，作为财务预算的依据。控制库存水准的主要参考值是同行业类似企业在类似客户服务水准下的库存周转次数。按照高标准定位的精神，应高于同行业的平均库存周转次数。

销售与运作规划中的表15．3就是宏观控制库存的一项内容。而微观层主要针对库存事务、盘点及储运等，也就是OA软件中库存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把库存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，如预测不准、供应不及时、计划不周、能力不足、质量不高、不重视培训、设备保养差等等。库存量大了相当于水位高了，淹没了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩盖了的问题(礁石)却永远不能暴露出来，也永远得不到彻底解决。因此，库存量过大被喻之为“众弊之源”。就是说，库存量掩盖的管理问题是永远不会自动消除的。如图18．2所示。

安全的库存和定货批量分析

摘要：一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。18．4．2 批量增量 按批量规则确定的定货量只是一个基准值，还要考虑当定货量大于基准值时，超出基准值的部分如何增加数量的方法。

3.安全库存与安全提前期

由于大量不确定因素的存在，需求与供应总是难免有不平衡的情况。为了弥补可能出现的不平衡，保证对客户一定程度的服务水准，在需求和供应的“天平”下加上两种“缓冲器”。一种是‘安全库存’，靠增加一定的库存量来起到缓冲作用，另一种是‘安全提前期’，靠供应时间上的富余量来缓冲。两种“安全”参数都是为了提高对客户的服务水平，提高客户满意度。

3．1 安全库存

安全库存可以理解为弥补超出预计需求的数量。确定安全库存要考虑以下因素。

(1)按物料的“易于获取性”区别对待，是否“易于”主要是供应提前期的长短。对不易获取的物料，在设置安全库存时，还要参考以下其他因素。

(2)按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本，以保证安全库存量的合理性。这里应当注意：不论物料属于ABC的哪一类，在需用时都是不可缺少的。C类物料虽然价值低，但是同样不能出现短缺。

(3)按生产类型区别对待。如现货生产(MTS)的安全库存主要放在成品层，定单组装(ATO)则主要针对通用件和各种选用件，定货生产(MTO)主要针对原材料和标准配套件，定单设计(ETO)主要针对原材料和毛坯。一般不对中间层次的物料设安全库存，若有不可避免会出现多余消耗的物料(例如机械加工中的偶件、可能出现废次品的精密加工件、药品加工中的针剂安瓿等)，用成品率来处理，是一种统计平均值。

(4)物料使用频率。较少使用的物料，一般不宜设置安全库存。

(5)仓库的分布。一个企业有多个工厂或仓库时，物料的安全库存要通盘考虑，有时可以相互调拨，减少库存总量。

安全库存是为了缓冲供需之间的不平衡才设置的，因此，它是可以动用的。把安全库存量划为“不可动用”是不对的。只是当库存量低于安全库存量时，供应链管理系统可以自动生成补充计划以始终保持一定数量的安全库存。安全库存与安全提前期的最终目的都是为了保证客户服务，通常称为客户服务水准。客户服务水准是用出现短缺或脱销的概率确定的，例如，服务水准为95％，就是指脱销的概率是5％。服务水准要达到100％是非常不经济的，要从短缺或脱销对企业造成的损失来衡量。如图18．3所示。

确定安全库存不仅是一个统计学的概念，而且更重要的是经营决策问题。预测的准确性、市场需求和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短、生产能力的大小、数据的准确度、车间作业的响应速度以及主生产计划员如何运用时界的概念控制MPS的变动等，都会影响安全库存量的确定。因此，要随着情况变化维护安全库存量的设置。要看到，现代管理思想要求努力减少不确定因素(至少是企业内部可以控制的部分)，采用协同运作模式，从新组织同客户和供应商的合作伙伴关系，把安全库存减至最低程度。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全库存的作用是类似的，都是为了缓冲供需的不确定性。一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。对供需时间因素的不确定性，如受运输或其他因素不能如期抵达的采购件或完工的加工件，保证瓶颈工序工作不中断，都会采用安全提前期。

同安全库存相比，安全提前期占用的库存资金较少，但提前的日期如果设置不当，有时会因提前期的误差影响优先级运算。在库存资金占用相近的情况下，安全库存对满足客户服务水准更有保证。系统在处理安全库存时也比较简单。

4.定货批量

加工或采购的定货批量是运行MPS／MRP不可少的参数，确定每个物料的批量是物料管理的一项重要工作，从第16．3．3节来看，批量对加工周期的长短有很大影响。期量标准中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定货量，二者必须协调。

在MRP系统中称定货批量的确定方法为定货策略(orderpolicy)，包括确定批量的基本方法(即批量规则)、在此基础上确定批量增量以及对损耗的考虑3个方面。合理制订定货策略不仅仅是控制库存量的一个重要内容，对MRP运算也有重要影响。

4．1 批量规则

确定批量的方法很多，但从方便企业应用来讲，必须简明易懂才有实用价值。应当把批量规则(Lot sizing)看成是一种方便可行的管理手段，处理好客户服务、生产与成本的关系，不要陷入到过多的假设和高深的数学计算中去。各种MRP系统常用的批量规则很多，这里列举了最常见的4种基本方法。其中固定批量法、经济批量法属于静态方法，因需定量法和定期用量法属于常用的动态方法，随定货数量而变化。现简要说明如下：

1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，FOQ)

由于受生产条件(如一炉的装载量、装卡一次的最低产量等)、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须定货的最小批量或标准批量。

2．经济定货量法(EconomicOrderQuantity，简称EOO)

EOQ是一种早在1915年就已开始使用的批量法，它的主要精神是寻求年度定货费与保管费在保持平衡的条件下，确定经济的定货批量。但是它有许多假定，例如，需求量不仅是均衡的，而且是持续的；物料单价和定货费是固定的，保管费同库存价值呈线性关系等。从这些方面讲，它是静态的。当保管费等于定货费时，总费用(保管费与定货费之和)最少。计算公式如下：

式中：U——年需求量(件)

S——每次定货费(元／次)

I——年保管费占年平均库存值的百分数(％)

C——物料单价(元)

有的文献考虑年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入动态方法。但事实上EOQ的几项假定同现实是有一定出入的，实际需求量是经常波动的，不是一年才变动一次，物料的单价也在变动，保管费并不一定同定货量按同一比例增减，物料单价也可能因某个时期定货量增大而获得优惠。所以说，EOQ的假定条件依然是静态的。

此外，EOQ不考虑物料的工艺路线是否通过关键工作中心，也不考虑物料在产品结构中的层次以及受母件批量的影响(即对某层物料的批量是经济的，但对相邻上下层物料的批量不一定是经济的)，因此，它不能保证计划的正确性。

尽管如此，人们还是往往把EOQ作为一个参考起点，在实际应用时再用其他方法修正。因为它毕竟全面地考虑了批量规则中“定货数量”和“定货频度”两个主要影响决策的因素。因此，ERP系统都提供EOQ法。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有时简写为L4L)

因需定量是完全根据需求量决定定货量，不加任何修订，是一种动态方法，也是保持库存量最小的定货方法。一般用于定货生产环境下的产品或用于价值较高的物料。

准时制生产(JIT)必须是因需定量，它的特点是定货批量小，但定货次数频繁，由于运输和传送频繁，对采购件要考虑供应商的地理位置，对加工件要考虑生产线上的机械化传输设施。

补充库存和库存盘点简析

摘要：5.补充库存的方法 除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。

5.补充库存的方法

除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。

5．1 定货点法

定货点法是一种补充库存的计划模式，始于20世纪30年代初期，它是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。

人们习惯于把定货点法作为MRP问世之前的定货方法，使人会误认为定货点法已经被MRP所替代，已经过时。其实定货点法在一些均衡消耗的场合，仍然被普遍采用ERP系统依然提供这种方法，如图18．4所示。图中最左侧的三角图形，说明物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间(定货提前期)，就要下达定单(定单的含义包括加工单和采购单两方面)来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。在均衡消耗的情况下，定货点法采用的批量规则是固定批量。

在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。但是，当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存。为了保持一定的安全库存，就必须增加定货量来补充消耗了的安全库存。如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，这样，定货点就不再是一个固定值。因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点，就要用MRP来处理。所以说，定货点法只适用于稳定消耗的情况，如在超市货架上销售的某些日用消费品。

但是由于价格调整、促销、节假日、食品安全、客户购买行为的改变等原因，即使是超市的商品，也会有不规则的波动，这时，应采用与电子收款机(POS)信息集成的技术，采用CPFR(协同计划-预测-补库)模式，取代定货点法。

5．2 两箱法

如果在定货点法的基础上，设定定货量等于安全库存量，就是一种“两箱法(twobin system)”的补充库存模式，可以说，两箱法是定货点法的一种变型。所谓“箱”就是一个容器；当一个容器内的物料用完了，就去补充，此时使用另一个容器内的物料，两个容器交替使用。两箱法通常用于价值低，供应提前期短的物料，如紧固件。如图18．5所示。

一些装配车间往往有一种专用料架，同样的物料(如螺钉、螺母、垫圈、开口销之类的紧固件)放置在两个料斗里，一个用完了，就到仓库去补充，用另一个料斗里的物料。仓库里同样是两个料箱，再交替采购补充。

6.库存盘点

6．1 物料的ABC分类

MRP运用物料的ABC分类法，也就是帕拉图原理(ParetoPrinciple)中的“20-80\'’现象来区别处理不同物料的盘点。就是说，大多数企业中，占品种约20％的物料其总值约占全厂库存物料总值的80％，而占品种约80％的物料，其总值只约占全厂库存物料总值的20％。如图18．6所示。

帕拉图(Vilfredo Pareto)是意大利社会经济学家，他发现的“20-80现象”最初是指社会财富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只拥有社会财富的20％。企业管理应用帕拉图原理，把管理的重点放在数量虽少但影响面大的事件上去。例如，通过ABC分类，只要对20％的物料进行盘点，就可以使80％的财务账目避免重大差错。ABC分类不仅用在库存盘点上，在处理任何问题上都可以使用，诸如少数几个零件使整个产品交货脱期；少数几种原因造成频繁出现的设备故障；少数几个质量指标不妥造成大量返修等管理问题，都可以用帕拉图原理来处理，它是一种“重点管理法”。

ABC分类除物料管理部门要参考外，其他管理部门在应用重点管理法时也需要参考。如设计部门重点做A类零部件的价值分析：财会部门重点控制A类物料的成本等。对A类物料还要经常核查它的需求情况，控制定货批量和安全库存，研究减少其提前期的措施。因此，在物料清单上单独列出ABC分类栏目。

只要设定好品种数和价值各项百分数，一般B2B软件都有自动划分物料ABC分类的功能，这是一种最常用的划分原则。但是有时还要考虑一些其他的因素，如单价、获得该物料的提前期长短和难易程度、发生短缺带来的损失等，因此，有时还必须可以进行必要的人工调整。

应当看到，在不同时期，企业物料的ABC分类，由于数量或价值的变化，分类也会变化，需要注意维护。ABC分类对确定物料的批量也有参考意义，例如，价值很低的物料，必要时甚至可以一次投料完成半年或全年的计划用量。有些价值较低的紧固件，在进行优选分析减少规格品种和增加通用性以后，往往直接发往使用的车间现场，不一定要挂在物料清单上，也不一定要经过MRP运算，以减轻系统的工作。这样的库存称为作业现场库存(floorstock或bulkitem)，往往采用“两箱法”补充库存。

6．2 循环盘点

库存信息是运行MRP的3项基本输入之一，准确性非常重要。为保证库存信息的准确，要进行库存盘点。

为了使盘点不要影响生产，并能随时发现差错，加强库存管理人员的责任，在MRP系统中，除了通常采用的期末盘点方法以外，还可以采用循环盘点(cyclecounting)方法。循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。循环盘点也可以称作轮番盘点或周期盘点。

表18．3说明了A、B、C物料的划分和盘点要求。表中的数字只是举例，企业应当有自己的规定。

库存盘点时不仅要核对物料数量的准确性，而且要检查物料的有效性。物料管理不能脱离计划管理单独进行。如果库存物料不是计划需要的，那么，即使物料的账、物、卡再准，也没有必要储存。一般工作流软件在物料主文件中可设定最长存储天数，如果在这个天数内，某个物料从未发生任何库存事务(出入库等)，系统会发出警告。

推荐第9篇：库存现金管理

库存现金管理规定

第一章总则

第一条 为保证集团及所属各公司库存现金安全，规范库存现金管理，提高现金使用效率，加强财务监督，根据《内部会计控制规范-货币资金》、《现金暂行管理条例》等相关法律、法规规定，结合集团实际情况，特制定本规定。

第二条本规定所称库存现金,是指各公司持有可随时用于支付的现金限额，存放在公司财务部门由出纳人员经管的现金，包括人民币现金和外币现金。

第三条本规定是对各公司涉及现金收支业务进行管理、控制和监督。集团及所属各公

司财务部是具体办理现金业务的管理部门，出纳员是负责库存现金安全的保管人。

第二章库存现金的限额管理

第四条 各公司的库存现金限额原则上以满足公司3-5天日常零星开支为标准。因特殊业务需要支付大额现金，应按规定上报批示，可以不包括在库存现金限额内。

第五条 各公司必须严格遵守，每日现金的结存数不得超过核定的限额。

库存现金限额=每日零星支出额×核定天数

每日零星支出额=月（或季）平均现金支出额（不包括定期性的大额现金支出和不定期

的大额现金支出）／月（或季）平均天数

第六条 各公司库存现金如不足限额时，可向银行提取现金，不得在未经准许的情况下

“坐支”现金。

第三章库存现金的保管

第七条 现金保管人员应负责对现金做如下保管：

（一）保险柜内，只准存放公司的现金、有价证券、支票等，不能存放个人和外单位现金（不包括押金和代收代付款项）或其他物品；

（二）保险柜的钥匙和密码只能由现金保管人员掌管，不得将钥匙随意乱放，不得把密码告诉他人；

（三）现金保管人员在离开工作场所前，必须将现金、支票、印鉴等放入保险柜并锁好，不得随意存放；

（四）现金保管人员变更时，新任接交人必须及时变更保险柜密码。

第八条 现金保管人对核定限额内的库存现金当日必须核对清楚,做到“日清月结”、“账实相符”，所有库存现金及现金等价物一律存放在保险柜内,不得放在办公桌内过夜。

第四章库存现金存、取管理

第九条 各公司送存现金和提取现金，必须注明送存现金的来源和支取的用途，不得私设“小金库”。

第十条出纳员从银行提取现金，应当填写《银行现金提取申请单》，并写明用途和金

额，由财务经理、总经理批准后到银行提取。

第十一条 借支备用金、报销等需支取大额现金的领取人，须提前一天通知出纳员；提

取现金额达到或超过银行规定需预约金额的，出纳员应提前一天与银行预约。

第十二条 出纳员向银行提取现金时，必须有两人同行且由公司派车办理，不准由他人

代办。取送款中途原则上不准任何无关人员搭车，且未经批准不准在途中办理任何与此项工

作无关事宜。如遇非财务部门共同派车办理公务，在确保资金安全的前提下优先办理财务事

务。现金大额缴款应尽可能请银行上门服务，存、取现金在交接手时必须当面点清，存、取

款凭证随现金一起办理交接手续。

第十三条 各公司所有现金收入均应于当日送存银行，如当日确有困难，必须于次日及

时交存银行，遇节假日收取大额现金可以临时存放在公有私户中，待正常工作日内及时转存

公户，以免影响公司运营资金正常周转。存入公有私户的现金视同库存现金核算与管理。

第十四条 各公司为方便业务管理，确保现金安全，在报请集团书面批准后，允许开立

1-2个公有私户，公有私户必须以集团指定的名义开立，公有私户的《权属声明书》（附件三）

应提交集团财务部备案。

第五章 库存现金的收付管理

第十五条各公司应严格按照现金使用范围与标准，合理使用现金。具体现金支出范围

如下：

（一）职员工资、津贴、奖金；

（二）零星采购借款（备用金）；

（三）出差人员必须随身携带的差旅费；

（四）个人劳务报酬；

（五）各种劳保、福利费用以及国家规定对个人的其他支出；

（六）向个人收购物资的价款支出；

（七）结算起点（1000元）以下的零星支出；

（八）确实需要支付现金的其他支出。

第十六条 凡不符合上述第十三条规定的现金支付范围的，均应通过银行转账办理结算。

如因采购地点不明确及其他特殊情况不便办理转账结算手续，而必须使用现金的，要事先提

出书面申请，金额在 10000元以内的须经本公司财务经理审核，金额在10000元（含）以

上的必须报总经理批准后方可支付现金。

第十七条 各公司出纳员对差旅费报销及借款等现金借款业务，应督促借款人员及时清

理归还借款。经常性采购人员和外出办事人员可给以5000元以下备用金 ，超出上述金额财

务部不予借款。借款单上应有财务部门对定额使用情况的审核意见。

第十八条各公司出纳员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提

取，但不得从现金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情况确需坐支的，应事先报总经理、

财务经理批准。

第十九条出纳员应按照集团相关报销管理流程，依据会计审核签章，总经理、财务经

理批准的付款凭证及其所附原始凭证办理现金付款业务。没有经过审批并签章, 或者超越规

定审批权限的,出纳员坚决不予现金付款。发现伪造变造凭证、虚报冒领款项，应及时书面

报告。

第二十条 各公司对于办理现金收入业务所开出的各种票据，必须在“结算方式”或“备

注”栏中正确标注“现金结算”字样，不准空白和随意错填。各公司对以大额 现金结算开

具发票的客户，必须要求对方出具“现金付款证明”附于记账凭证后备查。

第二十一条 出纳员办理完毕现金收付款业务后，应及时在单据上加盖“现金收讫”、“现

金付讫”戳记及出纳员签章，并将自制原始凭证加盖“附件”章。对于借款归还，需给借款

人开具收据作为记账凭据。

第二十二条 各公司对各种业务的现金退款（非现金收款的业务不能退还现金），应履行

完备的现金付款审批手续，由经办人填写正式的退款申请单，注明退款理由、业务经理确认、

财务经理核实、总经理签批后再办理付款手续。退款时必须由收款人本人签字领取(其他现

金付款业务亦同)，不准他人代领，异地客户应由财务人员办理电汇。如果是个人客户应让

客户在退回的收据后签字(注明身份证号码，如果代领必须提供授权证明，收据丢失则按集

团已有相关规定办理)；如果是法人单位客户应索取客户的收款收据记账。

第二十三条 各公司应加强现金收入管理，严禁信用卡套现或公款私存。

第六章 库存现金的盘点清查与监督

第二十四条各公司在库存现金监督管理中应遵循下列规定：

（2）不准在审批手续不完整的情况下提前支取现金；

（3）不准私自挪用现金；

（4）不准未经批准任意坐支现金；

（5）不准单位之间互相借用现金；

（6）不准谎报用途套取现金；

（7）不准利用银行账户代其他单位和个人存入或支取现金；

（8）不准将公司经营收入的现金以个人名义存入储蓄；

（9）不准保留账外公款；

（10）不准以任何票券作为现金抵值券用于业务经营。

第二十五条现金保管人员应确保现金收支款项的准确和保管现金的安全完整，竭力避免现金错、短款的发生。如在日常现金收付中，发现现金多余或短缺，必须及时写出文字报告，经批准作当日暂存、暂付处理。应做到长款不留库，短款不空库，不得以长款补短款。第二十六条 各公司财务负责人应高度重视现金管理，对现金收支进行严格审核，成立现金清查小组,定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点,重点放在账款是否相符、有无白条抵库、有无私借公款、有无挪用公款、有无账外资金等违纪违法行为上。确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，做出处理。并对现金管理出现的情况和问题，提出改进意见，报主管领导批准后实施。

第二十七条 库存现金清查时现金保管人员应始终在场,并给予积极的配合。清查结束后,清查人员应填制“库存现金盘点表”,填列账存、实存以及溢余或短缺金额,并说明原因,上报有关部门或负责人进行处理。

第二十八条 各公司现金错、短款情况一旦发生，出纳人员应及时经财务经理向公司主管财务工作的领导报告。 现金错、短款，要视情况分别处理：

（一）属于书写、计算、清点等技术原因造成和一般责任事故的错款，经报批后，按“长款归公，短款报损”的原则处理，并责令有关人员检讨原因，吸取教训，改进工作；

（二） 属于工作失职、有章不循等原因造成现金错、短款报批处理时，要由公司领导视情节和损失程度，决定责任人员的相应赔偿责任；

（三）属于有关人员监守自盗款项、侵吞长款、挪用公款的均应按贪污案件处理；

（四）如果经查明长款属于记账错误、丢失单据等,应及时更正错账或补办手续,

如属少付他人则应查明退还原主,如果确实无法退还,应经过一定审批手续可以作为单位的收益；属于短款如查明属于记账错误应及时更正错账；如果属于出纳员工作疏忽或业务水平问题,一般应按规定的由过失人赔偿；

（五）属于未明原因、如在调查且一时难于处理的错、短款项，应经前述审批手续后，挂账待处。并坚持“不能长期挂账，不能草率处理”的原则；

（六）属于抢劫、被盗案件，要注意保护现场，并及时报告公司领导和公安部门。第二十九条 各公司对尚未入账的符合财务制度规定的收、付凭证，应按规定及时入账，以保证会计信息的真实准确；对不符合财务制度规定的借条，应要求追回款项；对白条开支，应说明原因，并要求其换取正式票据。

第三十条 凡超出规定范围、限额使用现金，用不符合制度的凭证充抵库存现金，未经批准坐支现金，私设小金库，编造用途套取现金，公款私存的，信用卡套现的，除给有关财务处

分外，分别给予违纪金额10％～30％的罚款。

第七章附 则

第三十一条本办法适用于集团公司和集团所属各公司。 第三十二条本办法由集团财务部负责解释和修订。 第三十三条本办法自下发之日起生效。

推荐第10篇：库存管理

正确控制库存成本

重要性

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。

一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。 具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：

一） 正确确定库存物料：

对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。

二） 减少不可用库存：

虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。

3、淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。

通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。

改善库存管理的对策 试论存货理问题

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。

当前企业存货管理存在问题及原因

1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。

材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。

2.内部控制制度不健全。

在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。

3.流动资金占用额高。

因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。

4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。

为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。

5.管理不到位。

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。

提高企业存货管理水平的途径分析

1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。

存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。

对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

第11篇：库存管理制度

财务制度——库存商品管理制度

库存商品管理制度

签发人：

为确保公司仓库库存商品帐务清晰，帐帐相符、帐实相符，明确商品管理责任，加强商品安全，防止商品损失，特制定如下制度： ◆ 库存商品管理范围：

包含存放在仓库原材料、产成品、半成品、五金材料及辅助材料、门店样品、因特殊原因经批准借出商品、返厂维修或换货商品等无实物但商品所有权属于公司的蓝字未达帐商品；已办理退厂手续并下库尚未运输的商品，顾客已交款尚未提货或送货商品、寄放商品等有实物但所有权不属于公司的红字未达帐商品。

◆ 库存商品管理的要求：

1、库存商品是公司重要的流动资产，各部门各环节都必须严格遵守商品进销存的所有业务流程和《商品验收入库和退厂制度》、《盘点制度》等相关制度，凡涉及库存流转的所有单据必须按《商品验收入库和退厂制度》的要求签名和盖章。同时必须确保单据流（信息流）和物流同步，让信息系统反映的数据真实、准确、完整，便于业务部门经营工作的顺利开展。如发现信息流和物流不同步，导致盘点差错、商品短少，与供应商帐务不符，除全额赔偿损失外，根据情况，对直接经办人和直接上级给予相应处分。

2、

凡仓库必须对所有商品（包括暂存商品）建立仓库卡片帐，仓库保管员

财务制度——库存商品管理制度

对商品的进出认真登记，以动态地、准确地反映仓库实物的变化情况。

3、凡我公司作为促销送给顾客的赠品，一律按赠品流程进行管理,仓库和门店视同商品进行保管,承担实物保管责任，不得随意发放赠品。盘点时，赠品单独编制盘点表，并在盘点表上注明“赠品”字样。对私分、瓜分赠品的人员给予开除处分。

4、未经领导批准，任何部门、任何人员无权私自将公司商品私自借给他单位、个人或将商品借给公司内部部门或员工使用。未经最后一道环节审批，任何部门、任何人无权私自将公司有问题商品变卖处置，否则视同挪用公司资产处理，除追究经济责任外，对直接经办人给予开除处分，直接上级承担连带管理责任。

5、仓库存放的商品应力求整齐、集中、分类，设置卡片帐。入库时按供应商送货单的品名、规格、型号验收实际数量，如有质量要求，应会同质检部门验收货物质量，对不合格的货物停止入库并向上级领导报告，等候上级指令处理，出库时按领料单的品名、规格、数量准确发放货物。

6、仓管员必须建立仓库库存进销存明细帐，要求对所有商品入库出库的品名、型号、数量、单价及时登记明细帐，以方便查询和核对。

7、仓库所有的货物出入库必须有单据支持，仓管员应于当日下班前根据单据登记进销存明细帐，如特殊原因，无法完成时，将未入帐的有关单句如收货单、领料单、退料单等于次日上午下班前登记完成

8、

盘点前，仓库和门店要认真清理各类在途单据，确保单据流和物流同步，帐帐相符，帐物相符。

财务制度——库存商品管理制度

◆ 对帐管理

1、帐物核对：

仓库保管员必须不定期抽查单品实物数量是否与信息系统仓库或进销存帐的帐面数量相符。同时仓库每月与财务库存帐核对是否相符。发现问题落实责任人，并提出整改措施。重大问题、异常问题以书面形式及时向领导汇报。

2、全面盘点：

按公司要求，仓库要每月（或每季度）进行全面商品盘点，盘点时采用见物盘物方式，盘点要求严格按公司盘点制度执行。 ◆ 实物负责人交接管理

凡仓库或实物负责人离职、调动，人力资源部必须在离职、调动前一个星期通知公司财务部，由财务部和该部门负责人共同派人进行实物监盘，交接双方必须在盘点表上同时签字。盘点完毕，由财务部核对帐存实存数，如果有差错，由原实物负责人负责查找落实，如有损失，由其承担。未进行实物和帐务交接的实物负责人公司不予办理离职、调动手续。 ◆ 商品差错和损失处理

仓库相关人员必须严格按相关程序和制度操作，如因工作不认真、不细致、不严格按程序和制度操作导致商品少收、错收、多发、重复发、错发等商品短少损失，一律由实物负责人承担，仓库直接上级负责人根据责任大小承担连带管理责任，并按公司奖惩制度进行处罚。如违法违章，导致公司商品受损或流失，根据情节轻重，追究经济和行政责任。 ◆ 库存商品结构管理

凡公司库存商品均是公司流动资产，占用公司的流动资金，库存商品的结构

财务制度——库存商品管理制度

合理与否，适销率的高低均直接影响到公司存货及库存的周转速度，进而影响公司经营质量的好坏。在业务经营过程中，各相关部门包含销售部、、储运部及相关部门必须紧密配合，及时解决经营过程中存在的库存问题。

本制度从

开始执行，

财务部 2009年9月

第12篇：库存管理制度

存货管理考核细则

第一条

为了在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量保持在合理的水平上，控制库存资金占用，加速资金周转，提高库存管理的效率，结合公司经营管理需要，特制订本制度。

第二条

本制度适用于各事业部的存货业务。

第三条

本制度所称存货，是指公司在日常生产活动中各类原辅材料、在产品、自制半成品、产成品、商品、包装材料等。

第四条

本制度所称呆滞物料，是指连续物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。对于各事业部，超过1年不流动的物料即为呆滞物料。电气成套事业部呆滞物料来源为历史遗留、设计变更、设计失误、元器件换型。变频器事业部呆滞物料的来源为由于产品升级、停产等原因，无法应用到其他产品导致无法使用的物料。

第五条

计划控制部是公司存货管理监督部门，对各事业部是否有效组织实施《存货管理制度》，存货量是否符合要求负责。

第六条

综合部是存货相关业务流程的归口部门，负责监督业务流程执行的有效性，对各事业部按规定的存货相关业务流程负责。

第七条

财务部对存货资金实行统一管理，对存货的结算发票、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

第八条

科技质量部负责对ERP上的存货记录的规范性和有效性负责。

第九条

各事业部仓库负责存货的具体保管、收发和相关记录等

1 业务。

第十条

存货业务的审批权限和有关流程按公司《授权审批管理制度》、《流程汇编：12采购管理》和《流程汇编：13生产管理》执行。

第十一条

电气成套事业部日常存货管理

采用零库存模式，根据采购订单确定成品及原材料库存，除了辅料保持一定的库存量外，原材料和成品原则上实行与订单数量完全对应。每次物料申请前，先确认呆滞物料是否可用，再进行后续的采购工作。

第十二条

变频器事业部日常存货管理

1.由事业部营销部门根据公司前期3个月销售量制定《成品安全库存标准》，并根据市场情况每3个月更新一次《成品安全库存标准》。

2.由生产计划人员根据《成品安全库存标准》制定半成品安全库存，包括配件、需要加工的半成品。

3.仓库对原材料进行ABC分类，在全部库存货品中，A类货品指占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品；B类货品指占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品；C类货品指仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品。

4.由生产计划人员会同生产部门、采购部门、物控人员根据产品的采购周期、难易程度，提出A、B、C三类关键货品的

2 具体规格明细表和最低保险储备量，形成A、B、C类关键货物存量表。三类货品按不同的方式进行订货：

1） A类关键货品采用定期定货的方式，按最优批量订货。对于几个产品都需要的物料，按照其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可；

2） B类关键货品采用综合定货的方式，综合运用定期定货和定量定货的方式，优化定货批量；

3） C类关键货品采用定量定货的方式，当库存降到最低点时进行定货，定货时为经济批量；

5.物控人员每周监视提供成品、半成品、原辅材料的库存上下限情况。

6.由物控人员会同生产计划人员依据《成品安全库存标准》及库存上下限情况，安排采购、生产等工作。

第十三条

各事业部仓库保管人员必须每月组织一次盘点工作，摸清库存情况，以便生产计划人员及时调整采购计划和生产计划，避免超储、积压和脱节。

第十四条

超储、积压、呆滞存货必须及时清查，由事业部提出处理意见，报计划控制部、公司分管领导批准后负责处理。

第十五条

计划控制部应定期稽核库存数量，抽查库存情况。盘点过程中发现的盘盈盘亏，由各事业部查明原因和落实责任的基础上，上报公司。对问题较大的存货，由计划控制部进行调查，落实责任部门及责任人，依据《员工奖惩条例》进行处罚。

3 第十六条

对不经过仓储部门直接运抵生产现场的材料物资，必须在现场指定专人负责质检和验收工作，在ERP上走外购入库、及发货出库流程；月终对结余材料无论下月是否继续使用均应办理退料手续。为保障该类材料物资的安全，应采取二十四小时不间断的安保措施，加强管理。

第十七条

对不经过仓储部门直接销售的产品，必须在现场办理质检和验收工作，验收报告合格后，在ERP上走产品入库、及发货出库流程。在产品物权转移至买方之前，应采取切实有效的措施，保障产品的安全。

第十八条

各部门由于各种原因报废的材料和库存商品，必须填列报废材料和库存商品明细表，报计划控制部、分管（副）总经理批准后根据情况作销售或报废处理。

第十九条

本制度经公司批准后，自下发之日起实施，本办法由计划控制部负责解释。

第13篇：压缩库存

压缩库存

在当今这个高速发展的时代，每个企业都经常面临这个一个矛盾。一方面，任何一个企业的目标是追求尽可能大的利润，希望尽可能快的资金流动，都不希望有任何形式的库存；另一方面，又要保证生产的正常进行和企业的长足发展，确保生产供应稳定尽可能不受外界的波动影响，企业都希望自己拥有充足的原料物料，设备机器，零件备品的储备来抵抗外界的变化，甚至奇货可居。

如何权衡这两者，如何达到两者最佳的配合，如何降低库存成本，如何合理科学的压缩库存，这将直接关系到企业生产能否顺利自身的生产和长远的发展。

什么是库存？美国生产与库存管理学会词汇对库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等”。按物品在企业的产品成型状态划分，可分成原材料库存、半成品库存以及产品库存；按库存物品的形成原因（或用处）划分，可分成安全库存、储备库存、在途库存和正常周转库存。

合理的压缩库存，可以更好的维持生产的稳定。企业大都根据销售订单和销售预测来安排生产计划，并制定采购计划，下达采购定单。为了维持正常的生产，很多时候都会通过压缩库存的方式来调节生产的需要。

合理的压缩库存，可以平衡企业物流。企业在采购材料、生产用料、在制品及销售物品的物流环节中，库存起着重要的平衡作用。采购的材料会根据库存能力（资金占用等），协调来料收货入库。通过压缩库存，可以调节生产线物流情况，平衡物料发放，并协调公司的生产进度。

合理的压缩库存，平衡流通资金的占用。库存的材料、在制品及成品是企业流通资金的主要占用部分。在企业资金一定量的情况下，库存这一部分资金占用过多，其它部门占用的资金就少，分资金占用过少，有利于资金流向其它更需要使用资金的部门，库存实际上也是进行流通资金的平衡，使资金能够满足企业的需要。合理的压缩库存，能为企业节约大量的资金。有对物料的收发管理工作，根据物料的不同物理与化学属性做好物料存储与防护工作，降低各种库存管理费用，防止超储积压，满足生产与销售的需要。压缩库存的同时可以减少库存物资的资金占用，使库存总成本最低，达到节约大量资金的目的，提高企业竞争力。

当一个企业的库存量大时，相反，库存的浪费也会比较大，应的也会制约企业的发展。这些主要表现在：占有量大。一旦库存的占有量大时，会增加仓储成本，同时也增加一定量的管理费用，对企业的生产构成一定的影响。者生产准备成本提高。库存量大时，能够用于流通的资金变的紧张，订货量会相应的减少，而且生产的成本也会比以前更高。成本的增加。能够用于流通的成本少了，生产需要的资料未能及时购买，导致缺货成本的增加。(4)、在途库存成本的浪费。综合上类问

企业库存业务主要(1)、库存持有成本的(2)压缩

而相(3)、缺货库存这一部使库存经常处于合理水平，、订货减少或题，压缩库存便显得尤为重要。

第一，对耗用量稳定、订货批量相同的物品我们采用定量库存控制，压缩库存物品的数量。这种方式主要是针对企业中的耗用量稳定，采购周期较长的物品。当库存数量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。这种控制方法必须连续不断地检查库存物品的库存量。

第二，对稳定性消耗及非重要性的独立需求物品我们采用定期库存控制，从而达到压缩目的。定期库存控制模型按一定的周期库存，并随时进行库存补充，补充到一定的规定库存制方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。一个固定的订货数量，而是根据当前库存量补充的量为Q=S-I。但由于订货存在前提期，所以还必须加上订货提前期的消耗量。这种库存控制方法也要设立安全库存量。第三，压缩在途库存。缩短交货运输时间：段距离的运输时间应尽可能的缩短，需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交于企业，付款的期限

S。这种库存控每次订货也没有I与规定库存量从供应商到企业的这T检查S比较，

但是合适的运输方式是要通从货物离需要经过较长的时间和不越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。交货时间越短，库存量相应可以降低，从而节约成本。

第四，压缩预留库存。控制订单的整批交货，整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。例如：我公司接到单大批量交货订单，交货期长，对客户来说，无疑我公司成了对方无费用仓库。而我公司的相应成本要增加。库存积压增加，购原料成本增加，资金的周转降低。压缩预留库存，无疑可以起到减少仓库费用，减少库存积压，减少购买原料成本，使资金周转率提高的作用。

第14篇：库存管理

服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然年度订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、

全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节 。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的年度指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、

中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、

乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮” ！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第15篇：库存论文

西安郵電大学

海尔的库存管理分析

院（系）名称 ： 经济与管理学院 学生姓名 ： 专业名称 ： 班学号

刘玲玲 物流管理 物流1301班 02133017

级 ： :

海尔的库存管理分析

摘要：海尔集团创造了中国制造业企业的一个奇迹，其独特的库存管理也是许多企业一直学习的榜样。海尔集团物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资均是按照订单采购，实现了用信息代替实物的虚拟化库存，消除了物资呆滞、消灭了库存，实现零库存管理，为企业极大的降低了成本。本文通过对海尔集团库存管理模式以及其现状的研究分析，深入了解JIT库存配送方式和零库存的管理模式，掌握实现库存管理与控制的最优化的方法，让企业取得更大的利润。 关键词：海尔集团库存管理零库存JIT库存配送方式

Pick to: Haier group created a miracle of Chinese manufacturing enterprises, its unique inventory management too many companies have been learning to follow.Haier group logistics purchases reach tens of billions of yuan a year, all the goods are according to the purchasing order, realize the information instead of physical virtual inventory, which eliminated material glazed, thus eliminated inventory, zero inventory management, greatly reduced the cost for the enterprise.This article through to the haier group and its research and analysis on the present situation of inventory management mode, a thorough understanding of JIT inventory distribution and zero inventory management mode, grasp the implementation of inventory management and control optimization methods, allows businees to achieve more profits.Keywords:haier group,

inventory management zero inventoryJIT inventory distribution 前言

现代物流一直被视为“第三利润源泉”，已经成为新的经济增长点和成本减少的有效措施。海尔集团取得今天的成功，和他实行全面的信息化管理是分不开的。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。存货占公司总资产的30%左右，其管理利用情况如何，直接关系到公司的资金占用水平以及资产运作效率。因此，若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益借助先进的信息技术。海尔集团以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。

一.海尔集团公司简介

海尔集团是世界上白色家电第一品牌，中国最具价值的品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人之一。截至2009年，海尔集团在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元。从2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速的上升。

二.库存与零库存

库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。

零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

三.海尔集团库存管理

（一）海尔库存管理特色 1．追求极限的采购方式—JIT 海尔对企业内部库存实施JIT配送管理，即集开发、生产和实物分销于一体的适时生产；主要是为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。配送管理突出两点，一是减少库存，二是保证24小时的快速反应，保证生产线正常运转：负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金：国外最先进水平的库存是零，而海尔2001年的库存资金仍有7个亿，挖潜的空间仍然很大。但是在2000年，这一数字是15个亿，经过物流配送的努力工作，15个亿降到了7个亿：2002海尔的目标是将库存成本降到3个亿。2000年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30天，经过一年的工作，到2000年底，库存时间已减至13天，2001年只要6．5天。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 2.实现零库存，零距离

海尔认为，企业之间的竞争已经从市场竞争转向客户的竞争。海尔实现了“零库存”———即需即供和“零应收现款现货”。“上游是我们的供应商，客户是我们的下游。我们让供应商参与到我们设计当中，让供应商看到市场的需求，看到有多少订单。经销商可以每周提货，通过海尔的系统直接下订单。上下游共同参与进来，积极实现即需即供。”海尔的零库存做到现在，在生产线上生产的产品出来后，不是放到仓库里去，而是哪个商场、哪个客户已经定了。所以，生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是为仓库采购、为仓库销售。“在应收账款上，我们执行以用户需求为核心的ＯＴＣ流程。定单就是索引，按单收款、按单生产、按单发货、按单开票。”对于企业来说，要想实现“现款现货”，需要持续创新。因为这样具备两个基础：第一条，就是产品是畅销的。海尔一直倡导的是企划市场而不是企划产品，要看有没有用户需求。第二条就是企业能提供从供应商到客户全流程的金融管理和服务平台，能够实现即时变现。之前，海尔在全国有42个公司的交易中心，客户要到公司收款台去交钱，但现在客户可以到我们公司的账户去查询，不需要到我们公司去交钱。基于流程和平台能够支撑，才能实现这个目标。因此，海尔一直提倡的理念就是为客户变现就是为自己变现。规划未来业务承接和执行战略是基于流程，也就是把“零库存”和“零应收”转化为业务流程，植入信息化系统。库存和应收是业务单元经营的资产，又是经营的成果。在海尔，每一个团队都有一个账户，库存和应收作为营运资产，体现在业务单元的损益表中就是他们经营的成本。每个团队都有“人单酬”账户，资产增值，团队就可以分享；资产损失，团队就要承担损失。那么，财务在这个过程中，到底应该做什么？主要有三个方面。首先就是制定全球统一的交易的规范和准则，包括国内和海外的结算方式、政策等，这是需要全体人员共同遵守的，是集团统一的交易规范及规则。因为如果只有流程，而没有规范和准则，就会有人去触碰底线，就会犯错。其次是财务增值，包括企业流程改善、管理工具创新、内外资源整合三个方式。流程改善，比如客户结算方式升级，从现金、支票到ＰＯＳ绑定、网银。客户在家里就可以知道可以提货的数量。全国原来有60个出纳，现在变成8个。这种变革可以实现客户和你的零距离，又能够企业增值。全球资金管理工具创新。海尔的现金池实现了全球24小时资金不落地，所有的钱都到集团的总部。管理工具的创新还包括供应商、客户、用户等金融工具创新以及不同币种的管理等。最后就是规划未来，春江水暖鸭先知。“规划未来，这也是我们海尔财务的定位。要在不断变化的全球大环境和企业运行的小环境中，不断洞察市场机会和风险，持续创新，帮助我们的业务伙伴实现‘剩’者为王。” 3.立体仓库的使用

1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库，要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。1999年，一个占地7000多平方米、9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求要有标准化的包装、机械化的搬运、对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体库就不能有效地利用起来。这样，就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，海尔物流开始走上规范的现代物流之路。尝到使用立体库甜头的海尔物流人，于2000年5月份又在青岛海尔开发区工业园动工兴建了一座全自动国际物流中心(也称全自动立体仓库)，并将于今年3份正式投入使用。该中心占地1．92万平方米，库存量达1．8万多个货位，可满足海尔开发区内冰箱、商用空调、小家电、电热器和冷柜等所有原材料和成品库存的需要。在功能上，该中心与海尔集团的ERP系统相接，可最大限度地适应电子商务的要求，直接与物流、商流、资金流、信息流等进行数据传输。在自动化方面，应用了国际先进的自动化技术、机器人技术、通信传感技术等，并配有激光导航小车和从日本引进的穿梭车和堆垛机。据了解，这个物流中心是我国目前规模最大的、自动化水平最高的一座全自动立体库。

（二）海尔库存管理的挑战

1.不注重销售和采购环节的损失及技术更新

海尔销售和采购环节的零存货，不够注重个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。采购成本包括了材料成本、管理成本和存储成本，还有采购过程的损失，如材料丢失，腐败，而销售环节的成本包括销售的人工成本，广告成本，海尔正是忽略了销售和采购环节的这些成本，以及及时对技术的更新，也就增加了产品的成本。 2.市场应变有失灵活

对于空调、电风扇等白色家电来说，其行业有着“看天吃饭”的特殊性，其销售甚至关联到一周内的气温变化与房地产行情变化，这要求对市场需求有精准的判断。面对诡异莫测的市场风云变幻，海尔集团“大跃进”般的强力推行“零库存”管理，在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。目前海尔在全国平均库存流转速度为20天，而其他品牌是一两个月。这让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。根据海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑3成以上，市场份额被其他家电巨头大大瓜分。 3.加重下游经销商压力

“零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。在原材料价格不稳定的情况下，成本价格波动会影响企业利润。而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。但由于过分追求“零库存”，导致这样的市场风险已经被转嫁给了下游的渠道。经销商如果拿货过多卖不掉，就要压在自己手上，而拿少了又怕补不上货。而美的、格力却是将利益和经销商捆绑，这无疑更加剧了海尔经销商流失的可能性。 4.没有合理的客服系统

只通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润。没有合理的客服系统。海尔没有合理的客服系统，就不能够及时与客户和供应商进行沟通，在时间上错失了取得订单或者及时满足客户需求的机会，给客户带来不便，给企业带来资源的流失，会直接影响企业的形象和利润。没有一个合理的客服系统，随着时间的推移，这种印象会留在客户的心中。没有面向全国甚至全球的客服系统，就不能掌控各个市场的情况，海尔的信息脱节造成服务脱节，售后服务使用的体统各自独立没有统一的平台，信息不能共享，集团不能掌控各事业部的第一首信息，对售后信息不能第一时间了解。系统只是起到数据储存功能，对数据的加工分析功能太弱，系统可靠性较差。系统服务的区域也有所限制，不能做到即需即到，及时服务的状态。 5.忽视管理技术所需的成本和代价

忽视任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。海尔必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。海尔这样一个大企业，各个车间，各个部门的工作依靠人工来完成必定是一个艰巨的任务，比起国外机械化和电气化的发展，海尔已经被甩的很远，另外，海尔因为要按任务的先后顺序去实施，浪费了很多不必要的时间和精力，直接提高了企业的成本，由于时间，空间的限制，不能够随时接单，随时生产，随时出口，就会导致生产周期的延长，加大管理的时间成本，海尔正因为忽略了这个至关重要的问题，才让收入和成本的距离缩小，使得盈利较少。

四.海尔公司存货管理模式存在问题的对策

1.深入推进电子商务进程，加快响应供应链的速度

如今，是电子与商务的时代，如何在强手如林的竞争对手中胜出，关键一点就是如何能快速满足用户的个性化需求，能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，也就是满足消费者个性化需求。因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求；另一方面，个性化需求要求整个企业的生产能力、布局、组织结构全都要适应它。生产必须是柔性的，整个生产的技术、布局、工艺设计以及准备结构都要能够围绕个性化转，有了这一条，再有了电子商务基本要素——配送网络和品牌，加起来才可能把下游销售渠道做好。从而减轻零库存带给下游经销商的进货压力。

2.加强与下游经销商的协同，以求共赢

目前，在国内的家电销售市场上基本上是由国美和苏宁所垄断，对于中国的家电企业来说，国美和苏宁就是他们的上帝，海尔即便贵为中国家电企业头牌，也无力绕开这两大巨头，因此，海尔应与销售商更紧密的联系在一起。这样可以降低销售成本和缩短销售周期，提高销售业绩，减少不必要的人工联络及传递误差，应统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障。 3.大力推进企业信息化，提高企业对市场的应变能力

零库存对ERP体系要求比较高，这样才能和供应商、经销商形成系统对接。虽然海尔集团在这方面走在国内企业的前列，但相较于丰田，戴尔等国际知名企业，海尔集团在速度和供应链上的管理还有相当长的一段距离要去追赶。更有必要提高企业对市场变化的反应能力，为零库存的深入推进创造宽松的外部环境。 4.以市场链为纽带重组企业业务流程

海尔集团应结合市场链模式，对组织机构和业务流程进行了调整，把财务、采购、销售业务从原来各事业部分离出来，整合成商流、物流、资金流都推进本部的模式，实行全集团统一采购、营销、结算；把原来的职能管理资源改创为创新定单支持流程3R（即研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（即全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。改创后，从全球的用户资源中获得定单的全球的营销网络交给商流本部以及海外推进本部搭建；通过 3R支持流程的支持下，产品本部不断创造满足用户需求的新产品；产品事业部则负责执行实施商流获取的定单和产品本部创造的定单；而物流本部则利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系就可以直接面对市场。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

五.结束语 企业若要保持较高的盈利能力，保持旺盛的竞争力，必须十分重视存货管理，以建立健全内部控制制度为中心，采取有效的存货管理方法，实施科学的存货管理方式，努力在存货成本与存货效益之间做出权衡，以达到两者的最佳结合。当今中国的家电产业正在不断发展壮大中，持续推进全球化的当下，遭遇到全球经济市场疲软和国内通胀压力增大的双重挑战，零库存作为一种新型管理模式，成为很多公司追求的目标，本文粗略的分析了海尔集团零库存管理模在零库存道路上所取得的成功和面临的挑战。对于其他企业而言，提升终端能力，并且慎重进行用户结构的选择，对企业发展有所取舍，哪一些要重点发展而哪一些要放弃，并且如何在创新和消耗库存之间找到很好的平衡点，将是今后选择零库存管理模式的企业所必须要面对的难题。通过这次对于海尔集团零库存管理模式的研究，不仅对海尔的库存管理模式有了更深一步的了解，也加深了对中国社会企业发展转型之复杂和艰难的认识，改革，从来都不会是一帆风顺的，但我仍然坚信“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。希望有更多的企业能够意识到存货管理的重要性，能够不断建立完善的存货管理体系，让存货管理为企业更加健康有序的发展保驾护航。

第16篇：库存控制措施

库存控制措施

按照集团公司2013年生产经营计划要求，我部月方坯库存低于5000吨，成品库存低于3000吨，要完成这一目标，难度较大，主要原因是我部产品规格较多，产品结构复杂，但为减少库存，降低资金占用，特制定如下措施：

一、产销平衡压降产品库存。

1、市场营销部、生产部紧密联动，紧紧跟踪把握市场走势和用户需求变化，及时调整生产计划，科学合理的进行排产，严格按订单组织生产。

2、重点做好客户现场走访调研工作，同时加强市场走访调研，提升客户服务质量，最大限度稳定客户队伍。

3、贴近市场合理定价、提高产品价格竞争力，优化产品结构。

二、优化成品、方坯库存结构，缩短库存时间，减少库存数量及资金占用，降低倒运费用。

三、按照不同的库位属性进行仓储管理，做到发货及时有序，制定小幅的激励政策，鼓励用户及时提货。

四、精简检化验及入库流程，逐步实现船运及周边用户产品不落地，直接发货。

五、实行超期库存管理及考核办法，对超期库存成品进行有效、规范地管理，确保合格成品及时出库销售，减少资金占用。

第17篇：库存管理

库存管理

库存管理是纺织服装企业供应链管理中的一个重要环节。尤其是自有品牌的服装企业，一方面专卖店里出现断码缺货，而另一方面仓库又积压着堆积如山的滞销货，到了换季时节，大量积压产品不得不降价出售。纺织服装产品的“多品种、小批量、高品质、快交货”的发展趋势决定了库存管理不可避免地成为服装企业管理人员关注的焦点。

1.库存的概念

从企业生产、经营活动的全过程而言，库存是指企业用于生产和服务所使用的，以及用于销售的储备物资，库存的形态主要包括：原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。

库存，既是生产、服务系统合理存在的基础，又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库存成本，保证较高的供货率，不仅在理论上 是成立的，在实践方面也使完全可以达到的。

2,库存的分类

从服装产品在生产的过程的状态分类分为：原材料库存、半成品库存和成品库存三种类型。 按物品价值划分：贵重物品库存和普通物品库存。

按服装企业库存形成原因分类分为：安全库存、在途库存、生产周转库存、季节性库存和促销库存。

库存管理的重要性

和企业各子系统的关系

在企业中的重要性

3 存货管理的现状

长期以来，中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在单打独斗的家族传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。

1 内控制度不健全，岗位责权不明晰 由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。例：某总公司组织对所属60多家企业进行资产清查盘点工作，尤其在存货管理上暴露出许多问题，实际资产盘亏近50%，存货丢失损耗严重，账实不符，采购无控制、销售无监督，反映出存货占流动资产比率过高，存货周转速度缓慢，给企业造成的损失是不可估量的。由此可见存货管理对企业的生存与发展有着极其重要的影响。

2 存货储量不合理，资金占用过大 根据分析提供的资料，一般情况下中小企业存货资金平均占用为流动资产总额的40%—50%，也可因行业的不同而有所不同。企业往往从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。某公司所属企业01—05年财务数据反映，由于存货变现速度慢，大量资金积压在存货上，迫使企业举债经营，资产负债率均达90%以上；流动、速动比率也明显反映出无法保证生产经营所需物资和债权人的偿还能力，财务风险极高。

3 存货管理不规范，造成账实不符，信息失真 部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数；部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。例：某总公司在2003年初，聘请了中介机构对其所属60多家企业进行全面审计和组织开展企业会计基础工作规范达标检查，在检查和规范达标过程中，反映出部分企业不定期进行物资盘点，保管员岗位职责不到位，进出库物资手续不够完善，单位产成品材料、人工费消耗等不够准确，使得会计核算不清，成本不实，会计信息失真。

服装企业在库存管理的主要问题

1.库存大量积压 现象：

库存吞噬利润，这是服装行业的头号敌人。大部分的服装企业都遇到库存高的困境，服装企业的库存控制管理能力成为品牌经营者最为棘手、最为无所适从的难题。经常会有服装企业老板这样说：自己一年辛苦赚来的，都在仓库里面。通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。随着产品的不断更新，老产品的库存积压很是严重，甚至有些产品往返仓库与零售终端好几年，面对竞争激烈的市场形势和庞大的库存压力，企业使出自己的浑身解数，节日促销，赠券促销，每周的折扣促销，甚至每天的折扣促销。传统的促销手段逐渐使消费者麻木，每天换个花样也难以打动消费者的心。而频繁的打折也无形中损害了品牌的形象，使企业花重金建立起来的品牌形象毁于无形之中。象广州北京路上班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。而甩卖的结果是什么?前几年，据调查，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌，而现在还有几个人会以穿佐丹奴为荣? 问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的游行损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 预测不准或订单变更产生的呆滞物料

怎么去消化这些老库存，除了通过促销及特价去解决库存，还有其他的方法吗？

2.库存量过小，缺货率据高不下，补货难

如果说高库存使品牌企业的利润跑到了自己的仓库里，那么缺货损失就使本来属于企业的钱跑到了竞争对手的口袋里。缺一件货品就是少赚一件货品的钱，这个帐不能再明白。曾有这样一个案例：某内衣厂3月底营销部工作总结上注明“本月缺货累计285万”，对于一个年销售额3000多万的内衣企业来说，一个月缺货285万是什么概念?损失的是多少人民币啊!在公司的月度部门会议上，老板为此大发雷霆，但各个部门之间却互相推委责任。缺货损失在服装企业普遍存在，而且都不是小数字，这确实要引起品牌企业的经营者们更充分的重视。产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常运行；使订货间隔缩短，订货次数增多，订货成本增加；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

3.原因和解决方案：

导致上述问题的原因很多但是其中一个重要原因就是计划性差，各部门孤立操作，信息不能有效共享，仓库库存数据不准确，反馈不及时，信息不透明，因心中无数而无能为力。因此要掌握即时信息，动态的对企业计划的执行实施实时分析，实行信息化管理，引入ERP先进的管理模式，进一步规范和优化业务流程。

服装企业信息化主要的业务应用平台一个是以内部供应链管理为主的服装管理系统，另一个就是以渠道终端管理为主的分销系统。先内再外就是采取“攘外必先安内”的策略，先通过服装管理系统规范企业的内部管理，实现内部供应链管理的透明化，并实现财务业务一体化，进行企业内部风险控制，在此基础上再通过终端POS系统将企业终端用户的情况推到企业决策层的视野之内。先外再内则是先从所有的门店和终端开始，及时掌握终端需求信息，减少库存积压，提高订单的反应能力。

搭建一个有效，高速运转的物流系统的前提是要有一套良好的运行系统，不管是手工操作还是机器操作，对系统的要求都是一样的。这套系统中包括数据收集，数据整理两大环节。数据收集包括，产品企划上市时间，生产下单时间，产品生产周期，产品入库时间，产品上市实际时间，产品销售数据的收集；数据整理包括，销售数据的整理，库存数据的正确性，产品消化周期分析，库存合理性分析等等有关于销售和库存的分析数据的整理。[有很多工作都应该是商品企划部、商品部、供应链管理部做的；当然不同公司分工、归属不一样]这些问题都要求企业的领导者重视，并由专业团队解决。有了这些数据的支持，才有物流工作的基础。

通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），‘合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。 利用终端打好营销信息战

服装企业分布全国的零售终端，直接接触消费者，是企业的市场传感器。企业如果可以利用零售终端这个独特的优势，建立快速反馈的零售终端信息反馈机制，打好品牌服装的营销信息战，就可以使企业决策建立在数据基础上，从经营层面克服服装企业面临的一系列问题。

利用快速反馈的终端信息为库存减肥

通过销售终端搜集信息，进行市场预测。设计顾客需要的产品。通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。

影响库存的最根本原因是产品不好卖。品牌服装企业如果在新产品设计过程中，从一开始就从顾客的需求出发，通过分布全国的零售终端，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，设计部门就可以根据市场部门预测的市场的趋势，生产出顾客需要的衣服，从而大大提高新产品投放的准确率，从根本上避免大量库存积压。

服装进入流通领域，根据终端销售量，合理预测销量， 减少库存积压

零售终端的销售数据，根据销售的情况，调整该比例，达到尽可能合理的一个比例。

整个分销渠道像个大的蓄水池。生产部门是进水口，源源不断的把水注入到水池中，零售终端是出水口源源不断的流出水池，水位是库存，进水口和出水口的流量差决定了水位高低。因此从厂家到经销商，到加盟店，只要产品没有被消费者买走就是库存。从这个意义上讲，降低库存就要从终端销售的数据抓起，快速搜集终端销量，预测销量，使进水口流量适应出水口流量。同时企业通过终端库存信息进行合理调拨，增加出水口的流量，也可以减轻水池的水位。在服装进入流通领域后，快速的零售终端信息反馈对库存的控制，显的至关重要。

利用终端信息减少缺货

根据精确的市场调研，进行销售预测，根据不同需求强度制定不同生产量。终端缺货的双重尴尬的根本原因就在于供应链的反应速度太慢，产与销的需求信息对接过程中间阻扰重重。

市场部门针对设计的产品在零售终端进行市场调研，通过市场销售数据的分析来建立预测模型，预测市场的销量以制定生产规划。不同款式，不同颜色和不同的尺码制定不同的生产计划。使生产量更贴近实际的销售数量。从而最大程度上从源头保证畅销产品货源，使资源得到合理配置。

快速响应市场，合理调拨，减少缺货

服装市场变化快，销售机会转瞬即逝。服装企业应当实时掌控整个市场各个零售终端的销售动向。通过快速生产响应，快速调拨响应，快速物流响应等抓住销售机会，减少缺货发生，创造更大的销售额。

终端信息助力会员营销

品牌服装销售中也存在著名的2/8法则，80%的利润是由20%的客户创造的。如果企业能牢牢抓住这20%的客户的心，提高这部分客户的忠诚度，就相当于有了忠诚的购买顾客群，企业哪里还会担心产品不好卖。品牌企业通过终端搜集会员信息，建立全国范围内的中央数据库，各销售终端都可以实时共享这些会员资料，为会员提供优质服务。例如会员可以在任何一家店查询自己的消费积分，领取奖品。企业可以在自己的生日当天在任何一家店享受到优惠等。完善的会员营销使客户忠诚度的提高，它所带来的价值是任何打折促销所无法达到的。

利用终端信息进行广告效果评估和竞争对手研究

通过快速搜集终端销量的信息，可对不同媒体的投放效果，不同的广告进行及时的追踪。举个简单的例子，同时要在两个媒体进行广告投放，通过实验性投放及时反馈销售数据。及时监测投放效果，就可以进行择优选择最佳投放媒体。通过分析同样广告在不同地方投放，产生的销售效果不同，还可以得到不同地区顾客对广告感受差别，可帮助企业优化自己的广告内容，以达到更好的广告效果。

通过终端的销售人员，可及时对销售对手信息进行广泛收集，以针对竞争对手制定营销策略，快速应对。比如可以搜集竞争对手销量，营销手段等。所有的零售终端就成了企业快速的情报网。

终端信息平台规划

通过零售终端，建立快速反馈的终端信息反馈机制，对品牌企业的经营起到至关重要的作用。要顺利达到企业预定目标企业在制定终端信息平台规划时，应注意哪些问题呢?成功的企业主要经验如下。

快速反馈机制要求实时性系统

服装产品市场变化快，品牌企业利用终端信息就必须要求终端能尽可能快的反馈终端数据。传统的信息传递方式经过分销渠道层层传递，虽然信息最后企业得到了，也往往失去了利用的价值。难以达到预期 的效果。企业在规划信息系统要充分考虑到信息系统实时性，建立实时通信的终端信息平台，使企业要采集的信息，能够实时得到反馈，从而快速决策，赢得市场。

易于实施，易于使用

品牌企业一般拥有成百上千个终端，建立终端信息反馈平台是系统工程 。结合服装企业终端的现状，零售终端的使用人员对IT知识缺乏，使用电脑和对系统本身维护能力不强，系统规划时要充分考虑其易用性和易维护性。 终端通信最好使用宽带实现实时通信，但服装终端现状是通信接入状况差别很大，有的是电话，有的宽带接入，有的终端比如商场专柜，连电话也难以保证。因此企业必须综合考虑这些现实因素，无线宽带产品不依赖终端的有线接入条件，为建立统一的信息平台提供了良好的选择。

分步实施，逐步推广

服装企业终端信息平台，最理想的状况是每个终端都能信息化。考虑到每个企业的具体情况，可考虑分步实施，逐步推广的策略。企业可先在各地区挑选一些典型的专柜或门店，在全国建立信息的反馈平台。然后逐步推广开来，逐步建立全国完善的终端信息平台。

典型案例

采购移动数据采集后，库存、出入库数据准确率达到100%，出库效率也提高了一倍，物料的盘点速度由三天减少到半天;每天单人力成本就可节约十多万元，且物流配送计划提前一天。数据采集也由最早的商场专柜零售数据采集衍生到移动物流、移动订单等环节。 目前，九牧王公司可以监控到每天全国所有明细产品的销售数据、成品仓库数据及分布状况、订单的全程跟踪、成衣生产、面辅料库存等信息，并在此基础上开发出很多决策支持模型，如销售预测模型、智能主动补货模型。这些体系将产品的设计、生产、库存、物流、销售、财务等连成一体。在市场应变能力，以及数据分析和决策能力和企业的库存各环节，更有利于管理层做出科学的决策。 全面的信息化建设，构筑了一个高效的企业整体流程体系，实现了通过信息的快速传递来提高企业参与市场的竞争能力和创新能力，选择信息化合作伙伴比选一个ERP系统更加重要。

第18篇：库存重要性

引 言

存货指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的，加工中的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。它作为企业生产经营的重要组成部分，贯穿于企业运作的各个环节。当前，随着我国市场经济的逐步深化，企业规模的逐步扩大和现代化企业管理的发展，企业存货管理问题逐步凸显。通过研究不难发现，我国大部分企业在存货管理方面存在许多不足之处，

如何加强企业存货管理，提高资金使用效率，确保企业生产经营的持续、稳定，已成为我国大多数亟待解决的问题。因此，进一步加强对企业存货管理重要性的认识，并找准我国企业存货管理存在的主要问题，针对这些问题提出合理的对策建议，对于我国企业的生存、发展和壮大有着十分重要的现实意义。

正文

一、存货管理的重要性及其要点

(一)存货管理的重要性

存货是指企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资。在商业企业，它主要指已经购入而尚未销售的库存商品;在制造企业，它主要指库存的用于生产过程的各种材料、物料，企业自己制造或采购的用于装配产品的零部件，生产过程中尚未完工的在产品以及已生产完毕，准备销售的库存产品等。

为保证生产经营过程的持续稳定，企业必须有计划有目的地购入、使用和销售存货。不管是何种类型的企业，存货的种类和数量都十分繁多，并且在流动资产中占据了相当大的比重。因此，存货管理完善与否直接关系企业资金占用水平以及资产运作效率，反映并决定着企业的收益、风险、流动性的综合水平，影响企业的经济利益和发展前景，在一定程度上决定着企业的前途和命运。尤其对于那些存货占用资金大、存货品种繁多的企业，存货管理显得尤为重要。科学、高效、完善的存货管理，可以提高存货的周转速度和总资产周转率，有效降低企业的平均资金占用率，进而提升企业的经济效益，在企业的生产经营活动中有着举足轻重的作用。

(二)存货管理的要点

从财务会计及管理的角度来看，企业存货管理应着重把握以下几个要点: (1) 存货的采购

“存货的采购成本，包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。”如何在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，是存货管理首先要考虑的问题。因此，合理地制定采购计划，降低采购成本，是科学、完善的企业存货管理的第一步。 (2) 存货的计价

存货计价的方法主要包括“个别计价法、先进先出法、加权平均法、移动平均法、后进先出法”等。企业在选择存货的计价方法时，应根据自身实际情况，考虑存货表达的正确性及评估赋税等问题，力求准确判断材料价格走势，以保证公司获得最大赋税利益为原则，选择合理的方法。 (3) 存货的库存管理

随着经济和科技的不断发展，现代消费者的偏好变化较快，市场需求变动较大，各种产品的生命周期也由此而愈加缩短。在当前的市场情况下，企业库存不宜过多，否则容易失去对新商品的应对力。因此，为降低甚至避免这种资金积压过多带来的风险，企业应尽量在不影响生产与销售的基础上，努力实现零库存。 (4)存货的盘点

存货的盘点，是确认企业经营绩效的重要手段，也是企业存货管理的主要内容。因此，企业应设法提高盘点效率，减少盘点损失。可采用的盘点方法主要有 “全面盘点法、区域盘点法、重点盘点法、满架盘点法”等，企业应视存货的种类、重要性程度、价值、数量等因素，选择适当的盘点方法。

二、我国企业存货管理存在的主要问题

当前，我国包括大、中、小规模在内的许多企业在存货管理方面存在不少亟待解决的问题，这些问题不但影响企业资金的有效运作，资产管理的效率和盈利能力，也影响着公司的长远发展，总的来说，突出表现在以下几个方面: (一)存货管理制度不完善，执行不力 一方面，很多企业没有意识到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节，因而缺乏完善的存货管理制度，甚至少数企业根本没有制定存货管理制度。这些企业在存货管理的过程中，缺乏有统

一、明确的制度标准来规范各种行为，是造成存货管理混乱无序的源头，严重影响着企业资金的正常运转，给企业带来很多不必要的浪费。

另一方面，对于存货管理，仅有严格的管理制度是远远不够的，企业还应当定期考核相关制度执行程度，评价存货管理制度的执行对错误和舞弊的防范作用。而某些企业虽然制定了较为系统的存货管理制度，但往往流于形式，由于管理层重视程度不够、员工素质较低等原因致使制度未能起到应有的规范、监督作用，而同时，由此造成的存货的实物管理混乱、信息不准也导致无法为资金管理提供合理依据。 (二)缺乏科学的采购计划

缺乏科学的采购计划，是我国企业存货管理中的一个薄弱环节。在企业存货采购的过程中，相关人员往往没有按照实际生产运营的需求来提出采购申请，更谈不上制度合理、科学的采购计划。导致企业的存货采购靠的是主观经验和感觉的判断，采购入库价格仅以采购员口说为凭，而非基于发挥存货功能的同时降低成本、增加收益的角度考虑制定的的科学采购计划。在这样的情况下，常常出现采购频繁，不按物资需求量来提出采购申请等情况，导致企业的采购计划混乱，缺乏科学的分析，无法明确适合企业的最佳订货批量、周期。如此一来，不但采购员营私舞弊的可能性极大，采购成本大大增加，也容易导致原材料的挤压或暂时性短缺，影响企业的正常生产运营。 (三)存货的核算、计量不准确

《企业会计准则》中明确规定:“存货在会计期末应当按照成本与可变现净值孰低计量。”在我国企业的存货管理工作中，普遍存在存货价值核算、计量不准确的问题，也就无法做到按照成本与可变现净值孰低来准确体现存货的期末价值。主要原因包括以下几点:第一，相关人员素质较低，无法采用合理、科学的方法进行核算、计量，影响存货核算的质量，造成许多企业还没帐面数据与实际库存不符，财务报表无法真实反映企业的财务状况;第二，大有实现存货的电算化管理。现代企业经营规模日益扩大，仅靠人工操作已远远无法满足存货管理的需要，无法保证存货核算、计量工作的效率和质量。第三，部分企业经营者有意粉饰自身业绩，因此不真实准确体现存货的跌价损失。第四，由于市场变化较快，在存货核算、计量工作的过程中，部分存货的当前市价可能已不能确定，也就无法正确确定可变现净值，致使存货的实际价值不能够准确地反映出来。 (四)企业内部控制不健全

“内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。”其中，存货的内部控制是企业内部控制的一个重要环节，健全、完善的内控制度可以及时发现记账错误，有利于防止舞弊。然而，我国很多企业都缺乏健全的内部控制制度，还有部分企业虽然制定了较为完备的内控制度，但在缺乏执行力度，导致内部控制制度形同虚设，企业各部门各自为营，缺乏有效的沟通、协调，实物周转与核算脱节，品种收发记录不准确，财务部门的存货信息与仓储部门的实物信息不能对应等不良现象频繁出现，无形之中给少数部门或员工营私舞弊创造了条件，造成企业资源的大量流失。

(五)存货资金占用量大，周转缓慢

企业的存货资金占用量大，导致大量资金呆滞，周转不灵，这是我国企业普遍存在的难以解决的问题，严重制约着企业的健康发展。在存货管理的过程中，企业往往由于对市场需求的把握不准导致销售预测的不准确，进而因为避免因缺货而错过交货期，造成存货库存的大量积压。上述情况不但影响企业资金的正常运转，造成大量资金的呆滞，流动资金严重紧缺，影响企业正常的生产经营活动;而且容易因存货的长期积压导致贬值、毁损、失窃等情况的发生，给企业带来直接的经济损失。

三、我国企业加强存货管理的途径 (一)健全存货管理制度和存货内控制度

企业应充分认识到存货管理的重要性，建立起健全、合理的存货管理制度和内部控制制度，确保其贯彻、落实，并随着企业的发展不断完善，为存货管理提供有效的制度保障。重点应从以下几个方面着手: 首先，结合自身实际，严格按照企业会计准则的规定，确定存货的购进计价方法、盘存方法等具体方法，且计价方法一经确定，不能随意变更。

第二，建立存货管理岗位责任制，明确存货管理各相关部门和岗位的职责权限。对存货采购、验收、保管、销售等岗位应尽量安排不同的人员，并明文规定其权利范围和职责，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。

第三，建立科学、合理的存货出、入库制度。明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的业务流程，要求相关人员严格按照制度做好账面记录和凭证保管并定期核对，保证帐实相符。

第四，建立库存存货分类管理制度。按照ABC管理法，对存货进行分类管理。按存货的重要程度、价值高低、使用量大小等标准，将其划分为A、B、C三类。对A类贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别的管理措施。

第五，建立合理的存货盘点制度，定期进行存货盘点。确定存货实物与账面是否相符，对错误和疏漏之处进行查找清理，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。同时也可以了解存货的质量状况，对积压呆滞、残损变质、质次价高以及存量过大、储存时间过长的存货进行相关处理。

第六，做好监督、管理工作，确保各项制度的有效落实。企业管理人员应定期组织检查、考核各项制度的执行情况，并使之与员工绩效挂钩，明确奖惩，确保相关员工自觉执行各项存货管理制度。 (二)制定科学、合理的采购计划

采购是存货管理的第一步，企业应本着节约的原则，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，合理地制定采购计划。

首先，应实行存货采购的授权批准控制。不管是采购原材料、商品还是其他物资，均应由采购部门根据企业生产经营计划和使用部门所填制的申购单，通过合理分析，秉承在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益的原则，制定相应的采购计划，并经相关领导批准后方可实施

第二，应加强存货采购管理，合理使用采购资金，尽量降低采购成本。首先，这要求采购人员有较高的业务素养，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，并全面掌握设备维修、备件消耗及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。此外，企业应对供货商的品质、价格、财务信誉等有充分的了解，全面收集各种信息，同类产品货比多家，以防采购员虚报价格。

第三，企业在进行大宗采购的时候，应与供货单位签订正规的书面合同，加强双方责任控制，使供货商保证按期、按质、按量发货。合同应经内审或其他部门审核，以防出现营私舞弊或欺骗等情况。

(三)严格执行国家法规，利用现代科技确保存货核算、计量的准确性

企业应严格按照《企业会计准则》要求，确保存货核算、计量的准确性，在内部条件不具备的情况下，可利用外部力量来进行核算，以确保存货价值的真实体现。存货的计价方法有很多种，企业应根据自身实际情况，考虑存货表达的正确性及评估赋税等问题，力求准确判断材料价格走势，以保证公司获得最大赋税利益为原则，选择合理的方法，并尽可能地使存货的账面计价结果反映存货的实际价值，从而使销货成本的确定更为准确。此外，人工核算、计量已远远无法满足现代企业存货管理的需求，因此，企业还应尽量实现存货电算化管理，通过相应的财务软件和信息系统，按统一的会计制度规定进行核算，保证存货核算、计量的及时、准确和完整，并根据自身组织构架和行业特点，建立适用的存货管理系统，以便实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。 (四)加强存货的库存管理

存货积压将导致大量资金呆滞，影响企业的正常运营，长期积压导致的存货损毁、遗失等情况更是给企业带来不必要的直接经济损失。因此，企业应在生产规划、销售规划的基础上，合理制定库存水平，减少存货积压，加强库存存货的管理，以加快资金流转速度，减少存货积压带来的间接和直接经济损失。

首先，企业应根据市场需求的变化和自身经营特点，合理制定一定数量的基本存货为管理原则，勤进少购，避免因存货积压造成的资金呆滞。同时，采用现代存货管理手段，对存货进行动态管理，及时了解存货数量的变化，据此分析确定能使企业各种成本之和最低的合理进货批量及周期，尽量在各种存货的成本与效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。

第二，要加强对存货的保管，减少残损变质。针对不同原材料的属性和特点进行合理存放、科学保养并结合存货的盘点，及时发现存货的残损变质等情况，并采取相应的措施进行处理，尽量保证存货在保管过程中的数量、质量不变，降低因存货保管不力产生的直接经济损失。 结 论

综上，良好的存货管理是保证企业资金有效运转，促进企业生产经营健康稳定发展的重要前提。因此，企业应加强对存货管理重要性的认识，健全存货管理制度和存货内控制度，做好存货规划和采购工作，严格按照相关法规，利用先进科技确保存货核算的准确性，并通合理制定库存水平，减少积压，达到降低企业综合成本的目的。此外，企业在努力做好上述工作的同时，还应根据自身特点来完善与之相适应的存货管理机制，有效地，推动企业存货结构的优化，提高资金的运转率，从而确保企业持续、稳定、健康地发展。

参考文献

[1] 薛雁群.向存货管理要效益[J].会计之友2006.[2] 王黎.浅析企业存货管理[J].中共长春市委党校学报2006.[3] 万茹.对存货管理的几点认识[J].辽宁经济2008.[4] 黄秋.浅议企业资金及存货管理的内部控制[J].现代商业2008.[5] 冯丽梅,王秀凤,李威.加强企业存货管理的途径[J].冶金财会2005.[6] 侯春兰,李红梅.企业存货内控管理之我见[J].现代审计与会计2008.

第19篇：库存管理

商品库存的管理与控制

宏观库存控制

库存量与库存天数

 库存金额为相对数字，库存天数为绝对数字  库存天数是检验一个超市库存管理的最终标准

例： A 商品库存15，每天卖2个； B商品库存10，2天卖1个

A店库存金额3000万，日销100万；B店库存金额2000万，日销30万

 库存天数的计算

平均库存

= （月初库存总和 + 最终月末库存 ）/ 月份 + 1  周转率

= 销售额/平均库存（按零售价计算）  库存天数

= 365 / 周转率 或 当前库存（零售价）/平均日销量

 俗话称赞别人生意做得好就会说“货如轮转”，周转率就是轮子转动的频率，是考察商家经营状况的重要指标

 帐期与库存天数

 假如商场的库存天数大于平均帐期，则意味着大部分的利润都在仓库里  反之，如果库存天数小于平均帐期，商场就可以充分利用这部分现金储备扩大业务

 采购计划与库存天数/周转率

 所有大型综合超市都必须制订年度采购计划，该计划的核心就是根据预计销售量合理的分配采购资金，控制库存（OTB）

 周转率也是考量超市业态投资回报率（IRR）的重要指标  集团采购及物流周转

 集团采购与物留中心的建立和完善是连锁超市走向成功的必由之路  相对于单店采购，集团采购可以节约大量采购成本，从供应商那里拿到最好的条件，同时，集团采购对各门店的库存调整功能也是单店采购的超市无法做到的

 基于集团采购的需要，必须建立一个为各门店之间商品配送与流通的机制，也就是物流中心

 通过物流中心的调配，可以使各门店的库存都趋于相对合理  合理的库存是超市赢利的重要条件

 2000年，沃尔玛在美国的最大竞争对手KMART超市，申请进入破产程序，业内人士认为：混乱的库存管理体系导致高额库存是KMART失败的主要原因。由此可见库存控管对于超市经营的重要性

1  库存、销售、毛利的相互关系

 销售、毛利、库存这三项基本要素在经营中常常表现出以下的情况：

1、图A：过分追求销售会导致毛利下降、库存增加。

a) 在这个过程中，来客数、客单价等指标都呈上升趋势，这是好的方面 b) 同时由于前几项指标的攀升，导致营运成本提高，损耗增大，过多的低毛利商品使卖场整体商品结构失衡

2、图B：单纯追求利润率的情况：商品的销售量必然下降，库存也随之下降，

a) 但卖场内气氛却变得冷清，顾客对价格提出越来越多的置疑，竞争对手趁机抢走你的顾客；由于没有低价商品刺激冲动性购物，客单价也快速下降

b) 销售不好，供应商的支持力度也会随顾客一起流到竞争对手那里

3、以上两种状态是零售业经营中最典型矛盾，同时他们也是对立统一的，好的经营者必须善于利用这三个要素之间的内在联系，平衡上述种种有利与不利的情况

 特例介绍

2

 这是两个极端的结果

1、图A’：这是最无法接受的局面，如果不加以合理的调控，前页两图都有可能发展为这种结果，滞销商品泛滥，利润空间缩小，库存失调

a) 假如不断以低单价、低毛利商品刺激销售，商品结构将严重失调，超市的顾客结构也将向低消费群体倾斜，造成无促销的正常商品积压，库存增加；同时，低消费群体的购买力决定他们只买便宜的促销品，久而久之，销量也势必下降 b) 在单纯追求毛利的情况下，超市会逐渐失去价格形象，大多数消费者的购物心理受到影响，卖场没有了人气，自然也就谈不上销售与利润

2、图B’：销售、毛利提高，库存下降是零售业最理想的局面，要作到这种状态需要以下必要条件

a) 集团采购获得到有竞争力的采购条件 b) 物流中心或第三方物流合理的商品调配 c) 物流中心高效的库存调配

d) 自有品牌与专营商品的开发使差异化经营成为可能

库存对超市业绩的影响

3  当库存过大时会影响利润

 营运成本同比增加  被迫降价处理

 无法及时引进新商品  当库存过小时会影响销售

 由于库存结构不合理，经常导致畅销商品缺货  正常商品的频繁缺货令顾客失去信心  过量的库存导致损耗增加

 大量库存增加管理难度，内盗猖獗

 货仓堆积如山，补货困难，甚至找不到货  商品变质、损坏无法销售

 合理的库存能节约商场的有限空间

 高效地利用每寸空间是超市经营的准则  大量的滞销库存会使你疲于应付

 采购忙于出清和退货，无暇顾及经营  退货影响供应商信心

 有效的库存令你在竞争中游刃有余

 充足的备货量能在价格战中笑到最后

 合理的运用各种手段清理库存，不断引进新商品，令消费者永远保持新鲜感

库存结构

 不同类别的商品库存结构的差异

 家电：带货安装的商品，如热水器等，可以只陈列一个样品展示多种型号和价格；高档电器、大家具只陈列样品  生鲜部分产品当日或次日出清

 为了更有效的控制库存，服装、鞋类、内衣应分色分码建立商品，使库存更加清晰。

 不同功能的商品库存结构的差异

 有优势的促销商品、人气高的商品库存保持最大库存，确保不断货  正常商品严格按照库控标准保持安全库存

 必备商品/形象商品保留最小库存，甚至只采购样品  不同采购条件的商品库存结构的差异

 现金采购商品，应坚持多订单、少订量的原则

 自有品牌商品因利润空间较高，且促销频繁，库存上限可以放宽  供应商无条件退货的季节性商品，库存上限可以放宽  季节因素与库存结构

 应季商品的库存应根据历史记录和预计销售确定，并依据实际销量及时调整  过季商品应及时出清，否则毛利损失增大  商圈及目标顾客与库存结构

 不同城市不同顾客购买习惯不同，库存量应根据实际情况调整  有团购业务的超市，应对团购商品的库存单独建档进行管理

20.80原则的定义及运用

4  什么是20.80原则

 所有商品中，销量排名前20%的商品完成整体80%的销售，销量在后80%的商品完成整体20%的销售

 20.80原则的变化型

 3/4/3原则：前30%为销量商品，中间40%为毛利商品，后30%为新商品和滞销商品

 20.80原则对库控的作用

 确保前20%商品的库存

 随时关注销售曲线，监控前20%中业绩下滑商品的库存  中间60%维持安全库存

 后20%需要根据库存结构进行分析，尽快出清  20.80在卖场的实际运用

 陈列优先

 备货、补货优先  POP优先

采购部的库控管理

 新品预估销量与首单

 预估销量的依据

市场调查，了解竞争对手、把握流行趋势 同类商品的销售分析 去年同期销售量

供应商咨询（大供应商都能提供详尽准确的销售报告及市场预测）

 DM商品的库存

 地堆库存公式:

2倍地堆陈列量  端架库存公式:

1.5倍端架陈列量

 根据预计销量和库存公式下订单，确保订量大于送货周期  提前准备备用订单，以便缺货时供应商可以尽快送货  滞销商品的定期清理

 排除库存结构有特殊性的商品，定期清理各组销售、DMS、库存天数后20名的商品

 根据20/80原则作销售曲线分析，关注销量明显下滑或上升商品的库存并采取相应措施

 有库存无销售的几个例子：未陈列；缺断码；条码错误；店内码脱落；商品自身问题；已退货未出库  处理滞销商品的原则与方法

调整排面很可能带来出人意料的效果 与供应商共同策划促销

对于新商品，应给予足够的耐心，让顾客了解它 利用价格空间杠杆调价

针对竞争对手的促销，用同类滞销商品降价竞争，负毛利也在所不惜 退货是最后的办法

采购部的库控管理

5  自动补货系列及平滑系数（OPL = 自动建议订单）

 OPL建议订量 = DMS X 计算天数 – 库存数量 – 在线订量

DMS

=

平均日销量 库存天数

=

库存量 / DMS

计算天数

=

2次OPL的间隔天数 + 送货天数 + 2 平滑系数：DMS = 原DMS X 0.9 + 当日销量 X 0.1  实现合理自动建议订单的条件

 营采充分沟通，对收货条件和供应送货周期进行充分分析  准确录入商品信息和供应商资料  精确的盘点，及时进行库存更正

营运部的库控管理

 排面库控管理

最小库存定义M图表

公式: M=排面（日销量）X 2 安全库存定义S图表

公式: S=排面*3

S=1.5M

最大库存定义L图表

公式: L=排面*5

L=1.8S

 后仓管理

 分类管理

 备货优选法

DM、堆头、端架、前20名商品  推移备货法

6 X：正常商品销售曲线

X`：正常商品备货周期曲线

Y：季节性商品销售曲线

Y`：季节性商品备货曲线

第20篇：库存管理制度

财务制度——库存商品管理制度

库存商品管理制度

为确保公司仓库库存商品帐务清晰，帐帐相符、帐实相符，明确商品管理责任，加强商品安全，防止商品损失，特制定如下制度： ◆ 库存商品管理范围：

包含存放在仓库办公用品、产成品、门店样品、因特殊原因经批准借出商品、返厂维修或换货商品等无实物但商品所有权属于公司的商品；已办理退厂手续并下库尚未运输的商品，顾客已交款尚未提货或送货商品、寄放商品等有实物但所有权不属于公司的商品。 ◆ 库房保密制度

1、库房未经相关领导批准，无关人员不得擅自进出；

2、库房管理人员必须对核算软件加设密码；

3、库存商品的成本价格、供应商信息、货品销售等情况必须保密，不得随意泄露。

◆ 库存商品管理的要求：

1、

凡仓库必须对所有固定资产（如电脑、汽车、摩托车等价值在2000元人民币以上实物视为固定资产）建立仓库卡片帐，落实使用情况，责任人，并且分部门核算。仓库保管员对资产的进出认真登记，以动态地、准确地反映仓库资产的变化情况。

2、对商品采购必须由申请人填写采购申请单，由董事长审批、总经理、财务、经办人员签字。

3、凡仓库必须对所有商品进出必须认真登记，入库需要按供应商送货单的品名、规格、型号验收实际数量填写出入库单据，总经理、财务、经办人员签字。入库时，如有不合格的货物停止入库并向上级领导报告，等候上级指令处理。入

财务制度——库存商品管理制度

库后，要及时按照同类产品进行分类叠放，方便查找。

4、相关部门领出商品、办公用品等需要按品名、规格、数量填写领料单，并由经办人、库房管理人员签字。仓库管理人员必须登记以动态地、准确地反映仓库资产的变化情况。

5、卖场销售按照自身判断，可以上调走势较好的商品，并填写申领单，由申领人、财务、卖场主管签字。申领人要保管好领用商品，如出现损失，由申领人按售价赔偿。

6、凡我公司作为促销送给顾客的赠品，一律按赠品流程进行管理,仓库和门店视同商品进行保管,承担实物保管责任，不得随意发放赠品。盘点时，赠品单独编制盘点表，并在盘点表上注明“赠品”字样。对私分、瓜分赠品的人员给予开除处分。

7、仓库所有的货物出入库必须有单据支持，仓管员应于当日下班前根据单据登记进销存明细帐，如特殊原因，无法完成时，将未入帐的有关单句如收货单、领料单、退料单等于次日上午下班前登记完成 ◆ 盘点核查制度

1、帐物核对：

仓库保管员必须不定期抽查单品实物数量是否与信息系统仓库或进销存帐的帐面数量相符。同时仓库每月与财务库存帐核对是否相符。发现问题落实责任人，并提出整改措施。重大问题、异常问题以书面形式及时向领导汇报。

2、卖场各柜台销售、区域负责人，要求每天进行实物件数的盘存，填写盘点表，盘点人员及监盘人员进行签字；

3、卖场人员盘点后需和库房管理人员进行领用核对，如出现卖场实物短

财务制度——库存商品管理制度

缺，由卖场主管赔付货品成本的50%，当天所有当班人员承担50%。如盘盈存货，由相关人员负责查出问题所在。如找不到原因，由领导签字按照同类成本实际入账。

4、未经领导批准，任何部门、任何人员无权私自将公司商品私自借给他单位、个人或将商品借给公司内部部门或员工使用。未经最后一道环节审批，任何部门、任何人无权私自将公司有问题商品变卖处置，否则视同挪用公司资产处理，除追究经济责任外，对直接经办人给予开除处分，直接上级承担连带管理责任。如需处置相关资产、产品并填制资产处置申请表，必须经董事长审批，由总经理、财务、库管签字后存档。

5、全面盘点：

按公司要求，仓库要每月进行全面商品盘点，盘点时采用见物盘物方式，盘点要求严格按公司盘点制度执行。 ◆ 库房价签及条码管理

1、库房管理人员如需调整商品价格，填写商品调价申请单，要及时录入电脑，保持一致性。

2、库房管理人员要随时更新条码价格，做到扫码价格和现有售价一致；

3、条码上面人民币金额与美元等外币换算金额必须一致，如出现差错由相关责任人及相关领导承担责任。◆库房对供应商货款统计、支付

1、库管人员要每天统计供应商应付账款、实付账款、未付账款数量，并填制报表签字后交由财务审核。

2、支付供应商货款时，应有库管人员填制付款通知单，并附上相应单据，

财务制度——库存商品管理制度

由总经理、财务、经办人员签字。 ◆ 库房负责人交接管理

凡仓库或实物负责人离职、调动，人力资源部必须在离职、调动前一个星期通知公司财务部，由财务部和该部门负责人共同派人进行实物监盘，交接双方必须在盘点表上同时签字。盘点完毕，由财务部核对帐存实存数，如果有差错，由原实物负责人负责查找落实，如有损失，由其承担。未进行实物和帐务交接的实物负责人公司不予办理离职、调动手续。 ◆ 商品差错和损失处理

1、仓库相关人员必须严格按相关程序和制度操作，如因工作不认真、不细致、不严格按程序和制度操作导致商品少收、错收、多发、重复发、错发等商品短少损失，一律由实物负责人承担，仓库直接上级负责人根据责任大小承担连带管理责任，并按公司奖惩制度进行处罚。如违法违章，导致公司商品受损或流失，根据情节轻重，追究经济和行政责任。

2、盘盈存货按照同类存货的实际成本作价入帐

◆ 库存商品结构管理

凡公司库存商品均是公司流动资产，占用公司的流动资金，库存商品的结构合理与否，适销率的高低均直接影响到公司存货及库存的周转速度，进而影响公司经营质量的好坏。在业务经营过程中，各相关部门包含销售部及相关部门必须紧密配合，及时解决经营过程中存在的库存问题。

附则：

9.1本制度由公司财务部负责解释。

财务制度——库存商品管理制度

9.2本制度施行后，凡既有的类似规章制度或与之相抵触的规定即行废止。9.3本制度经董事长批准后自颁布之日起执行。修改时亦同。

本制度从 开始执行

财 务 部 年

月

日

《库存自查报告.doc》

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