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8d工作报告范文(精选多篇)

发布时间:2022-09-27 06:04:01 来源:工作报告 收藏本文 手机版

推荐第1篇:8D报告

8D异常改善方法:

1D:成立團隊

公司明確團隊隊長由第一副總親自擔任;

質保部負責召集和組織團隊的活動;

團隊成員由包含與問題密切相關的技術人員或管理人員、相關的質量工程師組成。 2D:描述問題

為了容易找到問題症結所在防止問題再發生,應使用合理的思考及統計工具來詳細地描述問題:發生什麼問題?發生地點?發生時間?問題的大小和廣度?從這幾方面收集關鍵資料。

3D:圍堵行動

為使外部或內部的客戶都不受到該問題的影響,制定並執行臨時性的圍堵措施,直到已采取了永久性的改進。要確保圍堵行動可收到預期的效果。

4D:找根本原因

就是問題的描述和收集到的資料進行比較分析,分析有何差異和改變,識別可能的原因,測驗每一個原因,以找出最可能的原因,予以證實。

5D:永久性糾正

針對已確認的根本原因制訂永久性的糾正措施,要確認該措施的執行不會造成其它任何不良影響。

6D:驗證措施

執行永久性的糾正措施,並監視其長期效果。

7D:預防再發生

修正必要的系統,包括方針、動作方式、程序,以避免此問題及類似問題的再次發生。必要時,要提出針對體系本身改善的建議。

8D:肯定貢獻

完成團隊任務,衷心地肯定團隊及個人貢獻,並加以祝賀。由最高領導者簽署。

推荐第2篇:8D报告

我是做CQS的,写8D是我的最主要工作。

8D的八个步骤你知道吧,我就不说了,现在你就参考以下步骤:

1.报告表头,写点比较实际的,名称啊,编号啊,日期啊,从谁那里得知的啊,等等,这些有利于追溯。解决问题小组成员也要在这里写清楚。

2.8D步骤一:问题描述,把客户反馈给你的问题全部简洁清楚的描述出来,那里发现的,不良数量多少,不良率多少,最好拍点照片,让人看起来很舒服,像报告的样子,追溯信息也要写上去。有几种不良就分几种不良分开写。

3.8D步骤二:原因分析,把你的这些问题产生的原因分析一遍,条理清晰一点,是什么就是什么,比如说员工失误,设备故障,等等。最好分成两部分:发生原因和流出原因,为什么发生,为什么没有在你自己公司发现,跑到客户那里发现。

4.8D步骤三:暂时对策,意思就是你现在采取什么围堵措施,建议从以下几点着手,库存处理,包括你这里的库存,客户端的库存,在途品的库存,怎么处理,怎么标示。如果产线现在还在生产此产品,在线品怎么控制,怎么检查,怎么标示。

5.8D步骤四:永久对策,就是针对你的原因分析制定永久改善对策,力求能彻底杜绝不良原因再次发生。

6.8D步骤五:永久对策验证,追踪产线一个月或更长时间,看有没有再次发生此不良。

7.8D步骤六:预防措施,这个呢最好分成两点来写,首先是平行展开,说以上永久对策平行展开到贵司所有产品,或者你们公司的所有产品;其次是标准化,意思就是把永久对策以文件的形式规定下来,便于后续产品的质量管控。

8.8D步骤七:预防措施有效性验证,跟6差不多。

9.8D步骤八:结案(关闭)或祝贺,随便写点东西,说明结案了,并且祝贺一下就行了。

其实写8D无非就是让你按照一定的流程解决不良,保证不会再次发生。 想想你的供应商如果出现问题你会如何审核供应商给你的8D。

然后再站在客户角度看看自己的8D是不是解决了问题。

小建议:图片尽量多,客户不是读者,他们不喜欢看小说,怎么直观怎么来,但是一定要说清楚,能用图片描述的就绝不用文字。

推荐第3篇:8D报告

8D报告

一、8D的来源

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年,福特汽车公司首次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”(Team Oriented Problem Solving)。 当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层提请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。

二、解决问题8步法

8D的原名叫做8 Disciplines,意思是8个解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ISO TS169

49、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件,必须采用8D 作为品质改善的工具,目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1.成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2.描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):对于解决 D2 的立即而短期的行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify

Corrective Actions):拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除 D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart),并说明品质手法的应用。

Discipline 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects):执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。

Discipline 8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team):若上述步骤完成后问题已改善,肯定改善小组的努力,并规划未来改善方向。

三、8D的适应范围

 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题

 8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标  8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很

有用的工具;

 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决;

 面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法,曾在供应商中广泛推行,现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

四、8D工作方法的8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤,但在实际应用中却有9个步骤:

 D0:征兆紧急反应措施

 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决,如果问题太小,或

是不适合用8D来解决的问题,例如价格,经费等等,这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同,D0是针对问

题发生的反应,而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1:小组成立

 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授

予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

 关键要点: 成员资格,具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组

建设

 D2:问题说明

 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、

地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

 方法:质量风险评定,FMEA分析

 关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题

的特别有用的数据的总结;审核现有数据,识别问题、确定范围;细分问题,将复杂问题细分为单个问题;问题定义,找到和顾客所确认问题一致的说明,“什么东西出了什么问题”,而原因又未知风险等级。 D3:实施并验证临时措施

 目的:保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。(原为唯

一可选步骤,但发展至今都需采用)

 方法:FMEA、DOE、PPM

 关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决

策 ;实施,并作好记录;验证(DOE、PPM分析、控制图等)

 D4:确定并验证根本原因

 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,将问题说

明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

 方法:FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法

 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验

证;控制计划

 D5:选择并验证永久纠正措施

 目的:在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够

解决客户问题,同时对其它过程不会有不良影响。

 方法:FMEA

 关键要点: 重新审视小组成员资格;决策,选择最佳措施;重新评估临时

措施,如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 D6:实施永久纠正措施

 目的:制定一个实施永久措施的计划,确定过程控制方法并纳入文件,以

确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法:防错、统计控制

 关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施,废除临时措施;利用

故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

 D7:预防再发生

 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这

一问题与所有类似问题重复发生。

 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、

材料、文件重新确定

 D8:小组祝贺

 目的:承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺。

 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作,将心得形成文件;了

解小组对解决问题的集体力量,及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

五、对8D工作方法的评价

 优点

 发现真正肇因的有效方法,并能够采取针对性措施消除真正肇因,执行

永久性矫正措施。

 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。

 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

 缺点

 8D培训费时,且本身具有难度。

 除了对8D问题解决流程进行培训外,还需要数据挖掘的培训,以及对所

需用到的分析工具(如帕累托图、鱼骨图和流程图,等等)进行培训。

推荐第4篇:8D报告案例

8D报告 不合格报告编号: SX-01 1/10 发生日期:20 ×× .8.12 Discipline 1 1.责任单位 : 结案日期: 发生地:××车间现场 责任归属 ××车间 2项目负责人: ××× 3小组成员:××、××× Discipline 2 问题描述( 5W1H) 提出者:评审人员 确认者:×× 1)何时: 20××.8.12 2)何人:××车间 3)何地:××车间 4)何事:457 半壳加热和成型序 5)如何:2401016-A2T 后桥半壳 20 序加热及 40 序成型现场没有作业指导书,且控制计 划要求桥壳加热炉加热时间 4~4.5 分钟、测温仪监控温度 730~830℃,但现场审核时 发现加热时间与控制计划要求不符、测温仪已坏。 Discipline 3 立即改善措施: 立即改善措施(遏制措施) 负责人 ×× 预定完成日 2011.8.14 对已经完成的36件产品进行质量检查,检查R270±1.6尺寸是否合格,不合格的零件 不能流入下一序。 检查结果见附表3。 审核: 效果追踪日: 根本原因描述( 推荐采用 5why、因果图、树图、关联图法)

1、因更换品种,20序及40序作业指导书没及时挂在机床上。

2、控制计划上加热时间为其他加热炉所用,未及时更改,实际加热时间应为1-1.5分钟。Discipline 4 责任单位 ××车间 责任人員 ×× 永久改善对策及纠正措施 (推荐采用防错法、力场分析法、加权打分法、5W1H对策表法)

1、每天监督检查作业要领书的使用情况。见附件 1 負責人 预定完成日 Discipline 5

2、完善控制计划,使之与实际生产相符。见附件 2

3、修复已坏的测温仪,并新购置一台用于比对。审核: 效果追踪日: 审核员 张春燕 效果追蹤日 2011年9月18日 ×× 2011.8.30 2011.12.30 Discipline 6 效果验证 遏制措施已经实施,永久改善措施已落实。 Discipline 7 体系文件已修改 DFMEA 已修改 再发防止(标准化推广)巩固措施的固化,标准化,把相应方格涂黑 Yes□ Yes■ Yes□ Yes□ No□ No□ No□ No□ 已经更改完毕作业要领书。 控制计划已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ 作业指导书已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ 工程图已更改 培训计划已更改 Yes□ No□ 不涉及 ■ PFMEA 已修改 培训计划已实施 Yes□ No□ 不涉及 ■ Case close( 結案 ) □YES/ 是 □NO/ 否 Discipline 8 完成后,将该报告与下列文件一同归档: (列出该纠正预防措施所涉及到的文档清单及编号,以便追溯) 不涉及 ■ 不涉及 □ 不涉及 ■ 不涉及 ■

1、作业要领书(c01-JL-05-031-00)(4页)

2、控制计划(c01-JL-05-037-00)(1页)

3、检查记录(1页) 责任归属单位负责 本单位领导签字/日期 人审核/日期: 组织代表批准/日期: 管代签字/日期 注:此表中各项可增加附页 附:证实该项 8D 报告关闭的所有证据(数码照片、WORD/EXCEL 电子文档

推荐第5篇:8D报告培训

一.范围:

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题.8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具.

二.目标

提高解决问题的效率,积累解决问题的经验.

提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现.

8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施.

三.定义

(1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤.它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引.

(2)问题: 被发现的具体问题,它包括:

1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况.

2)为提高质量的目的而改变目前的状况.

(3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.

(4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.

四.在下列情形中须提交8D报告:

(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.

(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.

(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.

(4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.

(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象

(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.

(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.

五.提交报告时间要求:

(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.

(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.

六.结论:

8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息.

七.8 D steps 8D步骤

(1) Team: Composition of the team in charge of solving the problem

小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体.

1) 小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数据(技术,定性,定量数据,预算,等)

2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等)

(2)问题描述: 问题及其所造成影响的描述.

1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.

2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况.

3)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述(what, who, where, when ,how

(3)短期临时措施

1) 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.

2)检查以确保短期临时措施有效.

3)若短期临时措施有效,则实施.

(4) 明确和核实原因

1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.

2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.

3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧

4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.

5)建立将要实施的那些措施的检验标准.

6)尽量利用各种图表

(5)选择长期纠正措施

1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果.目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响.

2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效.

(6)执行长期纠正措施

1) 执行长期纠正措施,更新相关文件.

2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.

(7)预防问题重复出现措施

1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书

2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划.

(8) 项目完毕

1) 关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存盘

D1-第一步骤: 建立解决问题小组

若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策

若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因

找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要

先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?,尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策

找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤: 执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,CPK由0.5升为1.8等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。

D7-第七步骤: 防止再发

对类似的其它生产,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止再发,即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤: 团队激励

对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题,或是量产、客诉问题, 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决,对工程人员实力的培养着实可观,成为公司重要的资产,这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D的运用,其实不只在工程上,您工作上,生活上碰到的很多问题,不妨也用8D的逻辑来思考看看

推荐第6篇:不良8D报告

发生单位 发生时间 提出单位/日期 要求反馈时间 编制: 日期: 2013-7-17 组织整改单位 接收人/日期 纠正和预防措施报告( 8D) 报告书编号:Z204.03生产单位名称:科技粉末冶金有限公司 规格型号:HK0612A 零件名称: 油泵转子 小组 成员 名单 生产 采购 质量 技术 白、姚、 营销 供方 财务 人力 斌 4 应急措施 /已采取什么措施防止不合格品流出? 类别 措施//数量情况 负责人/日期 6 永久对策:已采取什么措施防止以后生产不合格品? 考虑:* 防错,试验,过程控制 措 施 负责人/日期 1 问题详情 级别/重要度: 产品尖锐部位缺料 受影响的数量: 库存零 件原材料 1 对此款产品易发生问题 的部位由成型管理人员做好宣 传,并此款产品由成型技术负责人做到定人,定岗,并做好 13-7-20 此款产品生产记录的不良品数据,以便追 朔。 2 知会相关各个部们的宣传,做到防控结合 姚叶花/13-7-19 白积珍/13-7-20 3 教育作业员切实安《成型生产作业指导书进行》 宁 / 4、将该不良做成《过往不良履历》,并接示在生产 0 现场,教育培训作业员,防止类似不良再发; 8 5、做成《外观全检作业指导书》,增加外观全检工序; .0 2 .2 0 13/7/20 亮 13/7/19 /13-7-21 /13-7-20 是 再发? 否 ∨ 半成品成 进行外观全检; 1485PCS 品 运输中产 品 顾客处产 挑选不良,不良品作退货报废处理 品 其他 2 向类似产品的展开 该问题在其他产品上发生过吗? 首批出货合格零件贴什么标签 ? 绿色或红色不干胶? 备注 /结果 挑选,不良报废 考虑 * 其他零件 * 一般零件 * 其他型号半成品 * 其他型号成品 * 相关原材料 * 其他 是 ∨ 否 标记: 黄卡标示牌;黄色纸张 5、产生原因分析: 人:没有按要求全方位检查,成型收料不极时; 机: 料: 法 3 流出原因的初步分析 不合格产品应当在何处被发现? * 在制造工序中 * 在制造后(如最终检验) * 出货前 * 进料检测 没有被发现的原因: 1、成型工序作业员因收料步极时,产品脱模后在下滑轨道中产 品相互碰撞,导致不良产品流到下工序。 2 成型作业员没有对产品上下端面仔细检查,不 良 流出。 2、后工序生产时,没有对上工序素材检查确认; 是 ∨ 否 环: 是 ∨ 否 如何方法:

1、成型控制发生措施暂时未知有效,下批生产时确认;

2、外观全检可防止不良流出; 7 对策确认: 对策已经确认是有效的吗? 最平;增加了缺料的风险 终 原 因 请附上相关数据,如:尺寸测量结果,过程能力,特性数据等。 1、因此款产品端面无倒角,尖锐部位比较多,下端面也凸凹不 2 因产品出模后,成型收料不极 时,导致产品产品在下

滑过程 中产品互相碰撞,导致棱角缺料 8 跟踪措施 该重大问题的结果是否按以下项目进行追踪? 考虑: 工序作业/检查指导书 过程流程图 质量保证标准 F.M.E.A.工程图纸 量具 其他 二级供应商跟踪 是 负责人 时间进度 其他产品或类似工艺

推荐第7篇:8D报告心得

相信有写过8D报告的人都有这种感觉! 每次接收到一个客诉就要开始烦人的工作了.小弟在这里谈谈本人过去如何处理一些8D的.

8D的八个步骤我就不在罗嗦了论坛到处都有, 自己下下来看.我这边只谈8D如何写的更好.8D报告很重要的一点,也是你必须记住的一点就是:站在客户的角度看这个问题.有了这个心态,你就基本上能够写出客户满意的8D报告.首先接到一个8D不要急着召开8D小组会议,在你脑海里先想一想, 客户希望通过这个8D能够看到一些什么, 然后构思以下8D如何写?有了框架召开会议及写起8D来就事半功倍.我可以告诉大家客户绝对不希望看到一份问题分析报告.举个简单的例子: 一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了.很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上"高频头坏了", 接下来的纠正预防措施感觉就没有东西写了,只好写一些"QC加强检验", "生产过程全检".这种敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到.这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的.脑海8D框架怎么构思成?

1.看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点.2.接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有.没有这个概念开小组会议很被动.3.接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因.就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等.可以用头脑风暴法, 小组在一起讨论.有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累.我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完.找出真正的不良原因, 将不是主要造成的原因排除.如果能够将分析过程进行记录并拍照这样的分析结果相信大家都会认可的.4.纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了.5.预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题.所以需要大家将有效的预防措施展开.

在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明.

还有一些8D反馈的现象是生产过程无法避免的, 而且一定存在的.如: 部件虚焊, 即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握, 我在这里告诉大家一点写这样的8D可以采用比较法.比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退,或现在生产过程虚焊的不良率有多少,只要采取措施降低这些不良率,也算是改善,改善前和改善后比较一下,只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见.

推荐第8篇:8D手法

8-D手法

CorrectiveActionsProcedure

8-Discipline Approach

矫正措施 —— 8-D手法

8D:8 DISCIPLINES

8Disciplines of Problem Solving解決問題的8個步驟

一、What is "8-D"?(什么是 8-D?)

• 是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程。

Discipline 1.Use Team Approach组建团队

Discipline 2.Describe The Problem描述问题

Discipline 3.Immediate Corrective Actions紧急对策

Discipline 4.Seek The Root Cause根本原因

Discipline 5.Permanent Corrective Actions永久改善措施

Discipline 6.Verification Of Effectivene效果确认

Discipline 7.Preventive Actions防止复发

Discipline 8.Congratulate Your Team, Case Close祝贺结案

二.When shall 8-D be used?何时用8-D?

• Supplier's quality performance consistently exceeds the agreed goal.

当供应商品质持续超出要求的目标时。

Supplier meets the agreed goal, but one failure symptom concentrates more than2%.

当单一不良现象达到2%,即使总体质量水平满足要求。

A defect occurred that should have been contained within the supplier's proce.

供应商制程不良导致品质异常。

The failing parameter was not tested by supplier.

供应商未测试的参数导致不良。

三.Responsibilities职责

发起人:提出8-D(CAR)的要求。--------供应商

1.Shall provide responses in 8-D format.

必须用8-D的报告格式向发起人作出回复。

2.Communicate 8-D details internally as neceary.

准备8-D报告的详细内容。

3.Respond with immediate/permanent corrective actions as per goals.

按照计划要求提出紧急对策及永久改善措施。

4.Provide weekly updates to the originator as per schedule.

每周按计划向8-D发起人通报改善措施落实情况。

5.Achieve goals on timescales for implementation of immediate/permanent corrective actions.

按时完成紧急对策及永久改善措施以符合目标。

6.Where immediate corrective actions has been requested, the supplier should perform a risk aement of the exposure in their finished goods.This should normally be based on a functional/visual screen of statistically significant sample.

当紧急对策必须执行时,供应商一定要采用有效的抽样检验方法来评估全面筛选的风险。

四.Goals目标

• 1.紧急对策:2个工作天内提出。

5个工作天内落实。

• 2.永久改善措施:5个工作天内提出。

10个工作天落实到位。

5.Definitions定义

紧急对策;短期的,暂时性的。

永久改善措施:长期的,永久性的。

五.Discipline 1: Use Team Approach 8-D – 第一条:组建团队

1.Select and record internal and external team members.

选择并记录公司内外的所有成员。

2.Select a team champion (management members who will remove roadblocks of the team选择团队决策支持人(决策支持人要能排除障碍)。

3.Select a team leader (A member who directs efforts and takes responsibility for team选择一个组长(组长代表小组向上级负责)。

六.Discipline 2: Describe The Problem

8-D – 第二条:描述问题

• 1.Use terms understood by the customer.

用客户可完全理解的述语描述问题。

2.Describe the change in condition or pre-existing condition, which caused the problem.

描述导致问题存在或发生的条件。

3.Expre the condition in quantifiable terms, if available.

如有可能,量化导致问题存在或发生的条件。

七.Discipline 3: Immediate Corrective Actions

8-D – 第三条:紧急对策

• 1.Define who, what, when & how you will capture and contain the defects now, and

prevent them from getting the customer.

指明紧急对策的人、机、物及方法,同时防止在客户端再发生。

2.Consider the effect of the temporary immediate corrective actions:

紧急对策应考虑到:

Cost成本

Delivery交货期

Inducement of other types of defects.

不可因而引起其他形式的不良。

八.Discipline 4: Seek The Root Cause

8D第五条:永久改善措施

• 1.Describe who, what, when & how you will implement in manpower, material,

methods, etc.To totally eliminate the root cause of the problem.

描述排除不良根源的人、物、法以及如何使用这些资源。

十.Discipline 6: Verify Of Effectivene

8D第七条:防止复发

• 1.Describe the internal and/or external cultural or systemic changes that must be

made to prevent the problem from recurring;

描述能预防问题再发生的内部及外部的文化、系统改善条件;

2.The team champion is responsible for taking these recommendation back to management and driving implementation.

决策支持人负责将改进建议往上级呈报并推动落实.

十二.Discipline 8: Congratulate To Your Team, Case Close

8D - 第八条:祝贺结案

• Champion and team leader recognizes team members for their role in solving the

problem.

决策支持人和组长肯定小组成员对解决问题的贡献。

問題分析

掌握―問題‖之要領

1) “問題”?

實際與理想之間的差距 (Gap).

2) 問題的型態?

A.異常性問題 (s 太大)

B.結構性問題 (X bar太低)

3) 發掘問題?

把問題視作一座冰山

(使用工具: 5Why,親和圖法,關連圖法..)

先提昇製程水準(X bar)

還是降低異常(s)

變異很小, 但卻不準確

準確, 但變異卻很大

把問題想像成一座冰山

5 Why 1H 工具

推荐第9篇:8D报告通用格式

8D报告

即处理投诉的八项原则

1.组建团队

2.问题描述:顾客的结论可能是对的,也可能是错的.要得出最终缺陷是什么 3.及时反应:当出现投诉后,顾客产品怎么办?我们的库存怎么办?

产品要不要召回\要不要隔离\要不要重验

以上三项要在24小时完成

4.根本原因分析:这是8D报告中最主要部分,写到最后只能分析出人\机\料\法\测量这几方面原因。

原则:循序渐进.(报告中描述不清楚的问题可提供照片) 分析要深刻、到位,如:员工操作不当,不能当做原因,要分析是没有进行培训还是别的原因.

前四项为5个工作日内完成.

5.纠正措施:

确定纠正措施是什么.

6.结果的验证:

7.预防再发生

8.团队激励:肯定贡献,进行激励。

推荐第10篇:学习写8D报告

学习写8D报告

D0.问题导向

这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单,投诉单有照片,获取什么问题,批次号这些信息。

为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉,一般来看都严重。所以接到客户投诉,需在2小时内回复

客户邮件,说“客户你好,我已收到你的邮件,信息已知悉,对于出现这样的问题,给你们带来不便,很是抱歉,我们正在着手解决,在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉后,火急火燎,也很重视,但问题查起来和解决需要时间,于是开始查原因,等一切查好,3天过去了,你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后,一点反应没有,在干什么”。这样客户那里急的要命,你这里几天没有反应,换位思考,你说急不急人。所以要及时给客户回复,讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中,给客户吃定心丸。

D1.成立小组

这个很重要。我刚开始接触8D的时候,在公司做8D报告,就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人,而那些人都不懂8D,也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉,我文字功底强,文件做的相当好,一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告,2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪,发给客户,客户认可,感觉自己厉害。所以完成8D报告,很有成就感。我上午解决个国内8D,下午解决个欧美8D,感觉自己很牛。需要查库存,自己亲自查;原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可,也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述

这里见过有供应商的8D很简单,就是一句话,比如螺纹通规不进。

这样是不对的。我看到有人用质量方法,质量工具,QC七大手法都是分开学习,分开运用的。那样就是没有正确学会的表现,要融入运用,用的要有神。我们看武侠小说里,有个说法就人剑合一。是的,质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。 这里用质量的5W2H会很好的描述问题。 WHEN:2012年9月12日发现,是第二次出现。

第一次发生此问题是2012年6月8日,所以该问题属于同一问题再次重复发生。 很多供应商只简单写日期,没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题,这点很重要。

WHO:宁波GGT客户IQC刘德华 WHERE:GT客户进料拆箱检查

WHAT:拆箱检查发现零件多出一块,多肉客户无法装配,螺母下不去。。 WH 这里需要展开,WHY线性图,一条条的推。

1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对,为什么没有被发现---WHY---- ----- 铸造模具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程? 2.为什么 铸造模模具不对,铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY---- ------为什么毛坯没有检查出,漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目 3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工,也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY---- ------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目 具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程? HOW:影响如何,客户无法装配 HOW MANY:333个

问题描述的清楚,才能便于问题的更好解决。 所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。 每个分解都可以插入几页分解链接

D3.应急围堵

说到底,就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。客户处产线多少,客户仓库多少,客户的客户处的产品是否也存在;公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使 相关方面无一遗漏,方可一劳永逸,否则这边刚消停,那边“火”又起,让人疲于奔命。

怎么处理?提出应急方案。这里要做到万无一失,不能客户刚刚投诉过,整改了,公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉,保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多遇客户沟通,及时反馈信息。避免出了问题,还处处隐瞒,躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面,就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

D4 根本原因分析

查找真正的原因,只有找到真因,方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事,没有什么意义。

这里提一件事,我收到很多供应商的8D报告,原因都是工人不当心,或者检验员漏检。

我看8D报告,第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告,如果连真因都是错误的,那么其他的改善措施我看了也没有用。

试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚,开的药方岂能管用? 所以凡是把根本原因归结到工人的不当心,没有注意的,我都很生气。 就因为你们是管理层吗,把责任都推给了无辜工人。 工人为什么不当心?是否你们管理层工艺设置不合理?

工人为什么没有检?你们管理层有没有制定作业指导书给工人?该项目是不是作业指导书没有包含?

该项目工人会不会检查?有没有经过培训? 工人问题都是管理者的问题。

分析原因时,团队的力量就显现出来,通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际,大家一起发挥脑力激荡,原因是不难找到的,关键是有心,还有用心。

这里可以对原因做鱼刺图,人机料法环逐一找原因。

D5 纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。像D2中讲到的都第二次发生了,9月12日投诉,而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。另外有一个细节问题很重要,曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’,加强工人培训,加强巡检次数,加强督察力度,加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体,数据说话,比如原来检验频次10个检1个,现在加强到5个检1个;同样的加强培训,原来培训次数多少,现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。 对策根据前面的WHY线路图的原因,一 一确定对策方案。这里需要强调下,所有的对策都必须有负责人,预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责,最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作,也需要确定一总负责人,他来指挥安排其他人。

这里把改善前后的情况拍照片对比,附在这里。如原工装定位偏,现在改变方式,定位照片记录下来;如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检,现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣,都记录下来对比,都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢?是否也会发生此问题?类似尺寸是否也同样存在质量风险?问题改善问题需要点、线、面系统改善,才能改善彻底。不然,按下葫芦,起来瓢,可有得忙喽。所以,亡羊补牢,为时不晚,赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策,并且复检验证相关产品质量。此时做好了,以后呢?要用制度去指导,去管理,此时的智慧结晶来之不易,如同血的教训,千万不要等时日一长,各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧,好东西要保留,待各位离开了,后进者一看到文件标准化,他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人,重复问题再发生,代价该有多大?质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策

如何防错,防呆?从系统上避免不良不发生。这里欢迎大家推出你们公司成功的防错方案,供大家学习。

D7 效果跟进

再好的措施如果没有落实执行,它也只是一纸空文,一段空话。别指望个个都自觉,跟进、跟进,不看到措施执行不罢休。效果不好,就不能关闭CAR。

D8.结案并祝贺

第11篇:8D报告的定义

8D报告的定义

2008-02-20 10:49:46|分类: 默认分类 |标签: |字号大中小 订阅

8D 一.范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题.8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具.二.目标 提高解决问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施.三.定义 (1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤.它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引.(2)问题: 被发现的具体问题,它包括:

1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况.2)为提高质量的目的而改变目前的状况.(3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.(4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.四.在下列情形中须提交8D报告: (1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.(4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象 (6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.五.提交报告时间要求: (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.六.结论: 8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息.七.8 D steps 8D步骤 (1) Team: Composition of the team in charge of solving the problem 小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体.1) 小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数据(技术,定性,定量数据,预算,等) 2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等) (2)问题描述: 问题及其所造成影响的描述.1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况.3)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述(what, who, where, when ,how (3)短期临时措施 1) 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施.(4) 明确和核实原因 1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表 (5)选择长期纠正措施 1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果.目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响.

2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效.(6)执行长期纠正措施 1) 执行长期纠正措施,更新相关文件.2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.(7)预防问题重复出现措施

1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书 2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划.(8) 项目完毕 1) 关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存盘品质控制基本知识一.品质控制的演变 1.操作者控制阶段:产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。 2.班组长控制阶段:由班组长负责整个班组的产品质量控制。 3.检验员控制阶段:设置专职品质检验员,专门负责产品质量控制。 4.统计控制阶段:采用统计方法控制产

品质量,是品质控制技术的重大突破,开创了品质控制的全新局面。 5.全面质量管理(TQC):全过程的品质控制。 6.全员品质管理(CWQC):全员品管,全员参与。二,品质检验方法

1、全数检验:将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形: ①批量较小,检验简单且费用较低; ②产品必须是合格; ③产品中如有少量的不合格,可能导致该产品产生致命性影响。

2、抽样检验:从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验,并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动,是一种典型的统计推断工作。①适用于以下情形: a.对产品性能检验需进行破坏性试验; b.批量太大,无法进行全数检验; c.需较长的检验时间和较高的检验费用; d.允许有一定程度的不良品存在。 ②抽样检验中的有关术语: a.检验批:同样产品集中在一起作为抽验对象;一般来说,一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批,但一个检验批不能包含多个生产批,也不能随意组合检验批。 b.批量:批中所含单位数量; c.抽样数:从批中抽取的产品数量; d.不合格判定数(Re):Refuse的缩写即拒收; e.合格判定数(Ac):Accept的缩写即接收; f.合格质量水平(AQL):Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。

3、抽样方案的确定: 我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下: ①确定产品的质量判定标准: ②选择检查水平:一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ;特殊检查水平分S-

1、S-

2、S-

3、S-4,一般情况下,采用一般水平Ⅱ。③选择合格质量水平(AQL):AQL是选择抽样方案的主要依据,应由生产方和使用方共同商定。 ④确定样本量字码,即抽样数。 ⑤选择抽样方案类型:如一次正常抽样方案,加严抽样方案,还是多次抽样方案。 ⑥查表确定合格判定数(AC)和不合格判定数(Re)。

三、检验作业控制

1、进料(货)检验(IQC):是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。(Incoming Quality Control) ①进料检验项目及方法 : a 外观:一般用目视、手感、对比样品进行验证; b尺寸:一般用卡尺、千分尺等量具验证; c特性:如物理的、化学的、机械的特性,一般用检测仪器和特定方法来验证。 ②进料检验方法:a 全检, b抽检 ③检验结果的处理:a 接收; b拒收(即退货); c 让步接收; d全检(挑出不合格品退货) e 返工后重检 ④依据的标准:《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等。

2、生产过程检验(IPQC):一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制,即Inproce Quality Control。而相对于该阶段的品质检验,则称为FQC(Final Quality Control)。 ①过程检验的方式主要有: a.首件自检、互检、专检相结合;b.过程控制与抽检、巡检相结合; c.多道工序集中检验; d.逐道工序进行检验; e.产品完成后检验; f.抽样与全检相结合; ②过程品质控制(IPQC):是对生产过程做巡回检验。 a.首件检验; b.材料核对;c.巡检:保证合适的巡检时间和频率,严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验; d检验记录,应如实填写。 ③过程产品品质检验(FQC):是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序,属定点检验或验收检验。a.检验项目:外观、尺寸、理化特性等;b.检验方式:一般采用抽样检验;c.不合格处理;d.记录; ④依据的标准:《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等。

3、最终检验控制:即成品出货检验。(Outgoing Q.C)

4、品质异常的反馈及处理: ①自己可判定的,直接通知操作工或车间立即处理; ②自己不能判定的,则持不良样板交主管确认,再通知纠正或处理; ③应如实将异常情况进行记录; ④对纠正或改善措施进行确认,并追踪处理效果; ⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识,并监督相关部门进行隔离存放。

5、质量记录:为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据。必须做到:准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名。还要做到:及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中。

四、统计技术简介(参见《统计技术应用指南》)

1、分层法:是运用统计方法作为管理的最基础工具,目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。

2、调查表:在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。

3、排列图:找出影响产品质量主要问题的一种有效方法,它是根据“关键的少数、次要的多数”原理(即二八原理)制作而成的。排列图有两个纵坐标,一个横坐标,几个直方形和一条曲线。左边的纵坐标表示频数,右边的纵坐标表示频率(以百分比表示)横坐标表示影响质量的各个因素,按影响程度的大小从左至右依次排列。

4、因果分析图:是用于分析质量问题产生原因的一种图表,一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析。

5、直方图:(略)

6、控制图:(略)

五、质量管理常用的工作

方法和分析方法

1、PDCA管理循环 PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法(程序),把质量管理的全过程划为P(plan计划)、D(Do实施)、C(Check检查)、A(Action总结处理)四个阶段。第一为P(计划)阶段,其中分为四个步骤(1)分析现状,找出存在的主要质量问题(2)分析产生质量问题的各种影响因素(3)找出影响质量的主要因素(4)针对影响质量的主要因素制订措施,提出改进计划,定出目标第二为D(实施)阶段:按照制订计划目标加以执行第三为C(检查)阶段:检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。第四为A(总结处理)阶段,其中分二步: ⑴总结成熟的经验,纳入标准制度和规定,以巩固成绩,防止失误 ⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题,纳入下一轮PDCA循环中去解决。

2、5W2H法: Why: 为何----为什么要如此做? What: 何事----做什么?准备什么? Where: 何处----在何处进行最好? When: 何时----什么时候开始?什么时候完成? Who: 何人----谁去做? How:如何----如何做? How much:成本如何?

3、头脑风暴法头脑风暴法又称脑力激励法,可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。一般应用在分析讨论会议中,特别是QC小组会议、质量分析会等。在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题: 1.禁止批评:不准批评和反对他人的意见; 2.自由奔放:尽情地想象,自由地发言,真正做到知无不言、言无不尽; 3.欢迎多提观点:提出的观点越多越好;

4.结合改善:与别人的意见相结合,不断启发和改善自己的想法;5.如实记录:对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息,二是给人以重视感,从心理上感召他人多发表意见。

六、如何开展QC小组活动 1 QC小组的组建 ①QC小组的定义:QC小组(Quality Control的缩写)即质量管理小组。是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来,运用质量管理的基本理论和方法,开展群众性的质量管理活动的小组,解决工作场所存在的问题,以达到质量改善的目的。QC小组是质量管理的一种有效的组织形式。 ②QC小组活动的作用:A.有利于开发智力资源,提高人的素质;B.预防质量问题,并不断地进行改进; C.有利于改善人际关系,强化团队意识和质量意识,从而提高团队的工作效率。 ③组建QC小组的原则:A.自愿参加,自愿结合是组建QC小组的基本原则; B.由上而下,上下结合是组建QC小组的基础;C.领导、技术人员和工人三结合是组建QC小组的好形式;D.事实求是,结合实际。 ④QC小组的人数:QC小组人员不宜过多,一般3-10人为宜。 ⑤QC小组组长的职责:A.组织小组成员制订活动计划,进行工作分工,并带头按计划开展活动;B.负责联络协调工作,及时向上级主管部门汇报小组活动情况,争取支持和帮助;C.抓好质量教育,组织小组成员学习有关业务知识,不断提高小组成员的质量意识和业务水平;D.团结小组成员,充分发扬民主,为小组成员创造宽松的环境,增强小组的凝聚力;E.经常组织召开小组会议,研究解决各种问题,做好小组活动记录,并负责整理成果和发表。 2 QC小组活动步骤 ① 活动课题的选择:选题范围 :提高改善产品质量的课题;降低损耗的课题;优化环境的课题;改善管理的课题;提高职工素质的课题。对选题的要求:坚持实事求是,先易后难;提倡大小课题相结合,以小课题为主;选题要具体明确;选题应选周期短,见效快的课题,一个课题一般应在3—6个月完成,最多不超过一年时间。 ② 现状的调查:通过调查表或其他形式,运用数据说话的方式明确所要解决的问题,并确定解决问题的主攻方向,为设定目标提供依据。 ③设定目标:制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。 ④原因分析:运用恰当的工具,把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素,采用调查表、因果图、排列图等恰当的工具进行分析,从中找出造成质量问题的具体原因,并确定主要原因。注意:在原因分析时,应召开小组会议,运用头脑风暴法,发挥团队的智慧,尽可能将原因一一找出。 ⑤制定对策:一般以对策表的形式列出具体项目,在制定对策表时,应采用5W1H法,多问几个为什么。因此对策表应包括:为什么要制定对策(Why),达到什么目标(What),在哪里执行(WHere),谁去执行(Who),什么时间完成(When)和如何执行(How)等。 ⑥实施对策:按制定的对策或计划执行。 ⑦效果检查验证。 ⑧巩固措施:根据检查的结果进行总结,并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中,以巩固已取得的成绩,同时防止类似问题再发生

第12篇:8D报告知识

8D报告

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。

二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年,福特汽车公司首次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”(Team Oriented Problem Solving)。 当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层提请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。问题解决8步法 8D(8 Disciplines)问题解决8步法

8D的原名叫做8 Disciplines,意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ISO TS169

49、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件,必须采用8D 作为品质改善的工具,目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。Discipline 1.成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,通常是跨功能性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2.描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):对于解决 D2 之立即而短期行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions):拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除 D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可

以应用专案计划甘特图(Gantt Chart),并说明品质手法的应用。

Discipline 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the

Effects):执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保 D4 问题不会再

次发生的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、

产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。

Discipline 8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team):若上述步骤完

成后问题已改善,肯定改善小组的努力,并规划未来改善方向。

8D适用范围

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题;

8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标。

8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工

具;

亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决;

面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法,曾在供应商中广泛推行,

现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题最好

的、有效的方法。

8D工作方法的8个步骤 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤,但在实际应用中却有9个步骤:D0:征兆紧急反应措施

D1:小组成立

D2:问题说明

D3:实施并验证临时措施

D4:确定并验证根本原因

D5:选择和验证永久纠正措施

D6:实施永久纠正措施

D7:预防再发生

D8:小组祝贺

D0:征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决,如果问题太小,或是不适

合用8D来解决的问题,例如价格,经费等等,这一步是针对问题发生时候的紧急反

应。

关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同,D0是针对问题发生的反应,而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D1:小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格,具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设D2:问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”

方法:质量风险评定,FMEA分析

关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据,识别问题、确定范围;细分问题,将复杂问题细分为单个问题;问题定义,找到和顾客所确认问题一致的说明,“什么东西出了什么问题”,而原因又未知风险等级。

D3:实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。(原为唯一可选步骤,但发展至今都需采用)

方法:FMEA、DOE、PPM

关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施,并作好记录;验证(DOE、PPM分析、控制图等)

D4:确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法:FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划

D5:选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题,同时对其它过程不会有不良影响。

方法:FMEA

关键要点: 重新审视小组成员资格;决策,选择最佳措施;重新评估临时措施,如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划

D6:实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划,确定过程控制方法并纳入文件,以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法:防错、统计控制

关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施,废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

D7:预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8:小组祝贺

目的:承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作,将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量,及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。对8D工作方法的评价

1.优点发现真正肇因的有效方法,并能够采取针对性措施消除真正肇因,执行永久性矫正措施。

能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2.缺点8D培训费时,且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外,还需要数据挖掘的培训,以及对所需用到的分析工具(如帕累托图、鱼骨图和流程图,等等)进行培训。[1]

第13篇:8D报告编写要点

8D报告编写要点

DISCIPLINE 1 (組成團隊)一般為PQE.TEAM MEMBERS: 主要客戶對應的Quality方面的窗口 包括PQE﹑產線﹑工程人員 START DATE: 8D開始日期

DISCIPLINE 2 (問題描述):問題發現時間要清晰地描述該問題從 WHERE:什么地方反饋的﹐什么地點發出的 WHAT:不良現象是什么﹐要描述出來﹐最好數據化﹐圖片化﹐并與規格相比較﹐如"CD-ROM支架高度尺寸偏小"不能措述出不良現象。 HOW MANY/HOW MUCH:將不良比率及數量數據化DISCIPLINE 3 (產生原因): 此步驟是8D能寫成功的關鍵﹐因為根本原因未找出﹐真正有效的改善措施就難以擬定出來﹐在找根本原因時應注意如下几點﹕ 1﹑要將不良現象與真正原因區別開來﹔ 2﹑要將檢驗漏失與真正原因區別開來﹔ 3﹑真正原因應該與生產工序直接相關聯﹐是產生不良品的工序不正常所致﹔ 4﹑要用連續5個為什么追求以確定是否已經找到了真正原因。如﹕ 'CD-ROM支架難裝'寬度尺寸超差'第三工程折彎滑塊松動'滑塊鎖緊螺絲松動'模具鉗工保養模具時未鎖緊。

DISCIPLINE 4 (暫時對策): 此步驟主要是要說明如何處理已產生的不良品﹐其要點如下﹕ 1.是考慮不良品所分布的范圍﹐A﹑原材料區域(含供應商)﹔B﹑半成品區域﹔C﹑成品區域﹔D﹑客戶端區域﹔E﹑送貨途中。 2.不良品的處理方式﹕A﹑返工﹔B﹑報廢﹔C﹑特采申請使用﹔D﹑on hold 待處理。 3.要說明不良品處理的相關文件﹑表單及數量﹐主要包括以下﹕ A﹑返工MPI﹑QII; B﹑清倉管制單﹔C﹑特采申請單﹔D﹑on hold或停止出貨通知單。 4.若返工﹐返工品的包裝標識或返工品本體標識要說明(必要時經客戶承認) 5.Re-shipment.

DISCIPLINE 5 (矯正措施): 此步驟要求表達出該產品在后續生產中如何防止不良品的產生及當不良品產生時如何最及時地發覺。 1﹑改善措施須與產生的不良根本原因相對應﹔ 2﹑改善措施在有需要的情況下應有相對應的文件進行支持﹕ 如MPI/QII.尺寸檢驗表﹐實配指南等。 3﹑若改善措施之要點在現有的文件中有要求﹐則可用 inspection notice (大字報)的形式強調。 4﹑在改善措施也應含一些檢驗或驗証措施如:FAI/CPK/OQA檢驗﹑實配。

DISCIPLINE 6 (改善效果): 1.要針對原因分別進行核實.2.要堅持現場/現物/現實的原則.3.要以回復的長短期措施進行稽核確認.

DISCIPLINE 7 (預防措施): 此步驟要求改善原工序中不良及檢驗中的漏失后再追加同類問題的再次防止發生之措施。有點注意要點如下﹕ 1.再防止發生之措施不僅局限于此產品﹐應推及到同類產品﹐如零件版本混料。在再防止時應上升到作業規范問題﹐推廣到所有零件版本進階時的管理。 2.再防止發生的措施要考慮文件支持及作業規范的嚴謹性﹑完整性。即系統化改善方面。 3.此步中的措施在某些情況下與Discipline 5的部分相同。

DISCIPLINE 8 (結案及成果報告): 該不良事件完結的時間 8-D # 8D報告編號 CAR #如客戶有CAR發生﹐則寫明car編號。 Approved By:8D報告審核人 Prepared By: 8D報告撰寫人

第14篇:8D报告的总结

8D报告的总结

信有写过8D报告的人都有这种感觉! 每次接收到一个客诉就要开始烦人的工作了.小弟在这里谈谈本人过去如何处理一些8D的.8D的八个步骤我就不在罗嗦了论坛到处都有, 自己下下来看.我这边只谈8D如何写的更好.8D报告很重要的一点,也是你必须记住的一点就是:站在客户的角度看这个问题.有了这个心态,你就基本上能够写出客户满意的8D报告.首先接到一个8D不要急着召开8D小组会议,在你脑海里先想一想, 客户希望通过这个8D能够看到一些什么, 然后构思以下8D如何写?有了框架召开会议及写起8D来就事半功倍.我可以告诉大家客户绝对不希望看到一份问题分析报告.举个简单的例子: 一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了.很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上"高频头坏了", 接下来的纠正预防措施感觉就没有东西写了,只好写一些"QC加强检验", "生产过程全检".这种敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到.这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的.

脑海8D框架怎么构思成? 1.看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法后面再想客户心中有底, 这点是让客户放心的重点.2.接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有.没有这个概念开小组会议很被动.3.接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因.就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等.可以用头脑风暴法, 小组在一起讨论.有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累.我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完.找出真正的不良原因, 将不是主要造成的原因排除.如果能够将分析过程进行记录并拍照这样的分析结果相信大家都会认可的.4.纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了.5.预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题.所以需要大家将有效的预防措施展开.

在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明.

还有一些8D反馈的现象是生产过程无法避免的, 而且一定存在的.如: 部件虚焊, 即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握, 我在这里告诉大家一点写这样的8D可以

问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让采用比较法.比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退,或现在生产过程虚焊的不良率有多少,只要采取措施降低这些不良率,也算是改善,改善前和改善后比较一下,只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见.

第15篇:8D培训心得

8D培训心得

上周刘总给我们部门进行了8D的培训及实际案例的应用分享,虽然以前接触过8D但只是停留在知道,了解的阶段,这次培训和应用,让我们深入探讨了8D的每个步骤及解决思考问题的思路,获益良多。

8D是原始是由Ford 公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ ISO TS169

49、福特公司的特殊要求。目前8D成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。用8D就是为了解决问题,那么了解问题,全面真实的描述问题就是解决问题的重中之重。问题是什么,问题就是实际与理想之间的差距,把问题视作冰山,一层一层深挖就能找到问题的根本所在,也就是真因。只有找到了真因,才能制定对策和措施从根本上解决问题。8D首先发现问题,然后就是真正的第一步建立小组,不就是找几个人帮忙吗?其实不是这么简单,小组需要有组长,然后组员应该是问题相关部门的人员,只要是相关的都应该让大家参与进来,让组员都有问题的归属感,有了归属感才与对待问题的使命感和责任感。组长,组员,记录员,促进员都各司其职才能让小组顺利的进行。第二个步骤就是介绍问题,这个步骤是解决问题的关键因素,可以用5W2H的方法来彻底的描述,这里就需要小组的组员们集思广益,尽可能全面真实的反应,只要能找到数据或图表、照片都应该采用。第三步根据这些描述和分析,结合头脑风暴、脑力激荡、5W2H、5M1E、鱼骨图等方法来确定和核实根原因。有时候真因并不只是一个,有两个或者是两个原因碰撞后产生。第四部就是采取短期纠正措施并验证所采取措施的有效性。这只是为了避免损失扩大而采取的临时性措施。第五步采取长期(永久)纠正措施,采用PCA计划、做、检查、验证。在这当中一定要有担当者,对策的完成期限,对策的效果确认。在实际工作中我认为制定对策时必须要有完成期限,如果没有制定完成期限或没有担当者去跟踪催促,很多事情就会时断时续,最后容易不了了之。而且期限一定要是明确具体的日期,这样也便于担当者跟进。第六步验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性,多用一些图表或者数据来体现,这样有利于和之前的作对比。第七步,为了预防再次发生采取措施,并使之标准化、流程化。通常情况下都会制定文件、规范等使之标准化,在制定文件的时候各个部门通常都是依照有利于自己本部门的方向来制定,那么所有部门都是这样来制定文件和规范的话就会导致一些中间地带的问题暴露出来而且部门都说自己是按照文件执行都没有错误。我觉得在制定规范和文件的时候应该多以大局以公司的大利益来考虑来编制,然后由高层决策者最后去审核和签订。最后一步就是恭贺小组,承认做出的成绩并给予一定的奖励,这样下一次大家又会积极的参与进来。以上是我经过这次培训后的一些心得体会。

第16篇:什麽是“8D报告”

什麽是“8D報告”?

8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法

1D:成立團隊

公司明確團隊隊長由第一副总亲自擔任;

质保部負責召集和組織團隊的活動;

團隊成员由包含与問題密切相關的技術人员或管理人员、相關的質量工程师組成。 2D:描述問題

为了容易找到問題症结所在防止問題再发生,应使用合理的思考及統計工具来詳細地描述問題:发生了什麽問題?发生地点?发生時間?問題的大小和廣度?从这几方面收集關鍵資料。 3D:围堵行動

为使外部或內部的客戶都受到该問題的影響,制定并執行臨時性的围堵措施,直到已採取了永久性的改进。要確保围堵行動可收到預期的效果。

4D:找根本原因

就問題的描述和收集到的資料进行比較分析,分析有何差異和改變,識別可能的原因,測驗每一个原因,以找出最可能的原因,予以證實。

5D:永久性糾正

針對已確認的根本原因制訂永久性的糾正措施,要確認该措施的執行不会造成其它任何不良影響。

6D:驗證措施

執行永久性的糾正措施,并監視其長期效果

7D:預防再发生

修正必要的系統,包括方針、運作方式、程序,以避免此問題及類似問題的再次发生。必要时,要提出針對體系本身改善的建議。

8D:肯定貢獻

完成團隊任務,衷心地肯定團隊及个人的貢獻,并加以祝賀。由最高領導者簽署。

第17篇:8D报告管理程序

8D报告管理程序

一、范围:

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。 8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标;8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。

二、目标

提高解决问题的效率,积累解决问题的经验;提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现。

8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施。

三、定义

(1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤;它基于使用描述工具、格式化、分析、量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引。

(2)问题: 被发现的具体问题,它包括:

a、与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况。

b、为提高质量的目的而改变目前的状况。

(3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现。

(4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现。

四、在下列情形中须提交8D报告:

(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告。

(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告。

(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告。

(4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告。

(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象。

(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告。

(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时。

五、提交报告时间要求:

(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告。

(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告。

六、结论:

8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息。

七、8D步骤

D1-第一步骤: 团队成员

若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 问题描述

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。

D3-第三步骤:临时对策

若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 根本原因

找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?,尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。

当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤: 纠正行动

找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作――最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤: 效果验证

当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,CPK由0.5升为1.8等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。

D7-第七步骤: 预防措施

对类似的其它生产,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止再发,即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤: 结案确认:

关注的问题被解决、确认、核实以及被权威人士审核签名通过并存盘。

第18篇:如何写好8D报告

如何写好8D报告——不要让8D报告成为问题分析报告

很多质量人一听说要写8D报告,可能感觉就要“吐血”。我可以告诉大家,关于8D报告,不单单是写的人痛苦,而且客户也绝对不希望看到的8D报告是一份问题分析报告。

举个简单的例子:一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了.很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上"高频头坏了", 接下来的纠正预防措施感觉就没有东西写了,只好写一些"QC加强检验", "生产过程全检".这种敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到.这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的.

脑海8D框架怎么构思成?

1.看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点。

2.接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有.没有这个概念开小组会议很被动。

3.接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了。

问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因.就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等.可以用头脑风暴法, 小组在一起讨论.有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累.我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完.找出真正的不良原因, 将不是主要造成的原因排除.如果能够将分析过程进行记录并拍照这样的分析结果相信大家都会认可的。

4.纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了。

5.预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题.所以需要大家将有效的预防措施展开。

在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明。

还有一些8D反馈的现象是生产过程无法避免的, 而且一定存在的。如: 部件虚焊, 即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握, 我在这里告诉大家一点写这样的8D可以采用比较法.比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退,或现在生产过程虚焊的不良率有多少,只要采取措施降低这些不良率,也算是改善,改善前和改善后比较一下,只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见。

第19篇:教你如何写好8D报告!

解決問題的8個步驟(8D Proce)

當碰到一個問題時,往往事發突然而不知所措,例如客訴、生產品質突然出現異常等等。針對這樣的事情,一些有經驗的人研究了一套邏輯方法,把處理問題的步驟歸納成8個原則(8 Discipline),使工程人員能清楚的知道一步步該作什麼。經過這樣的步驟,問題的處理及解決通常較圓滿,使用8D解決問題的工程人員亦會漸漸感覺工程實力不斷增長,因此8D方法很快就在工業界中廣泛流傳,例如COMPAQ己把8D作為解決問題的標準程式。以下就針對8D的每一步驟作一說明:

8D的前置步驟: 當問題發生時,先保持冷靜,並且盡你所能緊急補救,使損失降到最低。例如先將客戶手中可能有問題的零件換回,以防止其斷線等事態之擴大,同時把事件發生的經過細節盡可能收集齊全。

若問題無法獨立解決,通知你認為有關的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執行,例如調整機器或懂得改變制程條件,或能指揮作篩選等。

向團隊說明何時、何地、發生了什麼事、嚴重程度、目前狀態、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想像你是FBI的辦案人員,將證物、細節描述越清楚,團隊解決問題將越快。

若真正原因還未找到,暫時用什麼方法可以最快地防止問題?如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定後,即立刻交由團隊成員帶回執行。

找問題真正原因時,最好不要盲目地動手改變目前的生產狀態,先動動腦。您第一件事是要先觀察、分析、比較。列出您所知道的所有生產條件(即魚骨圖),逐一觀察,看看是否有些條件走樣,還是最近有些什麼異動?換了夾具嗎?換了作業員?換了供應商?換了運輸商?修過電源供應器?流程改過? 或比較良品與不良品的檢查結果,看看那個資料有很大的差?,尺寸?重量?電壓值?CPK?耐電壓?等等不良的發生,總是有原因,資料分析常常可以看出蛛絲馬跡。這樣的分析,可以幫助您縮小範圍,越來越接近問題核心。當分析完成,列出您認為最有可能的幾項,再逐一動手作些調整改變,並且觀察那一些改變可使品質回復正常及影響變異的程度,進而找到問題真正的原因。這就是著名田口式方法最簡單而實際的運用。

找到造成問題的主要原因後,即可開始擬出對策的方法。對策的方法也許有好幾種,例如修理或更新模具。試試對可能的選擇列出其優缺點,要花多少錢?多少人力?能持續多久? 再對可能的方法作一最佳的選擇,並且確認這樣的對策方法不會產生其他副作用。

當永久對策準備妥當,則可開始執行及停止暫時對策。並且對永久對策作一驗證,例如觀察不良率已由4000 PPM降為300 PPM,CPK由0.5升為1.8等,下游工段及客戶己能完全接受,不再產生問題。

對類似的其他生產,雖然尚未發生問題,亦需作同步改善,防止再發,即我們說的”他石攻錯”。同時這樣的失效,也應列入下一產品研發段的FMEA中予以驗證。

對於努力解決問題之團隊予以嘉勉,使其產生工作上的成就感,並極樂意解決下次碰到的問題。無論是產發段發現的問題,或是量產、客訴問題,若公司每年有近百項的工程問題依照8D的方式來解決,對工程人員實力的培養著實可觀,成為公司重要的資產,這也是很多公司將8D制式化的原因。

8D的運用,其實不只在工程上,您工作上,生活上碰到的很多問題,不妨也用8D的邏輯來思考看看

第20篇:如何做8D报告整改?

1.成立8D小组:参与解决问题的所有成员组成的集体,如何做8D报告整改?。a)小组中必须有一个负责人,他根据需要组织合乎要求的人员成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数据(技术、定性、定量数据、预算等);b)在小组首次会议中,搜集必要的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求等)。2.问题描述:问题及其所造成影响的描述。a)描述在具体环境中观察到的现象或问题造成的危险;b)用4M1E的方法定性、定量分析问题的状况;c)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述(5W1H).3.采取的临时性措施a)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类、重工、延迟交货、报废等),以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决。b)检查以确保短期临时措施有效;c)若短期临时措施有效,则实施。4.根本原因分析a)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因;b)检查所有考虑到的可能原因,将他们会带来的结果与观察到的结果比较,原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑那个原因;c)识别问题的种类(设计、程序、制程、材料、人员技巧等)d)探寻可能的解决方案,列出可行性、效果、实施时间等;e)建立将要实施的那些措施的检验标准;f)尽量用各种图表,整改报告《如何做8D报告整改?》。 5.选择长期纠正措施a)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核实他们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果,目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响;b)选择或创建一个测量工具,评估在九成过程中各项工作的功效。6.纠正措施的验证a)执行长期纠正措施,更新相关文件;b)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估。7.实施预防措施,防止缺陷重复发生a)修正整个质量系统(特别是问题相关的程序、技术说明书、工作说明书等);b)管理者同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划。8.向8D小组祝贺肯定团队成绩,对报告进行必要审核签字和保8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。1D:成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任;质保部负责召集和组织团队的活动;团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生,应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题:发生了什么问题?发生地点?发生时间?问题的大小和广度?从这几方面收集关键资料。3D:围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响,制定并执行临时性的围堵措施,直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。4D:找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析,分析有何差异和改变,识别可能的原因,测验每一个原因,以找出最可能的原因,予以证实。5D::永久性纠正。针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施,要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。6D:验证措施执行永久性的纠正措施,并监视其长期效果。7D:预防再发生修正必要的系统,包括方针、运作方式、程序,以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时,要提出针对体系本身改善的建议。8D:肯定贡献。完成团队任务,衷心地肯定团队及个人的贡献,并加以祝贺。由最高领导者签署。8D报告常用于汽车配件制造企业中,由供应方或加工方提供给客户。