调研报告
专业名称：
班级学号：
学生姓名：会计学G会计06023061206058李 敏
2010年5月
调研报告
调研目的：沃尔玛内部控制调研
调研单位：镇江沃尔玛
调研时间：2010年4月----2010年5月
一、沃尔玛简介 沃尔玛·沃得购物广场位于镇江丁卯片区商业核心位置，商业配套已初具规模，两年内该片区将有10万消费人口入住，项目商业规划总面积超过15万平方米，这也是沃尔玛在中国境内开设的第67家卖场。沃尔玛镇江谷阳路分店是沃尔玛在镇江开设的第一家分店，也是沃尔玛在中国开设的第150家商场。该分店位于镇江新区沃得购物广场二层、三层，营业面积约1.2万平方米，主营生鲜、食品、服装、家电等近2万种商品。沃尔玛的经营理念是为顾客提供物美价廉的商品，为顾客提供独特的“一站式购物”体验，镇江店开业之初便推出了一系列的商品促销活动。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术
及创新的零售观念，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2009年9月，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2009供应商满意度调查报告》中，沃尔玛被评为“2009供应商满意的连锁企业”。这已经是沃尔玛连续六年获此殊荣。
二、沃尔玛采购环节关键点内部控制分析
（一）请购与审批控制
沃尔玛通常每年采购两次，一次在春季，一次在秋季，沃尔玛对于产品有很详细的分类，每类产品都有不同的部门负责，在每一季采购前，沃尔玛的买手会根据上一季的市场销售情况以及未来趋势作一个采购计划，比如未来准备销售什么产品，大致数量等等。沃尔玛会收集产品信息及报价单，通过电子确认系统（EDI），向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。另外，请购过程中还要优先考虑到仓库的库存物料，减少不必要的重复采购工作。
（二）订购与签订合同控制
沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。经过简单的分类后，该小组会用E-MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。它会要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。并会在审核后的90天内给予答复。沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给供应商。一般审批下来的时间是一至两个月
之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进度，否则会出现无合同的现象。签订的附属合同文本中要求供应商提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关告之信息会通过此邮箱发送给供应商。另外给供应商一份《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。
（三）货物验收控制
在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。有的供应商善于“蘑菇”，接到定单后因生产旺季或者其他原因，迟迟不给我们的单派上生产线，这时我们要做的是敢怒敢言，直接找供应商负责人，要求按期生产，不然则有必要换供应商。供应商有安排物料生产的过程中，有必要去到供应商生产车间，紧订质量。所以跟单中既要要求供应商时间上能按时，也更要要求供应商质量上一定不要出差错。购买的货物回到仓库后，采购应协同质检进行全部产品的验货工作，并在备料单上做好相关记录，待所有料都验收完毕才算一个订单结束。另外采购还要做的是在每次验收货物完成后做好相关物料卡，以便日后其他货物采购的有序进行。如货未收足，在订单过期之前仍可以拿订单要求供应商再补送缺货的品种，如订单过期之前仍无货，则需要重新采购，协调缺货的产品延期送货。
（四）货款结算与付款控制
当货物验收完成后，沃尔玛就会开信用证给供应商，沃尔玛结帐一般为货到60天，对帐款的规定很清楚，信誉也很好，只要供应商按时开票，结款资料准确，都能按时回款。一般发票应在结帐前一个月寄到，如6月1日至6月20日期间的送货，在6月25日前寄到，6月21日至7月10日的票在7月15日前寄到即可。如果发票开得太迟，则会影响供应商的回款时间。发票的开具，参照《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有详细说明。为加快发票的处理速度，以订单为最小结算单位开具发票。即当一份订单有两次或超过两次以上的送货时，须将订单的所有送货金额开在一张发票上结款。一张发票可对应多份订单，但要确保这几份订单的所有送货金额一次开完。《沃尔玛供应商货款结算须知》一般在合作之初，沃尔玛就会给供应商。然后将开好的发票以EMS寄至沃尔玛深圳总部。沃尔玛的付款清单（即对帐单）会在到帐前4-5天，以邮件形式发至供应商在合作
之初设定的邮箱，付款清单详细说明了，几号付款哪张发票，多少金额，哪天付款等。货款到期时，会自动打入供应商在合作之初设定的帐号。
三、沃尔玛中国本土化采购存在的问题及分析
（一）缺货现象严重
沃尔玛镇江店持续缺货现象。缺货商品主要包括食品、运动器材及汽车用品三个方面。在缺货最严重的食品区域，缺货商品不下30种，涉及到休闲食品、饮料、大米、食用油、调味料等，涉及外地及镇江本地生产厂家的商品。当有消费者问“这个商品什么时候会有？”时，沃尔玛的工作人员均以“我们不知道什么时候到货”回话，甚至连其经理也表示不清楚。同样是零售业巨头，同样是在镇江，家乐福、欧尚等大卖场却没有出现类似的情形，即使“个别商场出现过缺货，但最多也就几种，不会出现几十种的。”
（二）与供应商关系处理不当
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。对于镇江本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供货商和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，还很难匹配沃尔玛的这种时间管理。由于交通堵车等非人为因素，供货商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货，就只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。 另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。沃尔玛采取倒推的办法来确定供货价格。比如某供货商代理了一种饮料，沃尔玛首先会为这种饮料确定最终零售价格，给自己预留出20个点的利润空间后再往后倒推，由此得出的价格便是供货商的供货价格，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担。而且，沃尔玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供货商降价，否则会失去的合作伙伴。
（三）信息系统难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
四、结论
在认真研究沃尔玛在镇江的本土化之后，我们会发现其实沃尔玛急需在镇江市场本土化，但目前它已经改变的东西并不是很多。沃尔玛自认为他自己的标准就是全世界通用的标准，实际上，在镇江市场上还是表现出了水土不服。如果沃尔玛想把世界通用的标准引入中国，就应该更好的实施自己的本土化战略，使之成为适应中国市场环境的标准。
沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件根据中国实际情况进行重新并且融合成为一个整体，再加上本土化的润滑油，它所能够爆发的力量将是无可限量的。
毫无疑问，沃尔玛所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向以及连锁零售业的核心竞争力。在这一场本土化战斗中，谁将会笑到最后，仍然是一个未知数。
