中国人寿总裁：以价值增长驱动转型发展
http://.cn2012年03月20日 16:07中国金融杂志
■ 中国人寿(21.15,-0.65,-2.98%)保险(集团)公司总裁 袁 力
2011年是中国人寿很不平凡的一年，我们经受住了复杂环境和各种挑战的考验，保持了业务的稳定发展，有些地方还取得了突破性进展。2012年是实施“十二五”规划承上启下的重要一年，中国人寿将在保持业务稳定增长的前提下，更加关注发展的质量和效益，突出把握好“稳中求进”的总基调和“创新发展”的总要求。
确立“以客户为中心、以基层为重心、以价值为核心”的经营理念
经营理念是一切经营活动的“总开关”，有什么样的经营理念就有什么样的发展战略，就会造就什么样的企业。解决经营理念问题是解决企业一切问题的关键。经营理念也不是一成不变的，会随着内外部情况的变化不断发展。针对当前经营环境和现阶段发展实际，中国人寿提出了“以客户为中心、以基层为重心、以价值为核心”的经营理念。
以客户为中心。没有客户便没有企业的一切。这个很简单的问题，在实际经营活动中往往被人忽视，经常是“说起来重要、做起来不要”，在产品开发、承保理赔、客户服务等各个环节，考虑自身因素多、考虑客户感受少，长此以往，就会造成客户流失，失去发展基础。为此，必须从“就产品论产品、就管理抓管理”的思想观念中解放出来，树立起“以客户为中心”的理念，把满足客户需要作为一切经营管理活动的出发点和落脚点，把客户是否需要、是否满意、是否方便、是否高兴作为衡量我们工作成效的一个重要标准。一是开发产品要先研究客户需求，根据人民群众多层次保险需求，大力开发适销对路的产品。二是提供服务要关注客户体验，为客户提供方便、快捷、安全的优质服务。三是加强管理要考虑客户感受，使制定的各项内部管理制度和流程有利于提升客户服务效率和质量。四是要自觉维护消费者权益，坚决杜绝销售误导和理赔难等现象的发生。
以基层为重心。基层是中国人寿的根基所在。在公司快速发展过程中，对基层使用多、维护少，投入不足、欠账较多，影响了持续发展的后劲。公司业务发展中遇到的一些困难和问题，与此有很大关系。必须牢固树立“以基层为重心”的理念，确立“先予后取”“放水养鱼”的思路，把工作重心下沉，真正重视、真情关怀、真心爱护基层，切实帮助基层解决面临的各种困难和问题。端正对基层的态度、切实转变工作作风，把“以基层为重心”的理念转化为加强基层建设的具体措施。
以价值为核心。一个企业的价值可以从两个方面来理解：一是企业存在的社会价值。对国家，我们是保障人民生活、促进社会和谐稳定的重要力量；对客户，我们是风险保障和金融服务的提供者；对员工，我们是干事创业、实现人生价值的舞台；对股东，我们是提供投资回报、保证国有资产保值增值的责任人；对同业，我们是合作共赢、坚守职业道德、维护行业形象的引领者。作为国有企业，我们必须牢固树立政治意识、大局意识、责任意识，站在更高层次思考问题、谋划发展，真正体现我们的社会价值。二是企业自身的经济价值。这是实现社会价值的前提和基础。要想实现企业的社会价值，首先要提升自身的经济价值。现
在从规模上看，中国人寿应该算得上大，但是从价值上看，还有待进一步做强。应围绕价值的创造和增长来研究制定发展战略和经营策略，大力发展有价值的业务，不断提升公司的经济价值，努力使中国人寿成为行业内最具价值的公司。
以做强寿险和投资两大核心主业为战略基点
“做强主业”是推进中国人寿未来发展的战略基点，是拓展新的业务领域、推进金融综合经营的前提。
第一，着力推动保险主业的转型发展。寿险作为核心主业，其市场地位关系到整个中国人寿的市场地位，这些年来寿险公司上下在确保市场主导地位方面做了大量工作，付出了艰苦努力。但如果简单靠低价值的规模业务来守市场份额，守得了一时，守不了长久。要下决心实现从规模驱动向价值驱动的转型。一是优化产品结构和业务结构。研究开发市场有需求、内含价值高的保险产品，鼓励引导多做中长期期交等优质业务，确保新业务价值和内含价值的有效增长。二是加强渠道建设。明确个险、团险、银保等传统渠道及电销、网销等新兴渠道的战略定位、发展举措，努力推进各渠道的转型发展，使各渠道都能为提升业务价值作贡献。三是坚持分类指导。在确保一年新业务价值有效增长的前提下，对不同地区进行差异化管理，不搞“一刀切”，最大限度地发挥各省市分公司的能动性，释放业务发展的潜力。四是确保流动性。流动性风险是关乎金融机构生死存亡的重大风险，一些金融机构被接管、被兼并，一个重要原因就是流动性出了问题。要把流动性作为转型发展的安全底线，任何时候都必须确保。转型发展任务十分艰巨，既要增强紧迫感，抓住今年的有利时机坚决迈出第一步，也要做好长期推进的思想准备。
第二，着力强化投资板块对保险业务的支持服务。投资对保险公司的重要性突出体现在两个方面：一个方面是投资收益是保险公司利润的主要来源。对于寿险公司来说，更是如此。另一个方面是投资收益率是保险产品竞争力的关键因素之一。投资收益好、分红率高，就可以更好地获得客户青睐，助推保险业务发展。投资业务板块要切实加强能力建设，努力提高综合投资收益率，强化对保险业务的支持服务作用。一是加强宏观研究。根据保险资金长期性的特点和公司资金量大的情况，切实把握住宏观经济和金融市场的走势，提前做好布局，加强战略配置。二是加大战略性投资。在资产配置上要有大思路、宽视野，不能只把目光盯在二级市场运作上，必须积极寻求战略性投资机会，在有效防范风险的前提下，力争在股权、不动产等另类投资方面取得突破，并探索推进资产的海外配置和外汇资产投资。通过增强资产配置的主动性，减少对资本市场的依赖。三是继续做好固定收益类和权益类投资。加强对债券市场、股票市场的分析研究，切实把握住市场机会，努力提高投资收益。
第三，着力推动互动业务的深入发展。互动业务是中国人寿有效利用内部资源的一个重要途径。互动业务做得好，不但能推动新业务单元的超常规发展，也能提高各业务单元的协同作战和综合服务能力，最终形成集团的整体竞争优势。同时，互动业务的有效开展，也能为营销员提升业绩、增加收入提供机会，有利于稳定队伍、提高技能。近年来，中国人寿的互动业务发展较快、成效明显。同时也要看到，现在互动业务很大程度上是靠感情推动，还没有形成互动业务发展的长效机制，制约了互动业务的深入发展。下一步，必须从机制上入
手，解决好瓶颈问题，通过完善工作协调机制和利益分配机制，强化后台支持，实现由“感情推动”向“机制推动”提升。
第四，着力推动城区市场和农村市场的协同发展。城区市场是“兵家必争之地”。对当前在城区市场竞争中面临的严峻形势，我们将深入分析城区市场竞争力下降的原因，拿出有针对性的计划、步骤和措施，采取切实有效的竞争策略，变被动防守为主动进取，积极夺取城区市场。农村市场是中国人寿的战略腹地，也是我们的优势所在。要切实强化先发优势，进一步巩固农村市场。一是加快开发适应农民消费需求、消费习惯和支付能力的保险产品，积极发展农村小额保险。二是加大农村网点建设力度，根据农村实际情况和特点，加强农村营销队伍建设。三是争取地方政府支持，继续做好“新农合”“新农保”经办工作。
加强对体制机制改革的顶层设计和总体规划
体制机制具有全局性、根本性的特点，起着十分重要的作用。但随着形势的变化和公司的发展，我们要加强顶层设计和总体规划，不断推进体制机制改革，努力建立起一套适应中国人寿科学发展要求的行之有效的体制机制。
第一，加强集团总部建设。集团公司作为中国人寿系统的决策指挥机构，肩负的职责十分重大。要加强集团总部建设，增强对整个集团发展的战略引领作用，更好地服务全系统的发展。一是建立健全公司治理结构。按照现代企业制度的要求，探索建立完善的公司治理结构，形成有效的决策、制衡机制，把党的领导与公司治理有机结合起来，充分发挥党组织在公司改革发展中的政治核心作用。二是完善集团管理体制。进一步明确集团公司职能定位，理顺集团内部管理关系和管理流程，提升管控效能。三是优化集团总部组织架构。根据集团公司职能定位，搞好机构、职能、编制“三定”工作。四是建好集团总部队伍。打铁首先自身要硬，集团总部要想真正成为统领中国人寿的指挥中枢，就必须加强自身建设，高标准、严要求，建设一支政治可靠、业务过硬、作风优良，有本事、有作为、有威信，上级满意、基层公认的管理队伍。
第二，加大资源整合力度。资源整合是发挥集团化优势的关键。我们将按照“共同品牌、共享渠道、共用后台”的要求，有效整合前台、中台、后台各类资源，逐步建立“一站式”客户服务的前台、专业化经营的中台和统一共享的后台，形成高效的集团化运营模式，有效支持综合经营的开展，充分发挥资源的最大价值和集团的整体优势。推动资源整合，首先要强化战略共识，树立和增强“国寿一家”的观念，克服本位主义，强化大局意识，以观念的整合带动资源的整合。在此基础上，全面推进各类资源的整合，即整合信息技术资源、客户资源、渠道资源、品牌资源、人力资源、教育培训资源以及审计资源。
第三，推进市场化改革试点。作为国有及国有控股公司，中国人寿虽然身处激烈的保险市场竞争环境中，但是仍有较浓的传统国企色彩，特别是人员能进不能出、职务能上不能下、收入能高不能低的问题还没有得到很好解决。为此，我们将加快推进经营机制改革，在保持国有企业政治优势的同时，建立起市场化的竞争、激励和淘汰机制，积极稳妥地推进市场化改革试点工作。积极探索推进集团整体改制，打造符合现代企业制度要求的集团化发展平台。
整合IT治理体系、基础平台和应用平台
保险业对信息化依赖程度较高，信息化是提高经营管理水平、创新业务发展模式、降低运营成本、提升服务质量的重要技术支撑，也是一线人员直面市场竞争、在前线冲锋陷阵的装备保障。在现代技术环境下，一个公司的信息化水平高低直接关系到其市场竞争力的强弱。要从战略上予以高度重视，加大投入，专项推进，通过持续不断的努力，力争到“十二五”末，基本建立起技术先进、功能较强、保障有力的信息化体系。主要是构建“一个体系”，即整合的IT治理体系，为全集团提供统一的研发和运维服务。建设“两个平台”：一个是整合的IT基础平台，建设国际一流的数据中心和研发中心，为集团各单位业务发展提供先进的IT基础支撑；另一个是整合的IT应用平台，深入推动集团内前、中、后台应用体系的全面整合，逐步构建跨业务线的销售支持系统、面向各类客户的“一站式”服务系统、有机整合的后援集中处理系统和管理决策系统。提升“三个能力”：对基层一线的快速响应能力，对各类客户的综合服务能力，对创新发展的引领能力。
弘扬“厚德善行”文化
一直以来，中国人寿非常重视企业文化建设，并且形成了很好的文化积淀，在公司发展过程中发挥了重要作用。随着当前外部形势和公司面貌的变化，客观上要求中国人寿的企业文化也要与时俱进。经过反复研究论证，我们在传承公司原有企业文化精髓的基础上，提出了“厚德善行”的核心理念。这一理念包含两层意思：“厚德”，是我们的内在品格和精神追求，代表的是我们做事的态度，要求我们以深厚的道德底蕴作为为人、做事的基础，做到以人为本、关爱生命、心系客户、服务社会，最起码是要恪守基本的道德准则，在内心深处树立起诚信理念，对客户不欺瞒、不误导，对同业不诋毁；“善行”，是我们的外在行为和实际行动，代表的是我们做事的方式，要求我们与人为善、以善行事，真正在产品开发、销售、理赔、服务等各环节体现对客户的关爱，在公司内部管理中体现对员工的关心，做到把保障送到千家万户、把爱心献给每一个人。
中国人寿“厚德善行”企业文化吸收了传统文化中“德”“善”“行”的文化精髓，体现了中国的文化传统；根植于国寿，与原有企业文化同根同源、一脉相承，体现了公司的历史传承；特别是与当前保险业抓服务、保护消费者利益、加强诚信建设、塑造行业形象的要求十分契合，符合行业特点和时代精神。
