火锅店老板的葵花宝典
尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市 “服务最佳”榜单的前列。要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2－3天订座，如果你需要的是包厢，那么订座的时间还要提前到2周。
显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。
“海底捞”，是一家火锅店，创办人和董事长叫张勇，从四川简阳街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。
“海底捞”，是一家怎样的火锅店？小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、花生、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费美甲、擦皮鞋、免费按摩器的服务。
更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。
像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。
把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。
把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。在海底捞的员工手册的任何一页，你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店，你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。尤其是服务员在为顾客擦拭油滴、下菜捞菜、递发圈、续饮料时，不含任何修饰但也恰到好处的一举一动，让人折服。
很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？
张勇认为，餐饮行业的工作，技术成分很少，培训并不是最重要的，“如何使员工把心放在工作上，这才是最重要的”。北方区的总负责人的袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。
袁华强也是海底捞的一个名人，而且是“用双手改变命运”的很好的例子。1999年，19岁的袁华强来到海底捞，刷碗、传菜、门童、服务员、领班、会计，可以说，公司几乎所有的职位他都做过，一路做到了海底捞副总经理，北方区的总负责人。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。
杨晓丽也是一位在海底捞实现自己梦想的年轻人。1995年，17岁的杨晓丽为了生计从简阳偏僻的农村走出来，进了初期的海底捞。凭着农村姑娘的质朴、吃苦耐劳和个人特有的聪颖、果断、执着，从最基层的传菜员做起，由于表现突出，先后被提拔为领班、大堂经理、店经理。有一次她家里遇到困难，张勇借了近一万元给她，到了年底她想还钱，张勇说不但不用还，还由于杨晓丽表现出色给了她几千元的奖金。1999年5月，她带着公司的重大使命进入西安市场，在西安大雁塔开办了“海底捞” 西安一分店——西安市雁塔区海底捞火锅城，在西安刚开始一段时间，都是赔本的，杨晓丽急得直哭，张勇说不用担心，放心大胆干，赔了算我的。杨晓丽想方设法推广，生意越来越红火。她挺住了创业初期的艰难，创造了海底捞早期的辉煌，目前已成为海底捞总公司副总经理兼西安公司、上海公司总经理，并且是西安市碑林区人大代表。
袁华强和杨晓丽这样的例子在海底捞还有很多。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信„用自己的双手可以改变命运‟这个理念，那么海底捞将成就你的未来！”每位员工入职前都会得到这样的告知。
袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”
在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。袁华强至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。
“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视、可以享受到二十四小时的热水，为了减少员工外出上网可能带来的危险，公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。“我们一个门店，仅员工住宿的费用一年就要花掉50 万元。”袁华强说。
海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。同时，考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇。例如，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助；店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助……
在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少“创意”。例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。张勇说，“这不仅仅是400块钱的事情，400块钱对于农村也许很重要，但更重要的是，他父母有了荣耀。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。”张勇的草根智慧让人绝倒。
海底捞的员工，有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的。张勇却认为，“正因为员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。”
关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，“这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们调在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带在身边，自己照顾和教育孩子。”不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。
由于餐饮行业的特点，海底捞的大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产生厌倦感。为了最大限度地避免这种情况发生，让员工快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。轮岗制使员工不只局限在一个岗位上，丰富了他们的工作内容，有助于让员工保持工作的新鲜感，并可以学习和掌握更多的技能，成为多面手。在这个过程中，员工体会到工作、学习和成长的快乐，可以在很大程度上消除因为工作内容单调而产生的枯燥感和厌倦感，有利于员工精神饱满地投人工作。
为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工……各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：《实现梦想》、《关于榜样》、《一起吃苦的幸福》；员工们自发地创作了《海底捞之歌》：“唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来……”
海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员,每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。
关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。
当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。 “如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”
海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。
“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。
海底捞对干部的考核非常严格，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。“我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉，比如不久前牡丹园的店长被撤掉了，他在我们公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到。”
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？”一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。
海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。这么多分店，分配结果又都是各店自己报告上来的，如何保证每位管理者都能真正做到公平公正？张勇告诉记者，“有不公正的可能，但是千万不要太明显，他的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。”并且，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。
张勇认为，这同时是一个信任问题。“监督是必要的，但是我很信任他们。我信任他们的人品，也信任海底捞严格的考核与晋升制度。”
在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。张勇透露，在海底捞，100万元以下的他基本不过问，100万元以上的如果是正常经营的，也不需要他签字。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发现被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。
张勇几乎不主持公司会议，不在市场拓展的合同上签字，也不知道公司提供的羊肉从哪里采购而来，但他却有办法让每一个雇员充满激情的工作。
但不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。有一次，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一个篮球是破损的，于是他随口告诉采购人员去买一个新的。十多天以后，他发现那个篮球没有换，于是又去催了催采购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，平日看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字发送给所有管理层，让他们反思，并提出了三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？张勇没有处罚采购人员，而是处罚了管理层。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。在他心里，员工执行力比公司的利润更重要。
越简单的东西越难做好。海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是，为什么海底捞的员工如此热情和迷恋自己的岗位。海底捞员工的年流动率大约是 10%，远低于28.6% 的中国餐饮行业员工的平均流动率。很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比海底捞多，但是员工还不愿意留下。“因为他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，你们都是给我打工的。我如果是这种定位也不会给员工那么多权力。但是如果定位企业成一个平台，在这个平台上大家通过劳动改变命运，那么我们对一些别人看来很严重的事情就会觉得无所谓，对一些别人看来无所谓的事情我们会看来很严重。”张勇说。这就是为什么有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜。
作为一个企业家，没有不尽力追求利润最大化的。张勇却认为，“我不是为了挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让和我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把海底捞开到全国。”
随着海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验编成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。
问题：请分析海底捞的员工管理中运用了哪些动机理论？举例说明。
