激活细胞承担大任
从18世纪60年代开始，人类已经在工业化的道路上疾行了两百多年，以大规模机器生产为特征的工业生产活动“创造的物质财富超过了以往一切时代的总和”。然而时至今日，煤、石油、天然气等传统能源的日益枯竭，人类赖以生存的自然生态环境不断恶化，都宣布了以高消耗、高污染为特征的传统工业文明已经走到尽头，而以电脑、互联网为代表的新信息技术，以及新能源和新材料等新科技革命则拉开了智业文明的序幕。经济基础决定上层建筑，随业态的转变而来的是市场资源、社会分工和组织形态的急剧变化：大一统的需求不再，流水线生产逐步退出，科层制组织逐步解体„„如果企业依旧枕着过往的成就而觉无忧，延续原来的管理模式而不思创新，那么在新的市场环境中就会被淘汰出局。
一些先知先觉的企业已经敏锐地感知到这种变化，积极地在企业管理实践中探索着新的方式。新的实践呼唤新的理论，专家学者们为响应时代需求，也都纷纷尝试着从不同的视角和观点来研发新的管理理论和模式。这其中，南京大学与江苏大任管理咨询有限公司联手合作，将各自的学术资源和咨询实践融合在一起，在参考了自组织、组织成熟度、知识管理等理论，以及吸纳整合日本佳能“细胞式”生产模式、京瓷“阿米巴”经营模式等国内外企业组织变革最佳实践案例的基础上，从基层建设的角度创造性地提出了“细胞体团队”模式。这一模式打破了传统基层建设模式的瓶颈，它把基层组织看成是企业的细胞，将其激活，使基层人员在企业中真正发挥出组织基层、管理基础、能力基核、文化基因、形象基点的五项基本功能。南京地铁运营公司在企业发展的历史机遇处，果敢地采用了这一全新的模式，走在了时代的前列，不但解决了自身的难题，提升了企业前进的速度，更是在中国地铁行业大踏步前进的背景下做出了一个好的示范。
智业时代的基层建设新模式
在智业时代中，市场是云结构的，企业是生态化的，产品和服务的提供要以消费者为中心，要注重个性化需求，所以企业尤其是一线员工要能够基于市场的变化做出及时的响应，而这却是传统的基层建设模式无法满足的。
以往国内的基层建设主要有以下三种方式：“螺丝钉式”、“堡垒式”和“X型”。虽然它们对企业的发展都曾起到过积极作用，而且现在每一种都仍有企业在应用，但在智业时代却越来越显得捉襟见肘，这是因为它们都是嵌入在“科层制”管理模式中而起作用的。“科层制”是基于工业文明大规模生产而产生发展臻于成熟的。“科层制”的企业呈现出“金字塔”状，位于塔尖的是负责做出决策的领导者，位于塔身的是负责上传下达的中层管理者，位于塔基的是负责具体执行的基层人员。虽然，基层人员是企业业务的一线操作者，是企业所有政策、决定的最终执行者，企业运作、发展的千条线万条线最终都得通过基层这个根针才能穿起来，但在“科层制”的模式下，强调的是权力和信息由上而下的传递，下级必须依靠上级的首创精神和解决问题的能力，所以基层人员往往被简单的当作被动的执行者，强调的是“听从指挥、执行安排”，看重的是执行能力。所以不管是把工人看作是“螺丝钉”，亦或强调基层团队是一个“战斗堡垒”，还是关注基层的作业系统优化，传统的三种基层建设模式最终的落脚点都是增强基层员工的执行力。在本质上，它们塑造的是“执行型员工”，而非“响应式员工”。
细胞体团队的目的就是要打造出具有自我学习、自我组织、自我创新特征的“响应式员工”。它是以共同目标、标准一致、互补互进为基础，发挥所有员工、团队自动自发的力量，使其具有细胞一样的活力，能适应不同工作需求，在个体最优的同时达到组织整体最优，让企业能够适应智业时代市场竞争的环境。在细胞体团队具体的建设模式上，南大和大任咨询
研发出了“六化模型”，所谓“六化”就是标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化、社会化。其中标准化是基础，为团队的运作和管理提供规范和指导。标杆化是提升，选取表现优秀的员工和团队作为学习的对象，在团队间形成比超赶学，促进进步。机制化是增强，即在制定的标准的基础上，以选定的标杆为榜样，确定团队“应该”形成的运作机制，并积极地执行它。知识化是传承，将团队在实际的工作中形成的知识转变为企业的知识资产，实现知识的共享。自主化是内化，即让外在的标准、标杆、机制和知识，内化为团队和个人自身的素质、能力和价值观，真正实现自动、自发、自组织的开展工作。社会化是影响，即通过前面“五化”的创建结果对社会产生影响，提升企业的品牌影响力，再将公众的反馈和对企业的期望、要求作为一个新的起点再次开始“六化”的建设。所以这“六化”之间的关系不是割裂或平行的，它们是相互融合相互促进的，是一个不断循环往复，螺旋上升的过程。通过这“六化”的打造，不断激活团队和成员个体的活力，使其真正成长为企业成熟的“细胞体”。
先行者中的最佳实践
能够创造出伟大业绩的企业都是抓住了历史的发展机遇，追赶上了时代潮流，如20世纪初的福特公司，因其在工业时代新的历史关口处适时地研发出了流水线生产模式，而成为了一个时代的象征。智业文明的到来对于现今的企业来说，是一个新机遇，一些具有远见卓识和改革魄力的企业已经开始行动了。如世界大型家用电器第一品牌海尔集团就创造出了“人单合一双赢模式”，将原来的“正三角”的组织结构变成“倒三角”，让基层员工位于顶层，从原来员工听领导的，变成员工听用户的，领导听员工的。南京地铁运营公司在面对企业飞速发展的环境，也敏锐地感知到要解决公司的问题，传统的三种班组建设模式已经不能奏效。
随着南京经济的腾飞，南京地铁的建设也在加速。预计到2014年，地铁三号线、十号线、十一号线以及机场线的都将建成通车。为地铁提供运营服务的南京地铁运营公司虽然享有了难得的发展机遇，但同时也面临着企业管理的巨大问题。预计到2014年“青奥会”前，该公司人数将增至一万人，基层班组数量也将增加至600到700个之多。而且运营公司员工的平均年龄是26.8岁，即绝大多数的班组成员都是八零后九零后生人，作为在市场经济环境中成长的一代人，相对富裕的社会环境以及较高的教育水平，使得他们表现出更强的个性追求和自我实现的欲望。在这一样一个背景下，解决老员工的发展、新员工的培养、各部门的协调合作、高绩效的运作管理等等问题，仅靠培养“执行型员工”是不够的了。南京地铁运营公司以“创业创新创优”的江苏精神，采用了“细胞体团队”这一全新的基层建设模式，于2010年8月正式确立“细胞体班组星级创建工程项目”。南京大学与江苏大任管理咨询公司组成“班组建设课题组”，为项目的实施提供智力支持和技术帮助。
课题组依据组织成熟度理论，根据班组的成熟度而划分成五个级别：初始级、已管理级、已定义级、可预测级、优秀级。这五个级别是逐级上升的，中间不可跳级。从这五个级别出发，运营公司制定了“细胞体班组”建设的“十二五”规划，预期通过五年的分阶段、分目标地逐级推进和打造，到2015年，全公司范围内40%的班组达到四星级，涌现出5——10个五星级的班组。这样一种逐级递升的方式，也体现出了南京地铁运营人脚踏实地的作风。
在项目开展的近三年时间里，通过运营公司全员的共同努力，细胞体班组建设各阶段的工作任务都在有条不紊地向前推进，并且取得了以下三个具有里程碑性质的成果，为细胞体
班组建设向纵深化发展打下了坚实的基础。
成熟度量表的创建和完善：与班组的星级成熟度划分相对应，运营公司从“六化”出发，给每个星级都制定了具体标准和考核指标，一个班组只有全部达到了该星级“六化”的各项考核指标，才算是达到了该星级的水平，能够参与到下一个星级的评定。在对每一星级“六化”考核指标的具体细化操作上，运营公司首先是制定了公司层面的创建指标体系，形成了《南京地铁运营公司“细胞体班组”星级创建指标及成熟度量表》（总表），然后再由每个部门（中心）根据自身实际情况，对照总表，进一步将指标细化，形成各个部门（中心）自己的成熟度量表（分表）。这样做就避免了“一刀切”的现象。每一张成熟度量表中都包含有一级指标、二级指标、考核项目、检查内容、考核方式、五个星级（成熟度）等班组工作的方方面面内容，形成了一个完整的建设体系。这样每个班组在日常的工作中对于要做什么、怎么做、做到什么程度就有了一个清晰明了的“目录”。成熟度量表制定出来后并不是一成不变的，而是在实际的操作和使用过程中不断的修改和完善。2012年上半年运营公司就对总表进行了一次完善优化。
特色班组：根据地铁运营的实际情况，为满足工作个性化的需求，同时将成熟度量表中的重要指标落实，运营公司开展了特色班组的打造工作。特色班组分为三类五型：三类是平行分工团队、流程分工团队和协同分工团队，五型是创新型、精益型、协同型、和谐型和保障型。同时，为给特色班组提供相应的创建理论、方法和工具，在查阅了大量的管理理论、班组建设资料，以及收集运营公司实际创建资料的基础上，课题组以原理篇、特色创建篇、问答篇、案例篇4个篇章编写了六类特色班组的建设方案。各方案都明确给出了该特色班组的定义，创建所涉及的理论和以“六化精进法”为标识的建设路线。同时，运营公司还专门成立了特色班组建设的QC（品质控制）小组。为了让各班组了解QC小组的意义和运作方式，公司编写并下发了《QC小组活动基本知识及基本流程》和《QC小组活动管理办法》。
现场工作法：班组现场工作法是班组日常开展管理工作的经典做法，是方法论，也是创新实践，更是对管理工作的提炼与小结，它如同一个乐队的指挥棒，规范行为、凝聚力量，共奏和谐之音。运营公司对原有班组现场工作法进行梳理、提炼，在理论上将其进行分类，并对每一类的方法按照目标、原则、组织分工、具体流程、实施细则、结果运用（如举行定期评比、颁发锦旗等）、附则7个方面进行了内容归集、提升，形成了《南京地铁“细胞体班组”现场工作法手册》，该手册包含有8个种类共68篇班组现场工作法。此外，运营公司还按照季度对各班组实际操作和自主创新的现场工作法进行实时归集，目前已经印刷出版了《南京地铁“细胞体班组”星级创建之班组现场工作法集（第一册）》，该书收集了从细胞体班组创建开始到2012年7月份前所有的工作法，让班组能够及时地借鉴和使用。
这三项重要成果的取得，每一项都渗透有“六化”的工作内容。除此之外，运营公司还针对“六化”开展了许多卓有成效的工作。如在机制化方面，运营公司从公司层面到各个部门（中心）都建立了一套从编制计划到执行计划到评优奖励再到反思总结（其中包括过程辅导、过程评优）的一套运行机制来确保细胞体班组建设能够有效的开展。在标杆化方面，运营公司选取江苏省人民医院作为外部标杆对象，向其学习基层管理的建设经验。在内部，公司开展了“两看一学”的班组活动，即看现场、看成果、学方法。公司还收集编写了班组的传奇故事，将这些在班组实际工作中，由成员们所创造出来的典型的案列、感人的故事等集结成册，然后将其发放给每个班组。在知识化方面，围绕着一个平台、一支队伍、一套制度、一套教材、一套工具的“五个一工程”在全公司范围内创建学习型企业，打造学习型班组。在自主化方面，在全体班组内开展了QC小组课题攻关活动，由5到11个员工自发组成QC小组，共同对实际中的某一个问题进行研究解决。在社会化方面，举办了“细胞体班组论坛”，传播细胞体班组理念，并且公开出版发行了《是细胞，亦是班组》一书，向社会介绍运营公司创建细胞体班组的经验。运营公司还坚持打造人文地铁服务品牌，并且创建了一支由社会
志愿者、学生志愿者和员工志愿者组成的万人志愿者队伍，以期实现“地铁运营到哪里，志愿服务就到哪里”的目标。
通过项目的建设，南京地铁运营公司的班组成熟度水平得到了提升：2011年，有10个班组荣获了三星级班组，80%的班组达到了二星级。2012年，5个班组达到四星级，80个班组达到三星级，95% 的班组达到二星级。班组人员工作积极性得到了激发，能够按照指标自主地开展工作，主观能动性大大提高。同时班组员工的自豪感和成就感显现，对公司的认同感增加。这样一个成果，使得运营公司在人数快速增加的情况下，维持了良好工作绩效，较好地实现了新员工的入职培养，使其能够快速适应岗位需要，保障了南京地铁安全、准时、高效的运营，为乘客提拱了良好地服务。运营公司的卓越表现得到了社会的认可：乘客满意度指数达到8.60，位居全国同行前列；细胞体班组被南京市工会系统认定为基层管理创新示范模式；“人文地铁”品牌被评为“中国公共事业十大影响力品牌”等荣誉称号，入选全国MBA优秀案例库，成为国内同行品牌打造的标杆„„
专家观点
“‘细胞体团队’的研究可以说是首创，南京地铁的这一创建工程也是全国范围内首次运用在企业基层管理的实践当中，具有开创性意义。”（学者）
“企业的发展说一千道一万，最终依靠的还是人。细胞体班组的模式可以说是真正的把企业里“人”这一资源放在核心的位置，为充分发挥员工的价值和能力提供了制度性的保障。”（学者）
“细胞体班组抓准了时代的脉搏，它的创建不但是为企业的创新发展提供了基础，更是体现了以人为本的这一人文内涵。南京地铁实施这一创建工程，与其作为公共型企业所承担的使命是相吻合的。”（政府部门）
“现在市场竞争越来越激烈，企业要想求得生存和发展，就必须把客户放在中心，对消费者的需求及时发现和满足，要想做到这一点，基层人员是关键，毕竟他们才是与客户最直接接触的人。细胞体班组的建设给企业的基层建设带来新的观念，南京地铁的实践也让我们看到了这一模式的可行性。”（地铁同行）
