职位分析为何不能解决职责不清的问题
咨询顾问在与客户沟通时，无论是在项目谈判阶段还是正式进入企业之后，都会反复强调这样一个观点：通过对企业的深度调研发现企业存在的问题，只有发现问题并准确地分析问题产生的原因，未来在制定解决方案时才能做到有的放矢。
每个企业在其发展的任何一个阶段都存在这样或那样的问题，对于不同的企业，由于存在的问题不同，解决方案也就不同，这一点很好理解，但很多时候，不同的企业存在的问题相似，至少其表现形式相似、甚至相同，比如很多企业都存在职责不清的问题，遇到这种情况是否都有相同的解决方案呢？有许多顾问在咨询项目中，尽管他不一定承认，但实际上就是开出了同样的处方：通过职位分析明确每个岗位的职责。那么这个处方究竟对不对呢？对于企业来讲，对和不对不能单从理论上分析，最终要看实际执行的效果，那么现实情况又如何呢？基于笔者多年的咨询实践，可以非常负责任地说：效果大多不理想。那么为什么会出现这种情况呢？从理论上讲，职位分析就是解决了职责不清的问题，通过职位分析明确了每个职位的职责，大家各司其职，怎么会不能解决问题呢？难道理论有错吗？其实不是，之所以职位分析并未真正解决职责不清的问题，根本原因在于虽然问题的表象是职责不清，但导致职责不清的深层次原因却千差万别。现实中，导致职责不清的原因通常会有以下几种情况：
第一，老板的工作习惯。多数中小民营企业的老板在创业之初，由于人数少，很多事情都是老板亲力亲为，长期下来已经养成了事必躬亲的习惯，即使企业做大了，但多年养成的习惯很难改掉，虽然随着企业的规模的扩大，逐步设置了相应的职能部门，任命了部门主管，也以各种形式（不一定是书面的）明确了每个部门、每个岗位的职责，但在实际运作中，由于老板的工作习惯，很多事情往往还是越过部门主管亲自过问，久而久之，这些部门主管就会感到自己的职责不明确，下属的员工也会感觉与其请示部门主管不如直接请示老板，反正最后还是要老板拍板。
第二，员工的能力欠缺。在人力资源管理的教科书上，一直都强调要因岗设人、不能引人设岗，但在实践中，多数中小民营企业由于人力资源的缺乏，如果完全因岗设人，很多工作就无法开展，所以往往会因人设岗，同样的岗位由于任职者的不同，承担的职责可能会有很大差别。这样安排的结果，虽然可以保证业务的正常开展，但长此以往，就会使员工感到职责不清，尤其是当员工流动比较频繁时，同样一件事，今天是张三做，明天又变成了李四做，其结果就是职责不清。
第三，关键职能缺失。有些企业，表面上看起来，每个部门、每个人都很忙，但老板总感觉有些事情没人做，经常有临时的、突发的事情需要老板临时指派负责人，类似的事情，可能今天指派甲部门的张三，明天指派乙部门的李四，这样的事情多了，无论是张三还是李四都会抱怨职责不清。这种情况实际上是公司在明确部门和岗位的职责时，往往是就现状描述现状，现在做什么就写什么，但随着企业的发展，会不断产生新的职责，而这些新的职责却没有明确责任主体，一旦遇到就需要老板指派，给员工的感觉就是职责不清。
第四，企业文化的问题。尽管很多企业都强调团队文化，强调团队协作，但由于没有将这种文化理念贯彻到具体的制度中，文化仅仅停留在口号层面。有些咨询顾问或者企业的人力资源专业人员常常会有一个错误的观念，即试图通过职位分析，明确划分不同岗位的职责边界，就像铁路警察一样各管一段，但实际操作中，做到这种无缝、不交叉的对接很难，这种情况只在理论上存在，实际中根本不可能存在。现实中，往往是在职责接口处会有一定程度的交叉或出现一个缝隙，这就需要企业文化去弥补。
第五，制度流程不规范。岗位职责是静态的，员工履行的任何一项岗位职责都处在一个具体的流程中，如果是部门内部的流程，协调起来相对容易，但有很多流程都是跨部门的，协调起来就相对复杂。如果制度流程不规范，今天这样做，明天那样做，朝令夕改，同样会使员工感觉职责不清。
第六，职责划分不明确。企业没有以正式的形式明确每个部门、每个岗位的职责，不同岗位上的员工基本是约定俗成地履行职责，如果员工队伍稳定一般也不会导致混乱，但一旦员工流动频繁或者主管更换频繁，就会导致职责不清。唯有这种情况，通过职位分析可以解决职责不清的问题。
第七，职责描述过于细致。现实中，常听很多人讲，由于内外部环境的变化，岗位的职责处在不断的变化中，辛辛苦苦、耗费大量人力物力搞出来的职位说明书可能从批准那天起就已经过时了，这也是为什么很多企业编制的岗位说明书最终都被束之高阁的原因。实际情况真的如此吗？其实不尽然，导致这种错觉的原因往往就是因为职责描述过细，这种职位说明书犯了一个原则性错误，混淆了职责和工作任务两个不同的概念。确实，在快速变化的经营环境中，岗位职责也处在不断变化中，但多数企业的绝大多数岗位，其职责并无大的变化，变化的只是工作任务。比如说，人力资源部的招聘专员负责招聘信息的发布，早期可能是登报、到人才中介市场发布广告，随着网络招聘的普及，更多的是通过网络发布招聘信息，这一变化过程中，改变的只是发布招聘信息的渠道，也即其工作任务发生了变化，但其负责招聘信息发布的职责并未发生变化。所以，如果，岗位职责描述过细，当环境变化后，已经编制好的职位说明书就没有意义了。
第八，责任机制缺位。很多企业由于没有建立完善的评价激励体系，员工做好做坏都一个样，同样会导致职责不清。
综上，导致职责不清的原因有很多，对于不同原因导致的职责不清，应该制定不同的解决方案，如果不管什么原因，都希望简单地通过职位分析来解决，显然达不到预期的效果。正如，笔者在前文所言，只有因缺乏正式的岗位说明导致的职责不清才能通过职位分析、明确岗位职责达到解决问题的目的，其它原因导致的职责不清，通过职位分析这样的单一手段，基本达不到改善的目的
