生产管理扩大会议
为理顺公司各部门之间的关系，明确五月份工作的重点，明确各个部门在公司生产经营过程中的任务，规范各个部门的行为，特召开本次会议！
本次会议共分如下几个议题：
一、五月份公司的月生产计划（包括详细的涉及到各个部门的周生产计划5.10～
5.17；预计的下周生产计划5.19～5.26）。
二、各个部门工作的流程控制及工作上的几点要求。
三、各个部门之间的交流协调机制的建立。
四、关于建立几个例会召开的制度。
五、各个部门管理工作中预防措施的建立。
以下是上述要点的着重阐述：
一、生产计划
二、各个部门工作的流程控制和要求：
1、销售部：
销售部作为公司的龙头部门，在公司与顾客之间起到不可替代的桥梁作用，关于顾客的需求的第一负责人，公司的各个部门的组织基本上都围绕着销售部门所提供的信息来组织；
比如：供货范围、技术要求、交货期及其他顾客的需要，只有销售部门最清楚，因此，销售部自身行为是否规范、严谨，与业主的沟通是否详尽、对业主的需求是否了解得清楚就显得至关重要。现对销售部门在工作中涉及到的相关部门做如下要求：
A、合同评审的要求：销售部在确认每一个订单时，必须明确供货范围、技术范围及供货期的基础上，下发排产通知单（如有相关详细的技术附件必须附上），该通知单作为技术部门唯一的填写设计任务书的依据；在下发该通知单后，原则上，所有执行中的更改均必须由销售部发出相关书面通知单，并且视为销售部与业主沟通不畅导致，其责任与后果由销售部自己承担。
B、调试和售后服务的要求：销售部在针对公司产品的调试及售后或者其他技术支持的，必须也书面的形式提前两到三天（特殊情况下例外）对口通知相应部门，例如涉及到生产的，对口通知生产，涉及到技术的对口通知技术！无 1
书面通知单原则上
C、发货通知的要求：公司发货部门由于涉及到车辆调配等方面的工作，发省外的货，必须至少提前两到三天得到销售部书面的发货通知单，省内的货必须至少提前一天得到销售部书面的发货通知单；
D、售后物资的调拨，经由销售部接用户通知，需要更换损坏的元件的，必须出具书面通知单，并说明调拨物资的理由；报经技术总监批准后，库房方予以放行！
E、投标方案的编制：需技术部配合制作相应的投标方案的，销售部将相关资料移交技术总监，由技术总监安排相关技术人员编制！
F、顾客产品或者资料的移交与委托管理：我公司配套的部份产品是接用户的设计图纸生产的，因此合同签订后，销售部门必须将相应的图纸在排产通知单下发一天内移交，并办理相应的移交手续，对口移交部门为技术部；部份产品需要安装顾客提供的例如超载限制器、遥控器的，由销售部门负责将顾客产品在排产通知单下发三日内提交库房保管，并办理移交手续，移交手续必须注明该物品所属的合同号等；无移交单的库房有权拒收，并且对该物品的存放不承担任何后果和责任！
G、关于提供给客户的图纸资料方面的要求：为加强技术资料保密性的管理，公司图纸资料在未签订合同前，原则上不提供图纸，销售部门确因工作的需要图纸的，必须以书面传真的形式向技术部主管领导说明情况，由技术部门主管领导统一安排；执行合同中客户要求需提交合同要求外的电子档或者随机资料外的其他资料的，按同样的处理流程进行沟通和交流！
2、生产部的计划编制的几点要求：
A、每月30日根据在执行未交货的合同，提交次月生产计划，并根据该计划编制次月钢材、低值易耗品的计划调拨量，技术部门根据该计划提交主要元器件表；上述三表报财务部核算当月的资金使用的计划表！
B、每周四提交下周生产计划，必须详尽的分解到技术、采购、冷作、电装；该计划表为下周工作的重要考核指标，各部门均需无条件满足和保障该计划的组织和实施！
C、每周四提交再下周的预计生产计划，相对详尽的分解到技术、采购、冷作、
电装；该计划表作为各个部门的工作预期，便于各部门在下周内提前做好力所能及的相关准备工作！
D、原则上低值易耗品在每月月初采购后，当月不再采购低值易耗品！
3、技术部门的要求：
A、配合销售部制作投标方案：按照技术总监安排的任务，无条件的在销售部要求时间内完成相应投标方案！
B、设计阶段的要求：满足生产部所制定的时间的要求，安装按公司出图管理的相关办法完成相关的设计任务后，及时提交正确的产品交付单、随机图纸、装箱单；按照质检部的要求，完成产品厂内调试工作，并移交相关手续！
C、所有设计方案的更改，均需出具书面的技术通知单，报主管领导签字认可！
D、每一个合同在厂内安装排版时，设计人员必须在场，并签字认可产品的排版，同时迅速修改设计的元间布臵图使之与实际相符后，晒图并提交随机资料！ E、每个合同钣金图纸设计完成后，提交冷作车间后，钣金设计人员与冷作车间主任、下料、冲床组操作人员，召开技术联络会，确定图纸的正确性及下料的方式，保证下料环节的成本控制；
F、关于昆钢图纸的要求：凡由我公司设计的图纸均需出全套图纸即：电气原理图、接线图、外部接线图及线缆表、电气设备布臵图；晒两套图纸移交用户！
4、采购部门的要求：
A、为方便资金的平衡和支付，原则上施耐德、西门子等外资公司供货的电器元件，按照公司合同号分单采购；
B、由于合同的执行过程中，不可避免的要出现物资挪用的情况，故挪用物资的相关部门要有相应的书面说明，以明确被挪用的物资的去向和原因！
D、按照生产部生产计划分主次、轻重缓急安排货款及调拨物资，尽最大努力避免因为物资的滞后影响交货期!
5、冷作车间的要求：
A、关于生产进度的要求：冷作车间主任必须按照生产部所计划的生产任务和时间要求，组织和安排生产，原则上必须无条件保证；在接到生产部的生产计划后，冷作车间主任必须详细分析和制定相应的保障措施，并预计执行情况的预期，与生产部主任沟通和交流清楚，哪些是必须死保完成项，哪些是计划完成量；然后
通过各个班前会详细分解每天的工作任务和预期，以达到最终的目标完成！
B、冷作图纸的会审：冷作车间主任牵头，技术部相关技术人员、下料组成员在每一套图纸发至冷作车间后，开始进入下料阶段前，必须召开图纸会审例会，要有会议记录，要确定图纸的准确性及下料方案，要有反馈【即每个合同理论上所需要的钢材消耗量（设计人员提供）与实际的消耗量，并据此才算出钢材利用率】
C、钢材成本控制：为杜绝近期钢材浪费极大的现象，在图纸会审结束后，根据理论所需的钢材量，到库房领用材料，下料结束后，将该合同的余料和废料归类并汇总，以确定实际的钢材利用率！
C、各个工序的质量控制：现阶段先针对焊接、喷涂、及组装；原则：杜绝不合格品流入下一工序！操作方式:车间主任安排工件进入喷涂前，书面通知质监部门检查焊接及打磨外观，出具合格通知单后，允许进入喷涂工序；喷涂完工后，组装前经质检人员确认合格后，转入柜体组装阶段；柜体按图纸组装完成经质量检验合格，办理产品冷作环节完工入库手续！
D、入库手续的办理:车间主任提请，质检部门确认合格后，办理相关的入库手续 E、设备的保养和维护：制定相应维护保养及管理制度，操作规程
F、安全生产的要求:安全教育及检查，成立安全生产检查组，每天进行安全巡检，建立安全生产管理制度，采用经济手段进行制裁，狠抓安全生产！
6、电装车间的几点要求：
A、关于生产进度的要求
B、各个工序的质量控制
C、设备的保养和维护
D、安全生产的要求
E、入库手续的办理
7、质检部门的要求：
A、冷作各个工序质量的控制
B、电装产品检验及厂内调试制度的建立
C、冷作产品入库手续及制度建立
D、电装产品入库手续及制度的建立
E、计量工具的管理及检验
二、各个部门交流和沟通机制的建立：
为了加强对各部门工作的监管，公司内部必须建立良好的沟通机制，凡涉及到物资调拨，人员调配等的均应以书面形式对口与相关部门联系，电话交流作为有效的补充方式！特殊情况下，可以先电话通知，后（不超过一日）补办相应的手续！
三、关于几个例会的召开要形成制度！
A、公司月管理工作会议、资金平衡会、月生产计划会，三会合在一起，每月第一周的周一召开
B、每周召开的例会：
1、管理人员碰头会：周五办事处会议室生产、技术、冷作、电装、销售、采购、工艺、质检部负责人；主要议题：一周工作回顾、下周工作安排
2、生产管理周会：技术、质检、工艺、电装和冷作；主要议题：本周生产工作安排及上周工作回顾
3、销售工作周会：
5、电装、冷作车间的每天上午的班前会：（各车间主任：）各车间员工；议题：当日工作预期的安排和前一天的总结；
本稿为初稿，仅仅只能描述本人的一些初线条的管理思路，需要在执行中不断的细化和加强，需要各个部门负责人充分理解和坚决执行。同时，还需要各个部门负责人站在“全司一盘棋”的高度，结合自己部门的特点，立足管好自己、提高自己为前提，管好自己部门为基础，充分发挥自己的主观能动性，创造性的寻求自己部门的管理和各项制度创新和制度建设；继续发挥“团结、拼搏、进取”的精神，各个部门负责人必须学会“正人先正己”，要坚守“己所不欲，勿施于人”的道德底线，坚守“为公司负责实际就是为自己的未来负责”的职业精神，“在其位、谋其政”最大程度的换位思考，最大程度的抛弃前嫌，最大程度的开诚布公。
我本人务必在坚持“永远的不变就是变化”的管理理念的同时，确保团队的稳定性，确保制度建设的稳定性和持久性，特别是持久性；坚决杜绝朝令夕改，努
力克服既是裁判员又是教练员的思维局限性与意识；稳健而不失时机的督促推进各部门制度建设和创新；坚决打压不利于公司经营发展的言行，坚决打压有悖于公司制度建设的行为。“树正气，做正人”，从自身做起，恪尽职守，做好指导和服务工作！最大程度的换位思考，最大程度的抛弃前嫌，最大程度的开诚布公与公司各部门负责人建立非常良好的沟通交流机制，最大程度的了解他们的需要，力所能及的解决他们的困难，不做过多的、太高的承诺，用实实在在的努力为公司实实在在的往好的方向的发展，和员工实实在在的实惠做出自己力所能及的贡献！
