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销售总结(文字篇)

发布时间:2020-03-03 05:03:07 来源:范文大全 收藏本文 下载本文 手机版

《年终总结》

2010年是惠通飞跃的一年,无论是在总体业绩上还是在公司的规模和内部管理都有着历史性的进步,这些是值得我们每个惠通人骄傲和需要继续保持的。然而也正是这大踏步的飞跃,使得公司的某些薄弱环节和不足暴露无遗,并在如今激烈的市场竞争中形成不良的反响及被动的劣势,严重阻碍了公司的可持续发展,成为惠通未来宏图规划中的绊脚石。所以我们在骄傲的同时,也都应以更谦卑的心态去深深的反思。。。。。。

一、销售篇

2010年惠通销售品牌大事记:

1.《LG手机柜台订单签订》

2.《美的,小天鹅批量订单签订》 3.《国美步入全面打包服务新时代》

4.《美的小天鹅批量品出现重大质量事故》 5.《海尔厨房电器,卡萨蒂植入打包服务模式》 6.《西门子2011年新形象确认》

7.《惠而浦批量打包服务的意向确认,TT渠道的投入》

以上事迹在2010年度为我司服务的品牌发生的大事迹,很大程度上决定着我们在新一年度的方向。在新的年度我们惠通一定要让每一个惠通人明白一个道理,不光光是我们销售:我们的中心不是产品本身,是客户,好的产品有时并不一定能销售的出去,只有适合顾客的产品才能达到客户的需求,满足客户的心理。客户为中心,服务和质量为基础,一个中心两个基本点搞清楚了才能发展。一定要落实到真正的行动上,且要持久转化成制度,久而久之形成一种习惯,在经过沉淀演变成一种传统,最终汇集成属于惠通的文化!这个期间可能需要很长很长的一段时间但我们现在需要的是当下去行动。

年终的客户回访让我更加明确了我们的方向,我们责任,客户所赋予我们的期望值有多么的大,多么的迫切。下面我将以客户分类总结的方式进行剖析说明:

SIEMENS:《订单量的增长取决于我方,而非甲方》

事物的良性发展都是一个不断促进,不断交接,不断改进,不断循环的过程,并非简单的以结果为导向或是以过程为导向,简简单单的判定事物的对与错,是与非。很多问题都是在不断的循环与被循环中发生并去解决的。

如何让客户安安心心的把订单下达给我们,又如何让客户安安心心的等待着我们把货物准时,足量,质量合格的交到客户手中,又如何让客户相信我们交到客户手中的货物在当地安装过程中不出现问题,这是西门子对我们提出的3如何,这3个如何的结果直接决定了我们能在西门子取得订单份额的多少。之所以提出这三个如何主要是因为3个因素: 第一个因素我方在2010年度的交货准时率为0,也就是说没有一笔订单是准时足额交货的; 第二个因素我方在西门子大库质量抽检的问题率达到50%以上。 第三个因素我方在大库抽检的问题改进率也只能达到80%左右。 第四个因素我方在大库抽检的问题改进持久率达不到100%。 综合四点考核比例导致了客户的质疑和担忧。

西门子客户在10年度6月份就开始引进了11年的新标准形象,我方经过了半年的努力在2011年1月份最终与西门子确定了新品批量品的供货,其实早在八九月份西门子全国各区域办事处都已经在当地各自进行新标准的投入和建立了,但由于各区域执行的力度不一样,施工的工艺和标准也存在比较大的偏差,因此总部一直在控制投放,避免产生大规模形象不统一,因此问题的焦点就在我们这个环节得到了集中体现,如果能满足当地的需求供货,总部也就可以限制当地自行制作,而向我方进行采购发放,从而使我方的订单量增加,也使当地的形象统一,到达一个良性循环。这也是他们的初衷所在;另一个角度来说,如我方的供货满足不了当地的需求,总部会采取两个措施,一个措施是增加批量品供应商,另一个措施是维持原装让当地自行制作,市场是不等人的,这对我们来说无论是哪一个措施都是对我们相当不利的,尤其在前期全国各区域对新标准批量品的热情非常高涨,如能加之催进我将预言西门子的业务在11年度将会在10年度的基础上成倍的增长。

订单量的增长取决于我方,而非甲方,用在西门子这个品牌尤其是现在这个阶段来说太贴切不过,同样对于我们惠通来说机会就在面前,重要的就是怎么去把握怎么去解决西门子提出的3个如何身上了。

LG:《惠通要做到的是,出现问题了有服务,服务之外有保障,层层效果叠加》

有的时候出现了问题并不可怕,可怕的是你对问题的无知,无视,和无为。 惠通的现阶段发展不可回避的就是不可能不会出现问题,其它同行业也一样,都面临着同样的问题,那我们需要的就是如何在出现问题的同时,及时回复,及时解决,及时跟踪,及时再反馈,这是一个简单的流程,却又不是一个简单的命题。怎么去实现这一系列的及时,这就需要一个很好的保障体系去支撑它,哪怕前期你只能做到每个环节中的一点那也能将重大的问题弱小化。

LG对我们的质量一直都在提出或多或少的意见,但总体来说我们的服务还是得到了LG很大程度上的认可,主要体现在几个方面: 1.出现问题了第一时间去回复,落实。 2.在不断落实的过程中不断的反馈。 3.在不断的反馈中总结并提出合理化建议 4.惠通服务的是客户不是产品本身。

通过上面几点的论述,我觉得我们完全可以将其放大,放到我们认为我们可以到达的高度,比如如何快速回复的基础上在快速,并更进一步打造准确回复,客户的投诉信息处理的黄金时间为1到2个小时左右,过了这个黄金时间客户的心理会随着时间的延长逐步产生负担和抱怨,我们要做的第一步就是打造惠通投诉回复黄金时间,第二步就是在回复的准确性上在进一步提高,第三步就是结果处理后的总结,总结之后的在回复。这是循环作业给顾客营造一个非常具有保障的环境。

服务的是客户而不是产品本身在LG这个品牌中他们感触尤其深,由于LG内部业务环节的问题有时会导致一些柜台发到当地,当地又不能投放又要转到其它区域,或是寄放到当地物流临时仓库,这点我们的处理得到了LG的认可。

一个细小的举动在客户的眼中你做到了,其它人没有做到你就是进步。

出现问题的后续解决的过程,及时性,准确性等往往远远比问题本身要来的重要的多。

惠而浦:《市场的变化带动行业的变革,行业的变革势必影响企业的进一步调整》

每一个时代的转变势必会影响到一代人,同样市场的转变同样会影响到一代企业。 惠而浦冰箱的国美销售买断,TT渠道的投入,厨房电器的产品上市,无疑在惠而浦看来对我们都是一个新的考验。

新的年度在惠而浦看来对我们将会是一个新的起点,冰箱的国美并购带入了服务打包模式,TT渠道的投放同样也是。厨房电器的新品上市需要我们新的设计方案,市场的转变带来行业的变革,行业的变革势必影响企业的进一步调整,我们当下对于惠而浦来说更重要的就是尽快的调整和适应并将变革后带来的震痛减到最低。

在现有的批量品合作模式中,如何把我们的优势和其它家对比体现的更明显,这对于我们来说也非常重要,市场的竞争日益加剧,我们如何利用现有合作品牌的资源进行整合,从而带来各环节之间成本的降低,让利与客户,这才是我们惠通现阶段发展的根本所在。物流的整合,安装的整合,都是我们当下去操作的。

Haier:《准确的定位,快速的反映,强有力的出击》

方向错了,你走的越快,你离你的目标就越远,你付出的代价就越沉重! 海尔厨房打包服务模式的运营,几次投标的失利,让我重新认识了我们在海尔到底应该处于或者是扮演着什么样的角色,在海尔的众多供应商当中每个供应商在海尔眼里都有一个明确的定位,这很关键,

比如:日先在海尔的眼里属于的就是综合实力很强,铺盖范围很广,建设速度很快的公司,他们全国大型的城市都开设了办事处(为海尔量身打造的安装服务管理机构)但他们的执行力度不够强,执行的效果也不是很好。(当地广告公司的水平参差不齐)

铭富在海尔看来属于快速反映的强者,且价格方面拥有明显的优势,他们属于上市公司,业绩的扩大和增长大于利润的增高,这取决于他们企业自身的定位。但他们的设计研发很欠缺无法满足海尔的需求。

田川属于海尔的后备资源,可用于球队的替补来形容,作为一个企业的运营来说这也相当重要的,前期海尔冰箱和热水器空调在执行日先的标准的时候,有由于日先的管理出现问题,全国建设的店面出现大规模的质量安装上的问题,直接影响到终端的形象,海尔动用了铭富和田川让他们去接手,绝大部分工贸给日先的订单在短时间内全部暂停,这也是日先在后期打造安装服务管理机构的重要原因之一,田川扮演着属于他的角色。

惠通到底在海尔是一个什么样的定位:准确的说我们在海尔是以设计研发为主打,批量制作相配套,安装服务相辅助的一个公司,设计研发在海尔看来是我们的强项,且对比其它企业有较明显的优势,海尔现终端的方案基本有我方和日先两方的设计方案构成。这也奠定了我方在海尔的基础,我们的价格不占优势这也是这几次招标失利的原因,同样相对应的另一个问题又脱颖而出,那就是作为设计单位的我们有40%的跟标权,也就是如果我们在投标中每中一标,我们有二次的跟标权关键是一标的价格我们就算是有跟标权也无法去接受,一个方面是价格确实很低基本在15%-20%的空间毛利,另一个方面就是不是设计单位的他们对图纸或是结构理解有出入,但为了能拿下份额以低价杀入,后期的潜在风险他们没有考虑的很完善这也是一个非常关键的原因,由于我方和日先铭富相比现阶段已经不是一个起跑线上的队员了,他们利用海尔的其它产品线初步已经建立起了比较完善的售后服务安装团队,在增加新项目的投放时平摊到单个项目的管理成本就相对于比较低,而我方不一样,整个项目的成本只能在这个项目上进行平摊,两者一对比差距就很大了,因此这方面的原因也很重要,这样会导致一个恶性循环,他们在增加项目的同时在一定程度上是在降低他们的成本,基数在变,而我方如果不调整则会一直扮演着参与的角色,这也使我深深的感到在前年日先以几乎是没有利润的价格拿下海尔冰箱全国8个大区的份额的举动的目的所在了,第一个标的成功几乎奠定了他们在后期的其它产品投标时的成本优势,这是无可比拟的。虽然在后期的执行当中他们也出现了很多问题,但从营销的角度上考虑他们的战略还是非常成功的,而且如果在这样的环境中我们不去适应不去改变很快我们将会被出局,结果话语权又将回到日先的手中,利润的增加只不过是后期的手段和方式问题。

惠通在海尔如果想占有一席之地,并与日先与之对抗必须当下调整,首先我们要有个定位,在海尔的定位,并且要快速在快速,在予以强烈的出击才有可能达到我们的初期效果,什么样的定位才合适我们现阶段,个人觉得日先打造的大而全,且战线拉的宽而且长,短时间内我们如果予以正面对抗不合适,拿我们现阶段操作的厨电新标准为例,我们需要打造的第一个阶段的目标就是《新标注准建设投放的领导者》,在我们的优势基础上在横向扩展奠定我们的根基,这是一个不断去修正和完善的过程,我们现在提供的不光是一个产品是一项服务一项被客户和市场认可的服务,从前期的设计到研发打样再到批量样板店的发货,再到安装售后在回到设计研发以此循环,不断修正最终达到一个市场和客户认可的标准形象,这就是我们当下这个阶段要去实现的,往往这个环节的利润相比批量招标供货后的价格要高很多,且可于日先的战略方针相牵制,且与我们现阶段的情况较为适合,定位有了就要快速去做出响应,我相信经过半年的努力应该可以打造一个雏形,后期在加以完善我们就能一步步奠定我们的基础。

Gome:《惠通要明白自己现在真正在做什么?》

如果你真正的明白你在做什么,那么你的步伐将踏的坚定有力。

国美的合作真正的引进了我们的打包服务,怎么去才能正确的去看待这个“打包服务”这个庞大的体系,这是发展的关键,换句话说就是你要明白你现在做的是什么?

在明白做什么的前提在结合惠通自身的其优势并加以修整就能成为惠通模式的“打包服务”资源的整合为打包服务成败的根本和关键也可以说打包服务就是一项资源整合,品牌与品牌之间的整合,产品与产品之间的整合,区域与区域之间的整合,都是相当重要的。 例如前期的设计研发的整合:类型与类型之间的整合,形式与形式之间的整合,我们利用我们现有的其它品牌的资源,如地台,灯箱等都可以进行内部结构的整合,部分部件的整合统一在优化,成本的再降低,如家电产品的冰箱就是以这种方式的进行的有效整合,冰箱一共有大小上百种零部件构成,任何品牌任何内型都是一样,其中有三十多个零部件是永远不能动的,动的只是外面的一些门的面板 把手底座 等外观产品,功能其实都大同小异,而这些相同的零部件几乎都是统一的工艺标准,质检标准,更有的是同一个厂家提供的,这大大降低了产品的成本,这样市场竞争带来的变动,同样对于我们的产品来说也是如此,一些产品的内部结构都可以统一,只是动一下外部结构或是颜色,甚至所有橱柜等的螺丝基础板材等都可以统一,这将对我们带来的改变将是巨大的,可以避免很多因人为导致的错误,把因此降低的费用让利于客户,绑架客户,大大提高我们的竞争力,因此我们整合的越多,越系统我们的竞争力就越强,这就是我们的优势,我们做的品牌越多,品类越多也就越丰富,这是一定范围的整合,如果在提高高度,我们就可以进行行业产品的整合,比如灯箱的眉板背板等我们可以创造出一种产品,销售到整个行业市场这又是一个新的高度,全国所有终端基础材料的整合这将是有整合带来的一个行业性的变革,这是从设计研发的角度去阐述整合。 售后安装服务的整合,从另一个角度来说的话也可以说是人员上的整合,例如一个商场要安装我们的批量品,我们最基础的方法就是寻找我们的下线广告公司去进行安装,这也是一个整合的过程,一方面可以寻找他正在做的这个商场的品牌,顺带去安装这样会节省运输安装等成本,这又是一项整合,诸多环节之间的整合真正意义上才能构成“服务外包”这个概念。因此我们现在做的是服务外包,那就需要这里的整合! AO史密斯:《新客户的签订对于惠通来说意味着什么?》

大多数人对于这个问题的第一个反映就是,业绩会增长,团队可能会增加,等等。。。 但我们要真正看到的是隐藏在他们背后的东西:AO的文化

文化与文化的对接带来的影响对于我们来说是一系列的连锁反映:KPI考核标准的新模式,合作条款的种种限制,等等,这无疑将是令人深思的。对于我们惠通来说通常文化与文化直接对接出现问题主要是体现在KPI考核这块,你所生产的产品的质量能否达到客户认可的标准,每个客户的标准都不一样,你的交货期能否满足客户的需求,不同的客户交期的要求也不一样,如果这其中产生问题无疑我们将付出很惨重的代价(如美的)。

文化与文化的的磨合需要一个过程,文化差异越大过程磨合的时间就越长,带来的震痛也就越大,产生的影响就越深远,一段磨合期结束后期带来的“羊群效应”也是非常巨大的,但首先前提这个文化是一个我们认可的文化而不是一个低级的没有意义的。

公司的发展需要这类客户,因为通过合作可以引进他们的先进理念,文化,从而逼使我们去改变我们自身的一些不良习惯和标准,我永远相信要去改变必须要有人去监督去逼使同时要建立严格的奖罚制度,无疑AO就是这个在合适不过的监督者,奖罚者。但我们必需要认清一个问题就是和这类客户合作我们的第一任务不是利润,而是通过他们的这种模式,管理理念,文化转化成我们自身的优势,来去争取市场的其它更大范围的份额,到那时你会做的很轻松,你赢的也会更彻底,因为到那时你站的已经不是你原来的那个高度,你的思想也得到了提升,你的文化发生了变化。我觉得这是我们在10年度通过AO的接触给我带来的最大感受,AO的签订是必须的,因为他对于我们现阶段的惠通来说不是一个简简单单的项目,他是一个战略目标。为之带来的影响会影响到我们今后很多年。

六大品牌的六个核心命题,让我们在新的年度更加清楚的认知自己,改进自己,促进自己,激励自己。为了能在新的一年里我们能实现我们共同的目标,我们需要在冷静中思考,思考中前进!我相信我们有信心做到,也有能力做到!

二、管理篇

企业的命脉便是客户,而客户完全的取决于销售,所以从销售过程中发现的问题也将是企业核心发展必须重视的问题。通过以上销售篇的深度剖析,我们不难看出,公司目前面临的问题和劣势。

一、如何提高公司的核心竞争力(产品)

1、如何打造一支先进、专业、顶尖的设计、打样售前团队;

这是我们要解决的第一个问题也是前期最重要的一个环节,通过和AO投标暴露出我们的设计和打样的一些问题,而且在和其它同行业的对比下显得较为明显,现有的资源已经无法满足我们客户的需求,而且我们现阶段的设计研发,仅仅只停留在“设计”本身,“研发”的价概念没有凸显,我们现在做的是在“制作产品”,而我们的对手是在“创造产品”,我们来简单的分析下我们的竞争对手,首先我们要明白我们的敌人是谁,展阳,舒华,奇尚都是做精细道具的专家,展阳和舒华:出口的标准和国内的标准本身就存在差异,因此他们在质量这块很容易达到AO的要求,因为他们之间的文化差异很小,只需要稍微的调整下,就可以轻松适应,迫于行业转型的压力他们以做服装货架和出口为主的企业不得不发展其它的市场,家电市场是他们必然的目标,他们的硬件资源和软件配套也非常全面,但我们在短时间内可能达不到一个与之抗衡的水平,当我们现在可以做到的是可以根据现有的水平打造一套合适现有客户标准的硬件和软件为之配套,这个我相信应该是可以达到的,他们的劣势在于对家电市场的模式还是比较陌生的,没有太多的行业经验,我们应当拿出我们的优势去补我们的劣势,通过经验去控制,上面我提到过一个好的产品有时并不一定能卖的出去,只有一个正真适合客户的产品才能卖的出好价格,这个前提就决定了你必须深入了解这个行业,这个客户的所需,更深一个层次的是心理上的,比如你买化妆品不是为了买这个产品,而是为了你自身的美丽,本质的需求才是最真实的,因此我们要发现这个本质,这就是我们具有的优势,其他家在短时间内是不可能达到的,这就需要我们打样和设计环节体现真正的价值,可以总结为客户的本质需求---设计研发的核心价值。

2、如何压缩产品的成本

主要从两个方面去阐述,品牌资源整合,采购成本压缩。

品牌资源整合:就是我上面提到的,利用现有的品牌资源的优势,把目前现有品牌的产

品进行全面打散,在重组(在不影响使用和外观的基础上)进行几个方面的重组调整, 从而达到我们成本的降低,零部件的统一,基础材料的统一,工艺方面的统一,结构的 统一,这四点做好会降低我们很多费用,材料费用的降低,人工成本的降低,等等都会 带来变化。

采购成本的压缩:大力发展一二级供应商,改变目前供应商的短缺和不足。

保证质量的前提条件下,寻找价格低的同类产品做替代品。

大力发展一二级供应商,通过设计研发的整合,无疑相同产品原材料的单体采购量肯 定会增加,工艺统一了外协加工商的人工成本肯定会降低,效率会提高,采购必须进行 单个项目的招标来选择供应商的合作,招标可以使得我们有一个相对完整的保障体系去

约束供应商,使我们企业自身的风险降到最低。 保证质量的前提条件下,寻找价格低的同类部件做替代品,很多客户在原材料的品牌使 用上没有明确的要求,只是做了一些功能,技术指标和外观的要求,那么这就需要我们 采购充分的了解市场,选择真正物美价廉的产品来供应,我们的产品成本也就随之能得 到降低。

3、如何打出公司漂亮而有力的服务王牌

一般服务可分为三个阶段:售前,售中,和售后。

服务具有四个特征:无形性,不可分性,易变性,时间性。下面我经过特征的分析来阐述如何完善我们的服务。

1.无形性.服务是无形的。在购买服务之前,它们看不见,尝不到,摸不着,听不见。客户选择我们之前不知道我们能做出什么样的设计,制作出什么样的产品,犹如在精神病医生的诊所内看病的人,不可能先知道医疗结果一样。客户首先必须先信任我们。我们也可以在增强客户信心方面发挥一定的作用。首先,我们可以增加服务的有形性。我们可以根据客户的需求提供比较适合他的方案并拿出相接近的同类产品给予参考。第二, 我们需要为其服务制定品牌名称,以增加客户的信任感,如“联合航空公司红地毯服务”,我们可以打找:“惠通黄金180响应式服务”等。(180分钟)

2.不可分性:服务与其来源是不可分的,不管这种来源是人或是机器。但有形产品是存在着的,不论其来源是否呈现。大多数客户关心的是我们的产品的本身,但睿智的客户关心的确是我们产品的来源,如西门子,AO等,因此如果你告知你的产品不是工厂生产而是通过外协进行加工提供,客户会对我们大打折扣,我们的关键产品不论是从公司的长远发展角度还是从服务本身的角度去说还是要自行控制。

3.易变性:服务是非常易变的,因为他们依赖于由什么人提供服务,在何时何地提供服务。例如:在医院看病,大病一般都会选择专家门诊,一般很少会去选择普通门诊的道理是一样的,而回到我们本身客户的选择性也非常强,设计方面客户有时提出指定的设计师为他们设计方案,客户拒绝某个人为他们提供服务,因为他们觉的不放心,客户意识到服务具有高度的易变性,并且他们会在选择我们前经常向其他同行品牌提及这一问题。这就是所谓的口碑,我们可以采取两个措施来开展质量控制。第一个措施是,为选择和培训良好的服务人员进行投资。第二个措施是,通过建议和申诉制度、顾客调查和采购比较来检查顾客是否感到满意,从而找出服务中的问题并加以改进。

4.时间性:服务不能贮存。这就像在医院许多医生为什么会指责病人误了约定时间呢?这是因为服务的价值恰恰在病人没到场的那段时间内存在。当需求处于稳定状态时,服务的时间性算不上是个问题,因为在服务之前就能容易地配备好服务人员。这就跟我们和客户约定的产品交货期一样,客户会根据这个交货期调配好他们所有相配套的工作和环节,我们售中服务的价值就是在这个交货期里体现的道理是一样的,这是相当重要的。我们工作的结束并不能代表客户的工作结束我们只是他们工作部门中的一个环节而已。

因此通过以上的分析只要把上面四点做好应该就能达到我们初期的效果!

4、如何凸显公司售后安装的全面、专业、及时。

售后的安装是打包服务的最重要的环节之一,因此它的意义非常重大。2011年我们将提出2个全新的概念,

一、打造惠通全国“黄金圈”安装服务网络;

二、配备专业的安装执行区域代表。

1、打造惠通全国“黄金圈”安装服务网络:何为“黄金圈”?即在现有的全国安装广告公司网络基础上,加以整合调整,并在空白区域继续增加,确保在全国范围内以每半径200公里距离为标准,必须发展一个属于惠通的安装网络。这将是我们2011年承接打包服务的最有力的一张王牌。

2、配备专业的安装执行区域代表:增加现场订单跟踪程序,每个大区域配一到两名订单跟踪员,负责落实最终执行效果和验收工作,项目责任制。这个概念前两天我跟海尔已经沟通过他们强烈要求按照这种模式推进,并承诺这个人员在他们项目中产生的各种费用有海尔负责报销,如果等到问题发生再去补救那带来的后果和付出的成本是相当巨大的。因此在11年个人建议增加这方面的人员和设定这样的流程,具体实施由我们来落实。

这样以来就能很好的把现场和前期紧密的联系在一起,出现问题了也能在第一时间能够及时有效的解决,而不是像现在一样只是停留在前期,很多还是靠电话去确认落实这样的力度和执行效果远远达不到我们现在客户的需求,这样是日先全国设立分公司的初衷,靠总部去辐射控制全国的施工在现阶段来说不太现实,一旦这个系统建立完毕我们就可以去赢得更大的市场。

二、企业要发展,员工要就业,全都取决于客户,如何维护现有的客户关系,如何以现有的客户关系为基础,良性的发展同类的客户。(客户)

21世纪客户关系是企业赖以生存的重要资源,是公司产生利率的靠山,没有稳定的客户支撑,公司就没有持续发展的可能。稳定的客户资源已成为我们所有工作中的重中之重。

以上的各项工作是我们维护客户关系的基本,只有产品满意了,服务满意了,才有可能培养客户的稳定性和可持续性。当然仅仅有这些也是不够的。客户关系的维护还需要我们继续努力:

1、定期对客户相关责任人进行拜访,提前了解客户接下来的计划和安排,提前做好即将服务的准备,了解客户对目前合作状态的满意与否,或有新的想法进行探讨,提出可行性方案和措施。

2、在执行完一阶段的订单后,将遇到的问题提出解决方案,或从我公司对市场的观察与深入了解主动为客户提交一些优化方案供客户参考。

三、如何打造员工强烈的责任感、归属感,员工发展稳定、进步的同时,公司才可以走的更远。(员工)

1.公司营造良好的企业氛围和打造自身的企业文化 2.拥有良好公平的晋升制度 3.制定并执行有效的奖惩制度 4.重视人才的培养

以上是企业要长远发展所必不可少的三大要素(产品,客户,员工),缺一不可,如果公司能够将以上的问题执行到位,而不是停留在嘴巴或是会议上,完成2011年的计划目标,以及公司长远发展目标,我有信心,在未来的几年都将一一实现。

南京惠通展览用品开发有限公司

周文栋

2011.1.22

文字企业文化篇

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