经营管理科
2012年工作总结及2013年工作安排
时光荏苒，岁月如梭，紧张忙碌的2012年已经过去。回顾2012年度，经营科在公司领导的高度重视和正确领导下，在各部门的大力支持和密切配合下，认真贯彻执行公司有关规定和决策，坚持提高自身业务素质，促进部门内部管理规范化，围绕公司“****年”的基本定位，积极开展落实，各项工作有计划有步骤进行，并取得了一定的成效。现将经营科2012年度主要工作做一个总结，并将2013年经营科工作努力的方向与目标做一个汇报。
一、2012年经营指标完成情况
产值完成方面：公司全年完成总产值××亿元，完成年计划99.28%，同比增加××亿元，增长率为13.45%。其中：
系统内完成××亿元，占××%，同比增加××万元，增长率为44.88%；
国内社会市场完成××亿元，占××%，与同比减少××万元，降低率为21.54%；
国际市场完成××亿元，占××%，同比减少××万元，降低率为16.87%。
二、今年以来主要工作情况
1、强化单项工程成本核算，提高精细化管理水平
1 公司进一步强化单项工程成本核算，修订细化单项工程的材料、分包、劳务、机械、间接费用等五项费用指标，分解落实成本管理责任，调动了项目部的积极性，同时对财务加强内部监督和核算起到了积极的作用。一是通过对单项工程核算管理，带动了工程的各项管理工作，较深地从各个方面对工程进行控制与监督，调动和促进了整个公司的各项管理。如公司经营和财务部门互相配合，定期分析单项工程实际成本与目标成本的差异，及时发现问题，堵塞管理漏洞，确保真实反映单个项目的经营状况。二是通过对单项工程核算管理，让每个工人树立成本意识，养成了精打细算的习惯，把全员目标成本管理工作落实到了实处。如材料员在领料时认真核对每一笔材料的数量以及每个项目的用料情况，了解每个工程的进展情况，掌握施工动态，真正起到控制的作用，杜绝了过去那种材料员只管领料签收不管用在何处的现象。
2、深化工程分包管理，防范工程分包风险。
一是强化工程分包招投标及市场管理。今年以来，公司“严把两关、推行两制”，深化分包市场管理。严把“准入关”：通过划分分包商实力等级、动态评审考核、优选劣汰等措施，培养战略合作分包商。今年分包商数量由×家减少到×家。严把“评审关”：强调分包集体决策制，公司经营、经营、生产技术等部门参与分包计划评审，过去那种直接提点分包、过程失控的现象得到了有效控制。推行分包招议标制：今年分包招标×项，实现重点工程招标率100%，通过分包招标，比计划分包金额节约资金×
2 万元，相对成本压缩了5%。推行单价分包或总价包干制：公司要求项目分包必须进行单价分析，合同中没有分包单价或总价包干的不给签订，避免分包结算纠纷。
二是强化工程项目经营管理。公司通过建立招标评审制，强化重大项目的全过程控制，通过调查、分析，对工程项目进行全面的标前评估，识别潜在风险，按相关程序对投标文件进行施组、技术、成本等方面的评审。通过分包计划评审、分包商评级细则、分包招标管理等制度，强化了工程项目的监督检查机制，组织定期或不定期的检查指导，及时发现工程项目分包管理中存在的问题，采取措施加以重点控制。
3、开展形式多样的管理活动，稳步提升公司管理水平。 今年公司的管理目标是“****年”，经营科围绕这一目标开展各项活动，夯实管理的基础工作，稳步提升公司整体管理水平。一是组织开展了“以****为突破口、全面提升管理水平”活动，通过多种方式查找并选定本单位管理中最薄弱的环节1-2项，明确整改目标，逐步提升薄弱点，促进基层单位精细化管理水平。如***将分包队伍管理方面作为薄弱点，他们从分包队伍利益考虑，制定了详细的工作措施，坚持每天对农民工进行考勤，每月召开分包商协调会，监督分包商发放农民工工资，保障农民工合法权益，强化了分包队伍施工的安全、质量意识，确保了分包队伍的和谐稳定，一年来未发生一起分包纠纷、安全质量事故等现象；***将现场标准化管理作为该单位的薄弱环节，每月末由项目管理
3 部领导及各部门主管组成考核小组，对各基层项目部定期检查考核，应用ＰＤＣＡ循环模式，不断更新，使标准更贴近施工现场。二是通过召开***经验交流会，选树在加强单位和谐建设、妥善解决和处理生产实际中存在的不和谐因素等方面做的好的单位，介绍好的经验、做法、理念，引领其他单位不断改进、提高。如***处在资金困难的情况下主动与分包商沟通的技巧；***处在处理与业主关系方面，本着以诚和情待人、以宁可吃点亏也要认真对待甲方要求的原则，都值得各单位学习借鉴。三是开展经营活动分析及经营管理成果发布，通过分析发现了一些问题，及时采取了有效措施，避免了经营风险的进一步扩大，通过经营管理成果发布会总结各单位的管理经验，使基层单位之间相互交流、相互学习、相互提高，促进公司管理水平的整体提高。
4、强化合同管理，逐步实现合同管理的标准化、信息化、精细化
今年以来共签订各类合同××份，总金额××亿元。包括承揽合同、分包合同、物资采购合同、设备租赁等10余种合同类型，网上关联交易合同××份，金额××亿元。共办理重大合同所需的授权委托手续××份，办理重大合同评审会签××份，未因合同管理不善发生纠纷,通过合同谈判节约资金××万元。
2012年公司强力推行合同信息化管理，在内部合同的线上签订过程中不断总结经验教训，确保合同管理系统在公司的全面开展。同时我们把工程分包合同管理作为一项重点工作来抓，根据
4 《建设工程分包管理办法》文件精神，进一步规范工程分包合同的签订、履行。一是建立合格分包商准入资源库，对资源库中的合格分包商进入公司分包市场进行再审查，实行动态考核。要求所有项目在开工前根据施工计划报分包工程计划，并按《建设工程分包管理办法》确定分包队伍；二是进一步加强了外包工程的立项管理，严格审核分包方的资格,为分包方建立档案，今年共审批分包工程立项××项，分包金额××亿元。对各工程处上报的外包立项，我们作到了及时办理、严格审查，对外包队伍进行综合评价、严格把关，杜绝使用不合格的外包队伍；三是严格按标准对外包工程进行审批，并按照《关于调整所属单位合同法律审查权限的通知》文件规定的权限，及时向法律事务处报审、备案。
5、“三基”工作扎实有效开展。
按照“三基”工作部署，结合生产经营管理实际，制订了公司全员“三基”建设、“比学赶帮超”暨挖潜增效、“三基”示范点创建等工作方案和措施，建立了公司和基层单位两级指标体系以及评价考核体系，将目标任务进行分解，落实责任。按照工作要求，按月对各基层单位“三基”工作开展情况进行督导检查，按季度以综合类、经营类、效率类三个大类等11项指标进行“比学赶帮超“工作考核和结果排名；公司在**开展的创优夺牌活动中，获得**“优质高效杯”，所属××个基层队获**金银牌基层队，××个基层队获**金牌队基层队；在**组织的“三基”对标巡视中，对公司基础管理工作给予了较高评价，并将好的做法和好的
5 经验，向**提交管理经验亮点材料××篇，其中有两篇在***杂志上发表。
三、生产经营中存在的问题
1、倒签合同的现象依然存在，风险防控意识弱。 2012年在合同管理方面总的执行情还是不错的基本上做到了先签合同后进场，不签合同不进场原则，在不同程度上规避不签合同存在的潜风险，但仍有部分单位以工期紧、合同会签过慢为由，简单的达成口头协议后就让分包商进场施工，等签订合同时分包商漫天要价，使我单位利益受损,有些单位还存在先用料后签合同、材料打白条，将工程款变通为材料款的现象。
2、工程结算滞后，不能及时准确反应项目的经营成果。受行业特点及计划投资影响，工程变更签证多，交工结算周期较长，产值收入的正确性无法核实，存在一定风险。同时,分包结算也不及时，造成项目成本不能及时体现，影响项目经营成果的准确性。
3、各专业发展不平衡。公司具有公路、石油化工、市政三个总承包一级资质，极大地提高了工程承接能力，有效拓展了发展空间，为公司进入“高、精、尖”市场提供了有力的保障。从总的市场份额及实力上看，目前公司道桥工程是“长板”，管道安装工程是“短板”。今后，公司将紧紧抓住石油石化市场发展机遇，将“长板”进一步加长，把“短板”尽快补上，使道桥工程与管道安装工程齐头并进，互相促进，相互融合，提高石油石化市场占有份额。
4、工程规模与规模效益间的矛盾较为突出。由于各单位工程规模不一，各工程处在管理水平上存在差异，加之其他诸多主客观因素制约，工程规模与工程效益间的矛盾也表现得尤为突出。据统计好的工程处盈利可达9%以上，而差的工程处盈利仅为3.5%，好差之间的悬殊达5.5%。这应该是我们要着重解决的问题之一。
四、2013年总体打算
1、全面推行单项工程成本核算。我们将强化项目经理是单项工程核算的第一责任人，进一步细化项目人工、设备、物资的管理；做好两个结算工作，即同业主的工程结算和同分包商的分包结算，及时准确反应工程成本；强化财务对单项工程成本核算，确保真实反应单项工程的成本和盈亏情况，使项目部成为真正意义上的成本控制中心、利润生成源泉和资金汇缴平台。
2、持续规范企业经营行为。严格分包商市场准入，坚持分包商动态考核，优化分包商资源库结构，强化对分包商过程管控；加大资金回收力度，完善项目资金拨付制度，“优先”保障重大项目资金；求真务实，创新管理理念，各单位、科室继续以“最薄弱环节”为突破口，狠抓措施、目标的落实，持续提高经营管理水平；抓好绩效管理的完善与推行，继续推行全员目标成本管理，进一步完善绩效管理、绩效考核，充分调动广大干部职工的积极性。
3、以提升机关服务质量为目的，建立机关科室与生产经营单位挂钩的联动考核机制。我们将建立机关科室挂钩生产单位制度，将生产单位的效益指标、安全管理、质量管理、三基管理等情况
7 纳入机关科室考评。机关科室的考核与业绩工资挂钩，把科室利益与生产单位利益牢牢连在一起，促使机关科室深入生产一线，帮助生产单位查找薄弱环节，及时采取有效措施加以改进，提升机关服务基层的质量。
4、不断提高公司法律事务管理水平。一是认真研究所属单位办理法人营业执照或分支机构营业执照的问题，提出既有利于生产经营、减少成本支出、又能规避法律风险的方案。全面治理、规范公司各类证照、加强印章管理，减少行政处罚案件及印章管理不当案件的发生，为公司企业下设机构探索最佳法律身份定位。二是积极协调工商行政管理和行政收费工作，监督、指导所属单位规范经营，对违反工商行政法规的行为进行自查和整改，杜绝超经营范围经营、无照经营、擅自变更经营地址、销售不合格产品、虚假出资和抽逃资金、超期变更等有可能造成行政处罚的行为。三是加大对公司知识产权的管理力度，增强相关部门对商业秘密、商标和名称权的保护意识。
5、完善企业管理制度，提高工作效率。以石油工程建设公司机构重组为契机，全面梳理公司各项管理制度，针对公司实际，进一步完善、健全公司内部的各项管理制度，并对制度文件的内容进行梳理、修改，用制度指导工作实践，以工作实践检验制度合理性，建立起有效的标准化制度和信息化制度。
