家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
一、我国人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理观念落后
家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。
（二）人力资源管理的随意性
家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。
（三）人力资源激励不足
如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。
（四）人力资源开发不足
在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。 重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
（五）优秀人才流失严重
家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。
二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析
（一）传统家族文化的影响
传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。
（二）社会诚信制度的影响
由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。社会诚信意识的缺乏，导致企业主或家族成员不信任外人，害怕失去控制，因而企业监管制度不健全的情况下，任人唯亲，重用亲信，忠诚度高的人，从而防止信息不对称造成的道德风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、培训与评估上内外有别的局面。
（三）忽视企业文化建设
企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。
（四）人力资源激励机制的不健全
人力资源的有效利用，需要提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员往往存在激励不足的问题。外聘人员一般只能享有劳动收人，即工资，不能参与增量分割，没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。因此员工很少主动为企业着想，缺乏一种发自内心的对企业的忠诚。
三、改进家族企业人力资源管理的对策
（一）建立现代企业制度
现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
（二）确立“以人为本”的管理理念 家族企业
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。
（三）加强企业文化建设
我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
（四）提高内部管理的结构化水平
通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键。对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
（五）建立科学、有效的评估体系和约束机制
家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，把企业管理纳入制度化渠道。
（六）建立科学的激励机制。
建立科学的激励机制，势在必行，包括正常的薪资激励，工作内容激励，最重要的是进行授权激励与精神激励，可以实行股票期权制，把员工利益与公司利益结合在一起，促进企业的发展。
一、我国民营企业人力资源管理现状及存在的问题
改革开放20多年来，中国民营企业人力资源管理改革经历了几个阶段的探索和推进，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一项相当复杂的系统工程，既涉及到观念的转变，也涉及到利益的调整；既受到整个干部人事制度改革进程的影响，也受到企业外部环境的制约，因而存在一些问题和难点。根据2004年4月国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合发布的《2003年中国企业人力资源管理现状调查报告》，可以看出目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题有以下几个方面：
(一) 管理体制不健全
民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营。因此，民营企业的管理体制主要表现为\"家族\"和\"亲缘化\"特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。民营企业由于多是以地域性的血缘和亲情关系为基础建立起来，许多民营企业在进行人力资源管理时，首先考虑的是亲朋好友的安置，其次是考虑近邻，而且整个企业实质上是一张由血缘亲情近邻连接起来的关系网,其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇工的正当权益因碍于情面也很难保障。家族式管理给我国不少民营企业造成了许多弊端：企业人力资源管理制度流于形式，企业内部管理多以情代理，高级职员全部由家庭成员担任，因素质不高，直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力，在企业成长规模扩大以后，家族式管理已成为发展的\"瓶颈\"。
(二) 激励方法陈旧，手段单一
许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
(三) 人员培训不足
培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题:一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往\"头痛医头，脚痛医脚\"，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
(四) 员工流动过于频繁
企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行\"拿来主义\"，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了70%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘-流失-再招聘-再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。
(五) 层次结构不合理
许多民营企业的企业主极易走向一个极端：\"唯学历论\"。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。在人才使用上的\"高消费\"和\"超前消费\"，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。企业要合理使用人才，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、职能和技能人员的层次结构，以及他们的才能是否得到充分的发挥。
由此可见，在我国民营企业人力资源管理中，尚未完全建立起与现代企业制度相适应的人力资源管理框架体系，仍有许多人力资源管理的功能未完善。因此，对绝大多数民营企业来说，要真正在企业内营造出绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化；转变员工的思维习惯，构建出以合约为基础同时具有亲和力的员工关系；转变管理队伍的工作思路，构建出规范的以市场化为基础特征的适应现代企业制度的科学管理体系，乃是当前一项迫切的战略任务。
二、解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策
我国民营企业应以自身情况为出发点，博采外国模式之长，融合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对侧如下:
(一) 大力推行职业化管理
所谓职业化管理就是靠法治而不是人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束。我们知道在任何一个法治的社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。这不是说感情不重要，但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。再次，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得他的岗位的，而不是靠他的出身和关系，这点非常重要。
(二) 建立有效的激励机制
激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。我国民营企业的激励机制需要进一步的完善。激励方式可分为物质激励和精神激励两种。我国民营企业往往更多地采用物质激励的方式，而忽视了精神激励的价值。但事实上，企业的长远发展是离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用的。我国民营企业要以薪酬和福利等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新，例如，在企业中，采用授权与民主参与的激励方式来增强员工的主人翁责任感；采用长期激励方式，注重员工自我价值的实现
(三) 充分注重员工培训
员工培训是现代企业人力资源开发的主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。加强对培训工作的管理，提高培训实效。结合美、日企业对员工进行培训的特点，我国民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应当把培训当作一项投资，而不是消费。其次，要对培训工作加强管理，应特别注重职工的职业技术教育，即职业道德、人生观、价值观的教育。再次，应当树立\"日常管理就是培训\"的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足，则可以引进\"外力\"，充分利用社会资源，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对现存的实际问题进行探讨。我国民营企业只有注重员工培训，才能够充分开发企业现有的人力资源，为企业的长足发展贡献力量。
