华为为什么？
初识华为还是在1998年3月，偶然得到了一张《华为报》，上面刊登了《华为基本法》第七稿。看完后热血沸腾，当即四处又找了一些《华为文摘》来看。其实，当时华为在国内还算不上大企业，但令我惊叹于它的有两点：一是2万多字的《华为基本法》所蕴涵的深刻而丰富的管理思想；二是华为当时已经拥有100多名博士、3000多名硕士。华为绝不一般。
有人说华为的成功不可复制，甚至连华为自己也无法再次复制。但所有企业的管理者们都或多或少能从华为身上得到某些启示：
**预警“华为的冬天”**
2001年3月，正值华为企业经营发展势头良好的时候，华为公司总裁任正非则发表了题为《华为的冬天》的文章。其中丝毫不提它的成就，却要求华为的员工们：“我们大家一起想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也正是这样才存活了这十年。”
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？居安思危，不是危言耸听。”
《华为的冬天》提出了华为公司应对冬天的思路与措施，任正非贯有的忧郁、沧桑论调背后的心态，值得所有竞争性行业管理者学习。
**“全体都要唱低调”**
任正非在一次讲话中谈到：希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家税收共27亿，今年可能会增加到40多个亿。我们已经对社会负责了。
《南风窗》杂志总编辑秦朔的《“冬天”的震撼——华为给中国企业界的启示》一文中说：“华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，能够对它的发展历程进行详细报道。你当然可以进入它的网站，进入„新闻中心‟，但当你点击„媒体报道‟时，它却毫无反应，一如这家企业面对传媒时的态度。”
华为的公司简介非常朴素，主要内容为介绍其各类产品，完全没有要作出大公司气派的意思。
华为的低调体现在内外的诸多方面，其实质在于领导人心态的沉稳与做实的信念。
对外的低调并不妨碍其对内部沟通的极端重视。华为内部出版物种类较多，《华为报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等，它们主要是向其客户和潜在客户派送，华为总裁任正非也经常在《华为报》上发表文章。
**八大“自救”思路**
在《华为的冬天》里，任正非指出了企业发展的八条原则：均衡发展，就是抓短的一块木板；对事负责制；自我批判；建立合理评价干部的有序、有效的制度；不盲目创新；规范化管理；面对变革要有一颗平常心；模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
这八项原则与一般企业“加强管理”的口号所不同的是，它实际上都是面对市场新形势下的管理思路，表现形式是细化了加强管理的思路，而非仅仅是“加强管理”这样一个口号，也非在“加强管理”这样一个口号下的若干条具体措施。
这一区别可能会造成结果的巨大差异。与直接推出具体管理措施相比，从管理思路入手无疑效果要好得多。优秀的管理思想具有强大的渗透力和感染力，同时，它是具体管理措施的指引和方向。
**“我们没有资源，唯有人脑”**
华为核心的观念体现在《华为基本法》中。华为公司在1995年至1998年，花费了三年多时间，组织了包括中国人民大学六位教授在内的力量强大的咨询力量（本刊注：其中包括本刊编委彭剑锋教授），八易其稿，整理出《华为基本法》，完整地阐述了华为公司的价值观体系和管理政策系统，成为了华为公司企业管理及各部门、各级主管的决策指南和全体员工的行为准则。
任正非在《华为基本法》定稿后的一个推广会上说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”华中理工大学一位教授从企业文化的高度指出：企业的核心能力就是企业的核心观念，就是企业的理念体系。
任正非极为重视企业文化的作用，他有一段著名的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
**离客户近一点，再近一点**
前述的管理思路与理念体系只有落实到企业的市场营销与业务拓展中才能产生实质的作用，而华为的市场营销与客户关系管理体系一直以来不为外人所了解。华为在营销方面设有营销管理委员会，下设市场策划部、客户关系管理部等部门，其中客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善。当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次时，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，提供更好服务，也由此以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。
任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品。客户关系管理（CRM）在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。
与众多民营企业相似，最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都寸土必争。
多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部，曾有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都要贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
