CNAS咨询项目小结
一、概述
（1）项目进程
1.启动时间，大概三月份，4-5月份启动方案，6月份确定体系文件，7月份准备材料；计划7月底首次递交
2.9月份正式递交，之后在11月底收到文审意见，做了较大修改后重新递交。（主要修改时去掉检查部分内容，减少部分能力项）
3.12月27-29日开展现场评审，目前已通过现场评审，正处于整改阶段。基本达到预期目标。
（2）重要事项
4.前期的最重要事情是客户单位内部无法整合，工作内容由扩项改成独立申请。因此前期中心是确认这种操作方式是否可行（母体已有实验室通过CNAS，再独立申请CNAS的情况）。
5.11月份中旬，项目负责人因为生孩子“突然”离开岗位。
二、体会
1.项目一定要重视风险评估，尤其是人和工作方式应该是关键风险。不同情况涉及的风险和困难可能完全不同：比如客户单位这种单位在内部人事、人员管理、人员素质、工作效率、基础设施等方面，与同样性质单位测评中心的巨大差异。不能想当然地忽略这方面的工作。
2.项目经理务必要注意引导项目工作。咨询等项目个性化、差异化突出，必须注意引导项目业主方，而不是随意附和。本案中，客户单位方面对检查项目并非志在必得，信息安全也不是非常强烈，其真正关心的实质是尽快拿到证书。但是在合同中却带了检查、YD/T5070、GB/T8567等内容，导致项目工作的被动和延缓。另外，在测评中心项目已经成功实施的前期培训和接待补充合同等却没有能够包含在内，不可谓项目策划层面的失败。毕竟，咨询工作项目实施方是充任专家顾问。
3.项目团队建设。由于各方面原因，实施方始终没有形成一个完整的团队，资源不够，甚至7月份就应完成的项目材料，在检查12月底检查前夜还没有经过审查评审。项目团队成员指导检查前一周才真正到位，软件现场演示人员居然没有实际使用过LoadRunner。
4.提交件务必经过审查。没有经过审查的材料根本不能用，项目材料在拖延后提交，
仍然存在各类致命问题（审核时内部仍发现测试说明中存在多个测试结果的低级错误）。
5.项目工作务必形成流程和必要的工作日志、计划等痕迹。11月份中旬，项目负责
人因为生孩子“突然”离开岗位，造成一定混乱。这类长期可预料的计划中的事情，本应提前一段时间做好交接。只能说明项目工作中没有流程，日程工作没有必要的工作周报、月报等必要管理。最后的结果是依靠个人。
三、小结
1) 咨询这类工作和其他工作性质差别较大，必须形成自身的定位和工作要求。包括项目
团队建设、日常管理、考核评估等方面的要求。项目立项和团队组成是关键因素，必须慎重。人员的职责必须划分清晰，否则不会有人关注和投入。
2) 项目工作必须按照一定的流程全面开展工作，形式可以变化，但是实质的工作要素不
能没有。
一是项目层面：比如项目风险评估、工作对象的认知、自身项目团队建设、项目
工作交接等，可以没有明面上的规范流程，但是工作不能省。如果有比较正规的工作流程，策划层面的一些问题是可以完全避免的，如工作范围、工作计划的制定，项目人选的明确。
二是具体工作层面：例如交付件的检查和审核。
3) 咨询项目工作的关键是人（项目团队尤其是项目经理），关注焦点是业主方的人（人
员、本质要求）、物理资源（钱、设备等基础环境）、时间。
