惠普公司简介（精选多篇）

推荐第1篇：惠普公司简介

惠普公司概况

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。惠普提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算机及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。惠普致力于探索科技和服务如何帮助人们和企业解决其遇到的问题和挑战，并把握机遇、实现愿景、成就梦想。运用新的思想和理念来打造更简单、更有价值、更值得信赖的技术体验，不断帮助客户改善其生活和工作方式。其在UNIX 服务器、Linux 服务器、Windows 服务器、磁盘存储系统、存储局域网系统(SAN)、外部RAID存储系统、工作站、台式机、笔记本电脑、手持设备、喷墨打印机、激光打印机等多个市场领域占据领先地位.

企业文化

作为一家跨国公司，企业文化应该更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。即便是现在已经离开中国惠普(HP)的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。

HP发展史

40年代，飞速发展 。其产品在工程界和科学界大受欢迎，新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。其成套系列的微波测试产品被公认为信号发生器行业的领先者。于1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。

在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。

60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。

70年代——推陈出新。惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具：HP-35掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以 HP 3000微电脑进军计算机领域并取得了重要成就。

到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。1980年首次推出个人电脑产品： HP-85。1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统已成为基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出HP 9000技术计算机，它是第一台“桌面式主机”。

90年代，惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实，并推出带内置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上电脑。

推荐第2篇：知识管理惠普

知识管理惠普

——访中国惠普公司首席知识官高建华

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说，中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新，但绝不好模仿，比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，他们的员工可以上班不打卡，他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律„„惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件„„说到底，惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者：听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存，这是否可以说是惠普文化的一种缺憾？

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码，就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似，当然还取决于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开不是背叛。

记者：那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？

高建华：这是一个很简单的问题，我想随着公司数量和规模的扩大，肯定会有越来越多的机会。另外，一个公司要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之间，只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中，走的大概就是几类人：

一类是管理人才，被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人，这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念，他有各种各样的考虑，可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者：虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题，但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗？

高建华：我还没有太多接触，因为我对康柏不了解，我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别，实际我也在做这样的一些准备，希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业？惠普作为排行第二位的企业，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？

高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创造的，比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持，但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。在跨国公司中，可以说只有惠普有这样一种文化，鼓励他的员工到处去讲课，当我们刚刚进入惠普的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者：知识管理很大一部分是一个知识分享的过程，您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享？

高建华：我们的“知识大师”也会分级，我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志，铜代表入门级的，金代表最高级的，我们公司里会挂一个大牌子，上面写下知识大师的名字，当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施，即有名誉上的，也有经济上的。这样他就愿意这样去做，将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者：中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师？高建华：惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人，跟中国打了很长时间交道的人，这是惠普的一个特色。

记者：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

记者：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普跟其它公司做

的有什么差别呢？

高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”

这句话的背后就是假定人性善，这是中国也是国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工一定家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。作为一个管理者，手下的员工是否能够接受你的理念，这才是对你最大的挑战。

推荐第3篇：惠普第四季度财务报告

惠普2013年第四季度财务报告

据报道，惠普公司日前发布了截至1月31日的2014年第一季度财报，财报显示，惠普的PC电脑部门实现了营收增长，结束了业绩连续下滑的情况。惠普CEO梅格·惠特曼表示，公司的状况比前一阵子更好，“人们还是希望用PC来完成工作”。

惠普的第一季度财报显示，该公司总营收达到282亿美元，其中，以PC业务为主的个人系统集团实现了85.30亿美元的营收，较去年同期增长4%。这一业绩超出了所有人的预期，也给了华尔街一个惊喜。惠特曼认为，公司情况转好主要是得益于迎合IT行业新发展的做法，尤其是惠普的云存储服务。惠普的企业集团第一财季营收为69.93亿美元，较去年同期增长1%。据悉，惠普正在计划转型为类似IBM那样的企业计算服务提供商。

点评：虽然PC电脑部门的营收整体上出现增长，但消费者PC电脑营收仍下跌了3%。这正正说明，在消费级市场，智能手机、平板电脑对传统PC的蚕食在持续，因此，这也说明，传统PC依靠个人消费级市场增长的日子已一去不复返，企业转型迫不及待，若只是过度依赖消费级市场，并期待通过硬件和软件升级而提升销量的企业，日子注定不好过。

推荐第4篇：惠普第一季度财务报告

惠普2014年第一季度财务报告

北京时间2014年5月23日凌晨消息，惠普今天发布了2014财年第二财季财报。报告显示，惠普第二季度净利润为13亿美元，比去年同期的11亿美元增长18%。

在截至4月30日的这一财季，惠普的净利润为13亿美元，比去年同期的11亿美元增长18%；惠普第二季度每股收益66美分，比去年同期的55美分增长20%。不计入某些一次性项目(不按照美国通用会计准则)，惠普第二季度调整后每股收益为88美分，符合接受财经信息供应 商FactSet Research调查的分析师的平均预期。惠普第二季度净营收为273亿美元，比去年同期的276亿美元下滑1%，这一业绩不及分析师此前预期。FactSet Research调查显示，分析师平均预期惠普第二季度净营收为274亿美元。

惠普预计，按照美国通用会计准则，2014财年第三季度每股收益将在0.59美元到0.63美元之间，不按照美国通用会计准则的每股收益将在0.86美元到0.90美元之间。惠普还预计，按照美国通用会计准则，2014财年每股收益将在2.68美元到2.80美元之间，不按照美国通用 会计准则的每股收益将在3.63美元到3.75美元之间。惠普还宣布，该公司将进一步裁减1.1万到1.6万名员工。惠普此前曾宣布将裁减3.4万名员工，这是其重组计划的部分内容。财报公布后，惠普股价在纽约市场的盘后交易中下跌近2%。

推荐第5篇：笑着离开惠普

《笑着离开惠普》读后感

这星期在去图书馆借了《笑着离开惠普》这本书。当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴？带着这个疑问，仔细的读完了这本书。

\"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。

第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。

第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出

更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。

现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的“快乐工作，规范管理”到今年的“管理人性化，工作标准化”，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。它离我是那么远，那么遥不可及。于是，看过了，也就沉入到脑海中，不去细想。可是今天没事的时候，那些东西就在脑子里，过场子似的转悠。在会与现状相结合后后，觉得有些东西真的不错。今天就谈两天。呵呵，也许明天，后天，我又会有不同的想法。到时再说吧。

1。管理者要写业绩评估报告，而且管理者要花一天的时间去写，不能敷衍了事。我将这事告诉同事时，同事的第一反应是，这种评估是主观性的，看谁人缘好，看被比较受老板喜欢，那这人就会被写得好一点。我说，但在惠普，管理者写的评估报告，还要让员人签字。如果当事者不同意，他们就要一直讨论，直到同意为止。如果双方还是达不成共识，那么可以向上级启动越级申诉程序。管理者，管理者的上级，员工，三方会谈。而且管理者写员工好与坏时，不能光说，还要举出具体的例子来。这样子，员工才会心服口服。这样子，员工在工作时，就不敢偷懒，不敢敷衍做事了，如果偷懒，随时可能会被写入评估报告中，那就是有案底可究了。

2。惠普为了让员工有长远全面的发展，还会依照员工的期望，实行换岗。看到这一点时，觉得惠普像是一个小社会。许多人可以在这个小社会里，尝试不同的工作，以增加自己的人生阅历，工作经历。以前看过一段话，说一位员工，她觉得很骄傲，因为她已经在这个公司干了十年了，有着丰富的工作经验。但是一个主管却说，她这份工作，只要用一年，就可以掌握全部并熟悉全部的工作流程。所以，她事实上只有一年的工作经验，其它的九年，只是在重复这种经验。 当时听这话，觉得挺对的，觉得人应该去尝试不同的工作，这样子才会有不同的工作经验。但是接下来又慢慢明白，如果只是换工作，而不在一个领域作出深厚的积累的话，这个人还是失败的。人只有扎根在一个地方，一个领域了，才会真正做出成绩来。但在扎根的同时，人又失去了尝试别的经验的机会。我想，这就是鱼与熊掌不可兼得的道理吧。嘴里吃着这条鱼，也觉得味道是不错的，却又嫌单调，希望可以尝尝熊掌的味道。但是又怕尝了之后，找不回曾经的那条鱼。所以以工作经验的横向性与纵向性来说，真的很难做到两者兼得。但是惠普却提供了这样一个鱼与熊掌兼得的机会

国际工商管理一班 何聪

学号：1069004013

推荐第6篇：以人为本——惠普之道

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。<?xml:namespace prefix = o ns = \"urn:schemas-microsoft-com:office:office\" />

——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）

以人为本

——惠普之道在中国

仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。”

惠普之道

普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。

普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。

张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。目前我们公司以OEC（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。

张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。比如海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，但有的员工就是认为自己没有学历，没有技术，不在人才之列。于是我们就“编”了这样一个故事：有一名员工搞了一项革新，本身并不复杂，但效益很大，我们就把这项革新用这个工人的名字命名。于是很多员工体会出“人人是人才”的含义。

普莱特：我非常赞同讲故事的重要性，惠普公司的很多培训都是讲故事，把文化理念活生生讲给员工听。对于跨国公司来讲，企业文化与当地文化的结合是非常重要的。惠普一半以上的员工和业务在美国以外，惠普的文化要结合具体的情况，保持核心价值的一致。

张瑞敏：海尔美国销售公司，就采取在当地雇佣总经理的方式。先让美国总经理能够接受海尔的企业文化，再通过他加以贯彻。我们在美国没有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式，但核心是一样的。

从两位老总的对话中，我们不难理解，惠普之道实际上就是惠普独特的企业文化，就好比海尔的企业文化，两位有“道”的老总碰到了一块。

根据惠普公司自己的解释，惠普企业价值、企业目标、以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，而惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成了公司的经营策略和管理方式，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：一是卓越的经营策略；一是以人为本的管理方式。前者使惠普跨入全球百强企业之列，后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒的奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇，成为惠普之道的核心，也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。

尊重和信任

惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。

“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。

戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人，他和休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快得工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多体现“惠普之道”管理原则和做法而备感荣幸。

从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。在60年代惠普投身计算机行业以前，他的关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。

同样，1999年7月份才卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时，没有提及公司近几年来的巨额盈利：1989年以来，公司年度总收入增长率接近30%，也没有提及公司产品在市场上一直畅销，只是谈了信任问题：他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。普莱特还有一种让高层管理人员学会尊重别人成果的方法：每年，他请经营单位的经理们就哪些公司部门增加了价值、哪个部门未能增加价值进行一次投票。他用这种方式来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对公司最高层也是如此。如果在其他公司，经理们不大可能赞同、更不用说去组织这样一种活动。

同甘共苦

惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。

同样，教育和培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分。重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。1989年至1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。

在公司并购的重大关头，惠普首先权衡的也是员工的甘苦。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然拒绝。对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。”还有一次，惠普有意收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。原因在于，那家工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空气调节系统，但生产部门却没有，“而惠普不会做这种事，因为我们还没有全部安装空气调节系统，如果惠普把冷气只装在办公室而不在工作场所安装，那才真是不可思议呢？”

还有人传说，二战期间惠普有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同它们得多招募12名新员工，于是休莱特先生与下属一名经理商量：

休莱特问：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”

“没有”，那名经理回答道。

“那么，这份合同我们不要也罢。”休莱特说。……

惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。

而且，惠普公司的气氛友善、随和，压力很少。拿就餐来说，惠普有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元（中国惠普是10元）就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜。最常见的景象就是，只要你四处走动一下，总会看到一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊的事情。

回报社会

30年代大萧条时期，一些勉强糊口的人，心甘情愿地为那些缺衣少食，甚至无家可归的人们提供主动帮助。这给惠普的创始人留下极为深刻的印象。在确定公司宗旨时，尽职尽责，履行一个好的集体公民的义务，就成为惠普的原则。

惠普还将主要精力放在对中国科技和教育事业的支持上，为中国的理工科大学提供了大量的计算机和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。

惠普对中国大学的捐助情况一览表

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推荐第7篇：企业文化——惠普大餐

企业文化——惠普大餐

一、HP公司简介：

1、惠普图标之解。代表了速度与实干激情

2、惠普简介。惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。1939年两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，最初的实验室和工厂就设在帕卡德夫妇家的车库

二、惠普之道

1、车库文化──惠普发明的基因

车库文化在惠普代表着发明、发明、再发明。

车库原则：

• 相信自己能够改变世界

• 高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用

• 懂得何时独立工作，何时互相协作

• 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

• 拒绝空谈，拒绝官僚主义

• 工作优劣由客户评判·

• 新奇想法不一定是无稽之谈·

• 尝试新的工作方式·

• 每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库

• 相信事在人为，只要同心协力，即能成功

• 不断创新

2、最早的惠普之道：

• 惠普的两位创办人之一，比尔·休立特说过“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。

• 他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法，就是惠普公司的管理者要根据产业、市场和科技的变化，不断调整经营战略及管理方式，不断优化环境，让员工愿意为企业的发展全力以赴。

3、今天的惠普之道

•

•

•

•

• 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们注重速度和灵活性 我们专注有意义的创新

• 我们追求卓越的成就与贡献

• 我们在经营活动中坚持诚实与正真

4、对惠普之道的解读

 比如管理人员都没有独立的办公室，级别再高也要直呼

其名。体现平等的同事关系.惠普有一项叫做“喝咖啡的时间”制度．即每个高管和分公司经理每个月必须拽6—8名员工座谈．每次时间不少于2小时，并按标准格式写出沟通报告

 惠普习惯于站在员工的立场看问题．不提倡员工整天努力拼命

地工作。而提倡员工聪明地工作．

 没有满意的员工．就没有满意的客户”的意识．审慎、认真地撰写员工的业绩评估报告．惠普从来不记考勤．出差实报实销．上班时间办私事也允许．因为公司认为员工私事如果没办好．会分心从而影响工作的效率和热忱 员工都有带薪休假．基本上想什么时候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事情就可以

 6

点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；

 支持员工实现个人的职业生涯发展计划．认为对员

工的培训不是成本．而是投资．员工学完所有的公司培训课程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。同时惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

5、对惠普之道的评价

 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。

 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。

 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。

三、惠普与康柏的合并

1、介绍2届CEO

 卡莉·菲奥莉娜。菲奥莉娜出身名门，曾在AT&T及朗讯任高级经理人，业界一致认为

她精明干练，强悍张扬，善于和媒体打交道，她认为自己的女性风采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被誉为美国最有权势的女性、世界第一女CEO。

 赫德被认为是低调务实，实干而不张扬，驯服听话的公司领导人的典型代表，今年

51岁的赫德出生于纽约，毕业于不太知名的贝勒大学，在贝勒大学取得商学学士后就进入不太知名的NCR公司，这是一家经营电脑软件和硬件以及ATM机的公司。赫德在那里摸爬滚打了25年之后，于2003年3月成为该公司的董事长兼首席执行官。赫德治下的NCR公司2004年利润增长了4倍，公司的股票从2003年他就任CEO以来上涨到原来的3倍。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。

2、年份介绍

 2000年，向左右还是向右走？2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后

PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

 2002年5月6日，惠普完成对康柏的并购

 2003年5月，新惠普周岁业绩超过预期，菲奥莉娜宣布并购完全正确

 2005年2月，菲奥莉娜辞职。消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼

 2005年4月，赫德上任。2005年是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减

法”，他砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。并且还挖来了DELL公司的就是首席信息官CIO兰迪.莫特。兰迪.莫特同样是一个成本杀手，在IT方面，将85个IT数据中心精简为分布在三个地区的6个，并优化了全球运营职能。IT投入将从占营业收入的3.8%，降低到2008年目标的1.8%。缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元。改编业务部门：赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。这三个部门非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务。“分权”：惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”那本书里，帕卡德专门阐述了“集权的危险”，在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。据说一位惠普中国经理人曾经抱怨说，“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准”。现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有7个层级，以前则有十几个层级。“结果问责制”：是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词汇，一个是结果责任，一个叫做工作责任，结果责任是你对一件事情的结果负责；工作责任是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，所以对于一些惠普高层来说，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。

 2006年超过DELL重新成为PC第一，并且以917亿美元的规模超过了IBM，成为全球最大的

IT企业。

推荐第8篇：惠普第二季度财务报告

惠普2012年第二季度财务报告

北京时间2012年5月24日凌晨消息，惠普今天发布了2012财年第二财季财报。报告显示，惠普第二财季净营收为307亿美元，比去年同期的316亿美元下滑3%；净利润为16亿美元，比去年同期的23亿美元下滑31%。

在截至4月30日的这一财季，惠普的净利润为16亿美元，比去年同期的23亿美元下滑31%；惠普第二季度每股收益80美分，比去年同期的1.05美元下滑24%。不计入重组及其他一次性支出，惠普第二季度净利润为19亿美元，比去年同期的27亿美元下滑28%；每股收益98美分，比去年同期的1.24美元下滑21%，但这一业绩超出分析师预期。财经信息供应商FactSet Research调查显示，分析师此前平均预计惠普第二季度每股收益91美分。

惠普第二季度净营收为307亿美元，比去年同期的316亿美元下滑3%；不计入汇率变动的影响，惠普第二季度净营收同比下滑3%，这一业绩也超出分析师预期。FactSet Research调查显示，分析师此前平均预期惠普第二季度净营收为299亿美元。

按照业务部门划分，惠普个人系统集团第二季度营收94.52亿美元，与年同期的94.15亿美元基本持平，其中商业部门营收同比增长3%，消费者部门营收同比下滑2%，工作站营收同比下滑1%。惠普第一季度台式机出货量同比增长5%，笔记本出货量同比下滑6%，总出货量同比下滑1%。惠普服务部门第二季度营收88.31亿美元，同比

下滑1%；惠普成像和打印集团第二季度营收61.32亿美元，同比下滑10%。惠普成像和打印集团第二季度商业打印机硬件出货量同比下滑7%，营收同比下滑4%；个人打印机硬件出货量同比下滑13%，营收同比下滑15%。惠普企业服务器、存储和网络部门第二季度营收52.11亿美元，同比下滑6%。惠普金融服务部门第二季度营收9.68亿美元，同比增长9%。惠普软件部门第二季度营收9.70亿美元，同比增长23%。

惠普预计，按照美国通用会计准则，第三季度每股收益为0.00美元到0.03美元；不按照美国通用会计准则，不计入约每股0.94美元的已收购无形资产摊销和减值、重组费用以及收购相关费用，第三季度每股收益为0.94美元到0.97美元，低于与分析师此前预期。FactSetResearch调查显示，分析师预计惠普2012财年第三季度每股收益1.02美元。

惠普还预计，按照美国通用会计准则，2012财年每股收益为2.25美元到2.30美元；不按照美国通用会计准则，不计入约每股1.80美元的已收购无形资产摊销和减值、重组费用以及收购相关费用，2012财年每股收益为4.05美元到4.10美元。

惠普今天宣布了一项多年期的重组计划，将在2014财年底以前裁减约2.7万名员工，相当于截至2011年10月31日的公司员工总数的8%。预计这项重组计划可在截至2014财年为止的阶段中为惠普每年节省30亿美元到35亿美元的资金，其中大部分节省资金都将被

重新投资到公司中。除了这些重组活动以外，惠普预计将可利用非人力相关成本削减措施节省更多资金，其中包括供应链优化、库存单位(SKU)和平台合理化、走向市场战略的简化以及业务流程的改进等。当日，惠普股价在纽约证券交易所常规交易中下跌0.70美元，报收于21.08美元，跌幅为3.21%。在随后截至美国东部时间16:15(北京时间24日4:15)为止的盘后交易中，惠普股价上涨1.28美元，至22.36美元，涨幅为6.07%。过去52周，惠普的最高价为37.70美元，最低价为20.57美元。

推荐第9篇：10惠普企业文化

惠普：像培育花儿一样培育企业文化

“企业文化像花儿一样。”在惠普（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也好比栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触碰不得的东西，稀里糊涂地被网住了就很难再有翻身的机会了。”其次要精心地施肥浇灌以保障花儿茁壮成长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业持续健康运行。

张国维认为，企业文化这棵“花”包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分的存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗还是花叶都是在有根须的情况下才能出现。

企业并购的核心问题是整合问题，而其中最重要的还是企业文化的整合。企业文化的冲突实际上是行为准则的冲突，所以，说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维说，两个企业统一规则的方法有三个：一是接轨制，接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方；二是融合制，两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方求合作；三是冲突法，这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。

“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，对交流却带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢地发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就也使用电子邮件了。

张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单地制订出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何精心护理，这棵花是不可能长久开放的。

如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：

一、对内部的团结；

二、对外界的适应。”张国维说。所谓对内部的团结，也就是想方设法让内部的员工能够同心同德，在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的问题就是要统一游戏规则。对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的问题，外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。这样，企业文化之花才能长久地开放。

推荐第10篇：惠普公司电子商务营销

惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

惠普公司（中文）网站电子商务分析

一． 惠普公司简介

惠普公司（Hewlett-Packard,www.daodoc.com）建于1939年，是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。提供的产品涵盖信息技术基础设施、个人计算与接入设备、全球服务的图像与打印设备，包括台式计算机与工作站、笔记本电脑与平板电脑、打印机与多功能一体机、掌上电脑、投影仪、扫描仪、数字影像、存储设备、服务器、网络设备、耗材与附件等。 惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普风范”。 它的经营理念是：促进科技知识进步，提高生产和工作效率。从2006年第三季度开始，惠普PC在全球的销量一直占据第一的位置。 二．惠普公司电子商务战略

1998年3月，惠普公司总裁兼首席执行官Lewis·E·Platt就指出：惠普电子化大世界应该在充分利用Internet及其所有工具的基础上，帮助各公司更加淋漓尽致地发挥其电子商务解决方案的潜能，最终达到全面提高人们工作与生活的目的，使Intermet成为企业、消费者未来的连续桥梁。他同时认为，为早日实现其电子化大世界的宏伟蓝图，惠普公司将集中精力发展以下领域：电子业务（E-busine）、电子商务（E-commerce）、电子消费者（E-consumer）以及建立在开放、分布式计算环境和Internet下的信息技术基础结构所需要的扩展型企业。

很明显，惠普公司的目标是在电子化大世界担当主要领导者。为尽快占领EC这一新兴领域，惠普携旗下子公司VenFone、EDS与全球最著名的八家金融机构共同推出第一全球商务计划（First Global Commerce）。FGC由行业论坛和开放技术平台组成。目的是在全球范围内开发和推进电子银行和EC服务市场的发展。

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三．惠普公司(中文)网站分析

惠普公司在全球享有很高的知名度。作为这样一家大型跨国公司的中文网站，每日要接纳将近18 000人次的访问量，现成为惠普公司在大中华区推行自己电子商务策略的一块重要阵地。 1.网站基本框架

进入惠普公司中文网站，您首先看到横在中央的、充满视觉冲击力的且可以滑动的图片。页面整体布局严谨、层次分明，占有整个1/2的中央采用了可以滑动的自身广告图片，整个背景以黑色为主，散发出一种气派的气息，着重从视觉效果出发，在众多的网站中独具特色。

（图3.1：惠普中文网站首页截面）

进入首页可以看到最左顶上的惠普中国在线商店、产品与专业服务、探索与创造、支持与驱动程序、搜索框和与HP联系等六大板块（参考图3.2）。在最下面设有惠普公司新闻室以及惠普公司自身的相关链接等。在导航结构中，我们可以清楚地了解到各栏目下的具体内容。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图3.2：惠普中文网站主页）

在产品与专业服务二级目录中，我们可以看到目标客户，有个人家庭消费者、中小企业和大型企业，以及对于不同的客户所推荐的产品类型。 1.家庭及居家办公: HP Pavilion 家用电脑,Compaq Presario 家用电脑,HP TouchSmart 家用电脑,HP 一体电脑,HP 家用台式机,HP 消费类笔记本,Compaq 消费类笔记本,打印机与多功能一体机,打印耗材,耗材与附件, 扫描仪,掌上电脑, 服务,在线照片冲印,家庭及居家办公,促销活动,惠普中国在线商店。 2.中小企业在线: 笔记本与平板电脑,台式机与工作站,打印机与多功能一体机,打印耗材,显示器,掌上电脑及计算器,扫描仪,服务器,存储设备, 惠普网络,耗材与附件, 中小企业在线,促销活动,惠普中国在线商店。

3.大型企业: 解决方案,惠普服务,业务科技,服务器,惠普刀片系统,存储设备,企业打印解决方案,打印耗材,ProCurve网络设备,惠普软件,Halo远程展现系统,成功案例,技术专题,大型企业。

4.图形艺术: Designjet 大幅面打印机,Scitex 宽幅工业数码打印设备，Indigo数字印刷机，SPS特殊打印系统部，工作流程解决方案，图形图像产品。这也是惠普公司区别竞争对手的主要优势之一。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

顾客可以选择自己最感兴趣的产品种类进行浏览，在确定了自己所需要的产品名称及型号之后，就可以进入购买阶段了。

其它的二级目录在此就不一一详细介绍了。 2.网上产品在线购买

惠普公司的产品购买有以下几种类型（参考图3.3）：

1.个人在线采购。指消费者个人直接从某个惠普在线商店购买，或从其他在线零售商和转售商处购买家庭和小型办公室直接用于家庭和小型聚会办公的产品、耗材和附件。包括家用PC、打印机、扫描仪、数字相机、手持PC、计算器、存储设备等。

2.企业在线采购。指企业在线购买及配置办公产品、消耗和附件。包括商用PC、PC服务器、联网设备、移动设备、打印机、数字成像设备、手持PC、工作站、服务器、软件等。

3.网络电话采购。指个人或企业通过网络电话订购及采购惠普公司的产品。具体的操作过程都可以在网络上通过点击或输入文字来完成。惠普公司为用户提供了详尽的指南，即使是新用户也可以方便地在网络上采购自己所需要的商品，从而大大节约了时间和采购成本。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图3.3：惠普公司如何购买页面）

最近，惠普公司提供了中国在线商店，购买渠道更加便捷了（参考图3.4）。

（图3.4：惠普中国在线商店主页面） 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

大致购买流程：在线选择自己所需的产品，生成订单，填写相关信息，选择适合自己的支付方式（有货到付款，在线信用卡支付、借记卡支付、第三方支付、支付宝支付、银行转账支付等方式），进而公司发货，2－10日便可收到，对货物进行评价，可进行退/换货，提供售后服务，技术支持，服务金质！

（图3.5：惠普中国在线商店商品选择） 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图3.6：购物车页面） 四． 惠普公司（中文）网上营销策略以及特点分析 1.惠普公司网站策略

惠普公司对自己在中国的网站主要采用开放式目录提交，被dmoa、yahoo和looksmatr三大知名网络目录收录（参考图4.1：开放式目录提交举例）。同时，也采用搜索引擎登录、著名论坛发贴、同业网站以及博客营销等方式宣传自己的网站，尤其是在新浪网宣传力度很强（参考图4.2：惠普公司在新浪网上的广告）。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图4.1：开放式目录提交举例）

这种开放式目录的特点有公平编辑原则与公益性、数据利用的开放性和信息资源的自组织性。公平原则与公益性是开放目录生存和发展的根基，也是吸引大量志愿者参与的重要原因。在体现公益性方面，Domz出来为大众提供全球视野的导航服务另外，还将其元数据开放利用，打包供人下载。任何人只有注意站点政策和接受许可协议，就可以免费下载和使用开放目录的数据。在网站的长期运行中，基于众多目录编辑页的“添砖加瓦”，目录体系逐步形成和得到发展完善，最终形成一个有效的、庞大的、动态变化的自成长性的目录体系。这种宣传模式体现了惠普的开放性特点。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（4.2：惠普公司在新浪网上的广告）

具有中国喜庆元素的“囍”字，凸显了很吉祥，有3钟颜色，红黄蓝，网站的内容客观，不花哨，宣传语是“惠普喜上加喜故事大征集，天天大奖等你赢”，利用有奖促销具有诱惑力的方式吸引登录新浪网的这些网民们，这里的广告可以直接点击进入惠普活动网站，可以了解更多关于惠普这个活动的信息，同时也保证活动的真实性。 2.惠普公司网络产品策略

惠普公司在满足个性化需求、提高消费者的参与程度，主要是从以下几个方面入手（参考图4.3：惠普公司产品服务）： i.ii.利用电子广告牌或电子邮件提供在线服务与消费者做横向沟通； 提供消费者与公司之间在互联网的讨论区，了解消费者的需求及市场趋势；

iii.iv.提供网上互动服务系统；

在网上提供与产品相关的知识，增加产品价值，提升企业形象，这一点图形艺术上显得很明显，也是区别竞争者的一大优势； 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

v.开发电子书刊等信息产品，利用网络提供物美价廉的服务。

（参考图4.3：惠普公司产品服务）

在这个产品策略上面，进入该页面，设有“驱动程序和软件下载”、“产品使用和问题解决”、“支持论坛”等栏目，这里可以提供与你电脑型号相匹配支持的、可靠的软件下载资源。如果你对你的电脑使用情况不清楚或者有疑问，也可以直接点击进入产品使用和问题解决，能帮助你更好的了解你想知道的。论坛的形式搭建了一个很好的沟通平台，能够更好的与更多关注或者想了解惠普电脑的人群沟通。惠普也能够从中得到消费者们的反馈，了解更多对电脑的需求因素，充分体现了惠普的“客户第一”。 3.惠普公司网络营销（促销）价格策略

惠普公司对产品主要采用个性化定价策略、竞争价格策略、特有产品特殊价格策略以及折扣定价策略等，而折扣定价策略是惠普公司主要采用的策略，包括在数量上的折扣和现金的折扣（参考图4.4：惠普公司促销活动）。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图4.4：惠普公司促销活动）

这属于折扣定价里的现金的折扣策略，利用开业这个时机，选择促销活动的形式，让消费者了解更多优惠，吸引消费者的眼球，起到一个引发的功能，刺激消费者的购买欲望，同时也有稳定销售功能。

（图4.5：惠普公司商品推广） 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

惠普公司在产品促销上还采取与其他商品比较，并赠送与所购买产品相关的小件商品模式进行市场的推广，引导和刺激消费者购买，在无形中增加商机。

4.惠普公司网络营销渠道策略

惠普公司主要采用了两种营销渠道：网上直销方式和零销体验店。且主要以B2C（Busine to consumer）模式与顾客进行商务活动。在订货渠道方面上，它分为在线订购和电话订购方式；在付款方式上，支持网上支付，线下支付和部分城市货到付款的支付方式；在配送方面上，也有一个完善的配送系统，单张订单商品总额超过人民币200元的可全国免运费（港澳台及海外地区除外），同时，若对自己的货有不满之处，可退货或者换货。惠普公司从便捷性、实用性和经济性等多方面为顾客着想。 下面以在物流方面介绍一下相关流程： 退货流程：

阅读退货政策 –〉致电各惠普产品售后技术支持热线 –〉退货确认 –〉退回商品及发票 –〉退款给顾客  换货流程：

阅读换货政策 –〉致电各惠普产品售后技术支持热线 –〉换货确认 –〉退回商品 –〉邮寄更换的商品给顾客

 退换货方式及办理周期：

我们在收到退回的商品后的5个工作日内为客户开始办理退款或邮寄换货商品。

退款方式：按照客户支付的方式退回给客户。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图4.6:惠普公司在线购买直销方式）

在打开“惠普中国在线商店”可以看见一个清晰地页面，直接点击进入你所想了解的，还可以与商家进行电话交流，进一步的了解该商品，在黄金页面部位，你还会看见用户的评级及评论，这样给消费者带来方便快捷服务。

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（图4.7：惠普公司零售体验店）

随着产品网络营销盛行，对科技了如指掌的消费者都期待品牌产品通过互联网、社交网络以及实时参与带来更多的个性化、身临其境的用户体验。惠普公司采用“推荐零售体验店”模式为消费者提供足不出户的在线体验，简化管理流程，刺激消费者的购买欲望。 5.惠普公司网络营销顾客服务策略

惠普公司的服务宗旨：“惠普全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。”采用惠普全程助力，您可以享受个性化的服务，宁静致远，享受您的惠普产品和解决方案。无论您需要作出购买决定，安装新设备，保护数据还是升级设备，惠普全程助力都会通过专业的工具和服务尽其所能为您提供帮助。

它主要分为：选择服务、使用服务、保护服务、过渡服务,在这里不做详细介绍（参考图4.8和4.9）。

（图4.8：选择服务与使用服务） 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图4.9：保护服务与过渡保护）

从购买产品到使用再到回收产品，惠普电脑提供了全程服务，包括技术支持、杀毒支持，打印指导等，充分体现了它的服务宗旨。

同时，最近惠普公司还提供金牌服务：前往惠普消费类产品服务中心，购买惠普超值金牌服务卡，将您的保修期延长，并可获得在有限区域内维修上提供的上门服务。HP 金牌服务是一种可选择的“服务套餐”，它是面对不同用户的不同商品服务需求而为用户量身定做的服务方案。HP 金牌服务将为用户提供更快捷的服务响应，更长的保修时间和更灵活的服务方式（参考图4.10：惠普公司售后服务专区）。 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

（图4.10：惠普公司售后服务专区）

“我们热忱对待客户；我们新人和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”——这是世纪之交的惠普公司对亨有声誉的“惠普之道”赋予的时代内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。 五． 惠普公司（中文）网站电子商务分析总结

惠普公司认为，网络营销的管理，或者是网络空间与现实市场的双重管理，就是要创造性地将内容、场景和基础设施结合起来。特别重要的是顾客与企业间的界面已发生了天壤之别，从而导致网络空间市场的顾客忠诚度与传统市场的大相径庭。面对未来的挑战，首先是在思想观念上的转变。在网络空间里，必须仔细思考自己提供的是什么、如何提供和靠什么来提供。然后必须决定哪种策略和决心最有利于自己目标的实现，也就是要艺术性地把顾客对自己的产品忠诚度转化到网络上来，而转化的关键就是：破解顾客忠诚建立的基础是内容、场景、基础设施，还是三者因素都起作用？其次要动态地去观察网络市场。哪些行业领域正想网络挺进，谁在网络上推销产品或服务？那些竞争对手正在通过网络营销增加其商品的附加值？最后要确立好自己产品的网络营销 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

策略：是创造具有特殊吸力的内容取胜，还是依托速度发展一种着重于新的市场交易场景，或是单纯开发一种基础设施战略。

具体而言，作为营销的主体，惠普公司首先要求自己做好以下工作：

1.根据市场环境和业务状况，确定网络营销的具体目标，如树立企业形象、拓展市场空间、调查用户反应、进一步完善售后服务等：

2.规划网站的建设，网站利争做到富有个性、具有特定功能： 3.选择外部合作伙伴，事实上，惠普公司已与很多公司合作，因为电子化的大世界光靠一两个企业是不可能的：

4.整合内部的管理，以利于网络营销的延伸： 5.组织专人负责于外部联系以及内部的协调： 其次，作为网络服务提供商，惠普公司要求自己做到：

1.网络服务商应从ISP提升为IPP（Internect Platform Provider），提供支持网络营销的；

2.技术平台服务，包括接入，检测统计，计费，安全保证等功能；3.IPP应提供中小企业可接受的服务价格。 4.确保平台的可靠性和可用性。

5.良好的，灵活的服务方式，以适应不同企业上网需求。在网络营销方面，惠普公司可认为必须具备的条件是：

1.做好网络营销，需要一批既懂网络技术，又懂营销技巧的人才队伍。2.要鼓励子公司建立“外包”观念，充分利用网络营销策划顾问的外部资源，同时，应积极地予以推动和扶持。

3.母公司在制定内部电子商务发展规划中，应鼓励子公司上网，做好网络营销。

4.做好必要的宣传、培训教育和示范推广工作。

惠普公司惠普本身就是零售大亨，有着其强大的品牌优势和受众群体，建立网上销售平台，实现传统到电子商务的完美整合，这种类型自然是望尘莫及。惠普是有着自己品牌的产品，搭建网上销售平台，自然也是水到渠成。它的深度营销策略还是一种被实践证明之有次的营销渠道策略。它是以4PS理论（产品、价格、渠道、促销）为基础高效运用4CS（顾客、成本、便利、沟 惠普（HP）全程助力，支持您计算机生命周期的每个阶段。

通）和4RS(关联、反应、关系、回报)理论，通过高效快捷的物流、周到全面的服务、严密的市场管理等，实现与客户的深度沟通，建立起广泛、稳固的紧密型关系，实现品牌忠诚度的最大化和市场控制力、竞争力的最大化。

六． 心得体会

“客户第一，重视个人，争取利润’——惠普之道（HP Way）是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因。非奥莉纳在变革的时候保留了惠普的这一精髓。

B2B商业模式的推广，拥有着交易次数少进行大额交易，交易的对象广泛，操作规范，还与传统模式比较下有着：买卖双方信息交流低廉、快捷，交易成本低，减少企业的库存，缩短企业生产周期，24小时无间断运作，安全透明，能快速的获得客户的建议，扩大市场的占有率等优势。

B2B的交易流程较为繁琐复杂，要完成一笔交易，需要商城用户之间要协商好合同。企业开展B2B交易，必须具有专业领域的知识，悉行业的规划，在拥有专业知识技能基础上与上下游企业建立互信互助的伙伴关系，才能顺利开展贸易合作的缺点。

在分析惠普电脑网络营销B2B模式和做实验报告过程中，深入的了解了电子商务B2B模式各流程，并对电子商务的特点和应用领域有感性的认识。特别是惠普电脑网上模拟体验这一块，使小组每个成员深刻的体会到电子商务的发展是科学技术创新的必然趋势，网络营销对于顾客来说拥有着很强的吸引力，抓住了消费者的心理特征。查找图片、搜索资料、分析、选择和删选等过程中，运用相关理论处理一些实际问题。在实验中，拓宽我们的知识领域，锻炼我们的分析和操作能力，培养科学严谨的、求真务实的工作作风，必须重视团结协作精神。 通过做《电子商务》实验报告，收益颇多，但是也存在着很多不足，比如知识的局限，分析过程存在片面性等。

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第11篇：惠普之卡莉

卡莉•菲奥莉娜

美国东部时间2月9日上午9时许，惠普董事会宣布该公司主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜已经辞职，她的职位暂时由CFO韦曼接替。正如菲奥莉娜自己所讲的，她显然不知道自己在惠普的终点到来得这么早。至于辞职的原因，菲奥莉娜在一个声明中说，“在惠普的发展战略问题上，我与董事会的意见冲突，我对此感到遗憾，但我尊重他们的决定。”但有分析人士认为菲奥莉娜被迫辞职是因为她使惠普失去创新力。在菲奥莉娜任职期间，实行了压缩开支的策略，导致大量惠普老员工携带技术转投其他公司。另一个原因是，菲奥莉娜无法明确描述惠普的市场战略，而将它命名为“适应性企业（Adaptive Enterprise）计划”。一位前任惠普高层表示，“菲奥莉娜擅长市场营销。她是公司内的一位优秀演讲者。但是这是一个公司，并不需要一位政治家，它所需要的是一位擅长经营的人。”在被解雇前的一个月，费奥利娜被三名董事会成员直言相告必须改变她的行事风格，但她毫不留情的拒绝了。 卡莉•费奥利娜拥有出色的口才和坚强的意志，对把握大方向与引领、驾驭变革有着驾轻就熟的才能。例如在AT&T做业务员到韩国办事时，面对男性同行必须应付的烈酒，应酬，阿谀奉承，卡莉.费奥利那应付得游刃有余。一开始还怕因为对其性别考虑不周而失之怠慢的韩方工作人员事后对其大加赞赏。同时卡莉还善于沟通，她认为沟通十分重要，最为一个成功的领导者，倾听下属的意见将会是下属具有更大的动力进步。她常旅行到全球惠普去见她们的人、常亲自写电子邮件给员工。

卡莉取得史斯坦福大学中世纪史和哲学学士学位，她也拥有马里兰大学企管硕士以及麻省理工学院史隆学院理学硕士学位。 在加入惠普公司之前，菲奥莉娜女士在AT&T和朗讯公司工作了近20年，担任过不同高阶管理职务，协助朗讯从其母公司AT&T分割独立出来，并主导朗讯公司的股票上市计划。具有丰富的经验。这些都成为她能取得成功的关键因素。从卡莉的个人特质来说，她自身兴趣广泛、乐观开朗，没有因为身处领导层而变得强悍不易亲近，与她实际接触的人，都会被她亲切的微笑、问候与令人舒服的人性沟通方式所折服。菲奥莉娜改造惠普的另一个本事是沟通。快速变动的新经济竞争中，几乎所有的人都对前景缺乏明确的认知，特别是对企图从传统科技典范转变成新经济明星的惠普来说，改造领导者必须有能力清楚描绘出变革后的愿景，才能让员工在面对改变的恐惧之外，仍有意愿参与改造。

在男性世界的摸爬滚打中，卡莉•费奥利那格外引人注目。每当遇到跟性别有关的话题时，她总是尽量保持低调。“我希望每个人都能明白，在公司的管理机制中并没有什么所谓的‘玻璃屋顶’去限制你的发展。我的性别是很有趣，但是与公司的整个发展来看，那不是最重要的。”尽管有很多人愿意把卡莉•费奥利那的成功看成是女性与男性拥有平等机会的胜利，卡莉•费奥利那自己却宁愿将性别问题淡化。她说：“我首先是管理者，然后才是女人，只要你行，就没有什么能掣肘你的发展。”她会主动承认员工的进步与成就，并激励员工不断进步。

从领导风格上来看，去惠普之前，费奥利娜效力于朗讯科技，被称赞为一位变革的推动者和有远见的领导者。她有办法让人们产生热情和激情，有人把她称为“摇滚明星”式的CEO。卡莉说过，“我首先是管理者，然后才是女人，只要你行，就没有什么能掣肘你的发展。”

从卡莉的简介和语录中不难看出这是一个具有精力、热情、魅力、远见、坚韧、进取心的女性CEO，同时我们也在整理材料的过程中看到男女双重标准的一个例子，具有进取心及决断力对男性来说是个优势，对女性来说则是一种劣势。

PDP领导特质识别的只是个人第一特质的性格特征，看一个人的领导风格，还要综合他的第二特质、自信心和企图心等12项指标的组合全面分析。例如一个纯老虎型风格的领

导者和一个老虎+孔雀型(即老虎第一特质，孔雀为第二特质)的领导者在风格上就呈现出相当大的差异：同为老虎型，他们的共同之处在于以目标为导向、现场推动的魄力，不同之处则在于如果用自己的魄力难以达到目标时，纯老虎型的领导者就容易变得强势和独断，“别废话，按我说的去做！”；而老虎带孔雀型的领导者此时则可能发挥他的第二武器：用沟通、激励的方式引导下属，从内心深处调动他们的积极性。根据语录（5）、（6）我们可以看到，卡莉正是前面所说的纯老虎型：胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心、对目标全力以赴、在领导风格及决策上强调权威与果断、一切均以目标和实质性的成果为导向；而缺乏孔雀型的宣扬理念、塑造愿景、鼓舞性和带动性。

在漫长的男权时代过去后，人们总是热衷于讨论当今世界的男女平等程度，为着出现了女性领导者（包括精神领袖）而感到高兴，然而现实是女性在追求平等的路上还有很长的路要走。以卡莉为例，作为一个女性CEO进入富有传奇色彩而又深陷困境的惠普公司，人们对于其持有了稳步改革的期望可是最终期望成为了失望。在导致卡莉与惠普分道扬镳的根本原因中领导风格相对于失败的并购案而言所占比重更大。拘于传统的思维定势，无论中西方，无论男女性，在内心深处对于女性领导者的定位还是停留于花瓶的层面的，这里的花瓶并不是指在容貌方面的状况，而是相对于男性的果断冲劲女性特质中所能缓和或者说中和的性格特征：温润、平易近人、善解人意。惠普的管理层在期望中加入了这些成分，可是当一个具有老虎型特质的卡莉开始强势推行改革，管理层感到了期望和现实的差距，矛盾产生并持续激化，最终导致了双方的不欢而散。从PDP领导特质的层面来看，大多数人对于理想的女性领导者的期望基本和考拉性领导者相同: 敦厚可靠、强调和谐合作、避免冲突与不具批判性。在行为上，表现出不慌不忙、冷静自持的态度。他们注重稳定与中长程规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间做规划，意志坚定、步调稳健。在职场中的确不乏考拉性女性领导者的存在，但是当有一天一个老虎型的女性领导者没有受到区别对待的时候，才是男女平等真正实现的时候。

卡莉之所以能在商场上取得不同凡响的效果是因为她自身的能力。卡莉的经验告诉我们：尽管你是一个女人，只要你有能力与特点，就能够楷传出属于自己的一片天。卡莉说过，“希望每个人都能明白，在公司的管理机制中并没有什么所谓的“玻璃屋顶”（gla ceiling）去限制你的发展。我的性别是很有趣，但是与公司的整个发展来看，那不是最重要的。”她对自己很是自信，认为自己的能力可以与男性相匹配。尽管有很多人愿意把卡莉.费奥利那的成功看成是女性与男性拥有平等机会的胜利，卡莉.费奥利那自己却宁愿将性别淡化。她想告诉所有的女性，尽管通往理想国的道路有重重障碍和偏见，但是并不存在看不见又难以逾越的障碍。但从第一天开始，卡莉•费奥利娜就难以逃脱别人给她扣上“女首席执行官”的帽子，也从来没能逃脱媒体无情的冷嘲热讽，这就要求你能够正视这一点，相信障碍将会促使你前进。

祁白丽人力一班

090701047

第12篇：惠普的核心价值观

热忱对待客户

惠普公司做任何决定，做每一件事，都要把客户放在第一位。要创立一种企业文化，构建一种管理模式，从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确了公司生存与发展的根本理念。

惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。一次，使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行，从2005年1月开始，在处理租赁申请时出了问题，无法及时检验和批准大量的租赁申请。美洲银行请惠普公司来解决问题。惠普公司立即派出专家到美洲银行，计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。专家到后，发现问题的关键是是银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配，对于银行来说，只把申请处理掉是权宜之计。为了从根本上解决客户遇到的问题，惠普公司的专家决定延长工作时间，随后，经过与银行一起分析大量资料，终于找到了问题的关键因素，进而改进了惠普公司提供的软件系统，使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配，极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。

信任和尊重个人

惠普公司一贯认为：公司应该致力于建设激动人心的，能够挑战员工聪明才智的工作环境。每个人都可以在这样的环境中做出贡献，不断成长。公司坚信：如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作；人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才，以组建具备多方面能力的团队。惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。

惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。惠普公司最初于1967年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度，现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。根据上班时间灵活安排的制度，员工可以上午很早来上班，或者上午9点来上班，完成规定的工时就离开。当然，这种作息安排并不适合所有的工作，但是实践证明适合大多数工作。正如公司的创始人帕卡德所说：“实行上班时间灵活安排的制度是尊重人、信任人的精髓。这表明，公司知道员工个人生活很繁忙，相信他们能够同上司和同事一起制定既方便个人、又公道合理的作息时间表。”

追求卓越的成就与贡献

惠普公司深信：公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，心怀承诺，努力实现并超越客户的期待。公司必须应用能够使自己获得优良绩效的更佳方法。

为了“追求卓越的成就与贡献”，惠普公司较早引入了目标管理法。惠普公司的成功经验表明：使用目标管理法，首先要明确公司的总目标，并确保公司各层次的员工对总目标取得一致意见。确定总目标后，各级经理必须保证手下的员工清楚地理解公司的宗旨和目标，进一步明确自己所在部门的具体目标。各级经理同时还应该促进员工之间的良好沟通和相互理解，以使员工能够灵活地履行职责，实现目标。有效运用目标管理法，还要求员工必须对自己的工作有足够的兴趣，能够积极实施工作计划，面临问题时，能够提出解决办法，敢于承担风险，高效完成任务。

注重速度和灵活性

惠普公司始终要求自己以比竞争对手更快的速度获得成功。为了实现这一目标，公司必须精心应对市场挑战，致力选用优秀的人才。公司一贯强调，管理层要及时做出正确决策，并且要及时授权员工在自己的工作领域内做出决策。

保证公司的速度和灵活性需要多方面的努力，其中惠普公司在公司组织方面的工作卓有成效。为了保证速度和灵活性，在企业规模扩大的同时，惠普公司不断实行适度分散的战略，具体做法是把企业的业务相关部分组合起来，形成分部，这就是惠普公司“划小结构”的管理实践模式。到了60年代中期，惠普公司已经建立了十多个业务分部，每个分部都是一个独立自主、相对完整的组织，负责自己产品的开发、制造和销售。

惠普公司实施“划小结构”的组织模式，创造出了一种能够促进员工发挥干劲、主动性和创造性的环境，使员工获得了为共同的目标而努力的广泛自由。

专注有意义的创新

惠普公司从成立起，就确认自己是一家技术公司，应该发明有用的和有意义的产品。公司认为，只有努力去准确解决客户的问题，才能实现客户的价值，才能使公司事业兴旺。公司发明是为了应用，而不是为了发明而发明。

靠团队精神达到共同目标

惠普公司指出，团队有效合作是成功的关键。公司的员工要组成一个团队来实现并力争超越客户、股东与合伙人的期望。公司认为，供应商、分销商也是组成公司团队不可缺少的部分，与他们密切合作，是公司成功的保证。

员工之间及时的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围，增强团队精神很重要。为了创造机会使员工随意沟通，彼此熟悉，惠普公司在成立后，每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。野餐会主要由员工自己来计划和操办。公司负责购买食品和啤酒，机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼，公司的领导和高级管理人员负责上菜。在野餐会烹调和餐饮的过程中，公司领导可以见到所有员工及其家属，员工之间可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。惠普公司的野餐会极大促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系，深受欢迎。

坚持诚实与正直

惠普公司强调，企业经营要公开、诚实、坦率，公司相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠诚至为重要。公司任何层级的员工，都应该坚持商业伦理的最高标准，不能有丝毫折扣。

例如，惠普公司力争在产品的设计、生产、原材料供应等方面采取措施，最大程度地保护环境。惠普公司开发了一套“面向环境”的产品设计方案，力求从设计上把公司产品和服务对环境的负面影响降到最小。在产品生产方面，公司制定了严格的系列环保标准，并向外公布，使得自己的产品生产符合企业内部标准，同时受到公众监督。为消除公司供应链上的企业对环境的负面影响，惠普公司还把供应商纳入自己的环保体系中，要求供应商采取有效的环境保护措施。惠普公司对环境高度负责的精神和行动，赢得了用户的普遍好感与广泛支持。

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第13篇：惠普康柏合并案

并购主体

并购方

被并购方

中介=投资银行

动因

过程

对价方式（先进 股票 债券）

并购后的整合

惠普和康柏合并案

一、并购主体：惠普和康柏

二、并购方：惠普被并购方：康柏

三、中介：

四、动因

1、股价及业绩下滑的压力

2002年两家公司的销售收入及利润均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余为1.11亿美元，2001年同期收入为10.4亿美元，营业收入较同期下滑14%。康柏公司第二季度下滑至85亿美元，比2001年同期的101.3亿美元下降了26%。宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。惠普收为每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。这种业绩下滑，股价不振的状况加速了两家公司的联姻。

2、竞争以及自身发展的压力

合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，具备了挑战IBM、EMC霸主地位的实力。合并前的惠普和康柏分别是全球PC业的老

二、老三，老大戴尔对他们构成了极大的威胁。由于市场不景气和价格战盛行，两公司的PC销售均不尽人意，拖了整体业绩的后腿。合并后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及零部件采购价格，则可遏制戴尔的逼人气势。

五、过程

（一）政府放行“巨无霸”

2002年3月6日，美国联邦贸易委员会投票一致无条件批准来了惠普康柏公司合并方案 在此之前欧洲委员会正式批准了美国康柏和美国惠普的合并案，自从康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以来，EC一直对此进行慎重的审查

（二）惠普创始家族倒戈，极力反对合并康柏，消费者无所适从

对于是否进行并购，惠普的管理层和家族之间的争执近日来愈演愈烈，公司执行长菲奥莉纳表示并购成功将产生可以与国际商业机器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙创始人的儿子暨公司股东休利特则认为与利润较低的个人电脑制造商合并会拖垮公司。

数位业内分析师认为指数共同基金持有惠普约9％-10％的股份。此类基金通常根据标准普尔这类股票指数的成份来建构投资组合。预料此类基金将跟随ISS的立场投票，而巴克莱全球投资者也将这样做。该机构持有惠普3％的股份，其执行长杜恩也是惠普的董事。因此，若ISS对并购持反对意见，将会令选票偏向持股18％的惠普家族和小部分其他反对并购的股东，这样外部投资者可令反对并购的惠普股权达到三分之一。

惠普与康柏的并购案以价值255亿美元令世人心动，而目前该并购案遭遇重重险阻，这两家公司的股东与雇员都有些惴惴不安，现在就连消费者也彷徨四顾起来，一些大的集团用户都担忧这次并购案的结果可能会影响到它们与惠普或者康柏的长期合作计划。现在这些集团用户都在考虑向其它公司购买产品，或者推迟与惠普或者康柏的订单。许多民意调查显示许多消费者不赞成这次并购，《CIO》杂志举办的，由310家惠普和康柏公司大集团消费者参加

的民意测验显示有53％的消费者反对并购，而由《Computerworld》报举办的一个民意测验中，共有129位IT界高级经理人参与测验，有60％的认为此次并购是\"令人绝望的\"

（三）康柏股东获益，合并无悬念通过

根据双方达成的协议条款，康柏公司的股票在合并后的股票价值为14.68美元，高出合并前的收盘价12.35美元近20%

（四）并购成功，采用股票对价方式

最终的合并是按一下流程进行的：

1、惠普成立一家专门用于此次重组的全资子公司-海洛薇兹公司，三家公司的董事会必须首先确认此次合并符合各自公司公司股东的最大利益

2、三家董事会按照相关相关法律规定，批准合并协议和相关的交易活动

3、康柏董事会向股东推荐合并方案

4、惠普公司为合并的实施发行新股

5、惠普公司作为海洛薇兹的股东，同意康柏与其合并

6、康柏和海洛薇兹合并，代替其成为惠普的全资子公司，海洛薇兹消失

7、每股康柏公司股票转换成0.6325股惠普公司股票

这种方式明显的是以股票作为支付方式的合并。由于公司股东中的反对意见，HP采用债务融资的方式来筹集这笔合并所需资金。

合并后的新公司拥有员工15万人，市值550亿美元，2002年营销收入可望达到740亿美元，赢利26亿美元。在服务器、外部存储和个人电脑等方面，新惠普已成为全球最大厂商，在信息技术服务领域也居世界第三。

六、并购后的整合

整合四步走：人、流程、团队、文化

惠普和康柏合并过程中，首先第一步就是解决人的问题。这是必须放在第一位的问题，因为时间拖得越长越容易造成组织的不稳定。

第二步是确定新的工作方法和流程。即使合并的两家公司在同一行业、拥有相同的商业模式，但还是会使用不同的工作方法。惠普用最快的时间制定了一个章程，把工作的程序和方法统一，如果还有不太规范的地方，只能以后再慢慢地改进。

第三步是促进员工间尽快熟悉，并建立良好的合作关系。惠普是一家非常注重团队合作精神的企业，如果彼此之间不熟悉，工作之间的协作就会打折扣。公司必须为他们创造一个环境，让员工彼此间尽快地从横向、纵向开始熟悉并建立起良好的关系。

第四步就是统一公司的企业文化。从合并至今，新惠普的领导层要定期在一起讨论公司的文化、理念。文化的融合非常重要，但‘文化’这种东西又不能马上产生，它是经过一段时间的酝酿发酵出来的，这个过程起码要经过1到2年。

惠普和康柏的合并堪称\"世纪并购\"，它们的在华公司首次在中国掀起了两家迥然不同的企业文化的大规模整合。整合的举措十分新颖、细致，是企业正式沟通系统和非正式沟通系统有效结合的典范。

热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。 ——新的惠普之道 和旧的惠普之道相比，它的不同之处在于增加\"注重速度和灵活性\"、\"专注有意义的创新\"中的\"有意义的\"，以及更加强调了卓越的业绩。

惠普CEO卡莉•费奥瑞纳为首的全力推动合并案的一方则认为，康柏的文化在当前企业的运营环境中，刚好能弥补惠普之道的不足。只要精心安排整合工作，就能成为重塑惠普之道的黄金机会，它不是不应该并购的理由，而是应该并购的理由。

在整合阶段，惠普中国成立了一个正式的机构－－

－合并与整合办公室（MIO），负责接受任务、监

督实施、汇报进展，并对跨部门的合并项目进行协

调。这个机构的成立，在公司内部发出一个信号：

整合是严肃认真的。

企业文化的整合实际上既是沟通的过程，也是沟通

的结果，其成效也就取决于沟通的方式和系统。成

立MIO这样的正式机构来进行正式的协调固然十

分重要，但也不能忽视非正式的沟通途径。惠普中

国区就规定其高层人员必须经常利用非正式的沟

通形式，和员工进行倾听式的交谈。每一个高管每

个月至少要和6名员工\"闲聊\"，不管是在北京的总

部办公室，还是到外地的分支机构出差都要找人

聊，交谈的场所都是咖啡厅、餐厅一类的宽松环境。

优化，还体现在人力资源体系上。新惠普的人力资

源体系实际上是吸收了双方的有益成分。它的人员

考核体系和薪资结构是采用原康柏的，而着装、职

业道德规范则更多地采用老惠普的。\"这样就使得

弱势的一方感觉到，\'原来很多东西是按我们的标准

去做的\'。

第14篇：笑着离开惠普读后感

笑着离开惠普读后感

小毛

来师大后,在老师和同学的推荐下我看过很多的书,其中《笑着离开惠普》这本书,是个一本非常经典的管理类图书,作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，使大家体验到人性化管理的内涵，并通过学习借鉴达到少走弯路、少交学费的目的，推动中国企业的管理水平上升到新台阶。管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普，就是一个能够让员工笑着离开的地方！ 在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。

通过对本书的阅读,我们可以看到惠普部分员工成长之路,从普通员工到管理者.以及领导艺术与人才培养.

在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。惠普就是这样一家企业,公司最顶尖的编程高手曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。

对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为

重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。

因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。

同时我们也应该知道,作为一个普通的员工,我们也应该要具备一定的惠普精神，如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托，或者千方百计地去解释，错了就是错了。管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。当面对自己的部下时尽管不可能兴高采烈，但也不至于垂头丧气。 作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？ 所以工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。

总之,在《笑着离开惠普》这本书中,我们不仅能够学到员工的应该尽的义务,也可以学到领导者该有的领导艺术.

第15篇：惠普的销售培训

惠普的销售培训

在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要２～３年或３～５年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。

集训班运用三种手段

在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：

拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。

自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。集训班之魂－－角色扮演

有些培训之所以没有带来预期的效果－－行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对ＩＴ行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成４～６人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把３～５门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。

根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。

由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

集训班之镜－－多面点评

每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。

点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。

第16篇：《笑着离开惠普》读后感

当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴？带着这个疑问，仔细的读完了这本书。

\"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。

第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。

第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。

现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的“快乐工作，规范管理”到今年的“管理人性化，工作标准化”，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。

笑着离开，恐怕是每个员工对所在企业的期待吧，希望能有一天，中国的本土企业里也会有员工写出一本名为《笑着离开xxx》的书，估计这个时间很会漫长，但有希望总好过绝望吧？其实我也在期待......

第17篇：笑着离开惠普心得体会

读《笑着离开惠普》有感

今天我在万分的舍不得中看完了高建华先生所写的《笑着离开惠普》这本书以惠普的历程为主线，高先生是著名实战派市场营销专家、企业管理专家，是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之

一。曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职。

通过这本书我们学到了,\"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可。在市场竞争日趋白热化的今天，企业家精打细算，考虑的如何榨取最大化的剩余价值。而惠普则提倡“工作与生活两不误”，不给员工施加太大的压力，鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。“动力式管理”很好的激发了员工的工作热情跟忠诚度。自然而然，公司的凝聚力也随之增强。

同时也知道惠普严谨的员工制度, 在惠普，检查安全隐患有着详细的制度，而且这些制度都得到了严格的执行。那时候每年都举行消防演习，要求员工在两分钟之内离开大楼，在任何一个楼层，必须有两个以上的出口，出口处绝对不允许放置任何物品。另外，公司每个分部都有由员工组成的业余消防队。这些业余消防队员比普通员工要多接受一些消防知识和相关训练。他们的任务不是救火，而是疏散员工。一旦发生火灾，他们最后离开办公室。因为他们的任务就是要督

促办公室内的所有人在最短的时间里离开现场。

从书中 我们还可以了解到, 过去很多年来，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中拿出5天左右的时间举办封闭式的战略规划会议，对本事业部(分公司或分部)未来3~5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法，也就是说，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢？因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。

总而言之, 高建华在《笑着离开惠普》中,告诉我们, 好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。 只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。

在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。

第18篇：人力资源管理第七章惠普

P262 思考题10市营1班 邝小云 01号

1、惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点？

2、对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方？又有哪

些需要改进的地方？

答：

1、①针对性。科罗拉多泉城分部开发出了一种职业发展自我管理的课程，

把自我评估当做职业发展规划的第一步。

②综合性。采用规划式而非演绎式，结合每个人的资料，从具体到一般，

分批研究，初步结论，再合为一体，综合研究。

③整体性。每位员工的职业发展目标和绩效目标与要求结合起来，供将

来绩效考评使用。

④独特性。员工做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的

下属，听取并记录相关信息。

2、借鉴：①惠普聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，不仅靠丰厚

的物质待遇，更重要的是向这些员工提供良好的提高、成长和

发展的机会。

②惠普公司的科罗拉多泉城分部开发出了一种职业发展自我管理

的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估，更清楚地认识

自我。

③惠普公司举行的活动的关键之处就在于使用的方法是归纳式的

而非演绎式的。

④员工做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下

属，听取并记录相关信息，部门经理监控其部下在职业发展方

面的进展。

改进：①计划与绩效评估相结合，员工压力大。

②员工自我制定发展计划不可避免地存在漏洞。

③过多考虑员工个人资料特点容易影响整体的人力资源规划。

第19篇：笑着离开惠普读后感

《笑着离开惠普》这是一本书名的名字耐人寻味。下面是小编为你整理了“笑着离开惠普读后感”，希望能帮助到您。笑着离开惠普读后感（1）

《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据。

这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。

同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票。

曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度。从一个工作15年间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了HP的管理之道。从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职，一路走来，最终“笑着离开惠普”，高建华的书中无处不洋溢着对HP的崇敬与喜爱。

“经营好的企业——赚钱；管理好的文化宫——健康；文化好的企业——快乐。”

第一部分：发现惠普。讲述的是HP标准化的招聘制度。其他与一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙。用人部门的经理担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这样避免了上下级关系的在同一面试小组，就避免了一些关系户走后门。如果有人想走后门，就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种傻事的。这种话说的非常好：

我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。

HP公司从态度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的”。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展。

当看到这本书的时候，书名就深深地吸引了我。作者为什么会笑着离开惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列问题萦绕在我脑海里，伴我读完了整本书。合上书页的那一刻，所有问题的答案都变得如此清晰，而我也十分欣赏和佩服惠普的管理方式。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。

一、程序与制度必须严格。

一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。

我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。

二、给每一个员工成长的空间

作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。

现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。

三、关于人性化管理

本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。

沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。

一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。

例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。

在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性。

沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。

对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。

这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。

工具比理念更重要。

普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。

帮助别人就是帮助自己。

工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。

在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。

第20篇：惠普SWOT案例分析

SWOT案例分析！2008-04-11 09:33 全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。

根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。

戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。

惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakne)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面

SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakne)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一) 市场优势(Strengths)

1、市场销量

惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。

2、产品优势

其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。

其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。

3、渠道优势

从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。

此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在

3、4级城市的覆盖已有一定的规模。

(二) 竞争劣势(Weakne)

1、中国市场品牌影响力不敌联想

联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBM PC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。

2、中国

3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商

在中国PC市场，目前利润追求点主要在

3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在

1、2级城市，在

3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。

3、产品布局存在缺陷

根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。

(三) 市场机会(Opportunity)

1、消费类市场的发展机会

相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这显然给惠普带来了再次发展的机会。

2、来自网吧市场的增量

2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。”

据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。

(四) 市场威胁(Threats)

其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。

其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。

其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。

二、戴尔SWOT分析

(一) 市场优势(Strengths)

1、市场份额

由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。

2、价格优势

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。

3、零库存

零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。

4、了解客户需求

戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。

(二) 竞争劣势(Weakne)

1、直销模式在中国市场遇到了阻力

一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在

4、5级市场的竞争优势较薄弱。

2、新兴市场无力突围

对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。

3、消费类PC市场处于劣势

不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。

(三) 市场机会(Opportunity)

1、进军零售市场带来发展机会

面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。

2、13.3英寸市场棋高一着

在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。

戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

(四) 市场威胁(Threats)

其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。

其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。

其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。

其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

三、联想SWOT分析

(一) 市场优势(Strengths)

1、市场份额

据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。

2、品牌优势

在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

3、区域市场优势

在中国

4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

4、本土品牌的经验

联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

(二) 竞争劣势(Weakne)

1、全球PC市场所占份额较少

众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。

市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。

2、15.4英寸产品线较为单薄

联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。

(三) 市场机会(Opportunity)

1、奥运战略是联想国际化最好的机会

联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。

但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。

2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌

随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。

(四) 市场威胁(Threats)

其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

总结：

在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。

SWOT分析法案例分析

SWOT分析方法：

S（STRENGTH）——企业内部环境所拥有的资源优势 W（WEAKNESS）——企业内部环境所欠缺的资源劣势 O（OPPORTUNITY）——企业面临外部环境中的机会 T（THREAT）——企业面对的外部环境中的威胁

SWOT矩阵：

内部优势

内部劣势

S

W

外部机会

so战略（增长性战略）

wo战略（扭转型战略）

O

依靠内部优势

利用外部机遇

抓住外部机会

克服内部弱点

外部威胁

st战略（多种经营战略）

wt战略（防御型战略）

T

利用内部优势

减少内部弱点

抵制外部威胁

回避外部威胁

案例：摩登百货登陆广州中泰广场SWOT分析及结论

1、中泰广场小资料：中泰国际广场大型综合项目位于广州天河北以北的火车东站旁，是广深线、广州向北特快列车、一号地铁线、几十路公交车的始发站，总建筑面积为197476平方米，该项目第一期为84217平方米的大型购物中心和地下车库，其中-

2、-3层共20800平方米为地下车库，-1和1-7层裙楼共63417平方米为超市和大型百货公司，2002年1月已交付使用；二期为109075平方米，高50层，容纳1万人的超甲写字楼。

2、摩登百货公司小资料：摩登百货是广州本土的一家民营百货公司，现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。其中，广州店属直营形式，其它三家店都是采取品牌管理输出的形式。摩登百货计划采用直接投资、自己经营的方式把中泰广场打造一家小型的购物中心。

SWOT分析： 优势（Strengths）：

1、摩登百货在百货连锁经营上有一定的成功经验；

2、提供的二线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；

3、与零售商业的巨头有合作的经验。劣势（Weaknees）：

1、属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；

2、商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1·5公里以内；

3、营销手段平常，缺少闪亮点。机会（Opportunities）：

1、中泰广场的商场层次高；

2、经过几次的市场宣传，有一定的市场知名度；

3、地铁、铁路、公交车的交汇总站，形成窝斗状，聚气后不易分散；

4、属于高档商务区，消费者对商品的稀缺性和层次性有一定的要求；

5、广园路隧道、城际交通枢纽即将开通，方便商务活动的开展；

6、周边酒店、办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。威胁（Threats）：

1、火车东站的地理位置属于绝地，没有四射功能；

2、来往\"人流量\"非常大，但\"人留量\"非常少；

3、周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值；

4、缺少浓郁的商业氛围；

5、天河城、不久将开业的万佳广场具有强大的市场吸引力。

SO战略：

1、天河北附近的白领阶层人士较为集中，突出品牌之家的购物氛围；

2、通过这群消费者的烘托，形成天河北的白领专用市场的商业氛围；

3、综合性的设施有利于形成一站式的消费，形成白领阶层中午消遣的场所。

WO战略：

1、提高摩登百货的经营层次，改二线品牌经营为一线品牌经营为主，二线品牌为辅；

2、形成特色经营并有一定的不可替代性，创造让人专门前来的动机；

3、商场体量非常大，逐次经营，边磨合、边造氛围、边扩散影响范围；

4、经营水平上至少要达到友谊商场的层次。

ST战略：

目前的经营还属于粗放型，对经营与产品组合还需要有非常深入地细化和集中，细到其他综合商场无法深化的程度，进而超越地理位置、商业习惯、竞争条件的局限，成为天河商圈中不可替代的特色商城。

WT战略：

1、寻找一种特色的经营方式和产品组合，突破地理位的局限，让购买者慕名而来；

2、重新为商场定位使商场的经营不依赖于周边商业氛围的烘托；

3、新的定位与天河城、万佳广场的定位泾渭分明，没有替代性；

结论：

1、摩登百货进驻中泰广场进行经营，其定位方式至少有四种；

2、从目前实际的定位来看，摩登百货的定位既没有竞争力，也没有形成对市场的巨大吸引力；

3、摩登百货连锁经营已经形成的品牌优势在中泰广场有可能会是一种负面影响；

4、摩登百货的品牌力量和定位模式与区位的条件形成巨大的反差，而摩登百货的能量还不足以改变区位条件带来的矛盾冲击力；

5、除非摩登百货能够坚持打持久战、熬得起，否则，实际经营效果与经营者当初的设想会产生非常大的距离；

6、中泰广场是一个适合特种经营的地方，其他的百货形式会让经营者有力无处

《惠普公司简介.doc》

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