华为公司简介（精选多篇）

推荐第1篇：华为

华为成功之道

在华为全球技术服务部副总裁雷战奎看来，如果运营商服务业务按照目前增长速度发展下去，不出几年，将有望会成为华为运营商BG第一大产品线。2015年，雷战奎领导的运营商服务业务保持强劲增长，销售收入达120.6亿美金，近五年复合增长率达19%，占华为运营商业务总收入的33%。从2010年52亿到2014年100亿，2015年突破了120.06亿，可以说，5年来运营商服务业务连级跳。华为刚刚发布的年报显示，2015年运营商业务收入是358亿美元（2,323亿元人民币），同比增长21%。更为关键的是，运营商服务业务不仅增速强劲，而且未来市场可期。“运营商处于发展新业务和全面转型的关键时期，视频、云服务、IoT等新业务步入快车道，对网络和运营提出全新的需求，软件定义、云化、敏捷运营等驱动新一轮网络转型和运营转型”。这让雷战奎对未来发展信心满满。

创收120.6亿美金，毫无疑问，运营商服务业务团队2015年给公司交出了一份满意的答卷。其实运营商服务业务团自组建以来，一直是华为的优等生。

雷战奎在华为2016华为分析师大会接受采访时表示，2015年华为营商服务业务在客户体验管理、精品网、管理服务和ICT基础设施转型等领域取得了重大突破和发展。

用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。

为何华为运营商服务业务取得这么大的突破。雷战奎认为有四点原因。

1、内部的危机意识

华为的危机意识是有目共睹的，而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现，据悉，在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击，逼各部门改进，这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。

2、强大的研发投入 在智能手机时代，华为之所以能够在取得这么好的成绩，强大的研发投入是必不可少的，当然，多年的技术积累也使得华为厚积薄发，在4G时代弯道超车。

3、海思的成功

华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少，但随着麒麟系列的发布，海思不但没有拖累华为手机的品牌形象，反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评，甚至成了华为的一个优势。

4、荣耀：最先转型互联网品牌

在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为是最早意识到移动互联网的发展机遇，华为内部在初期对互联网的玩法也是半知半解，不过，华为强大的学习能力还是很厉害的，荣耀初期的模式，包括营销、推广等模仿小米的成分比较多一些，这也使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量。

作为一个行业的领导者，参与行业标准制定是其标志之一。华为近年来持续深度参与CEM行业标准化进程，在TM Forum参与制定531项针对客户体验的KQI指标，在QuEST Forum中参与指标的基线值设定。Quest Forum 接受华为在管理服务领域的两个KPI指标申请，重新定义管理服务质量标准。2014年12月，ABI发表行业报告” Network Managed Services Analysis Report”，确定华为在管理服务领域的领导者地位。华为在Openstack（黄金会员）、ETSI等开源组织的贡献度不断提升，并作为白金会员加入OPNFV，共同推动NFV标准以及技术的完善。Current Analysis调研显示，华为连续两年被全球主流电信运营商评为最佳NFV&SDN解决方案提供商，76%的电信运营商将华为列为首选厂家。

雷战奎之所以有信心在未来几年内，带领服务业务团队成为华为运营商BG的“一哥”，是他看到了“大势所趋”。

在数字时代，全面互联网化成为全球运营商面临的主要问题。但要实现成功转型，雷战奎认为，运营商必须实现ROADS体验以保持竞争力，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、自助服务（DIY）和社交化（Social）。

雷战奎说，运营商商业转型过程中，最主要的困难是观念和运营模式的改变，如要持续获得成功，运营商必须具备全面的客户体验观。当前，运营商与领先互联网公司所提供的体验仍有很大差距。体验已成为新业务增长的驱动，运营商在体验层面的关注点，也必须从只关注网络转变为关注最终用户和业务。为了满足最终用户的ROADS体验需求，运营商应当从以网络为中心的运营模式向以用户为中心的运营模式转变。

而帮助运营完成这种转变，正好是华为运营商服务的拿手好戏。“我们的目标就是帮助运营商实现转型，成就商业价值。”雷战奎说。

为了达到这一目标，华为服务将持续加大能力中心和开放实验室的投资建设，目前已建立NFV、云数据中心等5大开放实验室，华为还将在未来三年投资超过3.5亿美元的服务研发费用，在行业标准、生态系统、商业模式、流程方法及工具平台等，夯实咨询与系统集成服务能力，将运营商数字商业蓝图转化为可交付可实施的解决方案。

已成为全球运营商服务市场领域“一哥”的华为运营商服务，正努力成为运营商实现运营转型和商业成功的战略合作伙伴。

推荐第2篇：华为

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。

以“服务创造价值·合作共赢未来”为主题的2014华为中国企业业务服务合作伙伴大会于10月17日在苏州正式拉开帷幕。

2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。[3] 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

华为公司的核心理念：

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

发展战略

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整。华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。

总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。 运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的\"魂\"，推动着华为管理改进与提高。 管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。

企业的管理制度和规范不可能千篇1律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。

因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。 各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。

当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中 强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业\"魂\"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。

薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视！华为公司从一个注册资金仅有 ２ 万元的小公司发展到现在销售额 ２２０ 亿元、利润 ３０ 亿元的电子百强企业，１０ 年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司 Ｃ Ｅ Ｏ 钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。 华为的成功也引来了企业家、”学者从不同的角度、切入点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。

华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，１ ９ ８ ８ 年由几名技术成员集资 ２ 万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了 １００ 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 １００ 多个国家，以及 ３１ 个全球前 ５０ 强的运营商，服务全球超过 １０ 亿用户。

（一）华为薪酬战略的发展阶段

根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，（参见《华为的人力资源管理》，笔者认为华为的薪酬战略经历）了三个阶段：

１、１９８８ 年到 １９９６ 年：企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师１９ 岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第 ７天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在 １９９０ 年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在２００２年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

２、１９９７ 年到 ２００２ 年：企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略１９９７年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、ＧＳＭ 等通讯领域的主导产品。 随着进入快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约 ３０００ 人。此时华为主要是采用“压力 ＋ 补助 ＋加班费 ＋ 奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。

华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为：员工薪酬 ＝ 基本工资 ＋ 股票 ＋ 福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如

“应届生：２００年华为本科起薪 ４０００，硕士 ５０００；社会招聘进入公司３个月左右有一次加薪，２００到３０００ 不等”。这个水平比深圳一般公司高出 １５－２０％ 左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。

华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为入职满一年后，拥有内部职工股。股票以１元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。

华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资 １ ５ ％ 的退休基金。

华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的 ２５％。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

３、２００５ 年底至今：企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。华为 ２ ０ ０ ５ 年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，３ Ｇ 产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制：奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。

推荐第3篇：华为

公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 ? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 ? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张， 市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。 Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新， 先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。 ? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。 ? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。 ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。 ? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。 ? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。 ? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理， 自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。 ? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 ? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。 华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 ? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策 。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。 ? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。 ? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 ? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。 ? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。 轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 ? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。 ? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。 2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外， 独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况， 与审计委员会共同商讨。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。 ? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。 全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。 ? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。 ? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。 华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。 用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。 ?

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。 ?

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角

推荐第4篇：华为

定义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期， 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。 二）选择合作伙伴的标准

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。 基于动态联盟的研究。动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。

华为供应链

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 秉承主动关注客户需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作,确保合同完美交付的愿景, 华为建设了一条快速,可靠,集成,绿色,协同,面向客户的主动供应链,在全球的15个地区部实现140+的国家的完美交付。

为做到及时、准确、优质、低成本交付，华为采取主动的供应链策略：主动与市场、客户协同，与客户PTP流程对接，与客户需求计划匹配，项目早期介入，以及资源准备并制定成套的交付解决方案。同时，主动与研发协同，从交付场景和产品维度，制定差异化的成套供应解决方案。

高效的质量管理团队,快速响应的质量管理体系保障了华为供应链对产品来料到产品交付全过程进行控制。华为等于质量,以质量成就客户。

参照SCOR模型，构建以ERP/APS为主的全球供应链管理系统，建立上下游伙伴信息共享平台CNC/SNC，实现与关键客户和战略供应商（包括EMS,LSP）的流程和IT系统对接，支撑多track的灵活的可配置架构，提高业务效率。 本着“共赢”的原则，华为目前在全球已经和千余公司结成战略合作伙伴，进行了认证、培训、和绩效考核等一系列良好的互动和合作。华为将持续构建供应链核心能力，关注供应链各专业领域的能力建设，提供一流的供应链平台，积极发展与客户和供应商的伙伴关系，协调好内部的研发、市场等部门，提升核心能力，打造交期更短，柔性更强，质量更好，成本更低，服务更满意的供应链。 华为合作伙伴举例

用友

随着企业信息化水平的不断提高，企业应用系统数量和规模都呈现出几何式增长，然而在硬件系统性能快速提升的同时，软硬件系统之间的矛盾却越发突出。主要表现为硬件资源没有得到有效利用，造成资源浪费；软件系统功能未能全面发挥，造成业务体验差甚至不稳定；软硬件独立交付及维护，造成客户部署和管理维护成本浪费。因此，在业界针对企业信息化应用系统的软硬件全面一体化解决方案正被客户广泛接受，并表现出明显的价值优势。 用友一直倡导信息化企业从U8 ALL-in-One开始，华为也在业界提倡“精简IT，敏捷商道”，用友华为U8一体机解决方案经过双方全面的软硬件系统调优及测试，与现有系统相比，综合性能大幅提升，最繁忙的月末场景效率最大能提升85%。

用友-华为U8一体机解决方案

用友-华为U8一体机解决方案采用华为最先进的Tecal RH2285服务器平台，集成华为自研的ES系列高性能加速卡，资源灵活配置，可适应客户多种场景及不同业务规模需要；预配置用友U8 ERP系统及操作系统、数据库系统和杀毒软件，进行了专项的性能、安全及可靠性优化，是为中、小企业客户量身打造的高性价比、可快速部署的ERP系统一站式解决方案。

我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。

推荐第5篇：华为

【华为未来战略公布押宝云计算智能终端】 7月18日,华为2013全球分析师大会在深圳召开。期间公布华为在未来5年战略规划,其中,云计算、智能终端将成华为新的战略高地,也是其未来增长的新空间。

【华为云】

华为云服务成立于2011年，隶属于华为公司。华为云服务在北京、深圳、南京、美国等多地设立有研发和运营机构，贯彻华为公司“云、管、端”的战略方针，汇集海内外优秀技术人才，专注于云计算中公有云领域的技术研究与生态拓展，致力于为用户提供一站式云计算基础设施服务，目标成为中国最大的公有云服务与解决方案供应商。华为云服务立足于互联网领域，依托于华为公司雄厚的资本和强大的云计算研发实力，面向互联网增值服务运营商、大中小型企业、政府、科研院所等广大企事业用户提供包括云主机、云托管、云存储等基础云服务、超算、内容分发与加速、视频托管与发布、企业IT、云电脑、云会议、游戏托管、应用托管等服务和解决方案。

华为云服务通过基于浏览器的云管理平台，以互联网线上自助服务的方式，为用户提供云计算IT基础设施服务。云计算的最大优势在于IT基础设施资源能够随用户业务的实际变化而弹性伸缩，用户需要多少资源就用多少资源，使用多少资源就付多少钱，通过这种弹性计算的能力和按需计费的方式有效帮助用户降低运维成本。传统模式下，业务上线前，企业对业务量需要有预估，然而这种预估往往很难准确，业务上线时会出现资源预估过盛或者不足，从而影响业务正常运转，这也是大多数企业所面临的困惑，而弹性云计算的出现，刚好能够帮助企业解决这一难题。有了云计算，企业再也不用提前预估并支付大量资金给不确定的IT基础设施资源，取而代之，企业能够在数分钟内开启成百上千的云计算资源，也能随时快速地缩减掉资源，资源真正地高效灵活配置。

【华为的战略】

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

【华为的软肋：（来自知乎）】

1.全球通信市场竞争激烈，利润连年下滑。近年来，无论是运营商（移动、联通），还是设备商（华为、中兴）的利润率也逐渐下降；

注：李庭煜提醒，华为自06-10年利率是上升，但已到天花板。表述应为：通信行业利率下降。

2.全球通信市场趋于饱和，而利润最丰厚的北美市场不得其门而入。设备商的世界版图基本瓜分完毕，受美国政府的阻挠，华为在全球最重要的美国市场颗粒无收，在美的连番投资、收购受阻，而最强劲的竞争对手爱立信则吞北电夺诺西，收获北美版图，获得喘息之机； 3.进入陌生的企业网与消费市场，机会与挑战并存。华为从2010年开始战略转型，提出“云算端”的云计算方案：重塑 ICT、进军企业网、重视终端（手机、数据卡等）消费市场，从2011年大规模招聘。一是看准云计算的大趋势，抢占先机，二是在传统通信领域外另辟战场。其机会在此，风险也在此：华为原来面对的是全球百多个标准的运营商巨头，将来面对数以万计的企业客户，及千差百异的消费者，其成功经验无法复制。 4.股权激励的融资方式受阻。华为通过虚拟股权让员工持股，一方面解决企业融资难题，一方面又通过高额分红激励员工。但2011年下半年起，国家宏调，政府认为这种方式有风险，银行停止向华为员工贷款购买虚拟股票。而华为股权关系复杂，上市不易。 5.接班人。2010年的逼走孙亚芳的谣言（？），公司内外震荡，凸现华为群龙无首的局面。李一男暂回就走，洪天峰下课，1944年出生的任正非已近七十，并自称受疾病困扰，他还能坚持多久？

推荐第6篇：感受华为

我毕业就进华为了，说实话，当时口语好的话，也想去外企什么的，不过在华为工作2年还算比较顺心的，网上有很多关于华为的讨论，有些属实，有些歪曲，我想写点自己的客观体会，大家可以参考：

1、华为现在门槛不高，公司正值高速发展，需要很多人，但牛人又少，要价又高，只能自己招些基础比较好的自己培养。现在大多数只招慧通，一般只有应届硕士和本科工作3年才能直接进华为。起薪确实不如以前了，也不如IBM、摩托等大外企。

2、我觉得入职培训谈不上洗脑，20多年养成的性格、观念不可能在半个月被洗掉，只是介绍了公司文化、制度等，我想这是每个公司都会介绍给新员工的。有些人不认同公司文化就离开了，其实这只是心动化为行动而已，有很多员工也是不认同公司的某些做法，包括我，但大家都不太在意这些，更看重学习和发展机会，有得必有失。所以，没有哪个公司可以改变员工，而是员工能否适应这个公司。

3、至少有4种人是不适合在华为的：急于求成浮躁的、疾世厌俗愤青的、目光短浅只看眼前的、好逸恶劳图享受的。说白了，公司就是需要“简单”的人，这个简单不是说好欺负、懦弱，而是踏踏实实肯干的。我参与了几次华为的招聘活动，就是要找出这样的人。

4、公司的信息安全制度很严格，说苍蝇也飞出不来是夸张，但也差不多了，以前不这样，都是几次严重的泄密事件给闹的，自己的知识产权当然要保护。对于普通员工来说，这些制度一般不会影响到自己的正常工作。有些事会觉得不爽，但别太计较就行了，哪个公司都有这不好那不好的地方。按照社会上“人性化”的理解，客观的说，华为真的算不上。

5、华为累，确实不假，但分地区，分部门，分领导，深圳总部累些，外研所稍好一些，但身体是自己的，一般人都不会为工作拼命吧，只要尽职尽责就好。有人说，在华为不加班就没人重用你，不完全是这样的，也要看能力，也就是绩效，任何一个公司和领导都会重结果轻过程的： 能力强＋工作出色肯付出＝很快会被提拔为骨干，并作为培养项目经理人选能力强＋只把自己的活干好＝会受重用，成为业务骨干能力弱＋肯付出和学习＝能在公司干下去，成为骨干和领导需要较长时间能力弱＋不肯付出和学习＝混日子型，离职只是时间问题能力弱＋不能自己的活干好＝哪个公司愿意留这样的人？

6、有人说，能力强的人也很累，因为领导看你能力强，就多安排活给你干，直到你也和别人一样累为止。其实，领导不会白用人的，你和别人一起进的公司，你干的活多，你得到的怎么会和别人一样，慢慢你就会发现，很多荣誉和机会都会随之而来。另一方面，你可以和领导谈，你能力强你怕什么。我做项目经理的时候有时候市场人员把进度压的很紧张，那我们就用数据说话，根据市场的需求找专家评审一下工作量，根据公司的代码生产率算一下，就可以估算出需要的人力和时间。人力、进度、功能、质量，这四个因素相互制约，质量是第一位的，那么人力少，进度紧，只能削减功能，分二期开发。一般在这种情况下，市场会削减一些功能，把客户最需要的功能先完成。假如进度紧、功能又多、质量要求又高，但就是人力不够，这时候只能笑着说：我干不了这事情，因为不想把兄弟们都累死：）。在华为有句话，不会讨价还价的项目经理不是好项目经理。所以，任何人在任何公司都不能埋头苦干，毫无怨言的干，这与踏踏实实不矛盾，任何时候都要学会与周边的人沟通，与领导沟通，把想说的话说出来。

7、我的领导比较开明，每天的工作量基本上都安排在7个小时，晚上一般不会安排开会，除了培训等，你也可以不去听。但如果要是有紧急情况，比如出现了严重的网上事故，需要尽快处理，领导是会要求你晚上加班的，但更多时候是因为自己负责的模块出了事故，自发干到很晚的。要知道，也许就是由于你的失误，导致世界上几百万人打不了电话、上不了网，自己的良心也过不去啊，曾经由于一个员工的一行错误代码让公司和运营商损失上亿元。相比之下，在除夕之夜还在边疆坚守岗位的战士，还在为保护人民生命财产值勤的警察，我觉得自己真是算不上什么。

8、可以客观的说，如果你能力强，又肯干，那么在华为一定会发展很快，加薪提拔都会有，当然这样的人去其他企业也同样会有成就，也许干的更好。也许我运气不错，所以以上仅代表自己观点，祝大家都能在自己个岗位上做出成绩！

转眼间，已经在华为公司工作一个月了，回头看这一个月，感觉还是很充实，也相当有收获的。由于自己大学毕业就一直在武汉某通信企业工作，与华为公司属于同一个行业，所以华为这个名字在我过去工作的三年中一直在耳边萦绕。由于我有一些同学、朋友以及同事在华为，所以有时候聊天，我就很喜欢和他们聊华为，听他们谈谈对华为的看法，以及他们自己的亲身体会，由于大家都是年轻人，他们都不约而同地跟我提到了几点，那就是

1、在华为，让他们的能力都提升得很快，使自己在华为这个平台上有了长足的进步，自己有了一个快速的成长。

2、华为良好的氛围，积极的工作态度，每个人都很有拼劲。我觉得年轻人就应该这样，充分发挥自己的能力，为公司做出自己的贡献。

3、每个人都很有激情。工作中的年轻人就应该把自己的激情用在工作上。总之，他们都对华为做出了肯定。觉得自己到华为工作是值得的，是比较开心的，更重要的是，自己的付出也都得到了回报。由于在原来单位经常需要把自己的产品拿着和华为的同类产品做对比，发现华为产品的质量非常好，故障率非常低，而且自己经常关注通信新闻。

收到华为录取通知之后，从那一刻起，我就开始告诉自己，张威，该紧张起来了，你应该加倍努力。调整好心态，之前我就知道华为工作比较辛苦，我已经调整好心态了，为即将到来的辛苦工作做好了心理准备，而且，我认为年轻就应该多工作，年轻不奋斗，何时奋斗？在没有到公司之前，我每天都在调整自己，例如锻炼身体，巩固自己的专业知识以及业务技能，目的就是为了入职之后能够迅速融入到团队中去。因为自己已经不是毕业生，而是一个有了三年通信企业工作经历的人了，就理所应当地快速融入进去。回头看这一个月的工作，觉得自己还是做到了快速融入团队的，由于自己对通信企业研发产品开发流程比较熟悉，因此对于版本控制、质量控制、源代码管理都不太陌生。当高博把我带到实验室的时候，我看到大家都在积极地忙碌着，快节奏而充满激情，我心里暗暗说道：我终于也可以在华为充满激情地工作了！希望能够为华为贡献出自己的一份力量，同时也实现自己的价值。

二十一世纪什么最贵——质量

质量控制

对于公司的工作流程比较熟悉，源代码管理，版本控制cvs，问题跟踪系统mantis，对公司的企业文化也非常认可，因为华为还年轻，还很稚嫩，面对思科、爱立信、阿朗这些通信老店，就应该付出的比他们多，才可能在市场上胜出。因此，这就需要我们付出更多，年轻人就应该有股冲劲，我就应该奋斗，这样我才能感觉到自己在成长，自己有收获。这是我看中的。

迅速对sig产品有一个大概的认识。由于自己原来是做VOIP的，所以通过这个比较熟悉的点去了解SIG的功能以及

看代码，然后解决一些问题单

参加很多培训，感觉自己的知识范围得到了拓宽。虚心像技术牛人，专家请教问题。 活动很多、培训，球赛，年会，所有的人都有一颗年轻的心，当看到杨总弹吉他给员工伴奏，刘总廷永唱隐形的翅膀，看到了华为领导层的风范，没有太多领导的架子，和员工之间的距离走得很近，和员工就像朋友一样。并没有工作紧张，而把其他一些活动忽略掉，例如拜年DV，年会。

我适合奋斗，我喜欢奋斗

年会很让人振奋！只有通过自己的好好工作，保质保量完成工作任务，产品才能顺利，公司业绩才会很好，这样，自己才会收获更多！

华为的工作氛围很好，大家都很热心的帮助其他人解决问题，从不推脱，即使自己不会，也会告诉你，哪个人会，总之，你肯定能够找到能够解答你问题的人。有了高人的指点，这样，解决问题就会快很多。

强调自己在这一个月一来的工作收获以及感受

推荐第7篇：华为工作法

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目录

前言 ................................................................................................................................................第一章 华为的工作目标管理法......................................................................................................1.永远不能“先干起来再说” .........................................................................................................2.写下最初的梦想 .............................................................................................................................3.跳起来摘果子，而不是摘星星 .....................................................................................................5.对钱感兴趣，才能挣钱 ...............................................................................................................6.事前要开好务虚会 ........................................................................................................................7.清晰的方向是在混沌中产生的 ....................................................................................................第二章 高效的执行力才是最终的生产力 .....................................................................................1.上层作势，基层做实 ...................................................................................................................2.借口只会摧毁你 ...........................................................................................................................3.你要做的就是服从 ........................................................................................................................4.做过并不意味着做好 ...................................................................................................................5.立即去做该做的事 .......................................................................................................................6.在老板发现问题之前就解决它 ...................................................................................................7.高效执行力离不开专注的精神 ...................................................................................................8.保持良好的纪律 ...........................................................................................................................9.执行时不能追求太多 ...................................................................................................................第三章 华为中的每个人既是工作者，也是管理者 ......................................................................1.更聪明的进行工作 .......................................................................................................................2.关注并调动身边的资源 ...............................................................................................................

3、做好自己的时间规划 .................................................................................................................4.不要忽视了自己的决策能力 .......................................................................................................5.及时做好自我反省 .......................................................................................................................6.对自己的工作岗位负责 ...............................................................................................................7.改变工作中的习惯性动作 ...........................................................................................................第四章 科学合理的华为工作原则 ................................................................................................1.先解决容易解决的问题 ...............................................................................................................2.先做那些重要的事 .......................................................................................................................3.集中处理那些琐碎的事情 ...........................................................................................................4.按流程进行工作很重要 ...............................................................................................................5.把工作变得简单一些 ...................................................................................................................6.用正确的方法去做对的事 ...........................................................................................................7.逆向思维总是不可或缺的 ...........................................................................................................8.把握工作的韵律 ...........................................................................................................................9.压强原则 .......................................................................................................................................10.整体产品的营销思维 .................................................................................................................第五章 态度有时候比能力更加重要 ............................................................................................1.机遇偏爱于踏踏实实的工作者 ...................................................................................................2.时刻做好艰苦的准备 ...................................................................................................................3.在工作中倾尽全力 .......................................................................................................................4.板凳要坐十年冷 ...........................................................................................................................华为工作法培训资料

5.只有不过分顾及面子的人，才能获得成功 ...............................................................................6.尽心与尽力是两回事 ...................................................................................................................7.工作要专注于实践 .......................................................................................................................8.细节才是关键 ...............................................................................................................................9.不要太崇拜技术 ...........................................................................................................................10.最好的防御就是进攻 .................................................................................................................第六章 华为的成功不是一个人的 ................................................................................................1.胜则举杯相庆，败则拼死相救 ...................................................................................................2.你的贡献就是做好分内工作 .......................................................................................................3.个人英雄主义要不得 ...................................................................................................................4.独裁管理是对效率最大的破坏 ...................................................................................................5.首先是华为人，然后才是自己 .................................................................................................6.保持开放和分享的姿态 .............................................................................................................7.团结一切可以团结的人 .............................................................................................................第七章 沟通与交流是一门技术..................................................................................................1.懂得向别人说不 .........................................................................................................................2.领导并不都是顽固的 .................................................................................................................3.向上级汇报的基本原则 .............................................................................................................4.不可轻言我明白了 .....................................................................................................................5.提出小建议，而不是写好万言书 .............................................................................................6.与同事的双向沟通 .....................................................................................................................7.做好与客户之间的沟通 .............................................................................................................第八章 自我提升的华为人 .........................................................................................................1.华为的知本主义 .........................................................................................................................2.精益求精才能够不断进步 .........................................................................................................3.永远不要忘了多问几个为什么 .................................................................................................4.做得多不如做得好 .....................................................................................................................5.每天进步一点点 .........................................................................................................................6.末位淘汰制下的危机意识 .........................................................................................................7.再创新中走出自己的道路 .........................................................................................................8.木桶理论 .....................................................................................................................................9.挫折中更需要坚守 .....................................................................................................................10.先僵化，后优化，再固化 .......................................................................................................第九章 更快乐地工作 ................................................................................................................1.享受生活同样很重要 .................................................................................................................2.员工不能把钱太当一回事 .........................................................................................................3.找最合适的工作才最重要 .........................................................................................................4.冬天总会过去，春天一定来到 .................................................................................................5.只要你想快乐，一定会快乐 .....................................................................................................6.事业不等同于干大事 .................................................................................................................7.正确地认识自己价值 .................................................................................................................8.绝对的公平是没有的 .................................................................................................................9.不要盲目攀比 .............................................................................................................................华为工作法培训资料

前言

华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。

这样的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了”。世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯也对华为刮目相看，认为此前思科从未将华为放在眼里的做法是大错特错的。虽然钱伯斯对华为一直抱有敌视态度，但他仍旧警觉地提醒公司里的所有人“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为”。美国政府为了保护国内的相关产业，竟然以危害政治安全为由数次将华为拒之门外，而这种做法只不过更加显示出了华为超强的生存能力与竞争能力。

一方面华为不断扩张，另一方面华为保持神秘与低调，以至于外界并不真正了解华为公司的情况，这也是为什么美国政府始终抓着这个把柄将华为排斥在外的原因。当然，实际上很多人，包括华为的拥趸以及竞争者，也都在想办法了解华为，不过他们更想弄清楚的是华为成功的秘诀，并从华为的成功中汲取经验。

由于保持着神秘性，外界对华为常常会产生一些误解，比如很多人认为华为是一个依靠人数优势和加班文化来实现发展的公司，实际上这样的看法仍然停留在20世纪90年代人们对华为的印象上。这些印象在某种程度上加深了外界的疑惑和不解，因为在那之后，有一大批企业试图追随华为的发展模式，但收效甚微，相比之下，很多人都不免产生了一些疑问。

事实上，经过十几年、二十几年的发展，华为早就脱胎换骨，当初的一些方法和体系也得到了完善，而且引入了新的管理体系和流程，而它的成功在于能够完美地将这些体系融入自己的工作当中，并且细化成各种工作方法，这样员工就可以在战术层面更好地理解和执行这些政策、理论。

因此，无论是对于企业还是个人来说，想要学习华为，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因为这些是华为运作模式的精华。而且企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否产生更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。

为什么华为公司的工作效率很高？为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？华为的核心竞争力是什么？它依靠什么来获得发展？为什么自己努力却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？通过对华为工作法的深层次挖掘和了解，我们就能够解决工作中的这些疑惑。

很多企业家渴望打造一个华为式的公司，希望拥有华为公司那样的员工；很多上班族也想要像华为人一样工作，想要像华为人一样做出出色的成绩。那么，华为人究竟是怎样工作的呢？

本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好地理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。

作为描写华为工作方法和法则的书籍，本书列举了大量的华为案例，但在理论解读时，本书避免了填鸭式的理论说教，而是尽量做到简单化、通俗化，并在理论说明时提供一些符合实际情况的建议，这样就更能够贴近现实的工作需求，也能够帮助读者更好地将华为工作法与自身的工作方法结合起来，从而获得相对轻松的阅读体验。

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第一章 华为的工作目标管理法

无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。

1.永远不能“先干起来再说”

以远大的目标规划产品的战略发展。

——任正非

很多人都有这样的经历，每天一大早坐到办公室后，就开始埋头苦干。虽然这样的工作状态总能够让老板感到满意，但实际上员工心里却常常处于盲目而混乱的状态，不清楚自己该做些什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己应该做到什么样的程度。

这是一个通病，大多数上班族在工作中会出现这种固化思维，他们通常不愿意去考虑自己工作的目标与意义，不愿意去花时间思考一下自己为什么要这样做。“既然老板让我这么做，那么我照做就是了。”这样的想法几乎成了上班族的工作理念之一，最终会影响个人的工作状态和工作效率。而对于老板来说，他们也无法容忍这种非常被动的、死气沉沉的工作方式。

华为公司目前虽然是国内最出色的企业之一，不过在发展初期也遭遇了很多问题，其中比较突出的就是员工们的业绩总是达不到预期目标，有时候工作结果与预期的目标相差甚远，这种情况给公司的发展带来了很大的危机。

实际上，当时华为员工都非常努力工作，加班加点是常事，可以说大家是真的为公司的发展付出了努力，正是因为这样，公司的管理者才对努力后的结果感到非常意外，他们不得不进行深入调查。他们很快就发现了问题所在，那就是大部分华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间来思考一下自己工作的目标，因此他们根本不知道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。

这种毫无目的性的工作方式无疑造成了工作的混乱，有的员工最终选择了错误的工作方法，有的员工则在混乱中擅自改变了目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。面对这种情况，任正非决定召开座谈会，让全体员工进行自我反省，同时也强化他们的工作意识，帮助他们建立和完善自己的工作目标，每个人在工作前都必须提供明确的工作目标以及完整的工作计划。通过工作方法的改革，员工的业绩很快得到了提升，而且公司的发展也逐步走上正轨，并按照预期的目标不断前进。

目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，往往是致命的。任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工同时也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。

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2.借口只会摧毁你

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3.你要做的就是服从

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4.做过并不意味着做好

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5.立即去做该做的事

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6.在老板发现问题之前就解决它

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推荐第8篇：华为行为准则

华为行为准则

一、公司宗旨 【追求】

华为的追求是成为电子信息领域的世界级领先企业，为实现客户的价值观而持续发展。 【员工】

管理有效的高素质的集体奋斗员工群体是最重要财富。 【技术】

在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作。 【精神】

爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉。敬业、创新、团结、企业家精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【文化】

资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息 【利益】

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

【社会责任】

华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为

中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为为产业报国和科教兴国做不懈的努力，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、华为人职业行为规范 【尽职尽责】

需要员工全身心地投入到工作中去。

1.坚持原则，一切从公司利益出发，不感情用事。

2.干一行，爱一行，专一行，脚踏实地，一丝不苟，精益求精，不断地把事情做得更好。

3.各级主管有责任根据公司发展的需要为在本职岗位上表现出色的员工提供更多的发展机会。

4.对工作目标及结果负责，积极努力去实现既定目标。

5.主动承担工作责任，出现问题时首先讲内部不讲外部，讲自己不讲别人，讲主观不讲客观，把解决问题作为首要任务。6.敢于暴露自己工作中的问题，敢于讲真话，不捂盖子，不文过饰非。 7.苛求自己，苛求产品，不犯重复错误，把事情一次做好。 【团结协作】

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团结合作、集体奋斗是华为文化的精髓，只有团队成功才有个人的成功。

1.小我融入大我，在团队的平台上发挥个人特长。

2.从自身做起，积极参与集体活动，努力营造团结紧张、严肃活泼的团队气氛。3.襟怀坦白，包容他人，认同别人的长处，了解彼此的短处是团结协作的基础。 4.资源共享，积极支持和配合他人工作，积极求助于他人，同时无私地帮助他人，在互助中共同进步。

5.重视工作中的不同意见，不要把工作中的意见分歧转化为人际关系的冲突。6.尊重个人人格，不涉及他人隐私，不歧视他人。 【学习与创新】

问题意识、改进意识、危机意识是企业创新的源动力。诚实劳动与胜任本职工作是员工长期在华为赖以生存的基础。

1.自我批判是自我超越的前提，居功自傲是阻碍我们不断进步的绊脚石。

2.结合公司实际，学习有益于公司发展的一切优秀的思想、理念和技术，提高本职业务技能，追求技术与管理的不断进步。

3.倡导建立在个人自学基础上的团队学习，增强团队创造力。

4.公司倡导“小改进，大奖励”，立足于本职岗位，追求点滴改进；改进无止境。 【沟通、报告与反馈意识】

知识经济时代的工作是沟通式的工作，沟通是团队创新的主要工具，是化解误会、冲突的最佳方法。

在与他人的交往中，保持宽容心、同理心、平常心、自信心、诚意和善意

1.公司有多维多向的沟通协作渠道和形式。整个工作过程本身就是沟通过程，管理者布置工作的过程是沟通，考核过程是沟通。员工之间在工作过程中通过良好的沟通，紧密协作，共同实现部门以及公司的整体目标。公司求助网络为员工开展沟通与协作提供了灵活、有效的渠道，每位员工必须学会求助，并善于求助。

2.公司提倡“吃文化”，上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条，在饭桌上沟通思想、交流工作。日常生活的方方面面，只要有两个以上华为员工，也就形成了沟通的机会。 3.《华为人》报、《管理优化报》、《华为文摘》等报刊是员工与公司沟通的重要手段，它们是公司文化与管理动态的一个窗口。

每位员工应认真阅读，如有心得可以投稿与大家分享。 3.《华为人》报、《管理优化报》、《华为文摘》等报刊是员工与公司沟通的重要手段，它们是公司文化与管理动态的一个窗口。每位员工应认真阅读，如有心得可以投稿与大家分享。

4.公司设有“总裁信箱”、“合理化信箱”用以汇集员工建议，每位员工在做好本职工作的同时，有义务对公司管理提出合理化建议。员工也可直接逐级向上沟通和报告，上级应充分重视并及时答复。

5.对工作及学习生活中的违反公司规定，违反社会公德等行为，要从建设性角度投诉。6.任何书面投诉要以个人署名方式，陈述事实，不主观评论。公司会保护投诉人不受打击报复，如出现打击报复情况，公司会追究直接主管或相关人员的责任。

7.公司不允许用联名信的方式反映问题或投诉，同样的意见也只能个人代表自己的意见反映。如有联名情况，会考虑对联名人员的使用问题。

8.公司把匿名投诉作为一种不正直、不磊落的行为，公司不接受任何匿名投诉或诬告。所有的匿名信一律不受理，不调查。任何主管和员不能传播匿名信。

9.接受投诉的部门有义务为投诉人保密。10.正确并诚实地制作工作报告。 【市场、服务意识】

公司各种不同岗位的人实质上都参与了市场营销活动，直接或间接地服务于用户。市场是检验公司所有工作有效性的唯一标准。

产品稳定性、技术、功能上满足目标客户群的价值导向、具有竞争力的成本、客户投资保护、有效及时地客户服务构成了公司市场的核心竞争力，每一个员工都应该从公司的市场目标来理解本岗位的工作。

1.销售是市场第一线，销售人员要通过市场活动向用户展示公司、展示产品、展示华为人的风貌。销售人员是代表公司去赢得市场。

2.顾客价值观的演变引导着技术研发的方向，是否满足市场需求是衡量产品成败的唯一标准，研发有牵引市场的任务，但最终要服务于市场，研发人员必须在产品形成的每个环节、每个细微之处追求点滴、锲而不舍的改进，追求产品的稳定性，功能的先进性，低成本、高品质，满足可生产性、可维护性、可采购性、可升级性……从对科研成果负责转变为对产品市场成败负责，在设计中摒弃幼稚，构建质量、成本、服务优势。

3.生产过程是直接的产品制造过程，生产目的是要制造出用户满意的产品。为此在生产的每一环节都要急用户所急，重用户所重，保质保量，按时准确地将产品送达用户。 4.及时有效的服务是我们拓展市场的基础。这种服务不单指售后服务，而是包括一切与用户相关的服务：交货服务、咨询服务、接待服务、运输服务、培训服务……每一次服务都要体现出用户是上帝的服务宗旨，我们向顾客提供产品的终生服务承诺。

5.“下一道工序是我们的用户”，我们不仅对外有市场意识和服务意识，永远想着最终用户；对内也要有市场意识和服务意识，为下一道工序、下一个接口、下一个环节提供良好的服务。

【质量、成本意识】 树立品质超群的企业形象，质量是企业的生命，质量是我们的自尊心。具有竞争力的成本是增强

企业核心竞争力的重要因素之一。公司倡导成本意识是为了追求可持续的最佳投入产出比。

树立品质超群的企业形象，质量是企业的生命，质量是我们的自尊心。具有竞争力的成本是增强企业核心竞争力的重要因素之一。公司倡导成本意识是为了追求可持续的最佳投入产出比。

1.技术上保持与世界潮流同步。

2.创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。

3.从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。4.充分利用公司的各种公共资源是降低成本的最有效途径。 5.加强主人翁责任感，厉行节约，减少浪费，爱护公司的公共财物。

6.人力资源的浪费是最大的浪费，减少无效劳动，杜绝人浮于事，合理配置人力资源，是降低成本的重要途径。

7.时间是最宝贵的资源之一，时间的浪费是最容易被忽视的浪费。工作无计划、计划和方案的草率造成工作不断返工，是时间浪费的最大根源之一。制定计划和方案的过程中充分讨论、系统分析，尽量让计划、方案臻于完善；在实施计划、方案过程中严格遵守规则，及时沟通协调是减少时间浪费的有效办法。

【知识产权与保密意识】

所有商业秘密和技术秘密是经公司巨大投资，经集体奋斗所获得的知识产权。对我们这样一个高科技企业而言，这笔无形资产是公司赖以发展、员工福利得以保障的基石。每个有责任心的华为人要象爱护自己的眼睛一样，来保护我们的商业秘密和技术秘密，严厉打击故意泄密的行为，谨防无意泄密。”

1.员工有义务保守公司的商业秘密与技术秘密，遵守公司保密规范，保护公司的知识产权。

因职务取得的知识成果应及时汇报，协助公司取得知识产权。 对于不该知道的秘密不打听、不猜测。

保守机密，在任何场合、任何情况下，对内、对外不得以任何方式向任何未授权人员泄露公司机密。 这些机密包括但不限于纸质或胶片上的文档、工作笔记、会议纪要、文件、图表、目录、磁盘、光盘等。

妥善保管、使用、交还有关秘密文件及实物。

对外宣传、对外交流时，讲究方法与策略，严格保守公司的秘密信息。不在公共场合随意谈论公司信息，防止无意泄密。

不论是否离开公司，不得利用公司机密为自己或他方谋取利益。

2.发现可能泄密的情况，按公司的有关规定处理，及时报告，及时采取有效措施。3.员工应尊重他人的知识产权，不得非法获取、使用他人的知识财产（如机密信息、软件等）。 4.当员工合法持有他人的有机密性或有使用权限的信息时，除合同条款允许范围外，不得复制、散布或泄露这些信息。

5.员工在接受软件、使用网络上的资源，必须严格遵守授权合同的条款规定。6.员工因私人拥有的计算机而取得的软件(尤其是有版权问题的软件) ，不得置入华为所属的任何计算机系统中，亦不可将它带入华为的办公场所。其它侵犯他人知识产权的物品不得存放于华为的办公场所

【安全与资源保护】

增强安全意识，保障员工人身安全及公司财产安全，是每一个华为人的义务。 1.员工须遵守公司制定的安全管理条例，严格执行身份卡识别制度、消 防管理制度、物品投递管理制度、携物出门管理制度。

1.员工须遵守公司制定的安全管理条例，严格执行身份卡识别制度、消防管理制度、物品投递管理制度、携物出门管理制度。

2.要妥善保管私人财物，不在办公场所（办公桌、柜子里、电话或计算机系统中）存放私人物品、存折或文件，公司安全管理部或上级部门有权开启并检查。确保个人权限密码安全（包括信息系统密码、保险柜密码等）。如丢失或被盗，责任自负。

3.员工进公司必须主动出示工卡，在公司内部要随身佩带工卡。接待非公司人员进入公司必须为来宾在总接待台或安全岗领取贵宾卡、来宾卡等身份识别卡，来宾在公司活动期间，必须佩带身份卡于醒目位置。经常出入公司的非公司人员应在安全管理部和知识产权部的联合审批下办理临时通行证，进入公司必须佩戴有效通行证。

4.公司有专职保卫人员负责公司的日常保卫工作，运用有效的手段防破坏、防盗窃、防火灾、防爆炸。发觉工作地点有任何异常情况或自己及他人的安全出现问题，有责任立

即向安全管理部门报告。

5.门禁系统主要用于中研、中试等技术保密部门，相关人员凭授权工卡可以通过门禁出入相应部门。任何人不得随意破坏门禁设施或将授权工卡借给他人。公司核心技术部门及其他重要部门都加装有闭路监控系统。

6.在工作区域严禁吸烟，员工吸烟必须在指定地点进行。在生产区域和库房严禁烟火。员工在非吸烟区吸烟发现一次处于1000元以上罚款，并写书面检讨。视认识态度好坏给予辞退、降工资、点名通报、不点名通报等行政处理。

7.出现火灾应及时报警，外线报警拨119，内线报警拨3119，或拨安全岗电话。报警时应报告火灾的位置及性质，并及时获取灭火器材，设法将火扑灭。

【道德情操与自律】

勿以善小而不为，勿以恶小而为之。

1.上班时间不从事与工作无关的个人活动，不打私人电话。2.不利用工作机会和便利谋求私利，不损公利已。

3.自觉维护公司形象，不传播或散布不利于公司、部门和同事的言论。4.珍惜他人劳动、节约公司资源，爱护工作和生活环境。 5.生活作风检点，严格遵循社会道德准则。

6.重伦理，爱家人，公司提倡将在华为的第一个月工资寄回家里，孝敬父母。7.关注国家、民族的命运，乐于向遭受各种灾害的地区或急需经济援助的同胞捐献钱物。

【利益与关系处理】

公司倡导廉洁、自律、守法、诚信、敬业的职业道德。

员工的一切职务行为都必须以维护公司利益、对社会负责为目的。 【贪污受贿禁止】

1.

员工在经营管理活动中，不准直接或间接索取业务关联单位的礼物或利益；不许向业务单位提与公司工作无关的要求；不许接受业务单位任何回扣、佣金、小费等。遇到类似情况应及时上报。

1.员工在经营管理活动中，不准直接或间接索取业务关联单位的礼物或利益；不许向业务单位提与公司工作无关的要求；不许接受业务单位任何回扣、佣金、小费等。遇到类似情况应及时上报。

2.员工不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。3.员工在财务报销中要实事求是，不得虚报冒领、私费公报。 【兼职禁止】

员工禁止在公司外兼任任何工作，尤其严格禁止以下兼职行为： 1.兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手。 2.所兼任的工作构成对公司的商业竞争。

3.在公司内利用公司的时间资源和其他资源从事兼任的工作。【经营行为限制】

1.员工不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。禁止超越业务范围和本职权限，从事投资业务。

2.员工除本职工作外，未经公司总裁授权或批准，不得从事下列活动： 以公司名义提供担保、证明。 以公司名义考察、谈判、签约。

以公司名义对新闻媒介和外界发表意见、消息。 以公司名义出席各种会议或其他公众活动。 【个人投资限制】

1.禁止以各种名义进行个人投资： 投资于公司的客户或商业竞争对手。 以职务之便向投资对象提供利益。 以亲属、朋友名义从事上述二项投资活动 以个人名义或与他人合伙办公司 向公司供应商投资或持有其股份

2.不从事社会炒股炒汇等金融投资投机活动。【交际应酬限制】

1.公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费，严禁涉及违法及不道德的行为。

禁止过于频繁或豪华的宴请。

不安排客户、业务单位到低级的场所（夜总会、歌舞厅等）或不安全的场所就餐和活动。 2.不允许自己开车接送客人，由此引起的安全事故由个人承担全部责任。

3.员工在与业务关联单位进行业务联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际活动，应谢绝参加。

不允许参加具有赌博性质的活动。

不允许参加对方旨在为了从我方取得不正当利益的活动

4.公司内部的交际应酬

活动，应提倡热情简朴，不准用公款进行宴请及相关活动。

4.公司内部的交际应酬活动，应提倡热情简朴，不准用公款进行宴请及相关活动。

【与竞争对手的关系限制】

1.华为提倡与竞争对手之间的公平竞争的行为。

2.避免与竞争对手的员工产生、保持可能不利于公司的关系，如有疑问向公司人力资源部或知识产权部咨询、反映。

3.不得同竞争对手讨论公司的保密信息。4.不允许在客户面前或外界攻击竞争对手。 5.禁止用不正当方式获取竞争对手的商业秘密。

三、华为人礼仪 【言谈】

接受别人帮助时，衷心表示谢意；给别人造成不便时，真诚致以歉意。 与人交谈，避免“一言堂”，要给对方谈话的机会，善于倾听对方的发言。 交谈时注意力集中是对他人尊重的表现，切勿东张西望。 交谈的语气和言辞要注意场合，掌握分寸，力求简洁、明了。 研究工作时，坦诚地发表自己的见解，就事论事，不随意议论、攻击他人。 在公共场所语言温和平静，注意不影响他人。

回避某些不宜交谈的话题 他人个人私生活 他人工资、奖金、股金 他人工作岗位需保密的信息 他人长短的话题 【仪容仪表】

保持健康、积极的心态：自尊、自信、自爱、自重。 举止文雅大方、稳健庄重。

服饰要整洁、得体、大方。在办公环境内，禁止男士着短裤、背心和拖鞋，女士着无袖衣裙、超短裙裤和拖鞋等奇装异服。

发型大方得体，不留怪异发型，不染怪异颜色的头发。 正确佩戴工卡。应用卡带串起来，挂在胸前。 【电话礼仪】

听到电话铃声，应及时接听，并首先向对方问好。电话铃响三次内接起，如果稍迟，应主动致歉。

拨出电话应主动报出自己的姓名、单位，告知对方自己要与何人通话。 接打电话，声音要清晰、热情，音调适中，彬彬有礼，切忌语言生硬。

通话简明扼要，讲求效率。市内通话一般不超过5分钟，长途电话一般联络不应超过三分钟，特殊情况不宜超过五分钟, 事前应准

备通话要点；如果沟通内容较长，建议使用邮件或传真。

通话简明扼要，讲求效率。市内通话一般不超过5分钟，长途电话一般联络不应超过三分钟，特殊情况不宜超过五分钟, 事前应准备通话要点；如果沟通内容较长，建议使用邮件或传真。

在接打电话中，要注意遵守公司的保密制度。 接听重要电话，要养成作电话纪要的良好习惯。 周围的同事不在时，主动代接电话。 【会议】

会议的准备工作要充分、细致。

准时到会，最好是在会议开始前几分钟到达。 先征得主席的允许方可使用录音机。 避免干扰别人发言；不垄断会议程序。 积极参与会议讨论，若是强调不同意别人的意见，则应谨慎地控制消极情绪的流露。 会议发言紧扣主题，有条理地陈述自己的见解，以免浪费时间。

参加会议时，应将通讯工具关闭或交秘书接听。 【就餐】

在规定的时间就餐，在规定的时间内结束就餐。 取餐时遵守秩序，排队轮候，举止文明，不大声喧哗。 厉行节约，按量取饭，并尽量保持文明、安静的环境。 用餐后自觉清理桌面，座椅推回原位，餐具送回洗碗间。 办公期间不准在办公场所就餐和吃零食。 【乘车】

自觉遵守秩序，排队上下车，女士、长者优先。 发扬友爱精神，不以任何理由抢占座位。

保持车内卫生，不随意乱扔杂物、吐痰、严禁车内吸烟。乘坐班车不得要求司机在非公司站点停车或更改指定路线。

【乘电梯】

乘电梯时，先下后上。

电梯内没有人时，在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，请客人入内；电梯内有人时，无论上下都应客人、女士和长者优先。

先上电梯的应靠后站，以免妨碍他人乘电梯。 电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 与其它单位共用电梯时礼让他人先上。

推荐第9篇：别了,华为

别了！华为8年理工女硕离职感言

一年前的十月，我离开了华为，不咸不淡。这个十月，和我一同入职的先生也离开了，心里的五味杂陈却异常凶猛的翻涌起来。过去的一年里，我还是称华为我们公司，因为我还是华为家属，生活里依然弥漫着熟悉的华为味道，还有机会在上研所美丽的园区溜达。可是从此以后，就真的和这里没有关系了，真真的告别了。于是提起笔，整理此刻的情绪和之前在华为的种种，留作纪念。

青春的纪念，家庭的纪念，一种生活方式的纪念。

01 毕业了

每个华为人都有过这样的感受：当身边有人离开的时候，就会不由得问自己，什么时候是我呢？是的，华为于我们而言，只是另一所大学，每年大批的小鲜肉投身而来，淬炼成精或自废武功之后又回归社会，我们称之为“毕业了”。我的学制八年半，研发系里几次调动，综合成绩B+，中规中矩的老实学生。

当主管问及离开原因的时候，我说，因为内心不平静。这是实话。白岩松说，不平静，就不会有幸福。我确实正在经历幸福感知迟钝。因为内心不平静，人在工作心在漫游，感觉在飘着，没有根基没有营养没有热情，只剩下麻木和日复一日的机械劳作。

为什么会不平静？

外因1：好奇害死猫。

从学校出来，就一头扎进华为的深渊，这么多年也不曾抬头看路。在华为这所大学里，基层小兵就像螺丝钉一样，严格的流程下，耕作自己的一亩三分田，不敢懈怠。而公司也像贴身保姆一样，提供了一整套的服务：食堂、便利店、健身房、机票、宿舍、协议酒店、不定期的文体活动、相亲、内部租房......于是从象牙塔里出来的孩子们，又换了象牙塔继续生活，这次还有酬劳。自从华为的自有酒庄莫赛尔出来后，探亲访友都改红酒了，高端大气上档次。

正是这些看似的好和方便，造就了一批有着特殊标签的“华为人”。大家一面享受着公司为提高工作效率而敞开的便捷，一面憧憬着外面的花花世界。对于已经看透的人来说，Hi，这一切就够了，干嘛自己浪费精力去折腾呢。可是——

每个人都是一条欲望之河，深浅不一而已，不经历一遭，定欲壑难平。而华为，其特殊之处恰恰在于，单纯和封闭。当然，加上占据一个人绝大多数醒着的时间，让这一体验丰富生活的环节缺失了。

于是，这只听到一星半点外边故事的猫，终于忍不住一跃而出，管它外面是什么。

外因2：狼和小羊的天然冲突。

华为的狼性众所周知。曾经有那么一年，还在我鸡血未凉的时候，做了个小主管，试图把自己改造成狼，以获取晋级擢升的通行证。发现自己狠不下来之后，就买来各种经典的管理书籍，企图成为一只按照文明社会规则行事的优雅的狼。无奈难行其道。一阵撕扯之后，继续做回小羊。

狼群里有一个著名的法则：“忍、狠、滚”。初入狼群，根基不稳，只能忍着。然后有两种选择，要么把自己训成更凶残的狼，这不光是对手下狠，对合作链的各个环节狠，更要对自己狠；要么滚蛋。三观不同，忍自难耐。那就滚吧。

小羊打心里还是更喜欢温润如玉，想春赏百花秋望月，一抔红泥悦身心。

内因1：温饱思淫欲。 有一次，在菲律宾和客户吃饭，对方一小伙让我教他说汉语。我问：“你都会说什么汉语啊”？“温饱思淫欲”，他教的，手指着对面正一脸坏笑的Jeff。“什么意思你知道吗”？“就是吃饱穿暖了开始想不该想的事”。正解！

人类一思考，上帝就发笑。可是吃饱穿暖了不想入非非还能干点啥呢。

这两年我最常琢磨的事：按照当前的节奏下去，再过十年，我会是什么样的一种状态？放眼身边年长的同事，无休止的加班，时间不能自主支配；脾气暴躁，纠结在无数细碎的事件里；茶余饭后抱怨公司的种种，然后继续隐忍做事。

以我在本领域的这点资质，真的可以预见到未来，这不是我想看到的自己。如果说一时的隐忍能换来以后的升华，或许还能坚持，但是我看不到。

当这个念头一闪，我就不能淡定了：这就是传说中一眼望穿的生活啊，任由残留的好年华继续原地打转？

内因2：所谓身心不一。 身边一直也不乏这样的同事：你跟他谈新技术，他眼里就发光。他工作起来，就像燃烧着的火球，熠熠生辉。让人好生羡慕。这就是所谓的干着自己所爱的事了吧，燃料自备，根本不需要外面煽风点火。可我不是，我越来越清楚自己的天赋不在这里。从骨子里说，我首先不热爱科学，更向往“采菊东篱下，悠然现南山”的农耕生活。直观点说呢，我对文字的热爱远远大于数字。这颗一直被我小心掩埋着的种子，这两年迅速膨胀，有种呼之欲出的感觉，再不由它抽枝展叶，恐怕要内伤了。

台湾作家小野的一篇“就算选错，人生也不会毁了”的文章火遍朋友圈，大概是因为大家都经历过那样的一种意识的变化。人生旅途的种种岔路选择，从了心，最终都会殊途同归。唯有经历和内化才能和自己归一，也唯有内外归一，内心才能平静。

所以，我想停下来，去寻找那件能让我满血复活并一路发光的事。很多人说，放弃多年的积累重新开始，机会成本太高了，而这个年龄也尴尬。我也没什么底气，只能自己上鸡汤：“每一天都是余生最年轻的一天”，“人生永远没有太晚的开始”。再也回不到二八芳龄重新选择人生的时候，就从了心吧，更何况——

过去的岁月也并非没有意义，这是人生旅程中最重要的一站，解决了温饱，锻炼了解决复杂问题的能力，宏观看事微观待物，思维缜密，抗压。这些都是生存的基础。

如我在告别信中写到：“当离别的时刻终于到来的时候，反而很平静，那些平日里的不满或者抱怨都随着时间的远去而平复了，剩下的只是眉间那习惯性的紧蹙，看来需要等待内心足够的阳光来舒展了。公司/工作无关好坏，只有适不适合自己，终日相伴，真的就像伴侣一样。你在这里呼吸和连接，这些氛围最终塑造了我们看到的彼此，我们是彼此的磁场。与其说这里不好，不如说在这里看不到更好的自己。”

那么，再见了，华为！最美的年华相遇，亦不曾辜负。从此开启后青春时代的新生活，遇见幸福，遇见更好的自己！

02 那些挺尸而过的鸡血岁月

多年前，一次七天长假过后，我问组里的同事，放假干嘛了。“挺尸七日”，守友说。何谓“挺尸”？就是每天都躺在床上，醒着就打游戏看电影，困了就睡觉，饿得不行了叫个外卖。

挺尸，够形象！虽说夸张了点，却是刚毕业的单身华为男的真实生活。可是为什么要这样呢？26岁的豆蔻年华，手里还有点小钱！

一、两遭 我试图把记忆拉回到2006年，那是四月初，北方春寒料峭。第一次乘飞机，前往深圳总部参加大队培训，就是外界说的洗脑。南国的湿气和热气一起涌来，青翠的草木，湛蓝的天空，那么温暖那么美。华为坂田基地，好阔。俨然非洲大陆华丽分割出的欧式庄园。我的小心脏是一阵乱颤。

早上五点起床，穿着短裤短袖跟着高大帅气的教官跑圈，强度挑战我的极限，反正每天都有人晕倒。然后火速在最近的食堂早饭。再一路狂奔回百草园宿舍冲澡换正装。临近八点，高跟鞋西服裙叮当蹁跹在华为大学培训中心的路上，春风无力杨柳纤，从此粉黛无颜色。上课内容无非是企业文化、信息安全、军训。大家的状态呢，打打瞌睡，悄悄议论下哪个班的教官更帅。这些传说中的国旗班退役士兵，可都颜值爆表。

说好的亮点呢？

每天第一节课前，教官点名，叫到名字的必须立马起立，用丹田之气发出最浑厚有力的“到”。这可难为了那些公主般纤弱矜持的女孩子和高冷忧郁的小王子，往往憋的满脸通红，连喊很多次才能通过。点名都能成为阴影？！女汉子和牲口修炼的第一步。点名完毕，开始分组展现前一天的学习内容。十八般武艺同台竞技，小品相声吹拉弹唱，我有一次也被组长安排朗诵了一首自己写的诗，至今想起来都脸红啊。

紧锣密鼓热血澎湃的两周，以一场辩论赛和一场华丽的文艺汇演结束。辩论赛的主题依旧，正方：“干一行爱一行”，反方：“爱一行干一行”。那当然是我所在的正方赢了，公司的文化导向。重点是，我们每天晚上排练改稿到十二点以后，那个缺觉，缺觉啊！可是我后来发现，我们辩论队的其他队员居然还参加了文艺汇演，午夜继续赶场。还没进入工作状态，已经弓拔弩张。

培训之初，辅导员就告知了加分扣分的规则，并扬言后面百分之五是要被淘汰的。而事实是，培训尚未结束，主动离开的人都占满名额了。公司更怕你走。但是我觉得这次洗脑极其成功，把学校时的一身懒散从筋骨里扒拉出来一顿锤炼，再灌上一脑子的鸡血，从此激情满怀，一颗红心向菊花。

回到上研所，开始为期三个月的实习。头几天，我是逍遥自在，每天八点到公司，然后六点就闪了。没有传说中的硝烟战火和无下限的加班啊。直到周五，阿贵委婉的跟我说：“咱们周二和周四是默认加班的，实习期呢，最好每天都加，多学点”。哦哦哦，我这才醒悟过来，原来我的导师出差不在，还没人跟我讲规则呢。好吧，就此开始加班生活。

导师为我制定了一份三个月的学习计划，Excel表格详细列着每周的学习重点，要有输出。于是，每周一就着主题，从前辈那里收集资料，周一到周四边看边总结，周五写学习笔记。接下来的一周会安排一晚给同事分享，当然，主要是前辈提问，说白了就是检验学习效果。那三个月里，毫无疑问，我是打足了鸡血，所有材料精读总结，学习笔记详尽规范。从第二个月开始，也接手一些简单的工作，不管繁琐还是无聊，我都当做圣旨一样认真完成。然后如愿，实习期结束，转正答辩成绩A，加了500元工资，评为优秀新员工。实习之初说的百分之五淘汰率呢？大概也是人家自己拍拍屁股走了。

二、三招

经过以上两遭，有主见有门路的孩子该走的都走了。留下来的可都根正苗红：接受华为文化、吃苦耐劳，关键是也没有其他退路可选，继续在这个大熔炉里修炼，不出两年活脱脱一个“华为人”。以下简称“华为男挺尸速成绝招”：

第一招：断网。公司不能上外网，不能用带摄像头的手机（华为智能手机横空出世后取消了），当然那会手机上网还没有，非工作电话不能超过五分钟。于是大家唯一的娱乐，就是午休前看行政服务之窗，主要是征婚栏目，一起品评美女。那个时候华为男挺受欢迎，有女人喜欢的几个优良品质：话少钱多闷骚。于是乎，审美社交慢慢也就局限在这个小圈子里了。江湖传言：如果你有同学长期联系不到，要么是死了，要么就是在华为。言之凿凿。

第二招：午睡。不是趴在桌上小憩。每个人方寸大小的办公桌底下卷着铺盖，午饭过后，铺盖一拉，关灯，男男女女相邻而眠，壮观且有仪式感，想起初中在学校的桌子椅子午睡的盛况。从医学角度来讲，午睡对身体有好处。对公司而言，午睡可以保证下午精力充沛的工作，这种精力还可以延续到晚上加班。反正午睡时间是从工作时长中扣除的，何乐而不为呢。完美实现所有醒着的时间都交给公司。

第三招：黑布鞋。不知道大队培训的时候为什么要着正装，装B两周后，来到自己工作的办公室，傻眼了。人家都是黑衣黑裤黑布鞋，你整个西装领带白衬衣，要不是挂着工牌还真像卖房的。从此这身行头压箱子底，从此跟时尚说Byebye。身处煤坑里的为数不多的小女子我也就不动穿衣打扮的念头了。这可省了不少银子，两年逛街的次数一只手都能数过来。那个时候人家老说我看起来还像个学生，现在才反应过来，言下之意就是你好土。

在闭关修炼的路上，每天的日子快得只能以眼睛的一开一合来记。全身心交给了公司，学习能力也前所未有的强大。带着项目边学边干，一个人跑供应商的生产线现学现卖，在自己的领域建立起品牌人脉。这种感觉就是竹子在地下伸展根茎四年后，呼啸而出，一日冲天。累是累，但丹田有股气心中有种希望，人是绽放的。有人说这个时候的成长一年顶五年，此言不虚。转眼两年就过去了，华为男挺尸之功练成。

一个普通人家的孩子在华为这个平台上鸡血奋斗的一段历程。表面上沉默着、黯淡着，但是内在悄悄的收获着，也喜悦着。所以当我回首之时，心里热热的，分明看到的是青春的光彩，在暗夜里，微微的闪耀着。这也许是华为能够给予的最值得经历的一段岁月。

初入职场，干货分享：

一、谦卑，空杯。不管在学校怎样叱咤风云，初入职场，不熟悉游戏规则，不熟悉业务的情况下，多听多问少说。

二、工作无小事。越是简单的工作越要用心做好，这是取得信任的垫脚石。

三、建立关系网。把自己工作相关的自下而上的链条打通，且先施人与方便。

03 看上去很美

挺尸而过的两年后，小鲜肉已经形容饱满，到了最好用的时候。配股分红，收入上扬。逢鸡血未凉之时，又是信心满怀之势，大有独步武林之心。看着年终晚会上那些获得总裁金牌的同事，西装革履体面的站在光环下，自己也踌躇满志。如果故事就此发展下去，一切看起来很美！

就像这样的一个下午，阳光刚刚收敛锋芒，我握着一杯从华为Coffee Inn买的柠檬百花红茶，在食堂的窗边坐下，摊开纸笔......

眼前，一整面的玻璃窗临水而落，窗外湖光山色：层次丰富的人工湖，垂柳拂过水面，清波荡漾，湖里随意摆放着石头，任鱼儿嬉戏。湖边缓坡，青草依依，各色树木各就其位。一幢石墙木梁的茅草屋静静伏在山坡上，质朴大气。抬起头，阳光从玻璃的屋顶倾洒下来，暖暖的，柔柔的。

偌大的食堂异常安静。操作间在封闭的区域，看不到大厨烹饪的场景也闻不到油烟。几位阿姨在拖地，远处传来摆放餐盘的碰撞声，几十条不同风味的餐线静候人潮。Coffee Inn小小的角落有些热闹，高脚椅上倚着喝咖啡的同事，或者和客户低声交谈，或者讨论问题。

食堂中心的墙壁上，大幅海报张贴着P7团队的功臣照片，无线的Fellow，高级专家介绍。英气睿智，一副功成名就的光鲜。

第一次以旁观者的身份自外端详，心若恍然。这真的是传说中劳动密集型，盛产屌丝的大菊厂吗？如果我是一个新来的求职者，就这短短的一瞥，或许会爱上这朵菊花。如果我的身份是记者，那么这一瞥以后，文字和舆论导向会发生什么变化呢。

你蜻蜓点水的一瞥，看上去很美。我身居其中，看到了什么？

作为体力好的中流砥柱，频繁被异地研发，少则三个月，多则一年。是和妻儿分离的深深的孤独感，以及无力改变跌入深渊的自责。“再不放我回去老婆就要离婚了”也不能成为筹码，这里最不缺的就是螺丝钉；

担任模块负责人，每每攻关到深夜毫无头绪的无助感，以及担心来日无法交差的焦虑。没有哪个项目是按部就班完成的，抢占先机靠的就是血肉长城；

成为项目经理，向上，应对领导们的一句句“我只要结果”、“不要告诉我理由”。向下，厮杀在各个领域，撞开部门墙，搅动僵化的流程，这是时时处处推动扯皮的支离破碎感。每经历一个项目就是一次皮开肉绽后的重生；

所谓的办公位，一张大长桌十几个人，是肩并肩眼对眼而坐的尴尬和嘈杂；

月末周六的例行加班延伸到每周六跑来公司，永远亏欠家人一个陪伴和假期； 婚假拖到快过期的日子才敢开口提出，只为了给伴侣一个交代；

心不甘情不愿的签下“奋斗者协议”，声称自愿放弃带薪年假和加班费时的屈辱。

没有社交没有朋友没有内心丰盈，遗立于世的惶惑不安......

十六万人，十六万个不容易的故事。有爱有恨，有荣耀有失落，有成长蜕变有麻木自弃。

而我，也由于部门业务的拆分，开始了差不多一年的深圳生活。那是蜜月的最后一天，我在丽江，接到领导电话：直接主管调离，由我顶上。在官本位思想盛行的中国，已然是好事。于是假期一结束就奔向深圳。短短一年，经历了三任主管，业务混乱，状况层出不穷。

然后有一天，在上班的途中，边骑自行车边想几件急需解决的棘手的事情，在进入地下车库全是细棱角的大坡时居然没有下车，而想起刹车时发现刹车坏了。然后我就飞了出去，脸朝地降落，顿时血腥四溅。我有点手足无措的站在地库入口，保安跑过来，塞给我一大团卫生纸，然后帮我叫了出租车。素不相识的同事一个个从身边漠然而过，带着华为人典型的目不斜视的表情。自己打车去了医院，车上短信请假交代工作。清洗缝针拍片，我也终于看到了自己的面目：左半边脸几乎全是伤，缝了六针。有一处掉了块肉，没法缝，医生说让它自己长吧，留疤在所难免。再检查其他地方，手掌、胳膊、腿、肩部也有多处创伤，青一块紫一块的。

后来一位我十分敬重的专家讲起，他曾经有一天早上，家中有事耽误了一会，为了赶上自己主持的重要会议，车子骑得飞快，然后在转弯的时候飞了，髋骨碎了。神奇的是，在家休养一年后回来，发现原来他认为极其重要的事情还是在他手里，毫无进展。看来，我们都高估了自己的重要性了。

多么痛的领悟！

再回到题图的“烂脚”，右脚看上去很美，是柔软华贵的鞋子和优美修长的脚踝，而舞者看到的却是左脚，一对变了形的支撑物。就像朋友离开体制内去大理写作经营客栈，你看到的是洱海的湖波和惬意的午后读书时光，而朋友眼里却是主妇般的琐碎劳作和生活脱离主航道的不安。

任老板说：“我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处。就是因为我们起步太晚，我们成长的年限太短，积累的东西太少，我们得比别人多吃苦一点，所以我们这有一只是芭蕾脚，一只很烂的脚，我觉得就是华为的人，痛并快乐着，华为就是那么一只烂脚”。

罗曼.罗兰说：“人生是艰苦的。对不甘于平庸凡俗的人那是一场无日无夜的斗争，往往是悲惨的、没有光华的、没有幸福的，在孤独与静寂中展开的斗争。……他们只能依靠自己，可是有时连最强的人都不免于在苦难中蹉跎”。

任何一件超越平凡的事情背后，都是超乎寻常的付出。乔布斯的“只有偏执狂才能生存”，不仅自虐也虐人。富士康无比精准高效的产线，生产着奢侈电子产品的同时，也扼杀着工业时代一个个年轻孩子生命的光芒。而华为，在成长为民族自豪的路上，又践踏着多少普通人的尊严和梦想。他们却在不同的维度推动着文明的发展，丰富着人们的生活。无疑又是伟大的。

夕阳开始下斜，要下班了，好吧，收笔，最后一瞥窗外的惊艳。多么美好的年华，如春林初盛，春草初长，可纵是莺歌燕舞春风十里也不如你呀。前行的路上，好自珍重！

此文初稿于2014.8.22下午，上研所食堂

独挡一面、渐成中流砥柱，干货分享：

一、不要拿自己的身体健康当筹码，除非人命关天，否则“必须、马上”是不成立的；

二、察人用人，让团队里的每个人发挥特有的价值，“扬长避短”为上策；

三、做自己长期的职业规划，不适合就转身，机会成本还不算高。

04 女汉子是怎样炼成的

一整天的忙碌，会议、电话、问题确认、方案分析.....感觉大脑就像一个立体的交通枢纽，各种交通工具飞驰而过，危险重重又不容喘息懈怠。

突然抬起头，下意识的扫了眼时间，下午五点整。看着办公室里处处忙碌着的同事们，就像刚从一场耗费体力的梦中醒来，有点不真实。我站起身，试图舒展一下僵硬的肩颈，一个女同事吸引了我的目光：她正在和一群高大的男同事讨论问题，个个言辞激烈，瘦瘦小小的她站在中间，极力维持场面。总是这样的，每天的我也是在这样一个男性军团里奋战。我认真注视她的脸，这是一张枯黄的脸，没有血色，缺乏水分，脑子里突然冒出一个词，枯叶。是的，就像无数个加完班的夜晚，我在镜子里近距离看到的自己的脸一样。脸上没有任何粉饰，甚至连润肤露滋润过的痕迹都没有。也许清晨是有高级护肤品涂抹的，经过近十个小时和电脑屏幕的亲密对视，现在已然失效。这张脸除了清瘦的轮廓，扎着的马尾辫，似乎找不到其它女性特质了。我又开始注意她的衣着，中规中矩的毛衣，牛仔裤，平底皮鞋，松松垮垮，色调黯淡。没有明艳和婀娜，更谈不上时尚，跟大多数的研发女孩一样。

目力所及，也活动着其它女同事的身影，我行着注目礼一一扫过。一位新晋级的妈妈，正急匆匆的从水房拿了吸奶器奔进旁边的小黑屋，一个从外研所派过来的新婚燕尔的女孩，灌了一保温杯的白开水离开了。一样心事重重的眼睛，少有神采，是谁说的，就好像蒙着一层灰。哎呦，刚刚应届入职的小龙女走过，气场非凡。稚气未脱的脸上洋溢着光彩，眼里多少有点诚惶诚恐，但还是冒着光。我不禁莞尔，就像看到多年前那个鲜活的自己。

叮铃铃，电话响起，三分钟的走神时间结束。一边拿起电话，一边把小心脏抚慰妥帖。在狼群里混战六年，慢慢学着放过自己。但凡所发之事，一定有解，时间机缘而已。对着电话里的怒吼也好，争辩罢好，平心静气。

转眼，下班时间到了，办公室没有出现瞬间喧闹的景象，反正晚上不是培训就是开会，那种颤抖着小心肝等待下班的事情是没有的。如果你下定决心正常下班，那一定得捱着墙角悄悄开溜，否则拎着包的你会在楼道里在电梯间听到诸如此类的祝福：“好幸福啊，晚上不用加班”、“这么早就走了”、“回家了”......有时候挺羡慕隔离写字楼里的女孩子，踩着恨天高挤在打卡机旁，叽叽喳喳，然后相约逛街呀美食呀，一派世俗的烟火味，却也热气腾腾。而我们，走到几步之遥的公司食堂完成果腹这件事，然后接着工作。

记得刚入职的一天，在办公位接到一个电话，我一应声，人家就问我是不是秘书。“不是的，你为什么这么说呢”？“这个部门除了秘书都是男的呀”。我才知道，一百多人的部门，从我们那年开始，招了三个女的。此后，一批批高学历的理工女，幼时父亲怀里温柔的小情人，求学路上的学霸，前赴后继，投身到这狼性十足的雄性军团。撇去女性特质，收敛起美丽的羽翼，隐匿感性的一面，和男人一起撸起袖子扛仪器、独自海外现场调试、通宵攻关......从一个角度看，这是另一种美，我曾经深深向往的美，经济独立，和男人同工同酬，工作带娃两不误，社会戏称的女汉子。怎么听着跟大跃进时期的“铁姑娘”有点渊源呢。先生说这可是千百年来女人们自己争取的；从另一个角度看，就像今天我从梦魇中跳出来当一个旁观者，看到的是一支支花期错失阳光雨露而过早枯萎的花。

如果说高压工作的磨砺，给了女人一件硬朗的外壳，伪装成汉子，那么妈妈这个身份，使女汉子既成事实。研究生毕业工作个五六年，已过而立，该生孩子了。别人说一孕傻三年，我们是一孕毁三年。没时间让你傻，孕期该干啥干啥，哺乳期那是战斗着的生活。华为规定，女性自怀孕之日起三年内不配股。从此，女汉子的职业生涯急转直下。是的，孩子不在爸爸肚子里，但生出来了也是在同一个家庭里，爸爸却被真空了。妈妈可以一晚上多次哺乳哄睡，然后第二天更努力的工作，以免不被公司待见。爸爸自个在清净地方酣睡。家长会、兴趣班那也是妈妈们的天下。

都说女人的母性是天生的，再经过十个月孕期的亲密共振，一发不可收拾。于是，抚育幼子这事自古而今天然的落到了女人身上，即使在这个女人也同样外出狩猎的年代。而对男人来讲，那颗射中的子弹和其他的并无二致，所以父性是靠社会来培养的。一直以来的社会和职场环境只给了男人狩猎的压力，并没有做父亲的压力。自动自发的父性都不够，就在这不够里还参差不齐。女人就只能自行加血升级，炼成女汉子。随着二胎政策的放开，不知道会有多少女超人横空出世。

“巧笑倩兮，美目盼兮”、“含辞未吐，气若幽兰”，老祖宗笔下的女子若生活在这个时代，想必也虎虎生威了，不过怎么看着那么可爱呢！所谓伊人，即使已经修炼成了女汉子，也不妨时时窥视一下自己的内心：可是二八芳龄时，心之所往的那个人？

此文初稿于2012.12.12，西安研究所

职场妈妈，干货分享：

一、能享受到的假期，该请就请，不同阶段，收获不同；

二、如果还准备在职场打拼，孩子的吃喝拉撒能外包的就外包，有限的时间和孩子进行高效的陪伴和精神沟通；

三、不是你对家庭付出的越多就越好，你的快乐明媚更重要。你就是家庭的气场，先照管好自己的身心。

05 你纵虐我千百遍，我亦待你如初恋

华为心声社区上有个帖子：一句话说说你对华为的感受，排名第一的是：“Welcome to join the conference”（欢迎加入电话会议）。众望所归吧！一天24小时内，不管何时何地，只要手机开机，都有听到这个美妙声音的可能，是女士甜美又职业的声音，邀您参加不知何故的各种电话会议。

某周六，晚上11:50分，伺候了一天孩子的我，刚收拾完，把自己摆到床上，手机响了（忘记静音了，罪过罪过），一看号码8100，立马接通。里面响起了悦耳的“Welcome to join the conference”，接着是一群男声的争吵。版本经理：“你还记得×××吗”？“不记得了，要查文档”。“那你现在能到公司来一趟吗”？被扰了睡眠的女儿此时正在旁边撕心裂肺的哭喊。“我......”沉默了一下：“这个数据我之前邮件发给过大家了，谁在公司查看一下就可以了”。“还有谁清楚”？......沉默，实在不想拉别人下水。“这个问题今晚必须解决”。“×××”。然后，电话里传来了呼叫别人的声音，“×××，你现在马上到公司来一趟......”“嗯，现在吗？......好吧”。我挂上电话，继续安慰身边哭啼不止的女儿，心有不安。

华为的男人已经沦为牲口，女汉子侥幸为人，窃喜吧。

某周六的下午，我正独自开车载着孩子在拥挤的二环，手机响了，没接。以我开车的水平，不到红灯停车是万不敢接的。过了一会又响了，没接。第三次、第四次响起。天哪，什么十万火急的大事啊！也不顾安危了，拿起手机，8100，接通以后“Welcome to join the conference”。一个男低音响起：“我在写×××特性文档，有个地方想跟你讨论下”。“着急吗？不急的话请发个邮件，我周一处理，这会开车不方便，或者到家了我给你打过去”。“就简单问一句......巴拉巴拉”。“你这个问题我两句话说不清楚，抱歉，回去打给你”。挂电话，还是性命要紧啊。

华为逻辑：我加班的时候，你也在加班吧，不然也得候着！

此般相虐之下，说实话，能在公司待个

七、八年的，那必须是真爱。不管怎样的千疮百孔，依然不离不弃。即使最终因为各种各样的原因离开了，也是满怀不舍。更何况，于职场而言，华为还真是我的初恋，虽然并非一见钟情，但我是个没啥追求的人，一旦被相中了，就死心塌地的跟着了，这一恋就是八年。忽而转身，已是貌合神离，渐行渐远。

此篇翻过，再无后文。这个机会我就扎扎实实总结一下：你为何如此成功，又是如何情非所愿的将我抛弃？

第一，老板神一样存在的感召力。八年多的基层老兵，就连远距离瞻仰老板容颜的机会也没有过，但是老人家的那张脸却深深的刻在我的脑海里，如神明一般。记得大队培训的时候，观看老板的讲话视频，活生生一部英雄举重若轻的史诗。然后每人发了一本老板的文集，“华为的冬天”、“我的父亲母亲”等等，笔力洗练简洁又不乏侠骨柔肠，有力道有内涵，让我这个文青崇拜不已。之后每逢岁末或是变革，老板定会书文，指点江山，激扬文字。只要看到老板的文字，就能感受到华为热气腾腾的心跳，华为生命力正旺，老人家眼力正毒，华为大船航道很正。心里满满的安全感。

第二，执行力。上面的两件小事可管中窥豹。多年以来自上而下一脉相承，带着军队的色彩。比如项目变动，大领导会立刻电话给分管的领导，分管的领导再找到责任主管，然后一层层传递到具体的执行人员，往往就是半个小时的事。于是，周末接到主管电话，交代下周一急需处理的事情很常见。我们响应快、效率高，对外深得客户喜欢；但也经常虚惊一场，对内给人的感觉是，领导们闻风而动，甚至草木皆兵。而这种执行力到了基层，往往还要用过头。自称炮灰的基层员工似乎成了成全领导业绩或者产品成功的机器，被用到没有尊严。“忍狠滚”法则顺势而生，基层员工一面隐忍，一面在有机会走上管理层后，更用力的效仿“狠”术，这简直就是职业通道晋升的不二法宝。简单粗暴成风。

第三，团体作战。这是一幅群狼共舞的画卷，势如破竹。常规项目，自运作之日起组成联合舰队，封闭起来头脑风暴，协作开发，头狼拥有绝对的领导权。遇上突发或重量级项目，人力和资源分分钟到位，豪华顶配。接下来就是不眠不休的混战。于是战无不胜攻无不克的神话，对于这个时刻都处于一级战备状态的狼群来说，毫不意外。去年，三星中国撤掉一些研发中心，被裁人员说到以后的出路时笑称：“归顺大华为”。

第四，流程。保证了运作的稳定性，产品的可靠性，缺谁都可以，每个环节的人在上层看来就是流水线上的螺丝钉。这是工业文明发展的必经之路，而我们的文化，却还蒙昧在官本位，管人比做技术有钱途，基层研发人员囿于一隅，却不能沉淀下来深耕，躁动又压抑着。自称研发狗，把公司称为脑力劳动密集型的大菊厂。我“司”改我“厂”，一把辛酸泪。

第五，物质刺激。对付屌丝有奇效。我们多数人来自农村或者小城市，曾经埋头苦读，现在吃苦耐劳，物质上缺乏安全感。就智力见解来讲，我们来自985和211，以西交大、西工大、西电、成电、哈工大居多。也就是说，我们不是最拔尖的一茬，那一茬已经被北大清华收获，毕业后由麦肯锡、四大、微软谷歌等知名外企收割。我们是次高的一茬，卑微的认定了自己的宿命。华为给予的物质刺激，在我们初步建立经济基础阶段，起着至关重要的作用，七到八年，跻身中产阶级，在一线城市站稳脚跟。傍着大船，闷在船舱，很多人就此不再扑闪，一门心思待下去。

第六、折腾。官方术语：艰苦奋斗。再形象点，就是长勺一直在华为的大锅里搅动，谁都别想安分。再或者说大老虎在狼群里追赶，谁都不敢停下喘息。在这里，你别妄想着找到一个又有钱又有闲的位置，然后老婆孩子热炕头的欢乐下去。舒服了会打瞌睡，会丧失斗志，所以稍有苗头就变革。不管是CEO轮值，地区部总裁平调，还是产品线合并重构，又及考评体系变革，无一不是为了人人不爽。为了保持新鲜血液，规避劳动法的十五年终身服役，员工满八年离职重新入职。薪酬体系，工作时间越长固定工资占总收入的比例越低，谁心里都清楚，除了工资，其他收入都是靠绩效获得的，好的绩效从哪里来呢？智力相差不大的时候，那就拼体力拼命吧。

记得工作的头四年，一到周日下午整个人就开始神经质，心跳加快，心神不安，因为宝贵的周末要结束了，接下来的工作就像巨石压在心头。到后来的麻木，因为习惯而麻木，这比当初的神经质更可怕。我心里明白，麻木的时候就是爱已疲劳了。八年多来，活得太用力。爱已淡，身已倦。

罗曼.罗兰说：“世界上只有一种真正的英雄主义，就是在认清生活真相之后仍然热爱生活”。大浪淘沙，向留下来的英雄们致以深深的敬意！

而我，就此别过。

推荐第10篇：华为待遇

华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。

1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。

3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！

不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企业家精神的高效手段

在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！

员工持股计划：知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”

在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

>>华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

>>金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 >>工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

>>失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

>>员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

员工职业化能力助推器——任职资格管理部

1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。

秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。

为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。

华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。 这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

人与岗位的匹配——招聘调配部

大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。

华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。 一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营——员工培训中心

事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？

新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

第11篇：华为案例

华为薪酬制度：高工资是第一推动力

不可否认，即便在事事超前的深圳，华为也算得上是一家名副其实的“三高”企业：高效率、高压力、高工资。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为能将大量国内名牌大学优秀学生尽收囊中，很大程度上就是得益于它“有竞争力的薪酬待遇”。

薪酬是市场行情的晴雨表，通过薪酬调查不仅可以了解市场薪酬福利状况，还可了解到企业未来的发展方向、业务拓展重心，以及由此引发的高级人才和专业人才的竞争。薪酬调查为企业人力资源管理者所用，也为企业管理层决策提供参考依据。

推动力：人高我高

华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。《华为基本法》第六十九条：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。

正是基于这样一种政策，一直以来，华为的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。在2000年左右，国内电子通信类人才奇缺，且通信行业扩容量大也急需人才的中小企业，所以在那个时期，为了能拥有优秀的通信人才，各公司开出的薪资都非常优厚。在广州，一个普通院校毕业的计算机专业本科生，起薪至少都能够达到2500～3000元左右，但是，在这场人才争夺战中，华为开出的条件尤为突出，待遇最好的研发人员、市场人员能拿到8000元～9000元/月，比通信行业的普遍工资高出3000～4000元。

之所以要这么做，主要是因为华为很清楚地认识到，在企业组织形成和发展的历程中，薪酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，在竞争如此激烈的今天，要想能够吸引客户，必须有一支精英团队来打造自己的企业，而高工资就是企业对人力资源很重要的一个投资行为。在高薪的推动下，企业就能积聚到更多的优秀人才，激发出他们的斗志，组成自己强大的研发队伍，为企业推出先进的技术和一流的产品。

核心推动力：人低我亦高

由于我国从2000年起在各大高校开始大面积扩招，所以从2003年开始，人才市场明显呈现供过于求的局面，即使是重点院校的本科生，起薪大多数也不过2000元左右。而计算机专业的大专生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屡见不鲜。更有甚者，2005年3月，河南曾经出现过一些用人单位在招聘会上以600元月薪招聘应届大学生的现象。而同年9月，广州竟然也出现了用人单位用500元月薪招聘大学生的事情。

经过前几年的大规模招聘的华为也放缓了自己扩招的脚步，并且2001年以后招聘的员工的待遇较之以前也有了不少下降，本科的起薪点被调至4000元，硕士5000元，较之以往有相当幅度的下调。但是比起其他企业，华为在珠江三角洲地区无疑还是一家起薪点非常高的公司，所以在2004年华为在海外市场取得突破，开始恢复校园招聘之后，所到之处，招聘现场无一不是被挤得水泄不通。

在各大企业纷纷将人才的价格压到一个难以想象的底线时，华为却依然定出了高出一般通信企业1到2倍的底薪，主要是华为认为，作为一个把自己定位于国际知名通信厂商的企业而言，人才无疑是企业今后继续前进的原动力，如果为了区区一两千元而与一个极具潜质的人才失之交臂，那么对企业今后的发展将产生不可估量的损失。 此外，华为不压价还有一个很重要的原因就是，因为其考虑到，如果新招聘来的员工和以前的老员工相比，在起薪点上差距过大，这些新员工的内心就会产生巨大的落差，在工作中就会缺乏华为传统的狼的拼搏精神，甚至会造成企业内部员工之间产生矛盾，这都将在很大程度上影响企业的发展。

因华为最基本的工资制度可以看出，任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。

华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为华为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。

《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与薪酬密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。因此，华为人的流动性虽然也比较大，但绝大多数人都是在积累了一定的经验后自己出去创业，被其他企业用钱挖走的少之又少！

第12篇：华为质量管理

华为质量管理

2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。

在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。

从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”

正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。

从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。

| 改变 |跟着客户成长起来的质量体系

2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注）。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。

接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之

一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。

2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。

客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。

| 无止境|零缺陷跟随客户导向不断完善

从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说：质量不是独立的，是一种结果。要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。

在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”

在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。

华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（英文简称：CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。” 这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。

比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。

这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。

一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。 华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”Mars说。

| 公司技术 |零缺陷，第一次就把事情做对

零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。

对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改进。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。

从管理层来讲，在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。

在员工层面，华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。 做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。

在对供应链的管理上，华为有三点做法：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。第三点是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。

在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。

德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统

一、齐备的行业标准，德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。

再看日本，特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。

一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。

纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：第一阶段是脱离生产的专职质检，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量管理，第四阶段是“零缺陷”质量文化。如今，华为以客户体验为中心的质量体系，或许会成为质量管理的第五个阶段。

从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，并体现在每一个人的工作中。

文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如，消费者行业变化大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。扎扎实实把质量做好。

“文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。”华为消费者BG手机质量与运营部长Mars在接受记者采访时说。

具体总结华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。“不断反思，不断构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是根本的。”Mars总结道。

第13篇：关于华为

公司介绍

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

愿景使命

愿景

丰富人们的沟通和生活 使命

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

公司战略 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。

电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值

我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢

为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

我们投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。

财务概要 2010 年，我们的销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。

热门标签

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公司治理

股东 华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的民营企业。

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日）， 全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 董事会及其专业委员会

董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

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审批重大的财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整；

 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督；  对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划；

 批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。

2010年，董事会就公司面向未来发展的治理架构和业务架构进行了讨论，部署了公司管理纲要研讨整理工作的启动开展，就年度业务计划预算及季度经营情况、新业务战略方向与组织建设、业务投资并购项目、高管任用和薪酬及其它人力资源、财经重要政策等进行了审议和决策，并就公司运营的重大战略发展方向、重大投资决策、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项作出决议。 人力资源委员会

人力资源委员会的成员由董事和资深人力资源专家组成。其主要职责包括：

评审公司层面的人力资源策略和政策；

审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划；

审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。      研究开发

公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。

为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD）， 在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。

2010年，华为继续加大研发投入，年度研发费用达到人民币16,556 百万元，同比增加24.1%。我们投入51,000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件， PCT国际专利申请 8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为基本( 核心)专利数全球领先。 





  华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2010 年年底，华为加入全球123个行业标准组织， 如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向这些标准组织提交提案累计超过23,000件。我们担任OMA、CCSA、ETSI、ATIS 和WiMAX 论坛等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。我们累计向3GPP提交超过6400篇LTE/EPC 提案，2010年华为在该组织通过的LTE无线通信核心标准方面的提案数，占全球通过提案总数的近20%。

2010年， 华为荣获TMF“ 最佳解决方案” 奖及OMA“杰出贡献和领导力大奖”，T比特级多业务路由平台技术创新及产业化获得“国家科技进步二等奖”，新一代基于同步数字体系(SDH)多业务传送平台标准、设备研制及应用获“国家科技进步二等奖”， 无线标准获得了WWRF Fellow荣誉 。 依靠强大的创新能力，华为在2010年通过竞争获得了中国政府新一代宽带无线通信网项目、高可信网络项目、新一代存储技术项目、欧盟FP项目以及德国柏林政府BESTSELECT项目等创新与研究项目补助。

 



人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2010年，人力资源委员会共举行了12次会议。会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划、薪酬激励管理优化、组织建设与绩效提升、人力资源体系建设与能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。 财经委员会

财经委员会成员按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其主要职责包括：

审议公司的中长期发展规划，通过季度审视和月度回顾相结合的方式监督和管理公司年度预算、经营预测计划，并对关键经营结果进行专项推动；

 

评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括： 资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等；

 监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。

财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。2010年，财经委员会共举行了11次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕战略计划（SP）和业务计划（BP）审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、运营资产管理、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度。 审计委员会

审计委员会由董事和总审计师组成。其主要职责包括：

评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策；

 

审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进；

 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从；

 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。

审计委员会按季度举行例会。2010年审计委员会共召开4次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控工作报告等专题，通过重大审计发现与案例促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会还与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。 监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督。监事列席董事会会议。

发展历程

2010年

 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

    在英国成立安全认证中心。

与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。

加入联合国世界宽带委员会。

获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2009年

  无线接入市场份额跻身全球第二。

成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。    率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。

 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

  被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年  与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

  在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2006年

  以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2005年

 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。  与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

  与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年    以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

在美国设立四个研发中心。

加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

  在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

海外市场销售额达1亿美元。

1999年

 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

1997年

  推出无线GSM解决方案。

于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 1992年

 开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1990年

 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1987年

 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

热门标签

SingleRAN 节能减排 云计算 BSS IPv6 可视运维 管理服务 SingleFAN ODN SAE 移动宽带 SDP

公司年报

华为每年发布年报，其中包括由KPMG审计的华为技术合并财务报表。

第14篇：华为工作经验

去华为之前，相信很多人与我有一样的想法——华为不是人能呆的地方。但是后来机缘巧合，让我只能选择它的时候，我的想法是死就死吧，大不了撑不住走人， 看自己能坚持多久。

最后我得到的答案是1年零7个月，走的原因倒不是说累得受不了了，而是一些公司内部的环境和公司政策让我受不了。下面是我对公司各方面的一个感受及看法，仅代表我个人意见，希望能给想了解华为的朋友一个参考。先从大家最关心的开始吧。

（一）收入

主要包括三点——工资、奖金和股票分红。工龄在4年以内的就不要考虑分红了。即使有也很少。分红是一种长期的激励，都说华为老员工的分红多得不得了，他们的工资只是零花钱，这也确实有啊。但今年开始说要减少分红，增加年终奖的派发，让新员工能享受到一点甜头。结果老员工骂声一片，而新员工大声叫好。华为的cfo孟晚舟也向外公布了今年要发125亿的奖金，让很多人包括我意淫了很久（最后证明我们都被骗了）。

华为的年终奖发得很晚，当年的6月份发的是去年的年终奖。所以你要是6月前离职，你将得到部分的年终奖，这应该和当年部门的奖金包以及在位的领导有关，看你命了。我的命就很不好，今年4月中旬离职，结果年终奖真的一分钱都没有，往年我这种情况都有年终奖的，今年没有只能说明它目前的情况很不乐观。华为不同产品线的差别很大。比如说和你同时进入华为的员工，他所在的部门效益比你的部门好，那无论你多拼命，能力多强，可能到头来你的年终奖比他差不少。就比如我的一个同事说他当年考评不错，年终也就3-4w，但另一个人同时进华为的同学发了10个月工资的年终奖。华为的年终奖在部门内部差异也很大，依据考评而定，目的是激励员工。b+和b的差别挺大，b+和a之间差别更大，可能差5w以上。当然，得a的人一般贡献比较突出，而且一般是老员工。刚才说了领导考评除了看日报以外，还看你的工作强度，加班越多，说明强度越大，考评也就越好，这真实能力嘛。。。除非你加班又多，能力又强。

华为的工资在行业内没什么竞争力，而且倒挂现象严重。我在管理软件行业干了两年转到通信，0经验，工资比在这干了3年的同事工资还高点。但华为说他们靠的是分红和奖金。确实，在华为呆5年以上应该能有收获了。但是股票要自己掏钱买，以前还好，股票便宜，每股5毛1块的，现在倒好，5块多一股，今年分红每股1.41元，投入也不小。像我这种等着钱用的，给我股票也没钱买啊。买了以后就只能离职后才能取出来了。公司还有内部账号，工资可以选择发内部账号，利息高，税后也有5%，这感觉像企业集资。前阵子被告发还是怎么的，取消了内部账号了。。。

华为没什么福利，前阵子连免费班车也取消了，开始收费，弄得大家都去挤543路公交车。华为认为只要给你钱就行了，其他都是浮云。这导致办公环境以及员工的工作体验较差。华为仅存的一个福利是每天加班到8点40以后可以给7块钱的夜宵补助，这里又有一个恶心的地方。夜宵补助需要手动申请，而且默认是不申请，所以很多华为员工都因为忘记申请而最后痛心疾首（屌丝嘛~）。

我认为华为的收入分配制度还是存在很大的问题的。比如老员工即使混日子，由于占有很多股票，而且年终奖也跟工龄成正比，所以收入照样丰厚。但新员工累死累活的，也没尝到多少甜头。其实现在华为内部有一股“耍官腔摆官架“之风，从上到下，一个比一个会说，但实际干活的不多。华为目前的管理人员太多，平时各种开会，各种协调沟通，最后也没得出一个所以然来。记得一个高层领导说过一句话，“工作多得做不完，我们为什么不多招点人？因为增加一个人就会增加每年几十万的管理成本”，我当时真想上去抽他，管理费用都tmd管进你口袋了，还在这废话。总之，最后出力的人只拿到了很少的报酬，大头都被那些耍嘴皮子的领导和逍遥自在的老员工拿走了。华为今年初也发现了这个问题，“减少分红“是一个比较有针对性的措施，但目前来说也只是杯水车薪，没太大变化。

在华为，干个

3、4年就走的，说学点本事倒还可以，说要赚钱的话就算了。不过你要是真能坚持下去，华为应该也不会亏待你。据说有一老员工在华为呆了13年了，期间也有公司困难的时候，但他就是不走，11年的时候每股分红是3块钱，他光是分红交税就交了30w。同时有不少呆了

6、7年，甚至更长的老员工，离职的时候都提到一个问题，那就是身体。所以在华为，对身体是一个考验。

（二）加班文化

在华为一般周

一、二四加班，美其名曰弹性制需要补其他工作日的工时。周

一、二四加班似乎已经成了一种习惯，即使任务不是很紧急的时候，你也应该加班。这不像其他一些公司，如果不忙，加班与否看自己，比较自由。但在华为你要是不加班，一方面你会有心理压力，因为别人都在加班。另一方面可能会成为你年终考勤差的理由——劳动态度差。

华为还有一个规定，每个月的最后一个周六加班，这个加班公司先给你攒着，到年终结算时可以抵扣今年的请假，剩余的工时可以按双倍工资给你钱。华为是一个非常遵纪守法的公司（除了年假），它不会在法定节假日外多给你一天假期，而且华为没有年假，所以家远的朋友春节如果回家，必然要请几天假，这些请假就是拿周六加班来抵的。都说年假是法定的，但华为会让你签一个奋斗者协议，协议内容包含主动放弃年休假一条。所以如果有纠纷华为也大可放心。当然你可以不签，但如果公司有什么好处的话你先靠边站吧，呵呵。

去华为之前听说很多人都住在华为，每个人桌子底下都有一张床。当我到华为的时候发现真有很多床。但这是午休用的。晚上很少人在这住。除非任务非常紧急。

（三）个人发展

华为很注重员工的能力培养，它有很完善的培训体系。这一点我深有体会。我在华为半年参加的培训比在上家公司2年加起来还多得多。在华为知识是共享的，不怕没得学，就怕你不想学。而且华为的研发流程很正规，研发的工作可以从竞争对手分析开始一直到单元测试，而在华为以外的很多人看来竞争对手和需求分析应该是部门经理干的事吧。在华为不到2年，我明显感觉到自己能力的提升。概括来说就是知道了该做什么和该怎么做，相信这也是很多朋友心中的疑问。我个人认为华为是一个很好的锻炼平台，很少公司能像华为这样关心员工的能力培养。

在华为你可以走技术路线，也可以走管理路线。不过首先你在技术上肯定得牛。在华为不管你是干什么的，只要你够牛，就会赢得尊重和机会。当然，越往上越难，因为职位有限。华为的一些领导，不管大小，都曾经说过，只要你们把工作做好，以后你们肯定也会做领导，做到我的位子。在我看来这很假，这就像给人打鸡血，因为领导的位子是有限的，怎么可能每个人都做领导，即使在以后，也没那么多领导做。所以，如果要做领导还是技术专家，你都得牛到出众才行。

华为喜欢写报告，工作日报，项目进展报告等。写日报有好处，能总结你今天都干了什么。但也有不好的地方，就是领导对你的了解有时过于依赖这个报告，换句话说，假如几个人共同做一个项目，如果你的日报写得好，那么在领导眼里，你就是好的，哪怕你是三天打鱼两天晒网。。。唉，我就是日报的受害者之一，无奈不会渲染日报。

（四）华为的人

说华为是屌丝的集中营一点都不为过。可想而知，但凡家境过得去的应该都不会来华为体验生活。我一直以来都觉得自己很抠门很节俭，殊不知到了华为以后才发现自己算是哪根葱啊。即使别人收入比我高，也照抠不误。我想这可能跟自己的家境有关吧，父母把自己养大，供自己读书也从来就不是一件容易的事。

华为对学历和学校有硬性要求，特别是应届生。华为有一张单子，把学校分为三六九等。如果是华为比较看重的一些学校，校招的时候据说是一车一车的往公司拉人，人口批发一样。我在进华为前的公司里有个华中科技大的同事，他说他不想去华为，因为去华为的话熟人太多了，当时他们是一个班一个班的签约。。。

华为有个论坛叫心声，里边基本上是吐槽人的世界，在那里你能找到不少志同道合的人，同时也能找到比你更悲剧的人。所以心声是一个供人发泄和找安慰的地方，因为在这里你只要不骂客户和政府，你谁都可以骂，包括任正非。

华为放大了人性的丑恶，因为我看到了以前没看到的东西。比如部门之间相互排挤，特别是出事的时候，首先是互相推卸责任，而不是一起想办法把事情做好。领导的嘴脸同样恶心，比如员工看手机聊天就是不务正业，而领导自己上班聊家事聊生活就不是。我的领导在位的时候，好说歹说叫你千万不要离职，感觉失去你他会少块肉一样，当他不做领导以后，却跟每个下属说找到好的就走吧，在这没前途~人人都是为自己无可厚非，但这前后的反差也太明显了一点吧。再比如，我的同事要离职，为了挽留他，领导承诺1年后调他到他的家乡的分公司去，可是没到一年领导已经不是领导了。入职的时候也一样，hr跟我说工作满2年送期权，谁知不到2年政策变了。这样的例子比比皆是，请相信我，未来的东西谁也承诺不了，只有现在的，眼前的才是真的。

（五）公司文化

主要是两点——以客户为中心和艰苦奋斗，基本上每家公司的公司文化里都多少包含着第一点，但是艰苦奋斗却不是每家都有。华为说自己是没有背景，没有后台的一家公司，华为能有今天靠的是技术和实力，这点我没有疑异。我想他缔造了中国民营神话的主要原因之一就在于艰苦奋斗。华为曾经被思科告上法庭，说华为抄袭它的产品，侵犯版权，后来证实华为没有抄袭，而且同样的功能平台所写的代码量比思科少很多。

华为成功的另一重要原因是任正非的管理哲学，他让15万人力往一处使。公司越大，其实 越不好管理，华为能把15万人管理起来确实不容易，靠的就是严格的纪律。但林子大了，什么鸟都有，管理人员的能力参差不齐，加上任正非天高皇帝远的，导致华为的管理还是存在诸多问题。比如上边说的“耍官腔摆官架“之风，这与华为的艰苦风斗是背道而驰的。所以某些领导的荒唐决策可能导致下边的苦逼屌丝全部跟着遭殃。

2000年左右是华为的冬天，当时公司出了很多问题。公司的状况很糟糕，后来华为出了很多钱，邀请ibm的咨询团队来给华为诊断，钱没白花，华为还真活过来了，虽然从此每年都有所起伏，但总的来说是越做越大。

狼性文化相信大家也是耳熟能详的了。它的意思是说大家应该始终保持忧患意识和紧迫感。特别是当公司状况比较好的时候。很多公司像百度、用友等都在借鉴华为的一些公司文化。这些都是任正非管理哲学的精华了。

华为把工时看得很重，在工时上，它100%不会让步。这可以从严格的考勤制度上能看出来，迟到1分钟就只能当请假一小时处理，迟到多少时间又当缺勤半天处理。。。华为的工作是弹性制，你要确保当月日均工时够8小时，而华为的考勤系统上你能看到自己的工时是否足够，足够的话显示为0，不够的话显示为负数，负数的绝对值就是你所欠的工时。所以你的工时超了多少你是看不出来的。去年华为的年会让我很不爽，因为怕时间来不及，下班前两小时就组织大家坐车出发了，然后一直开到晚上十点结束，结果第二天中午不让休息，说要补回昨天提前下班的那两小时。。。

（六）公司发展

华为在运营商市场做的很好，快饱和了。但企业网很一般。华为认为企业网市场应该是运营商市场的好几倍，但目前华为的情况正好相反。所以今年华为决定攻打企业网市场。万事开头难，华为的一些领导也估计近

2、3年企业网市场的销售情况应该不会很乐观，并且已经给下边员工打了预防针了。就在这期间，华为内部调整很大，砍掉了一些效益低的部门。人员调整也比较大，走了一批人，一些领导也下台了。在华为，有人力资源池这么一说，这是为了人员调动方便，所以在华为人员调动不是什么新鲜事。但这不是什么好事，因为部门一换，基本上你今年的年终考核就没戏了。任正非曾说，“胜则举杯同庆，败则拼死相救。”其实不然，如果真败了，那整个产品线就直接被砍了，人员被调到别的部门，这部分人考评也黄了。其实这部分人之前所付出的努力不比任何一个部门的少。

第15篇：华为B1

华为B1-Honor - 荣耀手环

广告的客体，就是指广告作用的对象，即接收广告信息的受众。广告客体包括显在消费者和潜在消费者。广告要取得预期的效果必须从沟通的角度出发，满足消费者对信息的需求，而广告要成功建立与消费者之间无障碍的沟通就必须首先了解消费者。华为荣耀手环定位的消费人群为中高端消费人群。

一、消费者（客体）结构性分析

由于荣耀手环具有轻便小巧，智能的特点，给消费者带来了互动性、体验性的感受。并且具有明显的口碑营销的特点。因此相对于其他的广告，手环广告具有较强的亲和力和影响力，广告受众在很大程度上也会成为消费者之一。

1.受众“三高”特征明显。“学历高、职业地位高、收入高”，是荣耀手环受众相比于普通消费大众的一个显著特征。

2.收入方面呈现出两种类型：无收入群体和高收入群体，前者主要由学生构成，后者则是高学历的普通白领阶层。

通过对荣耀手环受众的结构性分析我们可以明显看到荣耀手环广告的未来发展潜力。不断增加的受众数量意味着更多的广告目标受众，受众的“三高”特征蕴含着巨大的商机，这类消费者往往拥有更前卫的消费观念和更强的消费实力。而且只要广告传播方式与形式适当，这些消费者对广告信息的接受度往往也更高。

二、消费者行为性分析 消费者选择一个产品，往往看重的是该产品给他提供了什么内容。这也可以用使用与满足理论来做解释。主要有以下五个方面：

1、休闲娱乐的满足。（运动）

2、情感交流的满足。（接听电话）

3、社会认同 — 获得认同、与他人交流的满足

4、获知更多信息。（计算步数、脉搏、睡眠质量）

5、人性化（智能化）的使用体验。(版本） 由于上诉需求的存在，因此手环广告要为更多的目标受众所接受，也必须满足受众的这些需求，可以采用趣味性、互动性更强的广告形式，甚至可以撇开传统广告，单纯告知消费者广告信息的模式加强与消费者之间的信息沟通，建立于消费者之间的情感交流，产生情感共鸣。

三、消费者社会文化分析

现阶段的广告受众具有主动性和选择性，下面从“使用与满足”理论的角度来分析广告受众的特征，荣耀手环定位于中高端消费群体，他们拥有独立的思想意识，有自己的主张，虽说手环在很大程度上能满足消遣娱乐亦或是与他人交流，的需求。但这些都是实现自我需求的另一种形式。 从受众分析的角度来看，我们可以看到手环广告未来广阔的发展前景，同时也应该明白在广告传播过程中，受众具有主动性，如果再以传统的广告形式来看待广告信息或是用“刺激—反应”模式来解释消费者的行为。我们将失去与消费者进行进一步沟通的可能性，而且在这些理论指导下所进行的广告传播活动也不会取得较好的成绩。现阶段的广告活动必须以消费者为中心，竭力满足消费者的信息需求，特别是在具有更强沟通性与自我选择性的网络上投放广告。因此我们选择在网上投放广告。

第16篇：华为企业文化

 华为企业文化

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华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。

公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近1400亿元资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国各地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。

公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负责的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。

发展、振兴民族通信也是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。

深圳市华为技术有限公司

脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力量。 瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务于祖国和人民。

致新员的工书

您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。

进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。

机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。

希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。

实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?

公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。

您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。

公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。

在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。

发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。

公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。

公司总裁：一九九四年十一月一日

员工守则

1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。

2、遵纪守法，服从公司管理。

3、顾全大局，善于合用。

4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。

5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。

6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。

7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。

8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。

9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。

10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。

11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。

12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。

13、加强品德修养，倡导精神文明。

华为公司人事管理制度

第一章总则

第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。

第二第：适用范围。

一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。

二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。

三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。

四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。

第二章录用

第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。

第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。

第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。

第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件：

一、毕业证书、学位证书原件及复印件。

二、技术职务任职资格证书原件及复印件。

三、身份证原件及复印件。

四、一寸半身免冠照片二张。

五、试用同意书。

六、其它必要的证件。

第七条：凡有下列情形者，不得录用。

一、剥夺政治权利尚未恢复者。

二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。

三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。

四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。

五、患有精神病或传染病者。

六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。

七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。

八、其它经本公司认定不适合者。

第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。

第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。

第三章工作

第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。

第十二条：员工应遵守下列事项：

一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。

二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。

三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。

四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入公司工作场所。

五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。

六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。

七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。

八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。

九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。

十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。

十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名誉的行为。

十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满意程度，加强员工安全感和归属感。

十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。

第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45下午：2：15—5：30生产总部：上午：8：30—12：00下午：2：00—5：30以后如有调整，以新公布的工作时间为准。

第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方均按旷工一日处理。

第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。

第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：

一、迟到、早退。

1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。

2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。

3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。

4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡上签字或书面说明者除外。

5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经主管签字证明。

6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。

二、旷职(工)

1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。

2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。

3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。

4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名，不发给资遣费。

第四章待遇

第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。

第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。

第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。

第五章休假

第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦：1天(元月一日)春节：3天(农历初

一、

二、三)劳动节：1天(五月一日)国庆节：2天(十月

一、二日)

由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。

第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为15天。员工探亲假期间，原待遇不变。

第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每年为15天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。

第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探配偶。

第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。

第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。

第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在15天休假以外再增加春节假，在公司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。

第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖励。

第六章请假

第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度附表。

第七章加班

第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。

第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过44小时。

第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间，以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的100%计算。在国家法定节假日加班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的200%计算。

第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的200%计发加班工资。

第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加班时间按旷职(工)论处。

第八章出差

第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服从安排。

第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。

第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。

第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关费用。

第九章培训

第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。

第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于20小时，合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不合格者不再继续留用。

第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时间另行安排培训。

第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。

第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。

第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、承认其教育和培训后的学历等支持。

第十章调职

第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被调员工不得借故拖延或拒不到职。

第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。

第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位报到。

第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。

第十一章保密

第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导全部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。

第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级领导许或，不得对外发表。

第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜测，不参 道消息的传播。

第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有关文件。

第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。

第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机，应及时阴止并向上级领导汇报。

第十二章考核

第五十五条：员工考核分为：

一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。

二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行，通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月考核一次，其他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。

第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。

第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。

第十三章奖惩

第五十八条：员工的奖励分为以下三种：

一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的现金或纪念品

二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。

三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升1—3级工资。

第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖：

一、品性端正，工作努力，以；时完成重大或特殊事务者。

二、教训考核，成绩优秀者。

三、热心服务，有具体事实者。

四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。

五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。

六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。

七、检举违规或损害公司利益者。

八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。

第六十条：有下列情形之一者，予以表彰：

一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。

二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。

三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。

四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。

五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。

六、有其它重大功绩者。

六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖：

一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。

二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。

三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突出者。

四、开发新客户，市场销售成绩显著者。

五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。

第六十二条：员工的惩罚分为五种：

一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。

二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。

三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行，并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。

四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执行。

五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。

第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评：

一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此限。

二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。

三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。

四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。

五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。

六、不按规定穿着或佩带规定上班者。

七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。

八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。

九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。

十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。

十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。

十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。

十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。

十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。

第六十四条：有下列情形之一者，予以记过：

一、擅离职守，致公司受较大损失者。

二、损毁公司财物，造成较大损失者。

三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。

四、一个月内受到批评超过三次者。

五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。

六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反使用制度，擅自操作者。

七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。

八、其它重大违反规定者。

第六十五条：有下列情形之一者，予以降级：

一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本公司公务者。

二、一年中记过二次者。

三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。

四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。

第六十六条：有下列情形之一者，予以除名：

一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。

二、殴打同仁，或相互斗殴者。

三、在公司内赌博者。

四、偷窃公司或同事财物经查属实者。

五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。

六、在公司服务期间，受刑事处分者。

七、一年中已降二次者。

八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。

九、煽动怠工或罢工者。

十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。

十一、伪造或盗用公司印章者。

十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。

十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。

十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。

十五、参加非法组织者。

十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响者。

十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。

第十四章福利

第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。

第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院费等医疗费用)，其费用由公司支付。

第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗，费用全部由公司承担。

第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。

第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。

第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评定方法及额度由公司根据经营情况确定。

第十五章资遣

第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣：

一、停业或转让时。

二、业务紧缩时。

三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。

四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。

五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。

第七十四条：员工资遣的先后顺序：

一、历年平均考绩较低者。

二、工作效率较低者。

三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。

第七十五条：员工资遣通知日期如下：

一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。

二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。

三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。

四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。

第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。

第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费：

一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给路三百元。

二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给五百元路费和一百五十元礼品费。

第十六章辞职

第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。

第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级的不同，需提前2—6个月提出辞职申请。

第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36号、83号文件和其它公司有关规定办理。

第十七章生活与娱乐

第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动，以满足员工的基本需要。

第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补贴以减轻员工的实际困难。

第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共它费用。

故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。

第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活协调委员会适当补贴。

第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。第十八章安全与卫生

第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工身体健康。

第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的安全。第十九章附则

第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉退休(7)抚恤各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人员管理等，其方法另行订之。

第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。

第九十一条：本制度自颁布之日起生效。

第17篇：华为人才观

任正非之女孟晚舟谈华为人才观：不拼爹不拼妈，全

看贡献

2016-09-27 11:30:39

据澎湃新闻9月27日报道，26日晚间，作为华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站，华为常务董事、CFO（首席财务官）孟晚舟在清华大礼堂发表演讲。谈及华为的人才观，孟晚舟说，在华为是“不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。”

华为校园宣讲会一直备受关注。去年，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳在北京大学进行招聘宣讲时便表示，如果有机会被华为派去海外工作的话，不仅会有大幅补助，收入更是会大幅增长，工资最后只是零花钱。

现年44岁的孟晚舟，是华为创始人任正非之女，随母姓。孟晚舟毕业于华中理工大学，硕士学历。

2013年，孟晚舟曾对媒体详细披露过自己的职业履历。1992年大学毕业后，在建设银行工作了一年时间。由于出国被拒签，1993年到华为打杂。

孟晚舟清华宣讲会现场

“那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一。传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。”孟晚舟当时对媒体说，任正非讲，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。

1997年，孟 晚舟去华中理工大学读硕士，学会计。一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了她在华为的职业生涯。

学成归来后的孟晚舟，历任华为国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。2011年起，出任华为CFO至今。

华为旗下的微信公众号心声社区（ID：HWxinsheng）整理演讲内容如下： 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。

我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。

大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。 梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师 企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。

勇敢不是不害怕，而是心中有信念

常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？

第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！

第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯•韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”

2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。

华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。

在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。

华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。

我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。

除了胜利，我们别无选择！

ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15万亿美元的市场空间。

变革，就是勇敢者的新世界！ 那么，新世界将由谁来主导的呢？

每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔•盖茨、乔布斯！ 今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。

钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁。

改变世界的从来都是年轻人！

70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！

改变世界的就是你们！ 我们需要什么样的人才？

胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。

坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。

洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。

英雄不问出处，出处不如聚处

在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”！

“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。

人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里，以知识论英雄。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。

华为的人才观：

第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。

随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

第三、突破发展边界：以责任结果为导向。

不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

金子其实不发光，选择比天赋重要

“是金子总会发光”，同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了。 金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里，哪有光辉呢？清华的同学们，都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口，选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。

华为如何让金子发光？

首先，在华为，可以让你拥有全球视野。近三年，约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！

华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。

在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。

宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍！

华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善，我们是像战斗一样训练。

新员工培训，帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。

按价值定薪：牛人年薪不封顶

华为应届生招聘的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。

我们已经不是来简单地补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性。

以前，我们是按学历定薪。从今年起，华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，特别是牛人年薪也不封顶。简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，我们就给多大薪酬。

在华为，奋斗越久越划算，工资变成零花钱。华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外， 长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例。

到华为，短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地，与华为一起成长，分享成长的收益，并不是难事。

华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！ 持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！ 在华为，人人都是合伙人。在华为，你不是为华为打工，你是为自己创造价值。 华为近30年的英雄剧场，上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体创造，群体奋斗的过程中，共享成功，共享利益。

持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！欢迎大家加入华为，与我们一起领跑。

第18篇：华为企业文化

公司介绍

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。 我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

品牌承诺与品牌特质 我们持久的品牌承诺

丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。 我们的品牌特质 以客户为中心

我们坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动承担责任，不断提升客户体验和满意度，成就客户，实现与客户的长期合作与共赢。 奋斗进取

我们积极进取、集体奋斗、高效执行，以批判思维持续改进和完善，富于激情地实践对客户的承诺，全力以赴致力于客户的成功。 创新

我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。 全球化

我们在全球范围内进行本地化的运作和经营，积极融入当地社区和文化，发展当地人才和商业合作伙伴，为当地客户提供最佳的产品与服务。 开放合

我们用心聆听内外部建议，主动分享知识和观点，通过广泛合作，构建和谐的产业环境，与整个产业和利益相关人共同创造和分享价值。 值得信赖

我们信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖。 我们的价值主张

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

无处不在的宽带

从笔记本电脑、智能手机、智能Pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。

华为致力于提升网络容量、增强网络使能、优化网络管理；在新架构(SoftCOM)、Single平台和新技术等方面持续创新，向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设精简高效的基础网络，使人们享受到无处不在的宽带。

敏捷创新

展望未来，ICT仍处于快速发展阶段，移动性、云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和重构。

各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更快更好地将新产品、新业务推向市场。

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营，持续进行商业创新和业务创新。

极致体验

为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广UCD(User Centric Design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的BSS/OSS系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷的交易交付流程。

华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。 财务概要

公司治理

公司治理架构

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

股东会/持股员工代表会 关于持股员工代表会

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职受益人选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。

本届持股员工代表会于2010年12月选举产生。截至2013年5月，持股员工代表包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿；候补持股员工代表包括杨岳峰、彭中阳、李刚、陈忠、夏健、杨黎。

持股员工代表会代表全体持股员工行使有关权利，其主要职权包括：审议批准员工持股有关重大事项，同时履行公司股东职能、行使股东权利，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项形成决议。 持股员工代表会运作

2013年3月30日，持股员工代表会举行现场会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过利润分配及增资等议案。

董事会

关于董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 董事会的主要职责为：

   对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；      审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 

董事会成员共13名，由全体持股员工代表选举产生。董事会成员包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东。 董事会运作

2012年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算及季度经营情况、公司治理架构与组织建设、商业生态环境建设、高管任用和薪酬及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策。

董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。 专业委员会

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 人力资源委员会 人力资源委员会是华为组织、人才和文化等组织能力核心要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策的制定和决策，以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应各区域、运营中心(BG)和职能部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。 人力资源委员会主要职责包括：

       在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；

整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理； 员工健康与安全的政策和日常管理指导；

人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2012年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司多业务、全球化的业务发展需求及董事会相关要求，开展了HR战略规划工作，聚焦于人才、组织、激励和文化等管理要素，围绕关键管理岗位及专业岗位任职者选拔与培养、薪酬激励结构与机制优化、组织优化调整、人力预算弹性管控机制建设、员工纪律遵从管理等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制定、重大实施决策和政策执行监管等工作。

人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。 财经委员会

财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。 财经委员会主要职责包括：

   对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；

对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；

对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；

评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理；      审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；

审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。

财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2012年，财经委员会共举行了12次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。

财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟

一、邹志磊、CT JOHNSON、谯能东、姚福海、熊乐宁。 战略与发展委员会

战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者。通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。

战略与发展委员会主要职责包括：

        公司中长期战略规划(SP)、年度重要目标、重点工作的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；

公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；

公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。

战略与发展委员会2012年共举行了12次会议，并于9月份以集中会议的方式召开了为期4天的战略专题会议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦于公司战略制定和方向牵引，明确了相关产业的业务定位和方向，使公司核心业务围绕运营商、企业、消费者三大目标客户群形成了集结，并各自围绕目标客户群、根据产业的特征来发展和经营。同时通过战略规划、战略执行落地构筑战略闭环管理机制，推动公司业务目标的实现。

战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、查钧、邓飚、王盛青、张顺茂。 审计委员会

审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。 审计委员会主要职责包括：

      审批本年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果；

审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况；

审视诚信与遵从职能的有效性，法律法规及公司制度的遵从性； 审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；

监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；

审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。

审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2012年审计委员会共举行4次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设3年路标规划刷新，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估、全球流程责任人内控改进等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会还与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。 审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。 监事会

关于监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。

监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。 监事会运作

2012年，监事会共举行了1次会议，对公司财务状况进行了审视和评估，并就监事会履行财务监督职能展开培训和研讨。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。

轮值CEO 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下：

郭平

2012-10-1~2013-3-31

胡厚崑

2013-4-1~2013-9-30

徐直军

2013-10-1~2014-3-31 独立审计师

审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。

内部控制

华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。 控制环境

控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德行为，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。

华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。 风险评估

华为建立了专门的风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对于公司面对的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。 各流程责任人负责识别和评估与管理相关的各种风险及相应的内控措施，而评估的要素主要包括风险情况发生的可能性及风险的影响程度。 控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元。全球流程责任人例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告。围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。 信息与沟通

公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自外部的各种信息，例如客户、供应商的信息，并通畅公司内部的信息传递，同时在内部网站上建立了内部所有员工相互沟通的心声社区。

公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以协助制定运营导向及保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。 监督

公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。

内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。

华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核与问责机制，审计委员会定期审视公司内控状况，听取内控问题的改进计划与进展的汇报。审计委员会有权要求内控状况不满意的全球流程责任人/业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议。

研究开发

华为进行产品与解决方案的研究开发人员有70,000多名（占公司总人数45%），并在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了16个研究所。

面向未来发展，我们组建了2012实验室，承载集团创新、研究和平台技术开发的使命。我们聚焦在ICT领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，致力于提供更宽、更智能、更高能效的零等待管道，为用户创造更好的体验。我们和来自工业界、学术界、研究机构的伙伴紧密合作，引领未来网络从研究到创新实施。我们还与领先运营商成立28个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

截至2012年12月31日， 华为累计申请中国专利41,948件， 国际PCT专利申请12,453件， 外国专利申请14,494件。累计共获得专利授权30,240件。

华为作为ICT产业的重要贡献者，基于重点标准组织、重点标准项目，将标准和产业结合起来，融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。在ITU率先推动成立组织来研究Carrier SDN ；作为oneM2M初创公司， 参与oneM2M创建。截至2012年底，华为加入全球150多个行业标准组织， 如3GPP、IETF、IEEE、ITU、BBF、ETSI、ATIS、TMF、WFA、CCSA和OMA等。2012年华为向这些标准组织提交提案累计超过5,000件，并担任ETSI、ATIS、OMA、CCSA和WFA等组织的董事会成员，在任180多个职位。

2012年， 华为研发费用支出为人民币30,090百万元，占收入的13.7%。其中研究投入人民币1,300百万元，近十年投入的研发费用超过人民币130,000百万元。 发展历程 2012年

     持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20% 发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP领域发布业界容量最大的480G线路板

和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云

推出的Ascend P

1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销

2011年

       发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。 建设了20个云计算数据中心。 智能手机销售量达到2000 万部。 以5.3亿美元收购华赛。 整合成立了“2012 实验室”。

发布HUAWEI SmartCare 解决方案。 在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。

2010年

    全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

在英国成立安全认证中心。

与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。  获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2009年

  无线接入市场份额跻身全球第二。

成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。

率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年    

     被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年

     与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2006年

   以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2005年

   海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

  与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

   以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

  在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 海外市场销售额达1亿美元。

1999年

 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

1997年

  推出无线GSM解决方案。

于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

1992年

 开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1990年

 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1987年

 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 质量方针

华为质量方针：

   

 积极倾听客户需求； 精心构建产品质量； 真诚提供满意服务；

时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由。 CEO寄语

力出一孔，利出一孔

轮值CEO的新年献词：

“聚焦战略，简化管理，提高效益”，彰示了我们新一年的目标。我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。

大家都知道水和空气是

世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。

同时，我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。



如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。

雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋......。







任正非

行业趋势

 超越信息和通讯，迎接新一轮数字化变革

人类社会发展的历史也是一部科学技术发展的历史，科学技术发展的根本在于突破人类自身“体力和脑力”的极限，在于突破时间和空间的限制。无论是古代的车轮和烽火台，还是今天无处不在的互联网和外太空探索，概莫能外。在科技发展的过程中，有两个划时代的发明，一是蒸汽机的发明，超越了人类和牲畜的体力极限，把人类社会带入工业时代；一是计算机的发明，突破了人类脑力的限制，把人类社会带入信息时代。

过去几十年，从通讯（如电报、电话、广播等）、家庭娱乐（如电视等），再到计算机和互联网，信息技术掀起了一波又一波数字化的浪潮，成为驱动全球经济发展的火车头，也深刻地改变着人们生活方式和生产方式。今天，我们的社会已经从“车轮上社会”扩展到“网络上社会”，但信息化仍然处于“辅助工具和支撑系统”的阶段，数字世界和物理世界基本上还处于一个平行的状态。现在数字世界和物理世界开始融合，物联网的发展是一个很好的开端，这必将把信息化提升到一个新的高度，必将给人类社会带来深刻的变革。

超越信息和通讯，数字世界和物理世界的深度融合引领新一轮数字化革命

英国哲学家卡尔•波普尔(Karl R.Popper)把人类社会分成物理世界(physical world)、精神或心理世界(mental or psychology world)和思想内容的世界、客观知识的世界(the world of the products of human mind, objective knowledge world)三个部分。面对未来，物理世界和数字世界之间的嫁接和融合，将形成一个新的世界，无论是社会的运作、人类的生活与工作方式还是企业的生产方式，都将产生巨大的变化，我们需要面对数字公民、数字企业和数字社会的新时代。

人们的生活已经离不开网络，数字公民的时代正在来临。

回想一下20年前，人们的沟通交流、获取信息、学习教育、娱乐、购物、甚至交友恋爱，和今天是多么的不同。从写信到电邮、即时消息、社区网络，从新闻和广播到无处不在、无时不在的网络新闻，从大英百科全书到随时获得维基百科和互动问答，等等，不但有了更多的手段，而且超越时间和空间的限制。截至2012年，网民的数量已经超过24亿，占人口总数34%还要多，每年仍然以8%速度增长，而智能手机用户达到11亿，相比2011年，增长42%。然而，这一切都还处于初级阶段，以数字生活为核心的数字公民将引领下一代消费者的行为，改变人们生活与工作方式的同时，也改变了各个行业，从音像店的慢慢消失到244年的《大英百科全书》的停止出版纸质版，也许再过几十年，孩子们也许会问“什么是报纸”？“新闻newspaper中为什么会有paper”？就像今天的孩子们会问“什么是书简”。

企业的生产和运营更是离不开网络，数字企业的时代正在来临。

设想一下，如果企业网络出现故障，企业还怎么运作？网络发展也深刻地影响着商业活动，电子商务的蓬勃发展，已经从最初的数字媒体（如电子书、数字音乐等）扩展到到方方面面，大到汽车、家电，小到一包零食和一双拖鞋，2012年仅仅全球电子零售就达到1.1万亿美元的规模。信息技术将更加深入地融入到企业的生产和经营活动，企业ICT系统超越工具和支撑系统，成为生产系统的一部分、成为决策系统的一部分、成为客户关系和服务的一部分，成为营销和物流的一部分等等，从新思想的来源、新产品的构思到精准销售和卓越运营，ICT融入到企业的每一个环节，构建企业端到端的实时系统，数字企业成为未来企业的组织形态。

全球无边界的互联网的发展，数字社会正在形成。

无边界的互联网，催生了无边界的虚拟社区和社会的形成，各种各样的社区形成了一个跨越国界、跨越文化、跨越种族的数字社会。facebook的用户（或者称之为网络居民）已经超过10亿用户，是仅次于中国和印度的第三大“国家”，而这种反映现实社会又超越现实社会的数字社会，必将深刻影响着社会的管理和变革，包括政治、经济、法律、文化、新闻媒体、安全、道德等各个领域。

过去几十年，信息技术作为一种通讯工具和支撑系统，已经深刻地影响和改变了人类社会的生产和生活方式，催生了新经济和新行业，也同时颠覆着传统的经济和行业。面向未来，物理世界和数字世界的深度嫁接和融合，这必将更加深刻的影响和改变人类社会，同时也牵引着ICT发展的方向，使得ICT技术更好服务于社会。

智能化基础架构牵引ICT技术进入新的发展阶段

从技术角度看，纷繁众多的ICT创新，概括起来包括移动性、宽带互联、社区化、云计算、大数据五个方面，而这些核心趋势的本质，是通过数字世界的技术使能物理世界，使得物理世界成为智能社会，支撑智能社会的是智能的ICT基础架构，智能化基础架构是牵引信息化发展的核心。

从大数据到大智慧，运营商和企业的IT系统成为实时的业务系统，不再是后处理的支撑系统，这是IT系统的一次大变革。

我们处于一个信息爆炸的年代，2012年全球产生2.4ZB的数据，相当于3Trillion（万亿）的DVD，到2020年，数据还将增加16倍，达到40ZB。数据的来源包括两个大类，一是“大交易数据”，主要是企业与企业、和消费者之间的交易数据，二是大交互数据，主要来自互联网、社区网、企业服务网、物联网等。特别需要说明的是社区化将无处不在，不仅仅是facebook这样的社区应用，而是将成为每一个应用的基本特征。大数据有4个典型特征，即：多样性(variety)、容量(volume)、速度(velocity)和价值(value)，其中速度和价值是关键，通过脑机计算，把人类在大脑控制下产生的行为数据和计算机的数据处理能力结合起来，进行实时的大数据分析，把数字资产盘活，形成有价值的关系图谱、意向图谱、消费图谱、兴趣图谱和移动图谱等。从大数据到大智慧，IT系统不仅仅可以更加深入了解客户的现在，还被赋予了洞察未来的能力，从而更加智能和科学地为社会管理、企业决策和个人生活服务。因此，无论是企业的IT系统还是运营商的IT系统，不再是后处理的支撑系统，而是成为实时的业务系统，IT系统成为业务的发动机，这是IT系统未来的一次大变革。

面对海量数据，传统企业的IT架构难以为继，需要全新的云计算和互联网的架构，数据中心的改造是大数据的基础。

过去的20多年，client/server架构主导了企业的IT架构，尽管不停地版本升级，但没有技术架构创新，仍是一次次的简单重复。服务器端主要是企业的交易数据，数据量很小，大量的数据分散在每个员工的PC上，而互联网的发展，真正地带动数据的迁移，数据从终端向云端迁移，从而使得云端数据以百万倍数量级地增加，从而驱动了计算和存储架构的创新。以虚拟化、并行计算、分布式存储和自动化为核心特征的云计算架构就在这样背景下诞生，彻底颠覆传统的计算架构，引领继大型机、client/server之后第三次IT的变革。今天，企业的传统IT架构在大数据面前难以胜任，必须采用全新的云计算和互联网架构，这是大数据大智慧的基础。

网络是信息化进一步发展和用户体验提升的瓶颈，建设无处不在的Gigabit网络是数字社会的前提。

开展下一代网络研究，为Terabit网络社会奠定基础。无论是私有云的发展还是公有云的发展，数据都会向云端迁移，因为只有数据的集中，才能有利于数据的分析，从而需要更大的带宽、无处不在的网络来支撑终端上传数据和使用数据，无处不在的宽带网络是云计算的基础。但，从整个产业链来看，内容创造设备（摄像机等）、信息处理的云计算、信息创造与消费的终端（如智能手机和PC等），都已经达到全面支持高清视频的水平，即使150美元的智能手机都已经支持高清，而全球网络的平均带宽是3.1M，还达不到高清的水平，网络成为制约用户体验提高的瓶颈，用户需求受到抑制。加快建设Gigabit的网络，实现无缝超宽带的连接，这是数字社会的基础。同时，加快下一代移动接入、下一代DSL和PON接入、下一代互联网和全光网的研究和创新，为Terabit网络社会奠定基础。

从硬管道到软管道，构建可编程、可扩展、应用敏捷、自动化、开放的智能网络，软件定义网络引领下一代网络架构发展。

过去20多年，网络经过了从模拟到数字、从固定到移动、从窄带到宽带的三次大发展，而从TDM到All IP的技术变革贯穿其中，技术是网络发展的使能器。今天，ALL IP网络已经成为电信网络和企业网络的基础，这是无可争辩的事实。但是，面对越来越庞大的网络，面对越来越不确定流向的网络，面对越来越快的技术更新，要求网络具备越来越大的弹性、智能、可扩展性和自动化的能力，网络架构的设计理念，需要一次新的升华。云计算技术的“虚拟化、软硬件解耦、统一的资源池调度、自动化部署和弹性伸缩、On-Demand服务”等核心设计理念，为网络的发展提供了非常好的参考和借鉴作用，把这些思想引入到网络架构和网络产品的设计中，从而形成了“转发和控制分离，网络集中控制和资源调度；软件和硬件解耦，网络功能虚拟化；网络功能云化，自动部署和弹性扩展；应用感知，网络能力开发”等软件定义网络的理念，引领新一代产品架构和网络架构的发展，建立智能流量调度和应用感知的智能网络，提升用户体验，提高网络的利用率，支撑流量的经营，拓展新的收入来源。

智能终端超越通讯工具，成为人类自身感官系统的延伸，情景感知和智能感知是终端发展的新方向。

基于PC架构的以CPU+开放操作系统为代表的终端智能化，已经远远不够。移动终端的智能更多体现在传感方面，通过各种传感器（罗盘、加速器、陀螺、气压、GPS、光线、耳机、摄像头、触屏、温度、红外等等），把人的感官系统和神经系统与终端联系在一起，使得智能终端成为感官系统的延伸，从而实现Brain-Machine互动，让机器能够感知到人的行为，预测人的行为，情景感知和智能感知是智能终端的发展新方向。通过云端的大数据分析和情景感知的终端的配合，实现个性化服务、智能化服务和自然的人机交互方式，从而把用户体验提升到一个新高度。

面对物理世界和数字世界融合趋势下的ICT技术变革，华为制定了包括基于云计算数据中心基础设施（信息存储和处理）、基础网络（信息传送和分发）和智能终端（信息产生和消费）的管道战略，成立面向未来技术研究的2012实验室，制定SoftCOM(Software Defined Network + teleCOM)网络架构发展战略，开放合作，与业界共同努力，推动信息社会上升到一个新高度！

第19篇：华为企业文化

华为的企业文化

目录

一、华为的企业文化 (一) 企业文化

(二) 企业文化的基本功能

(三) 华为企业文化的主要内容

二、从传统文化角度剖析华为的企业文化

1、华为企业文化中的儒家思想

2、华为企业文化中的道家思想

3、华为企业文化中的法家思想

4、华为企业文化中的“大九州”思想

5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想

三、华为企业文化的困惑及解决办法 (一) 华为企业文化困惑

(二) 华为企业文化困惑的解决之道

四、结论

一:华为的企业文化

(一) 企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

(二) 企业文化的基本功能

1、导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.

2、约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

3、凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

4、激励功能

企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强

烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5、调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。

6、辐射功能

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。

(三) 华为企业文化的主要内容

企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。

1、华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。

企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

2- 1 华为公司的核心价值观

核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2、华为的制度文化

图2- 2 华为公司的价值主张

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

图2- 3 华为公司的治理构架

公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

3、华为的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。

华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。

2012年华为的新口号：

华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。 华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。

图2- 4 华为公司的CSR战略

作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步企业社会责任CSR(Corporate-Social-Responsibility)华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定

发展方向，从而实现系统化管理。

4、华为的物质文化

企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。

华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。

华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。

企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。

二：从国学角度剖析华为的企业文化

国学的内容博大精深，两千多年来，以儒道为主干，形成了国学的基本内容和基本精神，也奠定了中华民族传统文化的基本精神，把中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。

国学对华为企业文化建设的贡献

1、华为企业文化中的儒家思想

孔子是中国古代最伟大的思想家，他也是儒家文化的开拓者。在中国企业的现代管理中，儒家思想越来越渗透其中。儒家的“中庸之道”、“仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中。

一是“中庸之道”深深扎根与华为之中。华为公司于现在社会上大多数公司不一样的就是，华为不是追求利润的最大化，而是将

利润保持在一个合理的尺度。大约2004年，华为公司建立了EMT(Executive Management Team)，开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。华为的轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。这种CEO轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。

二是“仁义礼”根植于华为的企业文化中。子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”可以知道孔子认为老百姓有认识世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未来长远利益后才会自觉地克制眼前利益的短视而自觉地工作或不犯错误。而早在创业之初，任正非就有这样的抱负，将“成为世界级领先企业”放入了“华为公司核心价值观”，那时任正非认为，核心价值观的第一条是解决“华为公司追求什么”，它是华为公司所有员工为之上下齐心、不懈奋斗的原因。

2、华为企业文化中的道家思想

提到道家，不得不说老子和庄子，他们是道家文化的开拓者和发扬者。《老子》（又名《道德经》）一书，虽只有五千余言，但内容很丰富，其哲学思想，是全书最基本、最主要的内容，是它的管理思想的理论基础。《老子》哲学最高范畴就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“无为”，不是要人们无所作为，更不是主张懒汉哲学，要人们游手好闲，无所事事，而是主张人的活动顺应道之自然，认为这样就可因道之力顺利地有所作为，而且能取得最圆满的结果——“道常无为而无不为”、“圣人无为故无败”。

那么什么是华为的“道”？华为又是怎样顺道而行？华为的“道”即是华为公司持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业

行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖，这才是华为与客户双赢目标的体现。

不止在客户，华为内部员工更是如此。《老子》有云：“贵以贱为本，高以下为基”，提出领导者必先“下民”的管理原则，强调：“欲上民必以官下之”，并且以百川归海作比：“江海所以能为百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？华为建立了华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。

3、华为企业文化中的法家思想

韩非子是法家的著名代表人物，他为降低大规模组织的管理成本而提出自己的法术势相结合的理论。法者制度也，术者考核也，势者赏罚也。韩非子对人和人之间的相互交换关系的本质看的很清楚，这和亚当•斯密的“看不见的手”有异曲同工之处，都看到了人和人之间利益关系的相互依赖、共同的一面。

作为军人出身的任正非向来带有点儿军事化气质，他所带领的华为公司也随之充满军事文化气息。创立了华为之后，任正非更是在公司的各种场合无数次引用毛泽东的诸多军事思想和理论论述一名与任正非接触多年并对其管理思想做过一些研究的华为高层者认为，《毛泽东选集》是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。任正非运用毛泽东思想到了极致地步，连英国权威杂志《经济学人》都专门撰文进行讨论。

1998年《华为基本法》的出台更是华为“法术势”相结合的有力证词。《华为基本法》分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、

基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写形式编写，它是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。它的意义不仅在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识的一个权力智慧化的过程，而且对中国的企业文化建设起到很大推动作用。

4、华为企业文化中的“大九州”思想

我们古代的哲人有伟大的想象力和逻辑推理能力。大禹把全国共分为九州，邹衍认为世界是“大九州”，中国只是世界的八十一分之一。“大九州”学说动摇了华夏本位思想，开拓了人类的视野、丰富了人类的想象。这样，我们是否可以说它是全球化思维和全球化视野的雏形？如果是这样，那华为的国际化的企业文化是否是“大九州”思想的延续？

华为在国内市场站住脚跟之后就向全球渗透。从1996年开始全球化征程，到2010年，华为作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，居于中国电子百强之首。华为是一个以跨国业务为主的企业，2012年度国际化程度在已经达到2/3。

华为公司是第一个运用“大九州”学说中国民营IT企业，也是第一个成功继承、发扬“大九州”学说的中国民营IT企业。它对中国企业“走出去战略”及国际化企业文化的研究提供了重要的丰富资料、经验和借鉴。

5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想

《孙子兵法》是孙武系统总结了春秋时期的战争经验而作的一部，也是我国现存最早的一部兵家著作。它贯穿全书的中心思想是“合于利而动，不合于利而止”。这是对战争全过程起指导作用的一个最高原则，一切军事活动，不论是战略决策、战役指挥或战术、技术的运用，都概莫能外。

一句简单的俗语：商场如战场。华为公司管理层一直以来都将公司运营视作战场，如果说客户是敌人，那么《孙子兵法》中最精华的一句“知己知彼，百战不殆”就是华为“以客户为中心”的品

牌特质的显现。任正非曾经说过：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依据。客户的价值观是根据统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。”客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。华为相信，只有用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高，因此，华为坚决坚持积极响应用户需求的方法，从这个方面来打败竞争对手。

三、华为公司企业文化的困惑及解决办法

(一) 华为企业文化困惑。有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

（二）困惑的解决办法。

华为与万科都是总部位于深圳的大型民企，我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管

理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

四、结 论

。

致 谢

回首这半年的忙碌工作与求真探究，想想完成这篇论文的半年光阴，心中感慨良多。本次研究已经接近尾声，作为一个本科生的研究论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个设计是难以想象的。

我满怀一颗感恩的心面对身边所有的老师、同学、朋友和家人。不知道“感谢”二字是否可以表达心底那份最深的情意。首先感谢我的导师羊海燕副教授，一个才华横溢的学者，一个和蔼可亲的姐姐，一个可以交心的朋友，我从您身上学到的东西虽九牛一毛，但足够我受益终身。在我的论文的每一次的修改过程中，羊海燕副教授都帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励，并为我指点迷津，才使得我在面对各种问题的时候得以豁然开朗。不仅授我以文，而且教我做人，虽历时四载，却给以终生受益无穷之道。对羊海燕老师的感激之情是无法用言语表达的，学生只有不断汲取和学习作为对老师的回报。

其次要感谢经济管理系主任李媛、办公室主任耿波、党总支书记张美艳、办公室蒋凤老师对毕业设计过程中的流程解释及指导文件的提供与支持；还要感谢学校图书馆给予我在论文期间查阅资料的方便。

然后要感谢和我毕业设计一个小组的同学，我们组自从《智能家居的盈利模式》课题组组建开始，已经结成稳固的团队，在本次设计中大家勤奋工作、相互帮助、想法资料共享，克服了许多困难来完成此次研究。如果毕业设计小组共同的努力工作，此次设计的完成将变得非常困难。

再者要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下工商管理专业知识的基础；同时还要感谢所有帮助过我的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次研究才会顺利完成。

还要感谢我的母校——西南科技大学城市学院四年来对我的大力栽培。衷心感谢对我毕业论文进行评审的各位专家教授，感谢对论文的指导和提出的宝贵意见！

仅以此文献给所有在我人生大道上曾经支持、鼓励、帮助、培养过我的人，谢谢你们！

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已于2013年6月发表：

黄一珅，羊海燕.华为公司的企业文化研究[J].产业与科技论坛.2013.(12).12：247-248

第20篇：华为管理

任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理．．．．．．

华为公司任职资格管理解密

——管好大脑，看好手脚

德为咨询：豆世红 谢安

本文摘要：

1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心

2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理

3.德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚

4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。

经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管 理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在 过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重 对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样 的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的

需要，对人的评价不到位，没有有效的员工 发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1、就事论事

常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一 顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由 一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可 以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做 出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题 冰山的一角，是不能根本解决问题的。

2、短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄 弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩 罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月） 对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混 沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬 是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。

因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问 题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青 的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致 公司轰然倒塌。

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考 核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特 点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导 致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就 解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。

以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好 的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深， 更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对 “事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管 理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革 之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。

在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指 出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有 较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等 软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳 定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资 源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。

下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。

二、管好员工的大脑

很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当 作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的 十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具 体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。

因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。

以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个 过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多 中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑 问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为 自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价 值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华 为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也 可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备 技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。

这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。

三、看好员工的手脚

在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管 越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。

反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比 划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培 训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的 作业指导书（这里指

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都 建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来 的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。

这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

四、华为公司任职资格管理体系的特点

综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。

概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：

1、将公司的目标使命化

我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作 用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人 需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达 到公司管理的高等境界——无为而无不为。

2、将工作行为职业化

同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导 书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的 经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职 业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。

《华为公司简介.doc》

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