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企业文化案例交流范文(精选多篇)

发布时间:2022-12-21 15:08:31 来源:企业文化建设 收藏本文 下载本文 手机版

推荐第1篇:企业文化案例

1 海尔的经营模式

服务和质量为主

海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表,海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字:速度、创新。

2005年底,海尔宣布进入全球化品牌战略阶段,这是海尔战略的第四个转折点,但在海尔选择了新一轮的进攻之后,它的创新之路却似乎也发生了一些变化。

就像杰弗里·摩尔所说,大公司并非不创新,相反,大公司里进行的创新数量有时多得惊人,但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个专利,1.5天出一个新产品,创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明,以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团,正在被对手所赶超。

在2006中国科技百强榜单中,海尔名列第89位,较上一年下降了61位。2005年,海尔的主营业务收入为165.09亿元,而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元,美的为213.13亿元;净利润方面,海尔为2.39亿元,格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元;净资产收益率相差更为悬殊,海尔为3.5%,格力和美的分别为18.72%和12.48%。

同时,海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速,海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功,而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量,海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。

通过业务流程再造海尔克服了人的惰性,但现在,海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性,顺利升级到“国际版”?

2 联想的经营模式

“建班子、定战略、带队伍”,联想的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心竞争力,一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道,实则大谬不然。

“2小时之内走人”

初春3月,是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员,来具体展示“联想的新动力”。许多忠诚的联想员工,没想到被邀入谈话室的同时,身上所有与联想有关的IC卡已经作废,而且必须“在2小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹,提出一个很尖锐的问题:“领导者战略上犯的错,却要员工承担”。联想高层保持着沉默,任由媒体评说。

柳传志终于在4月中旬站到了前台,他在接受中国青年报记者采访时承认,“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领导”。但是话锋一转,则说出另一番道理:做企业不可能不裁员,必须有淘汰才能保证企业正常发展。柳传志说,“联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业,属于国际上的中型企业,必须坚定地向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年,杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折,但董事会认为,在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试,对制订新的3年目标提供了有益的经验教训,而付出的代价并不大。”

这样,一个事关几千人人生选择的问题,被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一个3年规划,开辟了一系列新的战略领域,在第一年、第二年都会有一些情势显现,是不是对路,是不是继续往前走,可是联想管理团队偏偏要等到3年期结束以后,才来盖棺定论,裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢?这是偶然现象,还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。

几年前的一天,神州数码的高层,有点洋洋自得。对一个管理实战专家,里里外外介绍一番,请他谈一下观感,期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说,“神州数码是个10亿美元的小公司,这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损1000万元时没有人在意,亏损5000万元、1亿元时还没有人在意,直到亏损1.4亿元时,各个方面都熬不下去了,才有人叫停。这很不正常。”专家的话,让人不舒服,也没有人被当回事。结果,同样的故事又不断在联想系重新上演。

大规模裁员是这种演绎的一个最新版本,也揭示了更多的问题。

核心竞争力是管理?

我现下关心的问题是,2001年、2002年就已经发现这个目标,依据联想的管理团队和公司基础已经不可能实现,为什么没有及时修订?以管理见长的联想,怎么非要等计划期结束,才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们早一点理清楚,还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队,一个负责任的董事会,怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有什么政治目的要实现?

“建班子、定战略、带队伍”,一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心竞争力,听起来头头是道。同样的话重复几遍,自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表示:“联想有的是经验、资金,再花上十多年时间,就能培养出几个小联想来。”定战略,这是柳传志要拍板的。

推荐第2篇:企业文化案例

某民营企业,生产产品主要为汽车轮辐,至今已经成立了几年时间.有盈利,属于本地较早 进入该行业的企业,但目前占有的市场份额比较小,有另外的一家同类企业占有了绝大 部分本地市场,外部市场占有率也不高.内部存在一定的问题.主要体现在新老一代管理 者的理念不同.目前企业正处于新老经营者的更替时期.该企业主要管理者为家族成员.老一代的管理者认为应该抓成本抓质量,招聘高素质员工,不符合岗位要求的员工不能 要.宁可减少产量.另外认为所有的员工都在工作中都应该服从管理者的领导.另外老板 和员工都一样都应该兢兢业业,努力工作,忠于职守.老板和员工吃一样的饭,一边吃饭一 边聊天,员工遇到困难老板也会尽力帮助,比如家里老人去世,老板要去探望.为员工提供 三餐,为外地员工提供住宿(包括家属的)但是如果员工犯错误,老板一样会严厉批评,不 符合岗位要求会解雇员工.另外有的时候因为订单不足,会停工.订单多时员工加班加点, 有的时候工人轮岗.一些工人能够完成车间所有的工作.大部分员工工资为计件工资.工 作及要求一定体力又要求一定技巧.大部分员工未成年的男性.技术维修员工工资为月 工资.新一代管理者认为最重要的在于市场,所以应该先招募员工,员工素质差不多就可 以,质量差不多就可以,但是一定要通过较低的价格优势先占领本地市场然后延伸到外 地市场.另外老板就是老板,员工就是员工,让员工吃自己喜欢吃的东西,提供住宿,空调, 能洗澡,看电视,上网等,多拿订单,让员工有活干,有钱赚.短期订单不足也不停工,让员工 上班拿日工资.对员工一团和气,但是遇到问题也应该批评,不符合岗位要求要解雇员工.认为如果家族成员不符合岗位要求也要解雇,尽量不雇用家族成员.目前企业为员工入 了基本的保险,劳动过程中有劳动规范但是没有形成文字表述.员工在工作中有一定的 随意性,主要采取现场督导管理的形式.企业为金属加工企业,工作时很多设备同时运转, 噪音比较大,夏天天气炎热,为员工提供了矿泉书,厂房有大型的车间用的电扇.一些本地 员工能够熟练的完成工作,留下来了,但是企业仍然员工队伍的稳定性还是不够.想招聘 到好的员工,但是缺乏渠道.另外如何留住好的员工也是很大的问题.目前设备的状况可 以,没有更新设备的计划.目前企业资金充裕有进行其他项目投资的想法.

推荐第3篇:企业文化案例

公司的企业理念

价值观

【崇德】

公司以德立企,弘扬中华美德,塑造职业品德。全体公司人应:

正于心:忠诚企业,廉洁从业;为人诚实,言而有信;工作讲原则,做人有底线;公正处事,公平待人;尊重同事,孝敬父母,关爱家人。

忠于事:随公司齐发展,与公司共荣辱;敬业奉献,不怕吃亏;尽心尽力,勇于担当;脚踏实地,追求实效。

敏于行:心存危机,戒骄戒躁;开拓视野,与时俱进;自我突破,适应环境;系统思考,快速行动。 精于业:干一行,爱一行,精一行;在解决问题、克服困难中体验快乐,追求卓越。

【协同】

公司强调团队制胜,鼓励基于专业化的主动协同。全体公司人应增强:

全局心:个人服从团队,局部服从整体,反对本位主义。

内省心:遇事先自我反思,查找自身不足,反对外部归因和推诿扯皮。

包容心:尊重他人,求同存异,反对“以自我为中心”和“老好人”现象。

主动心:积极沟通,主动配合,互帮互助,及时补位,发表建设性意见,反对消极被动,反对只提问题不解决问题。

服务心:快速响应协作需求,彻底解决问题,避免反复,反对配合别人工作是“帮忙”的思想。

【鼎新】

公司弘扬创新精神,包容探索中的失误,全体公司人应:

善积累:在实战中学习和总结,举一反三,切磋共享。

善钻研:甘于寂寞,吃透问题,不断创新技术、方法和工具,更有效地解决问题。

善改进:寻找差距,更高标准地达成工作目标。

善优化:既遵循规范,又不束手束脚,持续优化管理体系。 善创造:认准目标,敢打敢拼,努力开创新领域,探索新道路,创造新业绩。

组织建设原则

依法治企

建设完备法治,实现依法治企。公司坚持:

规范化管理:不断提升制度化、流程化和精细化水平,规避人为因素造成的波动与风险,推动企业持续、稳定、健康发展。

规范与创新结合:以规范完善创新机制,以创新提升规范水平,使人人充满激情,组织充满活力。 责权利统一:依法落实并履行责任,依法授予并行使职权,依法创造并分配利益,实现人尽其才,才尽其用。

法理情相谐:“法”为本,以完备的制度规范行为;“理”为核,以公平、公正、廉洁的管理净化环境;“情”为魂,以人性化的关爱凝聚人心。

事业目标

公司集团:缔造公司品牌,拓展国内、国际市场,成为具有全球影响力的,以**为主业、适度多元化的产业集团。

**业务:巩固中国**第一品牌,成为国际主流**供应商。

***业务:以提升主业竞争力为己任,打造***领域具有技术创新能力的专业***供应商。

****业务:致力于打造业务组合健康、在多个细分市场数一数二的****制造企业,逐步跻身国内第一集团军行列。

房地产业务:以住宅项目开发为核心,兼顾商业、办公项目,贯彻省域重点城市战略,成为省际一流房地产企业。

经营管理理念

不断创造具有质量、服务和成本综合优势的产品是公司竞争优势的源泉,不断培育忠实客户是公司事业长青的基础,不断提升员工的职业化素养是公司持续发展的不竭动力。三者的有机结合,构成公司的核心竞争力。

【以客户为中心】

以客户的成功为中心,为客户创造更大价值。

以客户为中心不是无条件地满足和盲目迎合,而是敏锐洞察和深入挖掘客户本质的、潜在的需求,实现对客户需求的主动适应和有效引导。

以客户为中心,必须以对客户高度负责的态度,坚持为客户创造价值,提供高质量的产品和高标准的服务,铸就最佳客户体验。

【以员工为中心】

笃行人性化管理,最大化地调动员工积极性、主动性和创造性。关心员工成长,搭建成才成功舞台;关爱员工生活,建设和谐幸福家园。

坚持公司与员工双赢,既反对单纯任务导向,又反对“老好人”的做事方式;既严格管理,又做好服务。 制定和执行政策应充分考虑员工的体验和感受;开展工作应尊重个性和差异,充分发挥主观能动性;带领团队应关注员工成长和进步。

利益相关者价值

【与合作伙伴共赢】

与合作伙伴相生互助,共赢发展,打造产业价值链协同优势。

【为客户创造价值】

以客户为中心,提升响应速度,完善产品质量和服务,创造最佳客户体验。

【造福社会】

壮大民族产业,做优秀企业公民。

【富裕员工】

以员工为中心,建设职业发展平台,帮助员工成就人生理想。

【回馈股东】

兼顾股东长、短期利益,树立各方称道的资本市场口碑。

推荐第4篇:企业文化案例

愿景、使命、价值观、目标

愿景:未来组织所能达到的一种状态的蓝图,如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。愿景阐述的是企业存 在的最终目的,比如“致力人文科技,驱动现代生活”(福田汽车愿景),是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。 愿景确立的是组织的主体、本源,使命确立的是主体的目标。其逻辑是:组织先要有自己的理想,然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候,有时候把使命与愿景合二为一,这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下,组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体,是一种基于愿景的使命。

愿景阐述的是企业存在的最终目的,它是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。

中国500强企业愿景表达分为以下3种类型:

(1)竞争成长目标型愿景(259家企业),即企业愿景表达中单独或同时涉及成长发展目标确立、目标市场确立、产品服务确立、核心技术确立、质量水平确立这5个结构要素; (2)形象理念构建型愿景(39家企业),即企业愿景表达中单独或同时涉及企业形象树立、企业价值观信念哲学观树立、顾客满意、员工满意、供应商满意、政府政策目标树立这6个结构要素;

(3)平衡发展目标型愿景(123家企业),即企业愿景表达中同时涉及上述两类结构要素。

使命:组织在未来完成任务的过程,代表企业存在的理由,如把长虹建成世界第一的彩电巨人——任重道远,自豪感。 使命则是阐述在这样一种最终目的下,我们将以何种形态或身份实现我们的目标,比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”(福特),紧随愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基础上,具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色,在社会领域里,该组织是分工做什么的。使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位,是区别于其他企业而存在的原因或目的,也是企业胜利走向未来的精神法宝和指路明灯。

价值观:指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等,对所预期的未来状况所持的标准观念。价值观则是对企业愿景和使命的具体展开,它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素,我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰,是组织内成员的共识,一般3~6条。譬如,麦当劳的“Q、S、C、V”精神,IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。 企业愿景和企业使命的逻辑关系是,企业使命是企业愿景的一个方面,换句话说,企业愿景包括企业使命,企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念,如果要分开来表述企业愿景和企业使命,企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标,以免重复或矛盾。

企业的目标

愿景和使命的概念建立起来以后,就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益,同时还要为效益提出一个衡量的标准,包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化,就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标,它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭,这样一种愿景,具体落实到怎么去做,需要通过一些数据来实现。

1.战略目标

战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题,它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展?这就是战略目标所要考虑的。

战略目标包括以下几种类型 ◆如何扩大公司的市场份额 ◆如何获得低于经营对手的成本 ◆如何扩大企业的声誉

◆如何在国际市场获得充分的发展 ◆如何获得技术的优势 ◆如何成为新产品的领导者 ◆如何抓住发展的机遇

诺基亚一位副总裁曾经讲到,诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的,为什么它能够发展到今天?因为它原来做的很多种业务,最后都逐渐集中到IT,即主要是移动通讯业上,它之所以走到这一步,主要有两点,一个是Hardworking(努力工作);另外一个就是它们抓住了机遇,看到了机遇而且抓住了机遇,全力以赴来发展移动通讯,所以今天获得了成功。

2.战略目标不是财务目标

耐克公司的战略目标

◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位 ◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 ◆开发满足妇女需求产品 ◆探索为满足美国成年人需求的产品市场 ◆指导与管理公司中继续发展的国际经营

◆通过合理的库存和12种“金子”的产品,增加毛利

可以看出,这些和财务目标不一样,没有数据,只是提出一种理念。它从品牌到市场,到内部管理,以及运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的发展规划,所以不难实现。

表1-5 几家企业的战略目标

企业名称 目标 达美乐

在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼

福特汽车

提高汽车的质量,开发新产品,减少新车上市的时间 GE公司

经营的业务,在各个市场上,都是独领风骚的,都是最好的 联想

做一个长久性的公司,做百年的老字号;做有规模的公司;做有国际性的市场定位的公司;一个高技术的公司

不要把战略目标误解为是一种财务目标,有几个数就可以了,那是另外一回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。

3.目标构成的三个方面

◆一是需求,包括客户的潜在需求

◆二是资源,有没有可以用的资源来保证你的目标 ◆三是环境,环境允许不允许

4.战略目标的类型

◆增加公司产品的市场份额

◆在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手 ◆获得低于竞争对手的成本 ◆扩大公司的声誉

◆在国际市场上获得长足发展 ◆获得技术优势 ◆成为新产品的引导者 ◆抓住发展机遇

世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦

联想集团的愿景是:未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命:为客户利益而努力创新。

联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

麦当劳的愿景:控制全球食品服务业

柯达的愿景: 只要是图片都是我们的业务

索尼公司的愿景:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命:体验发展技术造福大众的快乐

索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐;提升日本文化与国家地位;做先驱,不追随别人,但是要做不可能的事情;尊重、鼓励每个人的能力和创造力。

IBM公司使命——无论是一小步,还是一大步,都要带动人类的进步 IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责

通用机器(GE)愿景:——使世界更光明 通用电器使命:以科技及创新改善生活品质

微软公司愿景(使命):计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件;

福特公司愿景(使命):汽车要进入家庭;

中国移动通信使命:创无限通信世界,做信息社会栋梁,

迪斯尼公司愿景:成为全球的超级娱乐公司

迪斯尼公司使命:使人们过得快活

迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画;通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步;严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

波音公司愿景:——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色,把世界带入喷气式时代(1950年)

波音公司价值观—— 领导航空工业,永为先驱;应付重大挑战和风险;产品安全与品质;正直与合乎伦理的业务;“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机 苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例,建立用户对互联网之信任和信心。 苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活

华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

· 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术

· 最低的总体拥有成本(TCO),更高的工作效率

万科愿景——成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨) 使命——建筑无限生活 万科价值观——创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑

荷兰银行使命——透过长期的往来关系,为选定的客层提供投资理财方面的金融服务,进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业,扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。

微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献

惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队,通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”

耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西

麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功 1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。

2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会,制定及时且务实的对策。

摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守,对人永远地尊重

宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任

知名企业的愿景和使命

一、企业愿景和企业使命互通的:

1、麦当劳的愿景:控制全球食品服务业

2、柯达的愿景:只要是图片都是我们的业务

3、索尼公司的愿景(使命):为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony

4、通用电器使命: 以科技及创新改善生活品质

在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡;

5、微软公司愿景(使命):计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件;

6、福特公司愿景(使命):汽车要进入家庭;

7、中国移动通信:

企业使命:创无限通信世界,做信息社会栋梁, 企业经营宗旨:追求客户满意服务

8、上海家化公司:奉献优质产品,帮助人们实现清洁,美丽,优雅的生活。

9、波士顿咨询公司的企业使命:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩

二、混用、重合的案例:

1、TCL的企业目标:创全球名牌、建国际企业;企业使命:创新科技、共享生活;企业宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益;

2、华侨城集团

* 企业愿景:华侨城集团是企业家创新的舞台,是明星企业的孵化器,是创业者梦想成真的家园,是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。

* 企业使命:华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。

* 企业宗旨:

致力于顾客利益的最大化; 致力于所有者权益的充分实现; 致力于与员工共同成长; 致力于为社会作出贡献。

3、金地

* 企业愿景:以品质提升价值,做中国最受信赖的地产企业 以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值,从而赢得社会的信赖,既是我们坚守的信条,也是我们事业的目标。卓越的品质,不仅仅是地产作品的优异质量,还包括到位的服务、高尚的生活品位。

我们为员工提供实现自我价值的舞台,对客户信守承诺,为股东提供稳定持续的投资回报,对社会尽职尽责。

* 企业使命:创造生活新空间

我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务,为顾客创造新的生活空间;我们通过与员工的共同发展,为员工创造新的成长空间;我们通过理性的经营、持续的增长,为股东创造新的赢利空间;我们通过贡献物质财富和精神财富,为社会创造新的城市空间。

国内外知名企业愿景集锦

1、外国知名跨国公司

    

通用电器公司(GE):使世界更光明

苹果公司(Apple,计算机、手机):让每人拥有一台计算机

微软公司(Microsoft,软件):让计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件

  

戴尔计算机(Dell,计算机制造):在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

波音公司(Boeing,飞机):在民用飞机领域中成为举足轻重的角色,把世界带入喷气式时代(1950)

   

福特汽车(Fort): 成为世界领先的汽车产品和服务公司

毕博公司(BearingPoint,前身为毕马威,商业咨询、系统集成、管理外包):成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司

   

AT&T(电信,通讯):建立全球电话服务网

迪斯尼公司(Disney,娱乐):成为全球的超级娱乐公司      

麦当劳(Macdonald,快餐):成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅

柯达公司(Kodak,胶卷):只要是图片都是我们的业务

索尼公司(Sony,电子):为包括股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会

 

强生医疗(Johnson&Johnson Medical): 因爱而生,伟大强生,我们致力成为中国医疗行业的卓越领导者和最值得信赖的合作伙伴

 

麦肯锡公司(McKinsey,商业咨询,愿景与使命合并):帮助杰出的公司和政府更为成功

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为高层管理者综合研究和解决管理上的问题和机遇

对高层主管面临的各种抉择方案提供全面的建议

预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会,制定及时且务实的对策

2、国内知名企业

中国联通(ChinaTelecon,电信):创国际一流电信企业,做世界卓越公司 海尔集团(Haier,家电):创中国的世界名牌,为民族争光 腾讯(Tencent,QQ:网络):成为最受尊敬的互联网企业 百度(Baidu,搜索引擎):成为全球知名的搜索服务商

华为(Huawei, 电信解决方案供应商): 丰富人们的沟通和生活

联想集团(Lenovo,计算机):成为高科技的联想,服务的联想,国际化的联想 清华同方(计算机):创世界一流高科技企业

万科(Vanke,房地产):成为中国房地产行业持续领跑者

金地(Jindi,地产):以品质提升价值,做中国最受信赖的地产企业 苏宁电器(Suning,连锁电器):打造中国最优秀的连锁服务品牌

国美电器(Gome,连锁电器):成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业 吉利汽车(Geely,汽车):让世界充满吉利

格力电气(Geli,空调): 缔造全球依靠的空调企业,成熟格力百年的世界品牌 康佳集团(Kanka,电子):成为具有全球竞争力的强势电子品牌 蒙牛(Mengniu,乳业):百年蒙牛,强乳兴农

推荐第5篇:企业文化案例

企业文化案例

海尔企业文化案例分析

姓名:徐媛

班级:工商管理

学号:

105班 2014010355

目录

第一章

1.1 海尔企业产品简介

1.2 海尔和目标,愿望,使命,内涵

1.3海尔的四个品牌信仰

第二章

2.1 海尔的核心价值观

2.2 海尔的两创精神

2.3 海尔的共赢策略

第三章

3.1 海尔企业文化案例分析

第一章

1.1

海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌,世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超7万人,海尔集团2014年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2014年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首,2014“中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

1.2

海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。26年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求,通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。同时,海尔致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。

1.3

海尔的四个品牌信仰

创新:海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决

方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

可持续发展:海尔将秉持一贯的社会责任意识,在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念,积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱, 为社会长久发展奠定良好基础。

客户至上:海尔深刻洞察人们对现代生活的需求:优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度,在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为,发挥全部潜力和创造力,尽力满足客户

的需求, 实现以客户为中心的创新。

缜密的解决方案:海尔不仅充分理解消费者的生活需要,而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域,对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合,为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案,创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。

第二章

2.1

海尔的核心价值观:

是非观——以用户为是,以自己为非。

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

2.2

“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不

断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”精神,形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征:世界变化愈烈,用户变化愈快,传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是,以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神,海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,成为自己的ceo;

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

2.3

海尔是所有利益相关者的海尔,主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式,“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约,从被管理到自主管理,从被经营到自主经营,实现“我的用户我创造,我的增值我分享,我的成功我做主”,这是对人性的充分释放。

人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。

第三章

3.1

海尔企业文化案例分析如下:

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元,集团内销售收入过亿

元的企业就有11个。1999年1—5月份,集团销售收入82.3亿元,利税总额实现5亿元,创汇5510万美元,分别比去年同期增长29%、43%、127%。

海尔的发展经历了两个阶段:第一阶段为1984—1991年,即以质量为根本,通过技术开发、精细化管理创名牌阶段;第二阶段为1991年12月一1998年12月,即实施资本营销,通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业,盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。1997年,海尔在低成本扩张方面有较大的行动:3月,海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月,控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。

9月,海尔与西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器

有限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。年底,海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此,海尔13年来兼并国内企业18家,是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起,集团开始实施国际化战略,全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中,海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次,并中海尔没有投入一分钱,首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产,使红星厂扭亏为盈,并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末,1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89%,这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型,

1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜,是当时中国市场的主流,而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品结构比较单一,要想扩大自己在洗衣机市场上的份额,就必须调整产品结构,扩大生产能力。

推荐第6篇:企业文化案例

经典企业文化案例集合,资源共享,创造美丽生活!

案例

一、文化拍卖

在美国的一次艺术品拍卖现场,拍卖师拿出一把小提琴当众宣布:“这把小提琴的拍卖起价是1美元。”还没等他正式起拍,一位老人就走上台来,只见他二话没说,抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。

演奏完,这位老人把小提琴放回琴盒中,还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为1000美元。等正式拍卖开始后,这把小提琴的价格不断上扬,从2000美元、3000美元,到8000美元、9000美元,最后这把小提琴竟以10000美元的价格拍卖出去。

同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异?很明显,是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。

一个人,一个公司,一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量,你表现得再完美,也很难创造很高的价值,所以说“没有完美的个人,只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。

在刚刚结束的雅典奥运会上,中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日,意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为,中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中,中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发,无法上场了。媒体惊呼:中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼,在小组赛中,中国队还输给了古巴队,似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。

然而,在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中,身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶,砸在地板上,宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后,中国女排再次摘得奥运会金牌。

那么,中国女排凭什么战胜了那些世界强队,凭什么反败为胜战胜俄罗斯队?陈忠和赛后说:“我们没有绝对的实力去战胜对手,只能靠团队精神,靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因,那就是忘我。“

相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子:“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们面面相觑,无法回答。释迦牟尼说:“把它放到大海里去。”

个人再完美,也就是一滴水;一个团队、一个优秀的团队就是大海。

一个有高度竞争力的组织,包括企业,不但要求有完美的个人,更要有完美的团队。

案例

二、打赢21世纪的文化战争

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年,但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争,中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战?如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青?如何用美好的愿景引航,真正让执行落地?如何构建中国特色的企业文化战略体系等等?这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术,具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理,管理的内涵和外延在扩展,管理的层次在深化和提升,管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代,无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径,不可能是唯一的。

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为:“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度,大量研究成果表明,运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利,更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司,在现代市场经济条件下,就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸,更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功,其中最突出的也是不同于一般公司的是,它并不是依靠领先的技术,而是依靠一种全新的战略思想,一种独特的观念,一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时,迈克尔总是显得从容不迫,看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中,文化决定战略选择,但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致,使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现,世界优秀企业,其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响,它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益,使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统:“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确,他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化,他们独到的经营哲学,共同的价值观念和规范的行为准则,使企业与员工休戚相关,荣辱与共。

本质上讲,企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念:“领导航空工业、永为先驱,应付重大挑战与风险,吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去,给所有员工一份希望和盼头;企业使命表明企业存在的价值和意义是什么,企业为什么要存在和持续成长;企业精神表明企业在面临重大事件或困难时,应该具备什么样的心理能量来面对;核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等;管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的,不论企业未来如何发展,采取怎样的发展战略和经营思路,都是基本保持不变的;经营理念和管理理念相对于核心理念而言,则是相对变化的,根据企业的战略需求,可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念,它唤起人们的希望,工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业,他们的成功,最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的,根植于他们的企业文化当中,也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为,“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标,是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想,能够触及他们的心灵深处和精神世界,帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的,她会让人们充满激情,忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的,企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的,而且会感到累并快乐着。

如今,越来越多的企业家认识到,现代企业的竞争已经深入到了文化层面,文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初,国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上,明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标,要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系,并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》,引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程,而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力,又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力,极具战略远见和实践意义。

那么,提升执行力的途径有几条呢?一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看,激励也是一种投资,投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制,而不注重细节,这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用,才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO(chiefculturalofficer)。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等,也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过,“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体,是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理,使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛,在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才,是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商,其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说,盖茨之所以伟大,是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为,最重要的还在于微软独特的企业文化,在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶,宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。

案例

三、拥有文化就拥有竞争力

Starbucks(星巴兹公司,无人不知。它的连锁店在美国随处可见,主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。然而,谈及HowardSchultz(舒尔茨),知道的人却少之又少。这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴兹公司今天取得惊人发展的灵魂人物。

舒尔茨原是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。当时,一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。该零售商正在向他的公司订购大量滴淋咖啡壶。舒尔茨决定弄清其中的原委。1981年,他对经营咖啡、茶和香料的星巴兹咖啡店进行销售拜访。该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法,给他留下了深刻印象。次年他毅然签约担任星巴兹咖啡店的零售业务和营销总监。

1983年,舒尔茨在米兰参加会议时,他注意到当地的咖啡吧现象。他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场,于是说服星巴兹咖啡店第二年也开了一家。随后他本人也于1985年离开星巴兹咖啡店,转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。两年后,他募集到足够的风险资本买下了星巴兹咖啡店两位创始合伙人的全部股份,将之与自己的公司合并,并把合并后的公司更名为星巴兹公司。合并后的公司拥有员工100人,在西雅图地区开设了17家连锁店。到1998年,已拥有1500家分店,员工25,000人,1997年总收入超过10亿美元。

在此次访谈中,舒尔茨就如何成为一名成功的企业家分享了他的想法。你所在行业的平均遣散率高过250%,但你的员工遣散率只有57%.而且你的员工都赞成解散工会,你做事肯定与众不同。

我们的使命说明书写明要敬重员工,这不是句空话,而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望,你别指望要求他们超过顾客的期望。这是一种契约。

我们称员工为伙伴,对他们进行24小时的培训,其中不仅包括我们基本要做的事情,还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时,公司待他们不好。因此,初来乍到,感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根儿不信任管理层。

我们让他们感到我们重视他们的参与。如果他们的批评富建设性,我们不会责备他们。如果积极主动地工作,就会得到奖赏。通过提供这样一种环境,我们重建他们对管理层的信任。

在零售和服务业,你所提供的实物奖励也比多数企业的好。

具讽刺意味的是,零售商和餐馆的存亡取决于顾客服务。但它们的员工薪酬与福利有些在所有行业中是最糟的。但我们在各层面都给予我们伙伴很好的报酬。我们为兼职员工提供综合医疗保健,给所有员工股权。这些举措带来的回报是,他们的生产率得到提高,对公司更加尽心尽力。企业家如何把一个刚起步的小企业转变为一个需要专业经理人的企业。认识到自己的局限性,你的创意才能变成为一个好企业。你要自尊自重,才能聘用比你有才能的人,并赋予他们管理自己负责领域的自主权。你必须让他们适得其所,并给予相应的约束。你必须建立复杂的管理架构和系统时,如何永葆公司的创业精神?

公司壮大了,怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间,这是个最有挑战性的问题。你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等等,而忽略各种关系。这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上,就是为了保持接触。

一定不要只顾雄心勃勃地发展壮大,却损害了公司的价值观。每一项决定都必须考虑到,长远效果怎样?如果公司发展不建立在正确的基础上,就会有害无益。

这与养家很相似。在家里,父母把他们的价值观灌输给孩子;而经营一个企业,创建者会尽早设定基本原则。有了正确的价值观念并予以坚持,公司的发展就会得到控制,也就不会失去公司的灵魂。咖啡饮料业低迷时,你进入这一薄利行业,并决心扭转这一局面。你凭什么认定你能改变顾客的口味,而不是遵循常规的经营信条,给予顾客马上就要的东西?

顾客并不总是知道他们想要什么。咖啡饮料业之所以低迷,是因为市面上的咖啡已不新鲜,人们不愿饮用。一旦他们品尝到我们的咖啡,并体验到我们所称的“第三场所”,即家和工作场之外的相聚处,并受到我们的敬重。他们发现我们正填补一种他们不知道的需要。

今天的顾客比以前更能接受新观念。要想开创新公司或推出新产品,这是一个再适合不过的时代,因为人们热切渴望尝试新事物。你如何确保从顾客那里得到正确的反馈?非常幸运,我们的顾客对我们所做的一切满怀热情,他们不满意时,马上就会让我们知道。在店里,我们设有顾客意见卡。我们的顾客关系部每年收到成千上万的电话,我们还训练员工对他们听到的反馈如何进行反馈。你在自己的书中宣称,在发展企业的过程中,你不会去想竞争对手的事。这对多数公司来说现实吗?

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海尔吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近10 年间,海尔先后兼并了 18 个企业,并且都扭亏为盈。

在这些兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元,而最终盘活的资产为 14.2 亿元,成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为:他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。

从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”,兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”,这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论,为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼。

点评:

1.吃“休克鱼”

“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业,在将要破产倒闭的企业中,有一些企业的设备性能较好,债务也能剥离,仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下,海尔集团认为“休克鱼”,可以兼并。另一部分即将倒闭的企业,海尔集团认为是”死鱼”,是绝对不能兼并的,否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累,并且各被兼并的子公司都充满了活力,经济效益不断提高,其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

2.低成本扩张

海尔集团是从冰箱开始发展的,现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中,将其原来的债务剥离,由爱德集团承债,剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款,在产品生产出来以后,分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还,就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股,其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本,实现控股,海尔一分钱也没花,就扩大洗衣机的生产规模,使其达到规模效益,这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中,海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股,成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。不仅如此,该合同还规定,在将来的销售收入中,海尔集团将提取销售收入总额的5%为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

海尔集团的企业兼并从1998~1997年,经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段,即全额资金的购买、全盘改造阶段;投入部分资金,输入管理体系阶段;以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股;从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取;从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产;投入的资金越来越少,品牌的效用越来越大,盘活的资金越多越多,低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并,主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应,被海尔兼并后自己就有了出路。

3.用海尔的文化同化被兼并企业的职工

海尔集团自1995年以来,已经形成了具有自身特色的海尔文化,在兼并企业时,都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始,派往每一个兼并企业的人数只有3人,这3个人身上带有深厚的海尔文化”基因”,他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业,使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化,没有统一的海尔管理理念和创新精神,海尔管理的效益就不可能产生。

4.不变模块与可变模块结合

海尔集团在被兼并企业的管理中,灵活地将海尔管理理念中的不变模块与当地的具体情况相结合,唤起了被兼并企业员工的创造性。所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。所谓可变模块是海尔在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。无论在哪一个被兼并的企业,海尔“敬业报国、追求卓越”的精神和包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况,其管理方法有其各自的特点。“休克鱼”一类的企业并不是一无是处,它有自己的优点。海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业,先录找她的长处,然后根据一个典型事例,让广大员工自己剖析,查找自己身上的不足然后通过竞争上岗的方式选拔干部,利用当地优秀的管理人员来管理企业,使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感,使之认识到,只要在本企业努力工作,就会有前途,就有越来越高的收入。

唐伟强

2014-6-22

推荐第8篇:企业文化案例

·企业文化案例

名称:发挥劳模效应,建设和合团队

####电业局在企业文化建设过程中,充分注重以打造和合型团队做为基层班组建设的根本,努力将统一的企业文化融入到班组建设工作中,使企业文化率先在基层班站落地生根,开花结果。形成以创建“六型一化”示范班组和标准化示范供电所工作机制为主,突出优势,多措并举,建成有影响和示范作用的先进班组,进而带动全局所有班组的建设工作。在全局13个供电所中,####供电所以“####劳模工作室”为载体,创新工作方法,发挥劳模效应,在班组建设的征途上走在了最前列。

一、工作主题

做为全省农电系统首家以基层农电工命名的劳模工作室——“####劳模工作室”在####供电所成立运行,####供电所充分发挥“劳模工作室”的作用,将“创建先进班组、争当工人先锋号”与弘扬劳模精神结合起来,树立劳模示范文化形象,以先进典型引领班组员工进行技术创新、管理创新和服务创新,打造劳模服务品牌形象,秉承国家电网公司“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观,以学习力深化创新,以执行力落实责任,发扬克难攻坚精神,带动供电所各项管理工作向纵深发展,使劳模品牌效应在全体职工中有

效释放。

二、实施过程和措施

为使“####劳模工作室”的效应带动作用落地生根,树立影响全局的劳模品牌形象,塑造典型的班组企业文化模式,####电业局一是加强该所的硬件建设,建成“劳模工作室”办公室、活动室、图书室等成员活动办公场所;二是严格执行国家电网公司标识系统标准,在办公场所悬挂标识标牌,推广应用国家电网公司视觉识别系统;三是加强“工作室”团队的组建,以劳模####为主,该所优秀农电工参加之外,局里还精选了科室三名业务主干参加,使工作室团队更加充实,确保劳模带动效应不仅花落本家,更能全局传播,广泛影响。

工作室“注重传承、注重借鉴、注重创新”,完善工作机制,积极开展团队活动。一是树立工作目标:以模范带动团队,以责任勇挑重担,以正气倡导作风,以有恒成就辉煌,以学习推动发展,以创新引领跨越,充分发挥劳模工作室模范先进作用,营造“创先争优”、学、比、赶、超奋发向上的氛围,二是明确团队任务,立足岗位,勤于学习,甘于奉献,锤练技术,增长才干;三是建立工作机制和考评制度,完善团队的活动内容、活动方法;四是立足管理创新,敢于打破常规,在总结和借鉴中拓宽思路,从难点和薄弱中找准着力点,经过深入实践,提炼出了“5+3”工作法,即五种

服务和三到位方法:延伸服务、分类服务、超前服务、自检服务、亲情服务;用户服务到位、假日工作到位、率先垂范到位,推动企业管理效益上台阶、供电服务质量上水平;五是劳模示范感染,成员共促提高。劳模####在团队活动中,把自身的严谨作风和丰富经验展示和传授给大家,带动团队成员不断提高,同时,还通过成员开放式活动,互促互进,开拓思想,创新方法,提炼经验。

三、工作成效

劳模工作室叫响的是劳模,带动的却是一大批热爱技术、爱岗敬业的职工,树立了良好的品牌文化,提高了群众和社会的认同度,带动了班所供电服务工作的不断提升。####供电所取得了良好的成绩。

“####劳模工作室”成立后,####电业局以精益管理为目标,以技能建设为重点,以劳模队伍为骨干,展开了一次全新的班组建设探索之旅。

工作室敢于引领电网新技术、新设备的推广和应用,不断提升企业科技进步水平,使三级联调系统、生产和营销MIS系统、GIS地理接线系统、电网综合降损计算系统得到广泛应用,“提高主站电源可靠性”、“提高调度模拟屏指示灯受控率”、“针式打印机进纸装置的改进”、“便携式接地系统装置的改进”等一批QC成果、科技成果的诞生,更是大大提高了####电网的科技含量和现代化管理水平。

####供电所台区低电压治理调容变压器试点建设中,工作室成员以科技创新为突破,实现了变压器调容由用电高峰时调为高容量,用电低谷时调为低容量的技术应用,受益用户达137户,提高了客户的用电可靠性和用电质量,对改善####电网现状具有重要意义。

四、启示与思考

充分发掘企业好的工作经验、方法和典型事迹,树立榜样,营造氛围,不仅可以一点带面,形成互学互帮,广泛带动的效应,还可以直接打造品牌形象,以便于企业更好地丰富企业文化内涵。####供电所将“马国伟劳模工作室”作为传播实践企业文化的“载体”,打造了“####劳模”优质服务文化品牌,收到了良好的效果。如何使“劳模”品牌文化不断传承、传播和发扬,成为我们今后企业文化传播发展工作的重点。

推荐第9篇:企业文化案例

1 海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表,海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字:速度、创新。 2005 年底,海尔宣布进入全球化品牌战略阶段,这是海尔战略的第四个转折点,但在海尔 选择了新一轮的进攻之后,它的创新之路却似乎也发生了一些变化。 就像杰弗里·摩尔所说,大公司并非不创新,相反,大公司里进行的创新数量有时多得惊人, 但它们未必和经济目的直接挂钩。 目前海尔平均每天申报 1.8 个专利, 天出一个新产品, 1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。 但种种迹象表明, 以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团,正在被对手所赶超。 在 2006 中国科技百强榜单中,海尔名列第 89 位,较上一年下降了 61 位。2005 年,海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元,而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元,美的为 213.13 亿元; 净利润方面,海尔为 2.39 亿元, 格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊,海尔为 3.5%,格力和美的分别为 18.72%和 12.48%。 同时,海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速,海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功,而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量,海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。 通过业务流程再造海尔克服了人的惰性, 但现在, 海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性, 顺利升级到“国际版”? 2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”,联想的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心 竞争力,一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道,实则大谬不然。 “2 小时之内走人” 初春 3 月,是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员,来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工,没想到被邀入谈话室的同时,身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废,而且必须“在 2 小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹,提出一个 很尖锐的问题:“领导者战略上犯的错,却要员工承担”。联想高层保持着沉默,任由媒体评 说。 柳传志终于在 4 月中旬站到了前台,他在接受中国青年报记者采访时承认,“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转,则说出另一番道理:做企业不可能不裁员,必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说,“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业,属于国际上的中型企 业,必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年,杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折, 但董事会认为, 在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试,对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训,而付出的代价并不大。” 这样,一个事关几千人人生选择的问题,被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划,开辟了一系列新的战略领域,在第一年、第二年都会有一些情势显现,是不 是对路,是不是继续往前走,可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后,才来盖棺定 论, 裁掉一大批茫然的员工。 为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢? 这是偶然现象,还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。 几年前的一天,神州数码的高层,有点洋洋自得。对一个管理实战专家,里里外外介绍一 番,请他谈一下观感,期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说,“神州数码是个 10 亿美元的小公司,这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意,亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意,直到亏损 1.4 亿元时,各个方面 都熬不下去了,才有人叫停。这很不正常。”专家的话,让人不舒服,也没有人被当回事。 结果,同样的故事又不断在联想系重新上演。 大规模裁员是这种演绎的一个最新版本,也揭示了更多的问题。 核心竞争力是管理? 我现下关心的问题是,2001 年、2002 年就已经发现这个目标,依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现, 为什么没有及时修订?以管理见长的联想, 怎么非要等计划期结束, 才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚, 还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队, 一个负责任的董事 会, 怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有 什么政治目的要实现? “建班子、定战略、带队伍”,一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看,形成无所不能的联想核心竞争力,听起来头头是 道。同样的话重复几遍,自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示: “联想有的是经验、资金, 再花上十多年时间, 就能培养出几个小联想来。 ” 定战略,这是柳传志要拍板的。

推荐第10篇:企业文化案例

企业文化案例

我们的德思勤,本着一个企业信条,那就是值得信赖的合作伙伴,这条企业理念也是德思勤经过这么多年的打拼,客户给予的最高赞誉,我们的企业精神,

德为先---信誉 责任 实力

思而行---创新 唯实

勤于业---天道酬勤 效率 进取

以往的市场规则是大鱼吃小鱼,而今是快鱼吃慢鱼,速度慢就有被吃的危险。长远来看,唯一能持久的竞争优势,就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你,在他们的模仿中,你又超越了他们一大步。

企业最怕的就是丧失了创业初期的激情,每个人都应拥有永恒、持续的创业激情,我们渴望这样一种生命状态。优秀的企业文化具有导向、激励、协调、凝聚等多种功能,是企业发展的内在驱动力,是企业获得持久竞争优势的基础,是现代企业的重要标志。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求,她蕴藏于企业一切活动之中,又凌驾在企业一切活动之上;她不是工作,而是对工作的感情;她不是金钱,而是对金钱的态度;她不是权力,她是权力与权力之间的协调。

“德为先,思而行,勤于业”,我认为道德是一种意识,是一种行为规范,从个人角度来说,道德体现的是一个人的素质、修养、内涵与精神面貌,是评论一个人内心的正义与邪恶,无私与自私,勇敢与懦弱,执着与放弃的积分盘,是生存于世必需的基本价值与意义。

作为一家房地产投资公司,如果没有最基本的道德约束,又怎能保证工程质

量合格,让消费者信任,立足于众多房地产公司之中?作为德思勤众多员工中的一名,这三个月以来,让我深深的体会到了“德”这个字的真正含义,无论做任何事情,必须以德律己,我身为德思勤的一份子,应时时处处为公司着想,德就是付出,只有认真的付出才能得到应有的回报,才能体现自我的价值,所以,我坚持以德为先。

“有德无才办小事,有才无德办坏事,德才兼备办大事”,所以,做一个德才兼备的人,坚持在各项工作中确立道德优先的原则,方可长久持续发展。“行而有思,思而行远”在日常工作中,思是前提,行是结果;行是基础,思是升华,有形而无思,则行不远矣,有思而无行,则思不达矣。 “知止而后能定”,也就是掌握了事物的规律和方法,明确了做事的目标,则志向定;明确了目标,也就是明确了努力的方向。比如说

“业精于勤,荒于嬉;形成于思,毁于随”,对待工作,要有认真的态度,明确目标,克服各种困难,必要时,应不吝向他人请教,而在德思勤,看到众多同事为了一个共同目标而努力奋斗,这种鼓舞人心的精神也一直激励我在今后的工作中要更加勤奋。

如果我多行动一步能更好的服务于公司,服务于大家,则是对我工作积极性最大鼓励,我将努力按时完成各项工作,继续为大家保持良好的办公及网络环境。在今后的工作中,我一定努力地去学习,扎实地去工作,多一份主动,少一分被动。

一份耕耘,一分收获,德是付出,思想是指引,积极的行动才能有更好的回报。

第11篇:企业文化案例

派克鱼市公司的创始人叫约翰。横山。直到1986年,约翰。横山已经努力工作了20年,目标只有一个,就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样,一直维持着几个人的小公司,也谈不上什么成功。

约翰再也按耐不住了,想把生意扩大,他便转向了渔业批发领域。可没想到,只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候,约翰。横山真是走到了生死抉择的十字路口。一天,一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙,花钱,请!天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会,会上只做一件事情:激发大家的斗志。

吉姆帮助大家认识:“我们需要一个远大的目标,一个更大的策略。”终于到了第三次会议时,约翰明白了:“我们要成为举世闻名的!”、“我们可以影响彼此的生活,影响顾客的生活!”

约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是,这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢?大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢?

许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作,却几乎不解释工作的重要目标是什么。但是在这里,当新员工加入公司时,从三个月的试用期开始就给他们提供分享“梦想”的机会——要举世闻名!这是一个融入公司文化很重要的培训。

许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上,但是在这里,公司所要寻找的就是“志同道合”,并帮助员工看到自己在工作中的发展机会。约翰每隔一周会与全体员工见一次面,一起共进晚餐,一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议,从中,约翰和管理者、员工一起来调节工作方式,大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力,但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。

一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎,很多来到美国的旅游者都会极有兴致地去派克鱼市逛逛,领略那美妙的开刀和开心的传送号子,享受那激发活力的工作气氛。

这个案例又一次告诉我们:企业文化在本质上就是一种管理思想和方法,是企业管理水平的呈现。企业文化建设,恰恰是为了提高我们的管理水平。因此,小公司也好,初创公司

也好,一开始就要重视文化理念的引导,要与企业长期的发展目标相联系设计公司的理念,要与企业近期的成长阶段相适应找到共享理念的方法。

《让子弹飞》

一、团队要有自己的文化

张麻子的队伍之所以能够斗得过黄四郎,除了跟张麻子有胆有谋的个人英雄主义行为有关外,还跟他有一只强悍的队伍有关。张麻子的队伍靠什么变的强悍?训练有素不是最核心的原因,这个团队有自己的文化很重要,这个文化不关体现在“杀富济贫”的目标上,更是通过一些行为的准则来实现的。张麻子的队伍出去打仗的时候,每个人的脸上都带着一张麻将面具,如果单纯地是为了不让敌人发现自己的真面目的话,带个黑丝袜白面袋子什么的也可以,但是他们创意地做个了“麻将面具”,这就表明了这只队伍和其他队伍的不同。在剿匪的路上,张麻子等人遇上了假的“张麻子”,结果好一场漂亮的山林枪战,如果从枪战片的角度来看,我认为这场枪战算是片中的一个小高潮。到了这个时候我们才看到了张麻子的队伍是怎么打仗的,“吹口哨”是作战时队员之间沟通的重要方式,吹口哨至少有两个好处,一个是敌人听不懂二是可以判断是不是自己人。

从麻将面具、沟通口哨这两个细节,我们可以得到一个有力的结论:在“劫富济贫”的共同目标下,建立属于自己团队的文化必须要有自己的特色,通过一些特殊的行为方式让每个人都感觉这个小圈子是属于自己的。在门店管理中,店内导购之间互相使用的暗语也是一种团队文化的反映,“大力士”、“小蜜蜂”等称谓都会增加导购人员对自我身份的确认。其

二、团队要鼓励个性

都说铁打的营盘流水的兵,在一个团队中规矩要有,因为“没有规矩就没有方圆”,但是有了规矩不等于抹杀个性,所以好的团队里是每个人都有自己的特长,而且这种特长在某些环境下能够得到互补。孟常君宾客三千,鸡鸣狗盗之辈尽在其列,最终正是有了这些人的帮助才得以回齐。

貌似一个笑点,我却没有笑出来:黄四郎的人跟在张麻子的人后面抢金子,然后当着人家丈夫的面强奸别人老婆,连汤师爷都大呼可耻。可是做老大的张麻子只是看了看他的几个兄弟,没有责怪谁也没有说什么,是征询还是试探?他的几个弟兄是怎么回答的呢,“老大,你是了解我的,如果当时那个人是我,那么——”,这个沟通很好,首先用你是了解我的来告诉对方我不会辜负你的信任,细节都可以省略,凭你对我的了解我都干不出这种事情来。

这个时候,张麻子说了句意味深长的话,“看得出来,你们每个人都身怀绝技。”似乎是一个笑点,如果放到真实的团队管理中,这叫做鼓励人发挥他的特长,正象杰克。韦尔奇说的,要用人之长,更多的看别人的优点。

三、当领导的水平

如何当个好领导,可以谈论的话题几天几夜也无法讨论完,但张麻子这个领导当的还是有魄力够资格的。首先,他知道有些计划不需要告诉很多人为什么,他要下面的人执行好,在一群人晚上扮鬼的这场戏里,麻子只是告诉大家脸上要涂多少水粉以及准备小铁锹,这个大活动如果告诉所有人做什么为什么做的话,极有可能走漏了风声,所以他没有说。在南怀瑾先生的作品《历史的经验》中有这样一句话,叫做“以明示下者弱”,有十分吻合。再就是领导的眼光和策略要清晰正确,正如张麻子的那句“谁赢老百姓帮谁”,一语道破了心理学的规律,更为赢得最后的胜利找到了可以运用的方法。

第12篇:企业文化案例

企业文化案例示例

欣“新”向荣开“拓”进取

新用户拓展中心

张东升

这是一个班组成员入职时间与班组成立时间一样短暂的不足三个月的新部门,成员平均年龄不足25岁,大部分组员还都是涉世未深的毕业生。这样一个新人新部门,却勇于承担着公司的新使命,在开拓进取的道路上迸发出新的活力。班组分为聚类小组和校园小组,两小组分工明确而又互为帮补。在聚类组,从挨家挨户扫街收集信息,到一家家的拜访公司企业,无一不是对刚毕业学生的挑战,他们遭过白眼受过委屈,锤炼过后终又能笑颜相迎。在校园组,组员深入学校苦心了解校园市场需求,研究校园市场营销政策,亲力亲为将优惠活动做到全市每一家学校,人少活多,大家叫过苦也喊过累,但深感责任在肩不曾懈怠丝毫。每年的9月初的“校园迎新”活动室营业部的重中之重,新拓班组更在这样的关键时期迎来挑战。准备物料、讨论方案、布置现场、参与迎新,每一天都是不下于12个小时的连轴转现场工作。需要宣传物料,他们就是心灵手巧的设计人员做出精美宣传单页,需要协调时他们就是左右逢源的客户经理努力沟通化解矛盾,面对客户他们又化身温和耐心的营业员........木欣欣以向荣,泉涓涓而始流。公司于我们就如森林于新树,新树的成长为森林带来新的勃勃生机,而新树的成长绝离不开森林的庇护。带着新人的激情勇于承担责任,而后又在不断地成长与磨练中追求卓越!

点评:“正德厚生 臻于至善”就是要求我们以人为本打造以\"正身之德\"承担责任的团队,就是要求我们成为以\"厚民之生\"兼济天下,承担社会责任的优秀企业公司,就是要求我们培养精益求精、开拓进取的气质,锻造勇于挑战自我,敢于超越自我的精神。

第13篇:企业文化案例

海尔企业文化案例分析

姓名:徐媛

班级:工商管理

学号:

105班 201001035

5目录

第一章

1.1 海尔企业产品简介

1.2 海尔和目标,愿望,使命,内涵

1.3海尔的四个品牌信仰

第二章

2.1 海尔的核心价值观

2.2 海尔的两创精神

2.3 海尔的共赢策略

第三章

3.1 海尔企业文化案例分析

第一章

1.1

海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌,世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超7万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首,2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

1.2

海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。26年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求,通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。同时,海尔致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。

1.3

海尔的四个品牌信仰

创新:海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决

方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

可持续发展:海尔将秉持一贯的社会责任意识,在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念,积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱, 为社会长久发展奠定良好基础。

客户至上:海尔深刻洞察人们对现代生活的需求:优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度,在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为,发挥全部潜力和创造力,尽力满足客户的需求, 实现以客户为中心的创新。

缜密的解决方案:海尔不仅充分理解消费者的生活需要,而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域,对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合,为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案,创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。

第二章

2.1

海尔的核心价值观:

是非观——以用户为是,以自己为非。

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

2.2

“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神,形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征:世界变化愈烈,用户变化愈快,传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是,以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神,海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,成为自己的CEO;

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

2.3

海尔是所有利益相关者的海尔,主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式,“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约,从被管理到自主管理,从被经营到自主经营,实现“我的用户我创造,我的增值我分享,我的成功我做主”,这是对人性的充分释放。

人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。

第三章

3.1

海尔企业文化案例分析如下:

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元,集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份,集团销售收入82.3亿元,利税总额实现5亿元,创汇5510万美元,分别比去年同期增长29%、43%、127%。

海尔的发展经历了两个阶段:第一阶段为1984—1991年,即以质量为根本,通过技术开发、精细化管理创名牌阶段;第二阶段为1991年12月一1998年12月,即实施资本营销,通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业,盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。1997年,海尔在低成本扩张方面有较大的行动:3月,海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月,控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。

9月,海尔与西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。年底,海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此,海尔13年来兼并国内企业18家,是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起,集团开始实施国际化战略,全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中,海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次,并中海尔没有投入一分钱,首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产,使红星厂扭亏为盈,并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末,1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89%,这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜,是当时中国市场的主流,而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品结构比较单一,要想扩大自己在洗衣机市场上的份额,就必须调整产品结构,扩大生产能力。

第14篇:企业文化案例

案例:

美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道:“20世纪有两个伟大的企业领导人:一位是通用的斯隆,另一位则是韦尔奇。但两个人比较起来韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅,那时候他只有45岁,是通用历史上最年轻的总裁。1998年,公司的市场价值从原来的120亿美元增值到2800亿美元。韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表:F代表弹性,Flexible;O代表条理,Organizational;R指的是以“结果”挂帅,Result-Orientated;C是沟通,Communication;而E则代表教育,Education。韦尔奇这套管理原则,印证了独特的企业文化,巧妙地印证了“文化就是力量(FORCE)”的名言,不但为通用公司获得了巨大的成绩,也为管理界留下了新的文化模式。

问题:

请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式。

在管理领域中,管理相对于技术和营销而言是看不见的,但管理却是最重要、最根本的。企业文化尤其如此,企业文化即就是文化管理。企业文化与教育一样,它的作用不一定马上见效,但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。

企业文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化,而精神文化是企业文化的核心价值体现,它的塑造相当复杂,需要各种因素的互补,也是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的。企业的精神文化最能体现一个企业的精华,它深深“内化”于企业员工的心理之中,并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展,因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业文化是企业发展的内在驱动力企业的健康发展需要两种纽带:一种是物质、利益、产权的纽带,另一种是文化、精神、道德的纽带。企业假如只有前一种纽带而没有后一种纽带是不能得到健康发展的。

韦尔奇先生的“FORCE”和 “软实力”有异曲同工之妙――一个企业以文化、意识形态体现出来的实力。他想告诉我们FORCE可以很柔、很黏,却能让人服你,员工心服你,客户信服你,合作伙伴佩服你,社会赞服你,竞争对手叹服你。由此可见,企业的精神文化往往可供非企业员工共享,它是一种超个性的

群体意识,其价值具有更广。

第15篇:企业文化参观交流通讯稿

考察交流助推企业文化落地开花——集团公司领导带队赴合面狮电厂进行企业文化参观交流7月18日上午,集团公司党委副书记柳世伦、工会主席黄少巍带领集团公司工会干部及各基层单位工会主席、女职委主任等共16人赶赴合面狮电厂厂区,参观学习合面狮电厂企业文化建设工作。大家首先来到建于电厂生产车间前面的企业文化长廊,负责接待的是合面狮电厂工会主席纪仕明,他首先为大家介绍了电厂的发展历程,接着他带大家来到了电厂运行车间、检修车间、仓库,大家仔细听讲,对电厂的6S管理模式及生产氛围都加深了理解和体会。参观完厂区后,大家来到了电厂会议室进行交流座谈。柳副书记介绍了组织本次参观交流活动的背景,高度评价了电厂的企业文化体系,肯定了6S管理模式对提高生产效率的作用,要求各单位工会要把电厂的先进企业文化、管理经验带回到所在单位,带动企业文化工作的全面开展。黄主席感谢电厂为此次参观交流活动提供的各种方便,提及对电厂的企业文化氛围、6S管理工作印象非常深刻,要求各单位工会要带着问题来进行交流学习,并将学习成果带回去推广运用。

第16篇:企业文化小案例

企业文化小案例

在我们企业文化的建设过程中,我厂用的是硬的办法,那就是刚性考核-----从6S行为调整、行为养成入手,它背后包括员工6S的行为习惯的养成和管理层强有力的考核、检查和反馈这一系列的动作来保障企业文化能够畅通,真正能够使文化成为强有力的工具。尤其在我们生产和管理程中看到了文化的支撑作用、支持作用。

第一个就是通过理念来引导员工树立正确的思想意思,即制定对应的考核办法,用理性的文化去规定、去约束大家,这就是企业文化的软实力。第二个就是找到了非常好的切入点,即从6S的六个方面来考核,从而让大家牢记队组理念:要严把质量关,编织安全网;认真贯彻经营理念:成本最优化,效益最大化。第三个通过我们企业文化长效机制的建立,在短时间内就可以见到效果。我们还可以看到在我们中间文化的基础是非常扎实的,企业文化在管理里面得到了全面的反映,这就是说文化的建设是跟管理职能相配套的。因为有很多单位,在推行文化的过程中,会有一种现象,就是文化是个框,什么都可以往里装。但是,真正的有效的文化和文化的本质,因为企业文化作为组织文化的本质,它不是这些泛文化,也不是一些文化活动。我们这里就紧紧抓住了职能文化,比如在安全文化建

设过程中,因为安全是作为企业管理的重要组成部分,是管理职能里非常重要的。在安全文化建设中,培育了员工习惯性地分担这种文化意识,通过安全生产标准和员工安全意识的强化,形成的、可以同步的、对于安全的认识和理解的深化。同时他们还把安全文化做到家,使家庭参与到对我们基层员工的安全意识强化过程中,促使自我意识的形成。

企业文化建设如何找到重点突破,如何入手这是一个很重要的问题。在这一过程中,我们是从员工的基本行为入手,把对基层员工的行为养成作为切入点和突破点,比如,先从产品的质量抓起,决不让一片不合格产品流入市场;其次,从员工职业素养、职业意识和各种好的行为养成做起,有一次,一位员工在接客户电话过程中与客户发生了口角,当我们领导知道后,对该员工进行了6S考核扣分。还有的员工经常可以把一些过程忽略,尤其是操作员,听声音就能够知机器是不是处于正常的运行状态,所以说他是凭经验去控制,而不是凭规则和流程去控制,这样的话就可能造成一些安全隐患。所以我们在职业化的推进过程中,强化员工的职业意识,是我们企业文化建设长期的重点工作,把考核评价和淘汰机制相结合,同时强化执行力,用一套精细化的管理和契约化的管理来达到员工的现代意识和职业素养的提升。

我们的企业文化怎么样进入到现场,在岗位上、在细节上

怎样才能充分反映出来。那就要从员工的自省、自修、自律、自觉达到一个什么样的境界上来看,然后再倡导、强调核心理念一定要作用到各个管理阶层,并且能够在现场上看到,在岗位上体现,在流程中呈现,在员工细节和行为习惯上反映出来,同时推行精细化管理,注重员工的行为习惯。

第17篇:企业文化案例两则

企业文化案例

1. 凤凰卫视的核心竞争力

核心竞争力是组织中的集体性认知,尤其是那些协调不同的生产技能和整合各种技术流派的能力;核心竞争力是指沟通能力、参与能力及跨组织间合作时深深的契约关系;核心竞争力不会随着被使用而减弱,随着它的每一次被应用,它都是得到提升;核心竞争力是一个企业竞争力的源泉,其他各方面的竞争力都来源于核心竞争力。

凤凰卫视是中国“核心竞争力”最强的媒体之一,它将自己的受众定位为全球华人。经过多年的努力,凤凰卫视目前已进入亚太、欧洲、北美等七十五个国家和地区,覆盖了世界华人主要聚居区,拥有近5000万收视户。“9.11”过后,争夺国际和中国事务第一解释权的搏弈悄然拉开序幕,许多驻华大使在接受记者采访时表示,每次他们给国内撰写报告,对一件事情可以参考、引用的电视媒体来源,一是央视,再是凤凰。由此可见,凤凰已经建立起自身的核心受众,并在核心受众中拥有不同凡响的影响力。

在人们眼中,“凤凰”敢于报一些国内媒体不敢报的新闻,主持人敢于说一些内地主持人不敢说的话。其实这是个错觉。在新闻节目的题材选择上,只要是新华社、中央电视台或者《人民日报》等指标性的中央级媒体没有报道的,凤凰卫视绝对不会报道;但只要是指标性的中央级媒体报道了的,凤凰卫视就一定会报道,而且一定是做深度报道,新闻背景、分析等等一应俱全,做到同祥的题材,内容一定比内地新闻更丰富、更好看。

“三名战略”是凤凰卫视打造核心人才的经典概括,即打造“名主持人、名评论员、名记者”,其实质就是重视人才的引进、培养与发挥。有人曾经指出凤凰人才的一个怪现象:很多主持人在别的地方默默无闻,到了“凤凰”却大红大紫。刘长乐总结其在用人方面的经验时说:“一个方面是要有潜质的人,另一个方面是凤凰的造星术并提供其自由发挥的舞台。这两方面都不可偏废。”凤凰卫视在引进人才时一般是让主持人自由发挥一阵子,然后再根据其个性特点进行包装,为主持人量身定制节目,使主持人的个人魅力和能力得到充分发挥和展示。与此同时,凤凰卫视还在频道中大量播出主持人、评论员、记者的形象宣传片,播出频率也非常高。另外,“凤凰”将旗下主持人、评论员、记者打造成如同娱乐圈的明星,通过他们在其他媒体的频频曝光,使观众在接受了凤凰卫视名人的同时,也进一步接受了他们所代表的电视台———凤凰卫视。内修素质、外塑形象,这就是“凤凰”打造核心人才的方法。

2. 建立ISO14001环境管理体系,促进中国石油企业可持续发展:

自1996年国际标准化组织(the International Organization for Standardazition, 简称ISO)正式颁布ISO14000系列标准伊始,我国就引入这套环境管理的国际系列标准。随着ISO14000认证国家制度的建立及对企业实施ISO14001标准认证的开展,截止目前,已有500余家企业通过ISO14001认证。

进入21世纪,实现可持续发展正引发着社会各领域、各层面的深刻变革和广泛的行动,特别是在工商业界,以实施可持续发展和保护环境的行为为自身应有的责任义务。进行着改变原有生产和末端治理的实践。ISO14000系列标准正是为响应全球环境与可持续发展战略而颁布的国际标准。它通过建立企业环境管理体系和进行环境审核提高企业在公众中的形象以得到商品经营支持,从加强环境管理入手,建立污染预防的新概念,通过企业的“自我决

策、自我控制、自我管理”的自愿方式,达到保护环境,节约能源,改善环境质量,促进社会的可持续发展的目的。

实践证明,环境管理系列标准的建立和运行有助于企业增强实力。它能使企业在内部节能降耗,通过改善环境行为提高生产效益;在外部树立良好的公众形象,促进产品的销售。企业实施这套环境管理标准的必要性主要在于:

1.现有法律法规与强制性要求;

2.有关环境的法律、政策和规章制度日益增加和强制实施的要求;

3.利益相关方的压力;

4.商界日益增加的意识;

5.公司形象;

6.竞争力;

7.产品和生产过程中的环境因素可能在国际竞争中成为重要竞争因素的意识日渐提高;

8.对因不同环境行为标准产生的国际贸易壁垒的担心;

9.来自政府的鼓励措施;

10.实行清洁生产和经济有效的成本节约。

随着中国加入WTO日益临近,中国石油企业在未来将面临越来越激烈的市场竞争,如何提高竞争力,使自己在残酷的市场竞争中立于不败之地,是中国石油企业必须思考的问题。而实施ISO14001正是提高企业竞争力的有力手段。

目前,中国石油天然气集团总公司围绕集团公司可持续发展的战略,开始推广HSE管理体系、清洁生产和ISO14000相结合的方法和技术。旨在通过贯彻ISO14001系列标准,不断持续改进企业环境行为,迎接加入WTO后对企业环境保护工作的挑战。

第18篇:蒙牛企业文化案例

蒙牛企业文化案例

蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化,领袖作用特别明显。

蒙牛发展得很快,处在高速成长期,所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题,去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止,蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

从2004年起,牛根生开会必讲的是:“中国人的特点是同情弱者,不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者,很多人帮你,可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了,是好汉了,那必须有示弱的精神,才能得到好的生存空间。”

在2004年之前,牛根生一直在谈挑战、超越,而当蒙牛变成领导型的企业时,却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。蒙牛文化的特点主要表现为五个方面:

1、商学院的文化培训

2003年年初,蒙牛成立了企业商学院,其最核心的职能就是实施企业内训,配合企业文化的宣贯执行,牛根生亲自担任商学院的院长。花了一年的时间搭建商学院的运作体系,培养蒙牛内部的讲师,并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

现在,蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人,在基层工作过,然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后,往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部,因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。

所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训,无一例外。如果试用期3个月内,你还没有接受企业文化培训,人力资源部会“跳闸”,你是没有办法 1

脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工,所有的员工每年都要“回炉再造”,每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训,还接受基层单位的邀请进行培训,同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂,商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部,商学院要教会他们如何讲企业文化,再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国,很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题,因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具,用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式,每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解,作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用,这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如,蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司,它是世界500强,比蒙牛大很多,而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风,但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等,都通过文化培训来刺激理念共振,因为“道同,才能与之谋”。

蒙牛的培训体系当中有一个特色活动:每周有一次学习例会。从1999年到现在,每周二都会用3个小时,召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持,从来没有改变过,这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容,包括副总裁每年都要有两次讲课,牛根生逼着他们备课,让他们也都成为商学院的培训师。

2、学习节和感恩节

蒙年有两个非常重要的节日:学习节和感恩节,都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。学习节每年都有不同的主题,其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。

比如:2005年牛根生推荐了一本好书,叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神,写书评、竞赛、演讲,通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。感恩节更强调与外界的互动,与外界联合搞一些公益活动,不断去强调企业文化当中的感恩,回报社会等重要元素。

企业文化文本再怎么改变,一年也只能改变一次。所以,牛根生很勤奋,他每个月都会写一篇杂文,在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一,不断的下发。

它的意义在于,在蒙牛的不同阶段,以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候,怎样运用企业文化去理解新的事情,牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段,蒙牛开始高薪聘请职业经理人了,那原有的管理者们会不会有想法呢?这时,总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章,引导人们去正确理解这种动向,下个月又会出一篇《有使命的人》,充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

蒙牛人对此非常重视,包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作,经销商给牛根生写信,强烈要求继续写下去,并且要月月发。

牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎,因为他讲的是身边正在发生的事情,最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究,最后会呈现一份报告。有时候分值会很高,大家都很满意,有时候分值

会很低,甚至有的部门会出现负数,这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等,那他就要全力以赴去改进。

前一段时间,在一个内部会议上,牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后,他讲了一段话:“看到没有,在我们客户满意度评价的所有指标中,企业文化的得分是最高的,但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比,企业文化占用的资源是最少的,但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报,这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”

而很多经销商都表示:已经用蒙牛文化来武装自己的公司,与蒙牛合作得到的收获很多,排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现,蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人,人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里:“我是蒙牛一个兵,东西南北战不停。若君有何为难事,我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系,这种归属感是很令人震撼的。

第19篇:企业文化案例解读

结课论文

信息管理与信息系统1101

ZTY

企业文化成功典例-----苹果公司

前言

苹果,是大家都知道的企业,苹果令人目眩的辉煌震过世界。在乔布斯的手上,苹果不仅通过Aplle Ⅱ实现了对个人电脑的重新定义,而且掀起了一个又一个“i”型巨浪:iPod之于音乐,iPhone之于手机,iPad之于平板电脑,苹果所及之处无不吐故纳新和翻江倒海。而在乔布斯的遒劲挥手之间,无数竞争巨头只能扼腕长叹。现在,让我来浅谈一下苹果的文化,探讨一下文化与企业成功的关系。

苹果公司企业文化

1.专注于设计 .

首先,每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品,而苹果才是真正地在做设计——了解消费者的需求,懂得如何满足消费者的需求,然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易,但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗? 如果离开了员工的努力,苹果有可能会很快没落。

2.忘记一切,从头开始 .

忘记一切, 当员工初到苹果时,公司就希望他们立即做一件事:

忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式,只要是在苹果,所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来,可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。 3.坚信苹果比其它所有公司都强

不同于行业里的其它任何公司, 苹果公司非常自负。 其中的部分原因是由于乔布斯非常自我, 他相信苹果是世界上最强的公司, 有不同于其他公司的做事方式。 虽然苹果的仇敌无法忍受这一点,但是对所有该公司的粉丝和员工而言,这一信条已经成为了一种号召力。 4.永不服输

苹果最具魅力的一点就是它永不服输。 就算产品被批评得体无完肤, 该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。 没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议(和风险)的决策后,乔布斯凭借正确的策略扭转了局面,使公司获得了收益。今天,苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许,这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位 CEO 如此愤怒的原因。 5 偏执于创新

乔布斯将他的旧式战略真

正贯彻于新的数字世界之中,采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线,把正在开发的 15 种产品缩减到 4 种,而且裁掉一部分人员,节省了营运费用。之后,苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求,也不向公司不能占据领导地 位的临近市场扩张。 6.推崇精英人才文化

推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似,在人才的使用上,乔布斯也极力强调“精”和 “简”。乔布斯曾创立并管理的 Pixar 公司倡导的是没有“B 团队”,每个电影都是 集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到 Stephen G.Wozniak 为制造第一台苹果机而显示出的超 凡工程学技能的那些日子开始,乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运 转巨大的轮盘,仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此,他花费大量精力和 时间打电话,用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

我的认识:

估计几乎每一个大学生都知道乔布斯去世了,但是他的去世却成为了引发人们对苹果文化研究的契机。通过对苹果公司的了解,我认为乔布斯的个人引领的苹果文化对苹果的崛起意义重大,在此我浅谈一下自己的

理解。

首先,我认为苹果文化的创新是带领苹果成就霸业的首要因素。看一下苹果的历史就会发现,几乎苹果推出的每一项产品都是独具魅力,代表着世界最高技术的,史无前例的。创新是苹果文化的灵魂。在苹果公司的历史上,似乎从未有过克隆其他公司产品的历史。从苹果 II 开始, 到乔布斯重返苹果公司的十几年时间,苹果在微机史上创造了许多第一。在乔布斯离开的 12 年间,苹果公司虽遭遇数次危机,导致 3 次变更 CEO,但却从未停止创新。创新文化,使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品,都带给客户最新的体验,引领着时代的潮流。即便在经营最困难的时候,苹果也不曾改变创新;即便在产品非常畅销的时候,苹果也依然推陈出新。对创新的热爱,以至于偏执,是苹果能够坚持到今天的一个关键因素。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管,其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。“在苹果公司,我们遇到任何事情都会问:它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈‘噢,用户至上’,但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁,但乔布斯做事情的创新热情始终未变,他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写:Stay Hungry.Stay Foolish.(求知若渴,大智若愚。)对创新的追求,不仅是企业需要的,我们自己也需要创新精神。无论是在学习中还是工作中,创新都是不可缺少的。中国要想从制造大国转到创造大国,能有自己独创的产品、品牌,没有创新,将是不可能实现的。

其次,我认为苹果文化中的激情和追求完美、坚信苹果比其他公司都强的态度也是苹果成功的重要因素。中国有句古话,谋其上者取其中,谋其中者取其下。对自己要求高,就会冲着更高的目标去奋斗。在乔布斯的领导下,每当有重要产品即将宣告完成时,苹果都会退回最本源的思考,并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。乔布斯认为主导市场才是最重要的事。在涉及到技术时,史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标,那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司,而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明,只有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点,并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话,那么就只会被解职。在这样的文化氛围下,所有员工都追求更高的要求,才有了完美的苹果。此外,乔布斯的激情也感染了整个企业。乔布斯曾在 2000 年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语,他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果,更重要的是,唤醒公司内员工的工作激情。

高要求和对待工作的激情,不仅在企业文化中浸透可以很好的带动职工的工作积极性,我们生活中也需要这种态度。无论是学习还是工作,态度很重要,而充满激情的工作也会提高我们的工作效率。

企业文化失败案例-----五谷道场

据《第一财经日报》报道,五谷道场房山厂区已经贴上北京市第一中级人民法院封条,原因是欠下供货商近1000 万元货款和银行的 4000 多万元贷款,五谷道场被多名原告起诉并败诉。 这一消息的迅

速传播,标志五谷道场的失败已成定局。五谷道场的失败让人惋惜之余,关于其失败的评论也很多: 行业分析人士冯启如此评论:五谷道场扩张太快造成如此局面。五谷道场几乎是同时在 30 多个城市设立办事处,并导致资金链紧张。

王利锋在《五谷道场崩盘之谜》总结了五谷道场的运营管理四大误区:冒进扩张;用人无当;融资不当;战略不当。这些评论从各自的角度看,都有一定的道理,有些还很深刻,但我认为这些都不是五谷道场失败的根本原因。其根本的原因到底是什么呢?还是文化瓶颈问题。在《破解文化瓶颈的两条“锦囊”》中曾说过,文化瓶颈是企业管理活动中隐藏最深的瓶颈,多数企业很难发现和正视它。在文化瓶颈已经严重制约企业发展或危害企业生存的时候,企业往往都意识不到,还一味的从其他方面找瓶颈进行盲目突破,结果是越突破问题越大,造成瓶颈放大效应。对于快速发展中的大中型企业,如果出现瓶颈放大效应,多数情况下是致命的。 我们很多企业家很迷信品牌,似乎有了品牌就有了一切。君不知没有深厚文化根基的品牌是很

脆弱的。三株、旭日升、秦池等知名品牌,往往都是在企业发展到 如日中天的时侯轰然倒下。最致命的是什么?是在关键时刻,供应商不信任你,员 工不信任你,舆论再来个推波助澜,任你有三头六臂,也难逃失败的下场。 为什么说五谷道场是文化瓶颈呢?因为五谷道场最基本的诚信在逐渐丧失。早 在 2007 年 8 月份,北京地区的一位从该品牌 2005 年一出世就做一级代理的经销商 就抱怨,“去年同期销售最好成绩一个月就可达二三十万元。但是现在一个月最多 只有五六万元。由于欠货问题严重,他已经和五谷道场业务员沟通,把当时交给该公司的保证金都换成了产品。”他表示,主要是现在心里太害怕了。现在是一定先让我看到货,我才敢给钱。因为这半年来五谷道场就不正常,打过钱去有时候一两个月都不见货。 重庆《西南商报》就曾以“百万货款掉陷阱,众多商家被‘套牢’”为题报道了中旺集团四川分公司涉嫌挪用当地经销商货款高达 100 万,长达 8 个月之久。

一些离职的员工曾向北京媒体透露,2006 年 11 月公司开始大量拖欠员工工资, 有的长达半年。2007 年上半年,中旺集团下辖各地分公司员工甚至总部员工,至少 有 2000 人离职。以上事例说明,企业是在自拆根基。可惜呀,在企业步入如此危险的境地,才华横溢、一直“重视”企业文化的的 王中旺,从来没有意识到是企业文化出了问题。他们还以为是资金问题,全力以赴 高融资。即便是融资成功,也只能解一时之急,很难从根本上摆脱困境。为什么这么说呢?如果五谷道场的企业文化不出问题, 即便是遭遇再大的困难,他都

会闯过去。可口可乐公司的一位总裁说过一句话:“即使可口可乐的所有厂房一夜间烧毁,第二天就会有银行愿意贷款给可口可乐,可口可乐也会很快重新恢复 起来”。 文化出了问题,失去了最起码的诚信,你一旦出现困难,就会员工离职,债主堵门,银行来封门。可能有的朋友要问,五谷道场很重视企业文化建设,你为什么说人家是文化瓶颈呢?是的,五谷道场的大股东中旺集团,表面上看很注重企业文化,他们创办了 《中旺企业文化》报,还提出了文化铸魂的口号。他们的公司精神是:自强不息, 厚德载物;经营宗旨是:双赢共生;公司远景是:培育独具特色的企业文化,打造 传承百年的强势品牌。这些口号很动听,落实到行动上了吗?我看没有。我看他们只是把企业文化作为忽悠客户和员工的一种手段, 在实际经营活动中则是没有落实。 有人可能还会问,五谷道场拖欠供应商货款、拖欠员工工资也在企业遇到困难的情 况下不得已而为之,过去中旺是很讲信用

的。但我认为这种说法站不住脚,企业只有在最困难的时候,才是对企业文化的真伪的最好的鉴别。中旺集团是一个发展中的企业,遭遇失败并不可怕,只要从失败中学习到管理的真经,也是好事。失败还能祛除企业的高层管理人员浮躁,让头脑更清醒。

我的认识:

在这个物欲横流的社会,诚信似乎变的那么渺小不值一提。但是,不可否认,诚信的价值并没有因人们的轻视而贬值。五谷道场正是因为缺少诚信才落入如此下场。

从这个例子中,我总结了以下几点值得借鉴的:第一,把口号变为行动;只有动听的口号没有行动的文化是伪文化。搞伪文化的企业尽管可以红火一时,但不可能成为百年老店。第二,让员工信仰企业文化。企业员工有了对企业文化的信仰,才叫真正有了先进的企业文化。有了先进的企业文化,才会有员工的忠诚,才会有人在企业的关键时刻挺身而出。才会有企业外部对你的承认,对你信任,才会培养出忠诚的消费者。第三,企业和员工要讲诚信。这是一个企业价值观的体现。

在我们的生活中,我们也要讲诚信,这不仅是道德素质的体现,还是一种无形的精神财富。

读书的好处

1、行万里路,读万卷书。

2、书山有路勤为径,学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷,下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力,老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早,白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。

8、读书要三到:心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器,人不学、不知义。

10、一日无书,百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生,一日不写手生。

13、我扑在书上,就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书,就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书,就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学,如日出之阳;壮而好学,如日中之光;志而好学,如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘,思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第20篇:企业文化案例2

乔布斯与苹果公司

1955年2月24日,史蒂夫·乔布斯生于美国旧金山。乔布斯具有传奇的人生经历,他从小就很迷恋电子学。一个惠普的工程师看他如此痴迷,就推荐他参加惠普公司的“发现者俱乐部”。在上初中时,乔布斯在一次同学聚会上,与斯蒂夫·沃兹尼亚克见面,两人一见如故。常常与沃兹尼亚克一道,在自家的小车库里琢磨电脑。他们梦想着能够拥有一台自己的计算机,可是当时市面上卖的都是商用的,且体积庞大,极其昂贵,于是他们准备自己开发。终于在1976年,两个年轻人在乔布斯的车库里,创造了第一台个人电脑。随后,21岁的乔布斯与26岁的斯蒂夫·沃兹尼亚克在自家的车房里成立了苹果公司。

1980年12月12日,苹果公司股票公开上市,在不到一个小时内,460万股全被抢购一空,当日以每股29美元收市,25岁的乔布斯成为亿万富翁。因为巨大的成功,乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而,成功来得太快,过多的荣誉背后是强烈的危机。1985年9月17日,30岁的乔布斯被赶出了自己一手创造的苹果公司。

几天后,乔布斯又创办了“NeXT”电脑公司,继续开始他的事业之旅。1986年他花1000万美元从乔治·卢卡斯手中收购了位于加利福尼亚州Emeryville的电脑动画效果工作室,并成立独立公司皮克斯动画工作室。在之后十年,该公司成为了众所周知的3D电脑动画公司,并在1995年推出全球首部全3D立体动画电影《玩具总动员》。这公司已在2006年被迪士尼收购,乔布斯也因此成为最大股东。

1996年12月17日,苹果收购Next,乔布斯重返苹果。此时的乔布斯,正因其公司(现皮克斯)成功制作第一部电脑动画片《玩具总动员》而名声大振,个人身价已暴涨逾10亿美元;而相形之下,苹果公司却已濒临绝境。

乔布斯于苹果危难之中重新归来,苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。乔布斯果敢地发挥了行政总裁的权威,大刀阔斧地进行改革。采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线,把正在开发的15种产品缩减到4种。与此同时,改组了董事会,然后又做出一件令人们瞠目结舌的大事——抛弃旧怨,与苹果公司的宿敌微软公司握手言欢,缔结了举世瞩目的“世纪之盟”,达成战略性的全面交叉授权协议。在乔布斯的改革之下,“苹果”终于实现盈利。乔布斯刚上任时,苹果公司的亏损高达10亿美元,一年后却奇迹般地盈利3.09亿美元。

1997年,乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。甚至连当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也情不自禁地赞叹:“苹果的逆转不是骗局,乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”

2011年10月5日他因病逝世,享年56岁。他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴,先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿万人的电子深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式,乔布斯被认为是计算机业界与娱乐业界的标志性人物。

乔布斯是改变世界的天才,他凭敏锐的触觉和过人的智慧,勇于变革,不断创新,引领全球资讯科技和电子产品的潮流,他个性强悍、胆识过人、具有精准的直觉。他能够预见个人电脑的普及,不断提出构思,让其变成现实。他的伟大之处在把复杂的事情简单化,对于产品的追求就表现在“精”、“简”二字上,把电脑和电子产品变得简约化、平民化,让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。

乔布斯是一流的企业家,一直以“求知若饥,虚心若愚”来激励自己。他总是给人以不断地惊喜,无论是开始还是后来,他天才的电脑天赋;平易近人的处世风格;绝妙的创意脑筋;伟大的目标;处变不惊的领导风范筑就了苹果企业文化的核心内容,苹果公司的雇员对他的崇敬简直就是一种宗教般的狂热。雇员甚至对外面的人说:我为乔布斯工作!

苹果公司在乔布斯的领导下在推崇精英人才文化。与对产品和战略高度聚焦的做法相

似,在人才的使用上,乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的皮克斯公司倡导的是没有“B团队”,每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到斯蒂夫·沃兹尼亚克为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始,乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘,仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此,他花费大量精力和时间打电话,用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

思考题:

1.乔布斯作为企业家具有哪些精神?

2.乔布斯对于苹果公司的企业文化建设充当哪些角色?

企业文化案例交流范文
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