跨国公司述职报告范文（精选多篇）

推荐第1篇：跨国公司考察综合报告

内部资料 注意保管

关于有关跨国公司管理体制机制

考察学习报告

企业改革管理部

（二○一○年十二月十三日）

2010年9月,总部机关有关部门和部分企业负责人，在春光、厚良和陈革同志分别带领下，分欧洲、美国和亚洲三个考察组，对欧洲5家公司（意大利埃尼公司、法国道达尔公司、荷兰壳牌公司、挪威石油公司、德国奔驰汽车公司）、美国4家公司（埃克森美孚公司、雪佛龙公司、霍尼韦尔公司、宝洁公司）、亚洲4家公司（日本三菱化学公司、三井化学公司、韩国SK集团、GS加德士公司）共13家公司，围绕国际化过程中管理体制机制建设问题进行了考察学习。行前，于7月初与麦肯锡咨询公司就跨国公司的主要特点、拟考察公司范围等进行了专题研讨。考察结束后，三个组集中两天时间进行了交流和讨论，初步总结了 13家跨国公司7个方面的特点和做法，同时结合国情企情，形成了中国石化国际化过程中在这7个方面应加强和改进的意见。11月10日，向树林同志汇报后，将考察报告送部门主任及以上领导参阅。现将主要内容报告如下：

一、关于管理体制与运营管理

（一）管理体制

1.跨国公司管理体制的主要特点

（1）各公司实行事业部管理体制。无论是欧美公司还是日韩公司，没有采用直线职能式组织架构，均实行事业部专业管理体制，并由事业部负责板块业务运营。事业部作为利润中心，在人事、投资及运营优化上享有较高的自主权，实行国内外业务的一体化和自上而下的专业化管理，一般都是公司高级副总裁兼任事业部总裁或主任。

（2）各公司基本实行矩阵管理。板块业务发展由相关事业部负责，战略管理、财务、人事、法律、行政等公共服务由综合部门提供，且自上而下构建统一的运作模式。综合管理部门主要为董事长或总裁提供决策参谋。

（3）各组织层面职责权限非常清晰，且权责利对等并具有一致性。横向部门之间、机构之间、单元之间的权责界定清楚，纵向各个层级的定位、功能明确，权责利匹配，一项业务、一件工作管理不重复，不交叉，管理流程运行高效。

（4）根据企业发展情况和外部环境适时调整管理体制。如挪威石油公司准备从明年开始实行新的管理体制，在现有板块划分的基础上，将下游业务合并，将技术、新能源、项目和采购合并，把上游国际勘探与开发板块拆分为北美和其他地区两个部分，从而进一步突出上游勘探开发的重要性，以便应对日趋激烈的全球化资源竞争。韩国SK集团专门设立了SK中国控股集团，集中管理中国市场业务。SK中国集团以控股的形式逐步整合管理下属5家企业，分别是能源（北京）、化工（上海）、电讯（北京）、物流（上海）、共享服务（北京）五家公司，对中国地区业务集中管理。

2.学习借鉴的初步意见

集团公司重组上市以来，逐步建立一级法人为主的事业部经营管理体制，基本实现经营战略、重大投融资决策、资金管理、会计核算、国际经营、重大科研、信息系统等方面的专业化经营和集中统一管理，较好地适应并促进了公司资产规模和盈利能力的快速发展。

综合分析考察情况与中国石化的实际，在管理体制上主要有三个方面的认识：一是中国石化未来的事业部制管理体制构架已经明确，应稳步推进。二是现行的矩阵管理模式应进一步完善，重点是按照体制改革方向，分阶段界定总部综合部门、事业部、企业职责，理顺管理关系。三是集中管理方向要坚持，但要进一步清理解决权责统一问题，充分调动企业积极性。

建议坚持事业部制发展方向，稳步推进事业部管理体制。首先加快推进主营业务整体上市，实现上市非上市一体化管理。

（1）进一步强化综合部门专业管理职能并逐步调整，重点包括：加强公司内外协调和公共关系工作；加强公司国内外环境研究和公司中长期规划及战略制定工作；加强对各事业部提供人事、法律等支撑服务工作；强化制度统一和制度监督执行工作；强化跨事业部、职能部门的产销研、内外贸等业务的衔接结合，完善联动运作机制。

（2）进一步完善事业部功能，重点包括：强化事业部在板块内部资源调剂、优化方面的功能和责任，使事业部成为提高板块资源利用效率的主体；强化有关生产类事业部在产品结构调整和新产品开发方面更多的手段和权限，使其能够成为快速反映市场和应对市场的主体；强化事业部在限上投资、应用性和改进性技术开发以及管理资源整合方面的充分建议权和参与权，使事业部成为生产与科研、生产与发展适度统一和权责匹配的专业化经营管理主体；进一步加强和拓展上游业务，在继续推进组建天然气事业部的同时，探讨组建新能源事业部的可行性，使上游石油、天然气、新能源等专业事业部成为中国石化走出去、拓展市场和打造上游长板的责任主体；进一步研究完善油品销售事业部和化工销售分公司在市场分析预测、巩固和拓展市场等方面的功能、职责和灵活应对机制，使其成为集团公司实施市场战略的主体。

（3）充分调动企业的积极性。在现行体制下，坚持企业是事实上的利润中心，进一步明确企业优化生产运行、降本增效、维护安全稳定、协调地方关系等方面的责任，并赋予相应的权限。加强总部、事业部与企业的沟通联系，在实际工作中按定位和职责来落实企业的职能。完善综合部门、事业部对企业的管理关系，避免多头对下。

（二）业务运营管理 1.跨国公司业务运营管理特点

（1）按照整体利润最大化目标实行整体优化。各公司根据市场情况和企业发展目标的要求，统一组织生产和销售，实现内部从原油生产、炼油加工、油品销售、贸易、运输等各环节的优化运行，通过公开、透明的市场价格，进行内部核算，确保生产组织的均衡性及集团效益的最大化。

（2）注重流程管理。总体看，跨国公司制度简洁高效，重点是用业务流程来管理公司的各项工作，并确保流程的有效运行及自我完善。

2.学习借鉴的初步意见

（1）进一步加强对市场以及竞争对手的分析和研究，明确重点目标市场，提升公司运营效率及效果。

（2）突出业务运营的重点任务。一是充分利用两个市场、两种资源，实现运营效率最大化；二是资源优化整合配套，体现利益最大化；三是突出降低成本；四是加强科技支撑。

（3）大力推进业务流程管理。按照价值链理论，将业务进行合理分类，根据业务分类合理确定流程分级，推进流程的标准化、规范化和信息化，确保按照流程办事，以流程的科学高效保证结果的正确，逐步构建中国石化业务流程体系。

二、关于战略规划与投资管理 (一)企业战略规划

1.跨国公司战略规划基本情况

跨国公司在战略规划上，既有与集团公司相似的做法，也有其独到之处。与集团公司相似的做法主要有四个方面：

（1）战略目标清晰。如，壳牌公司“以建设最具竞争力和创新力的世界能源公司”作为企业发展的愿景，宝洁公司将 “在世界更多的地方，更全面地亲近和美化消费者的生活”作为成长战略，三菱化学的发展目标是“为了创造人与社会、地球环境间更加和谐的关系”等。

（2）实行年度计划与中长期规划相结合，滚动编制。如埃尼公司将规划分为10-15年长远规划、4年战略规划、年度计划等三种类型，通过先自上而下，然后自下而上的方式编制。壳牌公司将规划分为10年长远规划、5年规划、2年滚动计划等三种类型。雪佛龙公司坚持3年业务规划与年度执行的审查，每年1月要回顾战略执行情况，1-2月要在高管层研讨企业战略执行与长远战略目标的一致性，指导战略更新，5-6月要对战略的更新进行审查，指导3年业务规划，10-11月要研究3年业务规划，形成标准化的流程管理。韩国GS加德士整体上有20-30年规划，长期规划为每10年一个周期，每5年做一次修正；中期以每3年为一个周期，每年修正；短期为每年一次滚动调整。

（3）建立了矩阵式的规划工作组织网络。埃尼公司、壳牌公司、挪威石油公司、埃克森美孚公司等均在总部层面设有专门负责战略规划业务的部门。具体开展规划时，各事业部、地区公司的相关部门和人员在总部规划部门的指导和协调下共同工作。

（4）战略规划作为公司最高层决策内容，均由董事会批准。 除上述共性特点外,考察的跨国公司在规划方面的特色做法主要有两个：

（1）重视今后20年乃至更长时期的战略研究。如道达尔公司设有首席经济学家，注重研究今后20年乃至更长时期全球范围内能源需求、能源总量、能源分布和能源结构的分析预测，并据此制定公司的发展战略。三菱化学提出“对未来20年后、50年后的地球和人类社会，三菱化学能够做些什么？”，以此为出发点来进行战略规划和技术研究。

（2）强调市场战略分析的特殊性。如埃尼公司将市场战略分析规划与总体战略规划分开，二者既分工协作,又强调市场分析的专业性和独立性。

2．学习借鉴的初步意见

（1）建立和完善战略规划管理体系。重点包括：长期发展规划、中期发展规划、3-5年发展规划、年度滚动计划等，各项规划和计划之间紧密衔接，形成战略决策、战略管理和战略支持三个方面各有侧重、相互依托的战略规划管理体系，加强战略规划管理的系统性。

（2）加强中长期战略规划的研究。着眼于全球范围的能源形势和政治经济格局可能的变化，研究未来20年、30年乃至50年中国石化的战略规划，分析中国石化未来的战略重点和发展方向。开展非传统能源发展专题规划，研究中国石化未来拟重点发展的新型能源领域。加强战略规划支持单位对企业内外环境分析和市场预测，明确市场分析是战略规划的基础和导向，增强战略规划的科学性和有效性。

（3）促进中长期战略规划与年度计划的有机结合。其中，长期战略是发展方向，中期战略明确基本目标，年度计划制定实施措施，三者相互渗透、相互支撑、相辅相成，成为一个有机整体。

（4）加强与合作伙伴的战略合作。在产业链上，找准与合作伙伴的产业结合点，强化沟通与战略合作，对产业发展方向共同进行前瞻性研究，使得双方的相关发展战略形成一定程度上的“契合”。比如与汽车企业，要更加重视在新能源、汽车电子、汽车材料等方面加强研发与合资合作。

（5）做好规划计划的制定、实施和调整。战略规划制定要充分考虑国家有关政策和经济环境，战略愿景描述要与政府、社会关注的问题相结合，使其更易于被公众所接受。战略实施过程中，要根据变化了的企业情况和市场环境，适时调整年度计划，对于影响较为重大的，要同时对中期乃至长期战略规划做适当调整，实现战略规划短、中、长的紧密衔接和动态管理。

（二）投资管理

1.跨国公司投资管理的主要特点

（1）投资决策根据投资规模的大小分层实施。如埃尼公司1亿欧元以下的投资由地区公司负责人决定，1-3亿欧元的投资由事业部负责人决定，3亿欧元以上的投资由董事会决定。壳牌公司1亿美元以下的项目由地区负责人决定，20亿美元以上项目由董事会决定。

（2）注重建立项目投资决策过程的制衡机制。如埃尼公司将项目的评估、规划和项目审批分开，分别由不同的部门负责。其中，评估、规划由专门的部门负责，项目审批根据投资规模的大小由不同层次的投资主体负责。

（3）注重落实项目投资建设过程的责任主体。埃尼公司、挪威石油在项目批准后即明确项目的负责人，由其全程负责项目的实施。埃克森美孚公司在投资管理方面，重视财务的预算管理与项目执行的后评估，对投资大于100万美元的项目要进行后评估，对小于100万美元的项目也要进行抽查评估，项目成败经验实行全公司共享。

2.学习借鉴的初步意见

在现行投资管理体制的前提下，建议重点从以下五个方面加强投资管理：

（1）强化各级投资主体的责任。进一步明确各部门、各企业不同层面的投资管理责任，清晰责任界面，落实责任主体。重点探索完善新投资项目责任制，对新项目及时明确责任人，由其全程负责项目建设运营并进行责任考核。

（2）突出投资回报。把能否创造价值作为投资决策的主要依据，避免片面追求规模的现象，进一步强化对投资回报的考核力度，并重视风险投资的评价和管理。

（3）完善分级管理的运行模式。在专业化管理的前提下，对不同规模的项目分级管理，落实各事业部（管理部）和各企业的投资实施管理权限和责任，建立分级管理运行机制。为提高投资的科学性和效率，总部向事业部和企业层面适度下放投资审批权，总部重点从投资回报和实施过程方面进行监管。

（4）对投资实行全过程管理。建立投资规划、项目评估、投资决策、项目后评估四个方面的运行机制，形成统

一、高效的投资管理体系，实现对投资的全过程管理。

（5）择机组建投资公司，有效规避风险。充分借鉴国外跨国公司在实施全球化经营战略及培育与发展核心业务方面的经验，根据业务扩展所处的不同国家、不同区域的政治、经济、法律环境和商业、金融、税赋政策等综合条件的优劣程度，以及中国石化发展业务（或工程项目）的特点，择机组建投资性公司（作为总部专责性的全资子公司）。

三、关于财务与风险管理

（一）财务管理

1.跨国公司财务管理基本情况

（1）财务管理组织设计严密，内部职责分工明确。各公司均设首席财务官（CFO），主要负责监督公司财务、会计、内部控制、对外报告等职责，确保其有效运行，是整个公司最高财务工作领导，直接向CEO汇报和负责。下设财务部门，分别反映会计、司库、税务等主管岗位。内部分工方面，会计主管主要负责规范内部会计信息的记录与报告；司库主管主要负责公司资金集中管理、全球现金流动性管理、资金筹集与投放使用，确保公司整体资产、负债与权益处于符合公司战略发展的合理水平；税务主管主要是研究全球各地税务政策之间的差异，利用税收筹划等手段最小化整个公司税负水平。

（2）制定了统一的财务管理标准。包括会计、预算、披露、资金、资产、税务筹划、财务风险、人员培训等都制定了统一的管理标准。在良好的信用文化和商业环境下，各公司对标准的执行都非常到位。

（3）财务管理高度集中。一是资金集中管理。采取多种措施，将分散在全球不同国家和地区、不同时间、不同币种的资金全部实行高效集中管理。二是业务流程标准化，会计核算规范化，处理过程自动化。有的公司总部负责制定统一的核算标准，并设臵了专门的会计核算中心，为下属单位提供公共核算服务平台，三是将全面预算管理作为财务管理首选的调控工具之一。尤其重视现金流预算，重视资产负债率。由于预算自上而下下达，并且由公司整体战略业务规划驾驭，较好地发挥了预算对生产经营的指导作用。

（4）财务业务实行垂直集中管理，有的实行委派制。为避免决策和管理力度分散，无论是会计核算、财务政策和制度、资金管理等都是通过总部的财务职能部门对下属企业实行业务垂直集中管理。总部为贯彻集团整体战略制定具体财务政策和制度，通过向不同地区、不同业务单元委派财务总监，执行对下属企业的监督和控制。下属业务单元的财务总监主要接受总部委托与授权，直接参与业务单元的财务管理工作，虽然有些时候可以就一些具体问题与下属企业负责人进行沟通与交流，但其主要职责是直接向上一个级别的财务总监汇报工作，直至集团首席财务官。对其业绩的考核与评价由上一级财务总监进行，并与各业务单元经营业绩考核与评价结合，保证财务会计信息真实性和提高财务运营效率。

2．学习借鉴的初步意见

结合公司财务工作情况，建议从以下方面进一步完善财务管理体制，统一财务管理标准，加强财务能力建设，提升财务管理水平。

（1）进一步完善财务管理体制和运行机制。总体上，与企业管理体制相适应，按照“会计集中核算、财务分级管理”模式，推动集团公司尽快实现会计集中核算；在遵循“总部—事业部—企业—分厂（车间）”四级财务管理模式的基础上，根据企业经营管理实际，加速财务管理扁平化，实现高效的业务垂直管理。按照责、权、利匹配的原则，处理好集中与分责的关系，进一步明确总部、事业部、企业财务管理的职责和定位，建立激励与约束相结合的财务考评考核机制，最大限度地调动各级财务管理积极性，力求管理效益最大化，提升财务绩效。

（2）统一财务管理标准，规范操作行为。进一步加强财务管理制度建设，建立健全集团公司统一的会计核算标准、资金管理标准、资产及产权管理标准，全面预算管理标准等，规范操作行为，强化财务管理的规范性、一致性，抓好财务基础建设，打造财务硬实力。

（3）加强财务集中管理。以公司发展战略为统领，以财务信息化为依托，进一步加强财务集中管理，加快形成会计核算“一本帐”、资金管理“一个池”、预算管理“一个环”、税务筹划“一盘棋”、风险管控（财务风险管控）“一张网”的集团化财务集中管理体系，提升财务集中管理、集约化管控能力，提升财务竞争力。

（4）加强财会队伍建设，满足国际化经营需要。树立规范管理、国际化管理意识，制定人才培养规划，充分利用国内外两种资源、两个市场，加快财务管理方式转变，提高职业操守和驾驭国际化财务管理能力。重点做好国际化骨干财务人才的外语培训和国际财会知识、国际法律法规、财税政策及国际惯例等培训工作，加快人才国际化建设步伐和工作力度，更好地适应集团公司国际化进程需要。

（二）风险管理

1．跨国公司风险管理基本情况

（1）重视风险管理的组织建设。各公司均设有风险管理委员会及其领导下的风险管理组织架构，具体风险的日常管理工作由多部门参与。挪威石油公司在总部层面成立专门的风险管理部，由CFO领导。奔驰公司实行分散式的风险管理模式，财务风险由财务部负责，其他种类风险由各部门自行负责。

（2）重视风险的识别、评估和分析。挪威石油公司对风险作系统的分类，主要分为市场风险、财务风险、生产风险、国家风险等不同类型和集团公司级、企业级等不同层次。公司采用统一的风险评估和管理系统，每个季度对各类风险进行定量评估，并形成风险评估报告，提出应对风险的具体策略。奔驰公司目前在财务风险特别是资金、汇率、利率风险的管理上，形成了一套相对比较规范的管理制度。美国4家公司都编制了风险管理手册，开展风险评估。

（3）制定风险防范的措施，落实到各个部门和生产单元，风险管理责任明确。GS加德士公司针对汇率风险变化，通过财务金融手段运作进行汇率变化套利，每两个月向董事会汇报风险情况，每季度进行风险检查。韩国SK公司对2-3年的战略规划和投资计划制定风险等级，按照黄色、绿色、红色来划分等级，制定应对策略。并根据内外部环境（汇率、流动性、石油价格、现金流、负债、利润计划等）变化对模拟计划进行风险调整，制定新的对策。

2．学习借鉴的初步意见

（1）建立风险管理组织机构。建议在集团公司层面成立风险管理委员会，设立集团公司（股份公司）风险管理办公室，归口企业改革管理部管理，下设风险管理处、内控管理处。风险管理办公室主要职能是：组织研究制定和实施公司风险管理、内部控制中长期规划和年度计划；制定风险管理及内部控制政策、制度和方案并组织落实；研究事关公司持续发展的重大风险问题；收集内外部各类重大风险信息，研究制定风险识别、分析和评估标准及方法；指导事业部、职能部门、分（子）公司风险管理和实施内部控制；制定公司内部控制检查评价标准，组织年度综合检查评价，协调内部、外部审计机构开展内控审计，督促、指导问题整改；编制公司风险管理和内部控制评价报告，配合披露评价结果。

（2）建立分级管理的风险管理体系，落实风险管理责任。建立以风险管理机构、审计监督部门、部门和企业为三道防线的风险管理责任体系。风险管理机构负责集团公司系统性风险和异常风险管理，重大风险建立跟踪制度；审计监察门负责监督各类风险管理，建立风险管理评价考核机制和重大风险责任追究制度；各事业部、职能部门和企业负责本单位职能范围内和业务范围内的常态化风险管理，重大风险明确责任人。

（3）进一步完善风险管理的运行机制。以内部控制为基础，将风险管理和内部控制融为一体，实现风控、内控一体化管理。逐步建立全面风险评估机制，动态评估经营活动和各项决策，正确分析风险收益（机会风险）与成本，制定风险应对策略。制定重大风险预案和预警制度，建立风险报告制度，形成科学有效的风险管理运行机制。进一步补充完善内部控制制度，扩大内部控制覆盖面，优化内部控制操作流程，明确内部控制责任落实，使内部控制更加有效和高效。

（4）风险管理要与改革与发展、生产经营相结合。坚持科学发展观是中石化风险管理的出发点和基本点，结合公司不同阶段经营目标，确定风险偏好和风险容忍度，制定科学的风险应对策略，促进实现战略目标。将风险管理理念引入公司的各项工作当中，推动全面风险管理体系建设与管理标准化、信息化以及流程体系建设工作结合，以风险控制为主线，使风险管理融入制度、流程当中，成为构建中国石化特色管理模式的重要组成部分。

（5）强化宣传教育，大力培育和塑造良好的风险管理文化。树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，形成具有风险意识的企业文化，促进风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障公司风险管理目标的实现。教育全体员工，防范风险是全体员工的共同责任，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处臵机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。各级领导应以身作则，在培育风险管理文化中起表率作用。

四、关于国际化经营与管理

（一）跨国公司国际化经营管理基本情况

1.国际化程度较高。考察的跨国公司其业务分布在全球几十个甚至上百个国家，掌握核心技术，拥有核心产品的全球品牌，市场网络覆盖面广，境外主营业务收入和利润占比较高。在实现国际化的过程中，主要靠合资并购来扩大经营规模，拓宽公司业务领域，提升国际化经营水平。如埃尼公司，在世界70多个国家拥有自己的业务，过去10年在国际化并购方面的总投入达到200亿美元。宝洁公司在国际化过程中，自1980年开始并购和资产剥离业务，大约进行了100次收购、合资和股权投资，进行了200次资产剥离业务。

2.具有符合公司发展战略的并购规划。跨国公司注重制定符合公司发展战略的并购规划，并购目标明确，并购对象主要锁定在科技领先、产品附加值高、可利用资源空间大、市场有潜在优势的公司。并购方案论证充分，注意规避法律、经济、技术等风险，操作性强。同时，并购规划还包含业务出售项目，通过买入和卖出，实现资源有效整合和产业结构调整。如霍尼韦尔公司规定：并购要素必须能加快公司发展、增加公司价值、能吸收资源、产生新的商务、有利于产品线和技术提升、全球市场等；并购必须符合公司战略、满足基本财务指标和能够有效解决文化冲突。

3.具有规范严密的并购业务运行机制。跨国公司十分注重业务流程的规范化，并购路线十分清晰，普遍建立了公共信息收集—接触目标公司—尽职调查—效益风险分析—整合实施—实施后监管的并购路线图。壳牌公司设有专门的并购部门，拥有90多名专职人员，遇到大项目还可随时从不同业务部门抽调相关人员。采取点、线管理相结合方式，既有项目经理，又有专门的业务对口经理配合，以并购团队为主，专业部门为辅，整体协同作战。霍尼韦尔公司对于并购额大于5000万美元的项目，由CEO、业务集团总裁、公司发展部主管、并购部门CEO向董事会汇报决定；并购额小于5000万美元的项目，由CEO、业务集团总裁、公司发展部主管、并购部门CEO研究决定并实施。

4.注重并购后的整合与管理。坚持“三分并购、七分整合”的原则，注重并购后的整合与管理，成立并购业务整合团队，重点研究公司规章制度一致性问题、并购后的区域市场问题等，研究解决文化差异的融合方案，确定收购方主体管理模式，传承母公司好的管理经验。

（二）学习借鉴的初步意见

1.滚动制定公司国际化经营规划。既包括并购规划，也包括请进来、走出去，开展合资合作的规划，并且业务布局的方方面面均应纳入规划范围。总部层面，要进一步明确国际化经营的牵头部门，并清晰划分管理和服务职能的界面。

2.理顺国际化经营的管理体制。按照党组明确的国际化经营方向，以及一个国家（地区）树一面旗臶、建立一个公共服务平台、业务垂直管理的原则，加快归并整合海外机构，推进建立区域国家公司。要理顺管理关系，注意调动区域国家公司和海外单位的积极性，海外单位业务接受板块直接领导，公共关系、人事、法律等专业支撑由区域国家公司统一提供。

3.建立完善国际化经营机制。依据国际惯例和国内相关法规，借鉴国外公司的先进经验，建立项目筛选机制、项目决策机制、风险管控机制、科研支撑机制、人才队伍建设机制、薪酬激励约束机制等一系列国际化经营机制，形成中国石化统一的国际化经营管理体系。

4.加强合资合作管理。从资金、技术、管理、人才、文化等多种因素，请进来、走出去两个方面，综合研究开展合资合作的目的、策略和具体安排，拓展合资合作思路，建立合资合作管理规范，切实提高合资合作水平。

5.加强并购项目管理。完善公司并购规章制度，建立并购目标筛选、尽职调查、估值、合同谈判、并购整合和整合后监管的并购业务流程，尽职调查、估值、整合等关键控制点、风险防范措施和责任分工，使并购业务做到流程化管理。对已并购项目，要建立评价标准，加强并购项目的整合与监管。

6.加强国际化经营队伍建设。既要重视国内人才的国际化经营能力培养，又要重视国际员工使用。特别是要从中国石化的实际出发，立足于用好现有人力资源，加快培养一大批忠诚于中国石化、具有国际化经营能力的人才队伍。

五、关于人力资源与绩效考核管理

（一）人力资源管理

1.跨国公司人力资源管理基本情况

（1）员工成长通道畅通。跨国公司普遍将员工分为管理、技术和经营两个序列，或者管理、技术、操作三个序列，每个序列再分为若干个层级（一般为7-8级）。各序列并行，员工所在的序列和层级由其岗位性质、专业以及绩效表现来决定。如挪威石油公司，通过职位评估系统评估将员工岗位分为8个层级，其中：技能操作人员为6-8级；专业技术人员为2-5级（最高职位为总地质师、总工程师等，全公司共15人，相当于副总裁）：经营管理人员为1-5级（其中高级副总裁以上80人，副总裁335人）。霍尼韦尔将公司员工分为7级，最高级（7级）是公司高级管理人员（12人）；第6级是各业务板块高级管理人员（约70人）；第5级是部门管理人员（约600人）；第4级是部门经理、总工程师、总监等；第3级是基层管理人员；第2级是无大学学历的辅助人员；初级是基层操作人员。

（2）重视员工队伍的能力培养。对员工的培养与员工职业生涯规划紧密结合，并根据员工岗位不同分级分类实施。员工培养方式包括集中培训、岗位交流、网上学习、师带徒等，培养贯穿了职业生涯的整个过程。人才培养作为各级、各部门的共同责任，特别是各级领导班子的重要工作内容。员工培训、岗位交流情况，和员工的成长挂钩，如挪威石油公司规定副总裁级别及以上管理人员的晋升，必须要有海外的工作经历。霍尼韦尔公司建立了比较完备的“师带徒”培训制度，规定公司高管每年每人带3-4人，下一级管理人员也要每年带3-5人，以此类推，直至最基层，有非常详细的培训计划。

（3）坚持“属地化”的人力资源配臵原则。跨国公司大多建立了全球范围统一的人才标准，在满足管理要求的前提下，在国外公司尽量使用当地员工，当地员工无法满足需要时才聘用外籍员工。有些公司在跨国之间调整员工，主要是出于国际化骨干人才培养的目的。挪威石油公司目前在全球32个国家开展业务，只有750人非公司所在国的员工。

（4）员工薪酬体系健全并富有竞争力。跨国公司内部普遍实行统一的工资制度，并根据保持市场竞争力和成本承担能力两个方面来设计薪酬水平。员工薪酬收入大多由基本工资、津补贴、考核兑现奖金、高管人员中长期激励及有关福利等构成，同类人员薪酬收入因所在国不同而有所差别。埃尼公司根据员工的国籍和工作地不同，分本土员工、外派员工、外籍员工、国际化员工四种类型建立了四类不同的薪酬制度。

2.学习借鉴的初步意见

从考察的情况看，跨国公司人力资源管理，特别是管理理念、员工职业生涯规划等方面值得借鉴。建议从六个方面改进和加强人力资源管理工作：

（1）进一步提高对人力资源管理重要性的认识。中国石化要走向国际化，很重要的一个方面是人力资源国际化。这就要求，各部门各层级都要有国际化的视野，把本部门本单位国际化人才培养纳入重要的工作日程，而不仅仅将人才培养作为人事部门的任务。在这种认识和定位上，逐步完善人力资源管理体制和工作机制，形成有利于国际化的人才工作新格局。

（2）根据国际化总体规划和实施进度，加快制定国际化人才战略，明确人力资源管理的总体思路。针对国际化人才短缺的突出矛盾和国际化公司对人才结构的要求，将公司人力资源管理分为国内员工、外派员工、国际员工和本土员工四类，有针对性地统筹加强管理。抓紧开展海外关键岗位中长期人才需求分析工作，建立需求分析滚动编制制度，提高国际化人才引进、培养、配臵的前瞻性。

（3）完善员工成长通道，统筹用好各类人力资源。抓紧出台加强人才队伍成长通道建设的实施意见，明确不同序列人员职位体系设臵及相关标准、要求，畅通员工职业发展通道，特别是畅通国际化员工的职业发展通道。

（4）分类做好人力资源的配臵工作。对四类员工，分别明确配臵原则，有序推进资源整合优化，增强人力资源配臵的科学性。近期，重点做好公司内部人力资源的共享和调配，进一步消除人力资源部门和单位所有的局面，避免人力资源总量过剩与结构分布不合理、国际化人才和骨干人才短缺并存的矛盾。与此同时，将坚持党管理干部原则与市场化配臵人才紧密结合，对国际化需要、内部缺乏的高层次人才，拓宽招聘渠道，并逐步加大市场化人才配臵力度。

（5）培训和提高全员尤其是国际化经营员工的素质和能力。建立人才培训与市场开发、项目运作的联动机制，增强培训的针对性、前瞻性，提高培训实效。加大国内员工派驻海外工作或实践锻炼的力度，培养造就一批能够同时胜任国内和海外关键岗位要求的复合型国际化人才。建立国际化员工培养和使用紧密挂钩的机制，建议今后总部机关和涉外单位新进人员，除业务素质符合要求外，必须外语过关，而且总部机关和涉外单位提拔使用干部时，有海外工作经历的优先考虑。

（6）完善薪酬福利制度，强化激励约束机制。对国内员工、外派员工、国际员工、本土员工，兼顾人才竞争力和人工成本控制，分类研究完善薪酬制度。对各类高层次员工，加快研究中长期激励措施，实行激励与约束并举。

（二）绩效考核管理

1.跨国公司绩效考核基本情况

在绩效考核方面，跨国公司均实行考核与评价紧密结合的做法，并做到了全覆盖、全方位和标准化、信息化。

（1）考核与评价范围覆盖了所有员工，由直接上级为主进行考核评价。公司董事会负责考核评价CEO，CEO负责考核评价总裁班子成员，如此一级考核评价一级，直至考核评价到每一名员工。

（2）考核评价内容和考核评价过程均实现了全方位。考核评价内容除业绩表现外，还包括个人发展计划执行情况、工作行为表现等。考核评价时，既强调实现业绩情况，还关注如何实现业绩的过程；既要求以直接上级为主对下级评价，又要求同级之间评价和下级对上级评价；既重视结果考核评价，又强调过程跟踪和对话，通过对话明确员工的改进和发展方向。

（3）建立了全球统一的员工考核评价标准体系，并在具体化目标的前提下实行全员量化绩效考核评价。每个岗位的考核内容都有明确规范，考核目标具体，并由本人与直接上级共同讨论确定，作为考核的主要依据。考核结果强调拉开差距，体现优劣差别，并与员工个人的薪酬、岗位调整等挂钩。如挪威石油公司对员工绩效从行为结果、行为过程两个方面考评，并分别以5分制，制定了5个档次的考核评价标准。员工行为结果考核得分，加上行为过程考核得分，共同构成员工个人的综合考核得分。公司对不同的分值，分别确定了与个人薪酬挂钩的比例。霍尼韦尔公司将个人业绩与12种行为方式组合为“9空格”考评制度，实施全员考评。对于业绩和行为方式优、或者行为方式优而业绩次优的员工优先提拔。

（4）建立了全球统一的员工绩效考核评价信息系统。所有员工使用统一的信息化平台确定个人考核目标，记录完成情况，进行自我评价，开展同级评价和上级评价，并记录最后的考核得分以及在同级同类人员中的考核分档情况，便于员工自己查询和改进，也便于员工在全球范围内流动。

2.学习借鉴的初步意见

根据现阶段绩效考核和人力资源管理的实际情况，建议从四个方面进一步建立健全考核与评价相结合的标准化、信息化考核评价体系，通过考核促进评价，通过评价提升考核。

（1）大力推进对标评价。在初步构建对标评价体系的基础上，以事业部为主体指导企业层层深化，形成完整的对标指标树体系并定期调整完善。拓宽对标指标数据获取途径，建立标准值测算发布长效机制，推进各层面对标工作常态化。重视对标评价结果应用，有针对性地组织企业追标创标，切实提升企业经营管理水平。

（2）逐步完善全员绩效考核。现阶段，加快完善总部宏观指导、企业分类分级实施的全员绩效考核模式，逐步推进定量与定性相结合、工作表现与能力及素质相结合、同一层级相关人员相互评价、上下级相互评价的360度全方位考核评价体系，提高员工考核评价的实际效果。随着国际化进程发展，逐步研究建立国内国际联动、上中下游统一的全员考核评价体系。

（3）抓紧研究建立有利于促进国际化，与国际惯例接轨，符合中国石化实际的境外项目公司考核评价机制，以适应公司已经开展境外勘探开发、贸易等国际化经营的现实需要，以及“十二五”进一步强化国际化公司地位，“十三五”要向跨国公司目标迈进的战略要求。

（4）推进绩效考核评价工作的信息化。鉴于信息化现状和推进信息化的复杂性，建议分两步推进考核评价信息化工作。第一步，加快研究推进对标评价工作信息化；第二步，细化完善对标评价信息系统，并结合制度信息化，将绩效考核工作融入其中，最终建立完善绩效考核与对标评价一体化的信息系统。

六、关于科研开发与管理

（一）跨国公司科研开发与管理主要做法

1.建立了适合各自发展要求的科研管理体制。跨国公司科研管理体制，大体分为四种类型，分别是：

（1）统一计划及分层技术支撑型。主要有壳牌公司、挪威石油公司、三菱化学和三井化学。壳牌公司将科研与工程建设作为一个板块管理，并采用集中管理与分层运作相结合的模式。挪威石油公司将技术和新能源作为一个板块管理。三菱化学和三井化学的科技开发体制中，总部层面设有科技开发本部以及从事基础科学和技术研究的中央研究所、开发中心，在事业部设有从事新产品开发研究的开发部，在生产层面设有技术中心。

（2）战略发展及板块技术中心型。如埃克森美孚，按照贴近业务发展要求，设臵4大全球性研究机构，在公司总部设立了以战略研究为核心的研究中心，分别针对上游勘探开发、炼油、化工板块特点，设立了3大研究机构。总部战略研究中心汇总下级研究部门、业务部门以及内外部情报分析成果，统筹考虑提出需要深入研究的技术或项目。在成果管理与技术转让方面，由公司总部负责，各专业研究中心设立相应的技术转让管理部门，负责全球技术转让工作。

（3）板块技术支持型。如霍尼韦尔公司，4个业务集团均设立独立的研发机构。公司设立技术委员会，人员由公司高级管理人员和各专业领域的代表组成，是统筹公司科技发展的最高议事机构，各业务板块科技发展既要向4个业务板块CEO汇报，也要向负责业务发展的高级副总裁汇报，研发机构的资金全部来自各业务板块。

（4）矩阵式管理模式。如奔驰公司，对科研机构实行矩阵式管理，纵向按产品划分，横向按产品模块划分，并在国内外成立专门技术中心，以此为基础构成统一的研发体系。在研发体系中，将科研内容分为90多个模块，每个模块研发队伍中由技术、市场、生产等不同方面人员组成，以保证选题准确。

2.实施超前研究，不遗余力在新技术、新能源等领域抢占先机。跨国公司特别关注成长型事业的发展，一是在重点领域设立若干研究平台，均有较充分的技术储备。例如，三菱化学在关注成长性事业的同时，着眼于对未来20-50年地球和社会的设想，充分重视未来产业发展方向，并按舒适、健康、可持续三个方面设立重点领域。二是把科技创新作为其可持续发展战略的重要内容。如挪威石油公司，提出要“跨越能源发展的前沿”，保持科技的竞争力。三是积极谋求向发展前景看好的新能源领域进军。如埃尼公司提出了名为“伴随石油”的计划，关注于太阳能的转化和从非食物物品中生产生物燃料。

3.注重科研与生产、市场的紧密结合，重视高性能新材料、高附加值产品开发。日韩化学公司从人的基本需求、提高生活质量、环境友好等方面分类开展科研工作，将发展重点向功能化学品、电子材料和其他高附加值产品转移，努力减少通用石化品产量。如，日本三菱化学电子产品和保健品业务正不断扩大，并计划于2011年退出聚氯乙烯和苯乙烯市场，集中精力开拓双酚A、聚碳酸酯、精对苯二甲酸及高附加值聚丙烯业务。

4.重视科研装备建设，研发投入较高。日韩几家企业研发费用约占销售收入的3-4%。壳牌项目和技术研发事业部每年研发投入约10-15亿美元。道达尔公司计划2009-2014年科研投资71亿美元，分别用于环境（10%）、产品（35%）、资源（35%）、创新技术与流程优化（20%），其中2009年科研投入9亿美元。奔驰公司2009年科技投入27亿欧元，占当年销售收入的6.5%。

5、重视基础科学研究和材料平台的建设，充分利用外部科研力量。三菱、三井公司非常重视基础科学研究，设立了催化剂科学研究所、材料科学研究所。三井化学通过召开前沿研讨会、结成科研网络等办法，增强科研实力。另外，跨国公司普遍与大学建立合作研究机构，进行风险合作与投资，建设外部科研平台。

（二）学习借鉴的初步意见

1.继续推进科技开发工作的统一计划及科研项目的分类管理，建设支撑核心业务发展的三大技术平台，启动公用工程平台建设工作。经过近两年的科技体制机制调整，中国石化的科技体制管理架构已基本建立，目前需要着力推进。在此基础上，建设好支撑核心业务的三个技术平台，以项目管理为主线，发挥好事业部的作用，运行好直属院-分院管理体制，加强产、销、研结合和技术服务，研究软科学领域的管理问题。可以考虑以新兴产业为试点，探索将科研与工程项目建设、新能源开发等业务紧密融合的科研体制，增强科技研发实用性和创新性。

2.制定并实施好科技人才激励政策。继续推广实施技术奖酬金政策，确保研究院较好地解决人才激励问题，做到吸引人才、留住人才。完善科研人才的选拔、培养、评价、激励与约束机制，引导科技人才紧贴生产和市场，着眼于未来，勇于创新，善于创新。

3.加强材料基础科学研究和技术平台建设。加大材料科学研究工作力度，为材料应用研究奠定基础。建设合成树脂、合成橡胶、合成纤维等三大材料加工中心，同时强化北化院、上海院合成材料研究所的建设，深化汽车技术中心的工作。探索功能性新产品产、销、研一体化发展机制，在市场发达地区依托现有高分子材料研发基础，建立面向市场的新材料公司，或与汽车、家电等知名企业共同设立专业化公司，进一步探索新产品开发应用体制问题。

4.加强和改进科技管理工作，完善科研评价机制。把信息化手段与门径式管理紧密结合，提升科研管理水平。继续推进科研项目竞争机制，建立科研项目评估机制和退出机制。改进科研项目立项、开发、转化应用的运行机制，建立研发、生产、市场等信息适时联动的平台，避免科技与生产、市场脱节。

5.加强外部科技合作。充分利用国内外研究机构、大学的研究力量，获得研究基础成果和研究开发新思路、新方法和新技术。加强海外合作，重视石油勘探开发、炼油、化工、新能源等全产业链的信息收集，择机设立科技合资公司。

6.加大科技投入和基础设施建设。充分利用国资委在考核经济增加值时将研发费用视同部分利润还原的政策，加大科研设备、设施的投入，加快建设研发基地，提升科研的硬环境。重点加大制约发展的重大瓶颈问题的科技投入，实施分子筛、高分子、润滑油等高通量装备建设。

七、关于品牌建设与管理

（一）跨国公司品牌管理基本情况

1.对品牌有清晰的定位。各公司根据发展战略和目标要求，准确定位品牌的核心价值理念，并将这些理念落实到每位员工、每一产品和每项服务上。如奔驰公司将公司品牌定位为“魅力、完善、责任”的价值观体现，并将热情、动感、外观品味寓于魅力之中，将质量、安全、舒适寓于完美之中，将创新、可持续性、客户服务寓于责任之中，明确提出了“要做就做最好”的品牌宣传口号;壳牌公司将其品牌定位为质量、创新、诚信、效率;宝洁公司把满足消费者的需求放在第一位，实施多品牌战略，确立品牌的市场地位；韩国SK提出“追求可持续的幸福”，“与SK在一起，世界更幸福”；韩国GS加德士提出“我是你的能量”和“可持续的生活能源”，宣传基色调是绿色，让人更有亲切感。

2.对品牌实行专职机构管理。壳牌设有专门的品牌管理公司，约有30名专业人员负责全球品牌传播策划和组织实施。奔驰公司在总部设立品牌沟通部，有220人专司品牌策划、管理、推广工作，各部门和各企业都有负责品牌管理的相关人员。宝洁公司设臵了全球对外事务执行官，将品牌的管理直接与产品销售业绩挂钩。公司拥有200多个品牌，重点管理销售收入在10亿美元以上的23个品牌和27个5-10美亿元的品牌。

3.实施全球统一品牌传播策划。为了保证品牌全球影响力，跨国公司都高度重视品牌统一策划与传播。奔驰公司加强内部跨部门、跨地区的品牌沟通，专门成立工作小组，由公关部门、研发部门、生产部门共同参与。壳牌公司实施全球统一品牌传播，并与营销传播相结合，扩大品牌影响力。为了确保品牌传播效果，对涉及集团统一形象传播的费用，公司纳入总部预算；针对某个国家特定产品的品牌传播，由总部统一策划，与所在国家的企业共同组织实施，费用由企业纳入预算。韩国GS加德士公司品牌宣传既有传统媒介，如电视、电影、印刷品等，又抓住新兴的网络宣传阵地，360度广告随时、随处可见，并实行静态广告和动态广告相结合。静态广告，如组织市场促销、产品展览等；动态广告，如汽车车身上做流动广告、印发文化衫、赞助球队活动等。通过进步、灵活、环境友好来诠释其品牌，将品牌贯穿事业发展的每一个环节。

（二）学习借鉴的初步意见

1.树立品牌意识，做好品牌管理。品牌不仅局限于产品，更重要的是企业文化和企业的社会形象。因此，要从更高的定位上去认真研究中国石化品牌的内涵，将产品质量、优质服务、企业文化、企业责任、社会发展等融合起来，进一步突出品牌的全球化、人性化以及亲和力。

2.完善工作机构，加强组织管理。建议在办公厅设立品牌建设管理处，与对外宣传处合署办公，进一步加强品牌建设和管理，提升中国石化品牌形象和影响力。企业层面，要完善品牌管理功能，设臵专职岗位，按照总部的统一要求做好本单位的品牌管理工作。

3.确定管理职能，建立管理体系。在品牌管理上，要逐步实现管理办法统一，品牌策划统一，传播标准统一。品牌管理的内容，包括产品品牌、企业形象识别、品牌打假维权等等，要形成完整的体系。特别是要做好“每一滴油都是承诺”的系统化推广宣传工作，树立中国石化品牌的高端形象。

4.加强培训教育，提升品牌核心价值。将中国石化品牌的核心价值理念与中国石化企业文化、员工守则等结合，在加强外部品牌传播的同时，加强内部员工的培训教育，使中国石化质量、服务、社会责任的品牌价值观入脑入心，内外形成合力，成为员工生产和服务当中的自觉行动。

5.统一营销策划，提高品牌形象。按照统一营销策划、分头组织实施、确保必要投入的总原则，将品牌宣传推广与市场营销紧密结合，不断扩大品牌传播效果。重点做好新进入国家及地区的形象传播，突出有目的、有针对性的统一形象传播，减少纯商业性的宣传，努力增强品牌的影响力和渗透程度。

推荐第2篇：跨国公司利弊

一、对跨国公司地位的最新认识

1、跨国公司是当今国际关系的重要主体

新世纪的跨国公司在国际舞台上异常活跃，成为影响国际政治、经济、科技和文化发展的重要力量。国际政治和经济关系发展的主要推动者是主权国家、国际组织和跨国公司。

跨国公司的荦荦大者，不仅在幕后推动国际经济和政治关系准则的发展，还直接活跃在国际舞台上。跨国公司500强企业的领导人（包括董事长和总经理们），出访各国时大多能直接与各国元首和政府首脑对话。各国首脑外交的主要随行人员是其国内大企业和跨国公司的领导人。跨国公司富可敌国。全球前100大经济实体中，跨国公司企业一共占了29席。埃克森美孚公司在2001年的增加值超过了当年巴基斯坦的国内生产总值。

2、跨国公司是经济全球化的主要载体

联合国贸发会议（unctad）《2002年世界投资报告》的主题是：“跨国公司与出口竞争力”。该报告认为：作为对外直接投资的主体，跨国公司在世界范围内迅速成长，在国际化生产、销售、出口、就业等诸多方面都起到了越来越重要的作用。目前，全球跨国公司母公司约有6.5万家，共拥有约85万家国外分支机构。2001年，跨国公司外国分支机构的雇员约5400万，而1990年只有2400万。2001年，跨国公司的全球销售额约为19万亿美元，是同期全球出口额的两倍多。跨国公司的海外分支机构分别占全球国内生产总值（gdp）的1/10和全球出口总量的1/3。如果把跨国公司在全球范围内的国际分包、生产许可证发放、合同制造商等活动都考虑在内，那么，跨国公司占全球gdp的份额就会更高。在向外国市场提供商品和服务以及加强国际市场联系方面，外国直接投资已经超过贸易，成为影响世界经济的主要力量。

跨国公司不仅推动经济全球化规则（如wto规则体系）的制定，而且对这些规则的执行、运用和监督发挥着重要的影响。一国如违背wto原则或开放承诺，跨国公司往往是初级原告。

3、跨国公司的企业文化影响全球商业文化

虽有企业腐败和造假帐的现象出现，但不可否认的是，跨国公司是市场经济400年培育出来的精英组织。决策民主和管理科学是其主流。现代企业制度能最好体现在跨国公司身上。各国企业的管理、培训和发展，无不效仿跨国公司。跨国公司之间也在竞争中相互学习和借鉴。跨国公司的企业文化对现代生活伦理、商业模式、工作节奏、教育和科技和法制建设都有直接的影响。

4、中小跨国公司的作用日益增大

目前人们的视线主要集中在6.5万家有一定规模的跨国公司身上。而近10年来，中小跨国公司同样在投资、贸易、科技、服务等领域发挥着重要的影响。许多中小企业，由于其业务的世界性，一开始就是跨国公司，在跨国经营的发展中壮大。跨国公司中生与死、大与小的转化每天都在发生。

5、跨国公司的购并能力越来越强

跨国公司在产业、金融、贸易、技术和人才方面的垄断能力越来越强。全球直接投资（fdi）和跨国并购（m&a）主要是由跨国公司完成的。跨国公司的购并力有时超过了经济的范畴。它们还能在一定程度上左右各国财政、选举、改革、研发、情报和武器的进步。

二、跨国公司来华投资的发展趋势

1、跨国公司越来越看好的中国市场

2002年，中国fdi总额和fdi信心指数均位列世界第一。未来5年，中国利用外资的优势地位不会发生太大变化。5年以后也不会逆转。主要原因是中国入世后法律环境进一步改善、投资回报率很高和中国政局及对外关系的稳定。

中国服务市场、资本市场、西部大市场、农业市场、教育市场等新型市场的扩大开放会制造新的投资“亮点”。中国承诺开放的产业或地域，跨国公司要进入；中国限制开放或暂不准进入的，跨国公司灵活变通也要力争进入。

由于全球经济不景气，美日欧三大经济区经济增长放缓和国内需求下降，连续两年全球外资流量锐减。彼消我长，国际资本有不请自来的苗头。

2、跨国公司将大量并购中国企业

2001年，我国以跨国并购形式吸引的外资不足引资总额的5%。但2002年，中国启动了资本市场， 制定了一系列关于外资并购中国企业的新法规，外国并购资本大量进入，占fdi的15%。随着国内生产能力的过剩和投资环境的改善，跨国并购将是中国利用外资新的增长点。

跨国公司不仅关注中国市场的“热点”和“亮点”，还从中长期目标出发参与处置中国的“冷门”行业和“不良”资产。这一过程既可根据国际市场的差异盘活大量假不良资产，又可借机打破限制，抢先进入中国一部分尚未全部开放的领域。到2002年9月，外资参与处置我国不良资产超过230亿人民币。

3、跨国公司将进一步主导中国的出口

从1985年到2001年，中国的出口额由260亿美元上升到2662亿美元，其中跨国公司已占中国出口总额的48%。这一比重今后还有可能加大。

跨国公司还在很大程度上促进了出口结构的改变。出口制成品分为四类：资源密集型产品、高技术产品、中技术产品和低技术产品。中国在出口产品的结构上发生了巨大变化，出口竞争力在高、中技术产品方面提高的速度尤其可观。这要归功于国内产业政策的调整和跨国公司的市场导向。1985年，初级产品和资源密集型制成品的出口占中国出口总量的49%。至2000年，这一比例下降到12%，而非资源密集型制成品的出口比例上升到87%。中国高技术产品的出口比例也从1985年的3%提高到2000年的22%，成为发展中国家中最大的高技术产品出口国。2000年中国出口的10种主要产品都是当今世界贸易中举足轻重的产品。其中三种高技术产品——通信设备、自动化数据处理设备和计算机零部件的出口比例占高技术产品总出口量的13%。中国高技术产品出口比例的提升速度标志着国际竞争力的提高。在高技术产品出口中，外资企业所占的比例从1996年的59%，上升到2000年的81%。以移动电话为例，过去5年中，该产品出口增加了6倍，2000年外资公司的产品出口所占份额达到96%。

4、跨国公司加速投资扩张，越来越多的跨国公司地区总部落户中国

2001年以来，跨国公司不断在中国追加投资，战略重点向中国转移，投资规模不断加大。德国巴斯夫公司与扬子石化的石油化工一体化项目，德方投资近30亿美元。壳牌石油公司在广东的项目投资总额也将达到41亿美元。近期，摩托罗拉关闭了在欧美的工厂，却增资近20亿美元，在天津建立半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地，并在北京成立了北亚中心总部。美国《财富》杂志2002年初公布的调查显示，有92%的跨国公司计划在中国设地区总部。跨国公司为何如此垂青中国？通用公司总裁瓦格纳说：“没有坚定的中国战略，就无法实现全球化。”

5、独资和控股企业增加产业垄断加强

入世以来，新合资浪潮以外资控股为多。独资企业总数在一年内超过了过去10年的总和。独资或合资控股不仅可使跨国公司保守其技术秘密，规避中外企业在制度、文化、经营理念等诸多方面差异导致的摩擦和矛盾，而且可使其在华投资更好地融入其全球战略。还可以通过对合资企业的增资扩股，乘中方企业追加资金不足而逼抢中方股份的手段，完成了对行业主导企业的控股合资，确立其产业内的垄断地位。无合资经验的跨国公司则通过兼并收购，实施股权控股。这在新开放的产业尤其如此。

6、投资趋向系统化，加强在华研发投入

大量投资性控股公司在华确立，表明跨国公司已转向全方位的系统化投资。投资公司可以统一协调其在华企业，使产品、服务、研发各环节得以协调，使产业辅射性控制功能明显增强。已有60余家跨国公司的高科技研究中心在中国设立。

7、扩大与非国有经济的合作

新开放的服务业和信息产业领域外商来华投资，越来越多地选择非国有企业作为伙伴。民营经济与国际资本结合的趋势还在加快发展。

8、投资重点产业仍在制造业，重点区域仍在东部

2001年，外商直接投资在第二产业的项目数量占全部外资项目的73%，2002年约占71%。近两年，外商在西部投资虽有所增加，但实际利用外资总额在全国的比重中仍只有5%左右。

三、跨国公司进入中国的有利影响

1、有利于国民经济快速发展

要实现年均7.18%的gdp增幅至2020年翻两番，没有外资的参与是很难实现的。过去23年，外资对中国gdp的年均增长年均贡献率达1.4个百分点，外商投资占全社会固定资产12%左右，今后仍将需要外资拉动经济的发展。

2、有利于我国企业“走出去”和培养我国的跨国公司

在竞争和合作中，我国公司不断学习境外跨国公司的经验，积极调整，积极走出去，积极发展壮大，也成为后起的跨国经营企业。过去3年，“三资”企业出口总额占全国出口总额的一半以上。国内企业走向世界几乎无一例外的是先与跨国公司合资或合作了一段时间，然后实现国际化经营的。根据联合国贸发组织2002年投资报告，2001年，我国12家最大的国有企业向海外投资总额超过300亿美元，相当于整个拉丁美洲的对外投资。没有“引进来”的促进，“走出去”是难以想象的。

3、有利于国内各项体制改革

跨国公司的企业文化对我国经济体制改革、经济法律的制定和企业管理制度的完善有重要的影响。我国改革还因为参照了跨国公司带来的经验而少走了不少弯路。跨国公司还在一定程度上监督了我国法治的建设和运行。

4、有利于经济结构和产品结构的调整

我国经济结构的调整靠自身的力量已到了相对极限。国际市场可以帮助我们继续调整。而实现与国际市场的接轨一靠跨国公司来华投资和贸易，二靠我国公司“走出去”。

5、有利于促进研发和人才的培养

跨国公司的科研开发实力虽不能直接为我国服务，但其研发计划、管理模式和新成果的部分转让会使我们受到压力和启发。跨国公司已在我国建立了数十家高科技研究中心进行工程和软件开发。跨国公司的人力资源战略还使其在华企业逐渐“本土化”，这不仅直接锻炼了我国2千多万不同层次的员工，而且促进了我国人才市场和人事制度的进步。跨国公司虽造成了人才的外流，但同时也为我国间接培养了各类人才。

6、有利于扩大就业和增加财政收入

跨国公司在全球雇佣了约5400万员工，其中2300万在中国。我国十分之一的就业是由“三资”企业解决的。“三资”企业上缴税收已占我国财政收入的17%。

四、跨国公司进入中国的不利影响

1、享受优惠过多，利润外流，国内企业深感不公平

我国入世后在给予外商企业全面国民待遇的同时，又继续给予外商在税收减免、土地使用等方面的特殊优惠政策。许多省市区在实际工作还继续放宽优惠以扩大招商实绩。所以外资来华的回报率为世界最高。一方面造成了利税的损失，另一方面造成了国内企业竞争起点低，生产成本相对增加，引起了内资企业的不满。内资企业以不正当方式表示其不满，又造成了国内市场种种扭曲的竞争。外资高额回报最终还可能导致我国国际收支逆差。

2、可能造成新的结构性矛盾

跨国公司长期投资回报率高的产业，将会造成我国产业结构新的不合理变化。并且到目前，跨国公司来华主要在制造业领域。由于绝大多数跨国公司不向中国转让先进技术，所以所谓“世界工厂”只是“世界加工厂”。外资的进入并未直接地带动我国自主研发能力。

3、经济安全受损

第

一、跨国公司虽有不少研发机构设在中国，但这不能使其科研成果为中国服务。相反，服务于这些研发中心的中国雇员多为中国企事业单位转岗人员，他们还把原来的成果知识带到了外企。

第

二、跨国公司的在华信息部门和调查机构为国外情报机关提供了方便。中国各种商业机密和其他秘密对国外防范难度大大增加。

第三、外资在中国经济结构各项比重不断增加，使国外资本对中国经济的控制力不断加强。

4、金融抗**能力受到新考验

服务业的开放，尤其是金融服务和资本市场的开放，使中国抗击金融**冲击能力受到挑战。亚洲金融危机以及拉美风暴没有严重影响中国，主要原因是中国金融市场与国际金融市场基本不接轨。但随着人民币逐渐国际化，金融服务贸易扩大开放和资本市场的启动，安全问题随之而来，不是说开放就不安全，而是开放中防范意识、预警系统和保障措施应随之相应加强。

5、人才争夺更加激烈

跨国公司的人事制度无疑有很大的优越性和诱惑力。中国的人才流失为入世一年多来最大损失。金融、信息、管理、营销四大类专业人才大量“跳槽”的现象日趋恶化。由于跨国公司在资金、技术等方面有规模竞争的实力，一些跨国公司在人才猎头方面还使用了不正当的竞争手段。

6、跨国公司违法行为和不正当竞争行为增多

一些跨国公司造假，使我国利用外资的数字在外经贸部、工商局和税务局三个部门逐级“缩水”。实际的“实际利用外资”要比我们已知的少很多。不少跨国公司还在实物、技术上作假折价，又一次使我国引资数字大大缩水。

跨国公司对中国企业经常实行垄断竞争手段，使广大中国中小企业生存困难。

一些跨国公司利用中国法制不全和官场腐败把大量不利环境的行业转移至中国，造成了大量洋污染和洋垃圾。跨国公司的行贿还增加了我国反腐倡廉工作的难度。一些跨国公司利用中国工会制度的落后，残酷剥削压迫员工，侵害中国公民人权。外来妹150余人被烧死，广东一省有2000余工人被非法搜身，许多员工被迫向老板下跪磕头。

总之，一些跨国公司没有给中国的商业文明、人权进步和法制健全带来积极的促进。

五、制定新的跨国公司对策的几个思考依据

1、处理好“利用外资”和“被外资利用”的关系

跨国公司绝无一个仅为帮助中国现代化而来。资本自产生之时，就是为利而来而往的。我们利用外资，也为外资所利用。只要有双赢，或多赢，放心“利用”无妨。

2、不开放是最大的不安全

古今中外，因开放而繁荣者不可胜数，因封闭而保全者闻所未闻。大国应有开放的气度和胸怀。我国过去因封闭而侥幸避开金融风暴的打击，不能作为拒绝开放的先例。

3、“放”与“防”的适度

我国有产业政策、产业指导目录和外资企业法律。主动在我，因时因事因地制宜，避短于前，扬长于后。

4、中国市场仍有很大的“容资”度

2001年，全球fdi总额为7351亿美元，中国利用fdi总额为468亿美元。2002年，全球约为7000亿，中国约为500亿。我国在全球利用外资速度的上升，引起了各国对外资优惠政策的增加，今后几年中国在国际资本市场的竞争地位不会突升，也不会突降。

无论从产业结构改造还是扩大出口，无论是开发落后地区还是扩大就业增加财政收入，我国都必须扩大利用外资。同时，对国内民间资本应采取同样的优惠政策，启动一个巨大的国内资本市场以平衡国际资本。

5、依法管理

外资带来的一些不利因素也有我国原因。一是长期对国际竞争规则不熟，不知如何趋利弊害，二是我国体制自身的弊端给管理带来了漏洞。只要提高法治水平，改革人事制度，中国利用外资完全可以健康地、顺利地、可预见地和可持续地为中国现代化服务。

推荐第3篇：跨国公司责任书

为提高集团公司经济效益和发展质量，督促企业认真贯彻落实集团公司各项工作部署，确保2014年度经营目标的实现，结合工作重点和企业实际，经集团公司研究决定，与------签订2014年度《目标管理及和谐企业建设责任书》，各项目标为：

一、经济目标（40分）

二、安全与质量目标（15分）

三、管理目标（20分）

四、科技与管理创新目标（15分）

五、和谐企业建设目标（10分）

集团公司总经理（签字）： 济矿民生煤化公司负责人（签字）： 2014年1月26日 篇2：分公司责任书

责任书

甲方：

乙方：

为了规范公司的管理行为，保证公司年度工作计划的全面落实，明确责任人的目标责任，制定如下责任书。

一、甲方将 分公司授权乙方负责经营管理，乙方不得超出授权范围开展业务，不得以甲方名义从事与本公司业务无关的活动。

二、甲、乙双方应严格执行国家、省、市工程建设和建筑业管理的有关法规。

三、乙方在甲方的领导下，按照“自主经营、独立核算、自负盈亏”、“谁投资、谁受益、谁承担经济风险”的原则进行经营管理活动，经营管理活动中发生的债务及一切经济纠纷均由乙方负责，甲方不承担任何责任。因乙方行为给甲方造成的一切经济损失及有关法律责任，乙方应全部承担。（如应在施工过程不能支付的欠款，所引起的法律诉讼欠款，一律按侵占公司公款论处）。

四、乙方必须严格执行甲方的各项规章制度，接受甲方有关职能部门的监督、管理。

五、乙方严格履行甲方与业主签订的施工合同，严格执行公司 《工程项目管理办法》，负责工程项目施工全过程的计划、组织、协调和控制。解决工程施工中出现的问题，所需资金全部由乙方筹措。

六、乙方应严格执行公司《安全生产文明施工管理办法》，确保

工程保质、按期、安全的完成，做到文明施工。若发生质量或安全事故，均由乙方承担经济损失及法律责任，及时做好善后处理工作， 维护公司信誉。

七、乙方应严格执行公司《劳务分包管理办法》规定，不得拖欠人工费。与工程项目有关的所有保险费用均由乙方缴纳。

八、工程项目所购用材料，必须符合设计要求，材料款由乙方负责全部解决。所需机械设备均由乙方负责购置或租赁，一切费用由乙方承担。

九、乙方按甲方与业主签订的建设工程施工合同总价款的0.5%向甲方缴纳管理费用。

十、乙方必须按国家、省、市有关规定缴纳税费，如违反有关规定，由乙方承担全部责任。

十

一、乙方应无条件执行公司《印章管理办法》使用印章并严格进行印章管理。

十二、乙方在工程竣工后应向公司提交一套完整的竣工资料原件，供资料存档。

十三、如在建筑工程施工中发生经济纠纷和经济犯罪事件，同意在甲方住所地仲裁机构或人民法院和公安机关进行法律程序解决。

甲 方： 乙 方： 法定代表人： 代表人：

年 月 日篇3：外资企业劳动法常见问题

外资企业劳动法常见问题

1、外国人被母公司派遣至中国工作问题

这里“派遣”指的是跨国公司的境外总部与外籍员工直接建立劳动关系，该外籍员工的劳动关系在境外建立，与中国公司不产生劳动合同关系，且在劳动合同中约定管辖及适用法律都是外国法，不涉及中国劳动法下所规定的任何权利或义务，再将其“派遣”到大陆、为其中国公司工作。这种情况多发生在跨国公司的高层管理岗位和高级技术岗位。

实践中，在这种“派遣”模式下的薪金支付往往通过境外银行在境外支付，而不是在国内支付。但很多公司为便利财务运作，直接由中国公司账户支付外籍人士薪金。依据国家税务总局对在中国境内工作的外籍人士的纳税申报问题的有关规定，在这种派遣模式中，如果由境外公司支付薪金，而不是由中国公司负担，且一个纳税年度内在中国境内连续或累计工作不超过90日或在税收协定规定的期间在中国境内连续或累计居住不超过183日，该外籍人士不需要申报及缴纳个人所得税。除此之外，则均须申报及缴纳个人所得税。

2、外国人在华办理合法就业手续瑕疵问题

外国人如果在国内与外企直接建立劳动关系，需要向有关主管部门进行申报，在经核准后办理相关手续。在外国人在华就业管理实务中，有三张证书是必要的，即《外国人就业许可证书》、《外国人就业证》、《外国人居留证》。

（1）《外国人就业许可证书》 用人单位聘用外国人须为该外国人申请就业许可，经获准并取得《中华人民共和国外国人就业许可证书》（以下简称许可证书）后方可聘用。 （2）《外国人就业证》

在中国就业的外国人应持职业签证“就业证”）和外国人居留证件，方可在中国境内就业。未取得居留证件的外国人、在中国留学、实习的外国人及持职业签证外国人的随行家属不得在中国就业。特殊情况，应由用人单位按《外国人在中国就业管理规定》规定的审批程序申领许可证书，被聘用的外国人凭许可证书到公安机关改变身份，办理就业证、居留证后方可就业。入境，入境后取得《外国人就业证》

（3）《外国人居留证》

已办理就业证的外籍员工，应在入境后三十日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。 但是很多来华的外籍员工并未办理这些证件，或者持非就业签证来华后进行工作，或者在跳槽过程中未顺利办理这些证件的转移接续。此外，一些外企也并未严格为其雇佣的外籍员工办理就业手续，致使在出现劳动争议时外籍员工与外企的劳动关系无法判定，同时也会导致外企承担相应法律责任。

3、“派遣”至中国的外国人在华的假期待遇问题

一般而言，如果外籍员工在国外已经与企业签订了劳动合同，那么外籍员工是与国外企业建立劳动关系，与国内企业并无劳动关系。但是根据中国劳动部《外国人在中国就业管理规定》等法规的规定，在特定情况下，如员工在国内工作满3个月以上时，员工与国内企业的用工关系又要受到中国法律管辖，需要办理就业许可手续。此时，员工在中国工作有权享有中国法律规定的各项福利待遇，如休息休假等，因此又会受到中国假期相关规定的调整。 所以如何协调劳动合同所约定的假期及在中国的假期，以避免任何由于假期待遇引发的纠纷，需要在劳动合同中予以明确，否则可能给外资企业带来不必要的额外负担。

4、外籍员工社保缴纳问题

虽然去年中国新颁布的《社会保险法》对于外国人参加中国的社会保险做出了明确的规定，但就现实而言，该法的规定仍然是原则规定，需要配套的可操作性的规定才能进一步落实。目前，外籍员工的社保缴纳仍需依据中国与其他国家之间的协议执行，而真正签有协议的只有德国和韩国。根据中韩、中德协定，劳动保障部印发了劳社厅发〔2003〕20号文件 《关于执行中德协定和中韩协议有关问题的通知》。在文件中明确，外藉人员到我国境内就业时已达到我国法定退休年龄的，不再缴纳养老保险费和失业保险费，也不享受我国相关社保待遇；德藉人员可参加养老和失业保险，韩藉人员只参加养老保险。参加保险的时间分别为2002年4月4日和2003年5月23日。外藉人员参加保险后，符合我国法定退休年龄的，并累计缴费满15年以上的，可以按月享受基本养老保险。不满15年的一次性支付其个人账户养老金累计存额。

由于外籍员工通常无法办理中国的社会保险，而且，即使是双边协议允许外籍人员参加社会保险的，相对于中国员工而言，参加社会保险也并非“强制要求”。因此，一般来说，在华的外籍雇员也不会向雇主提出上述社会保险事宜。如有涉及，外企与外籍雇员可协商解决，以购买商业保险为主，具体数额和险种由双方协商并应写入劳动合同中。

5、工作邀请函的法律性质及其与劳动合同的关系 一般而言，工作邀请函属于邀约性质的文件，或者说是一份“附条件的劳动合同”。如果员工同意邀请函中的各项条件，如岗位、工作地点、薪酬福利等，同时按照邀请函的要求到公司报到，如规定时间、携带规定文件等，则邀请函转化为劳动合同性质的文件，员工和企业之间建立劳动关系。

实践中，有外资企业发出邀请函并且员工入职后，不再另行签署劳动合同。对此应当注意，在邀请函中应对邀请函在入职后即具有劳动合同性质有明确约定，否则如果发生劳动争议，工作邀请函有可能不被认为是一份“书面劳动合同”，从而，外资企业有可能要承担未签订书面劳动合同所产生的双倍工资的法律责任。

6、外国企业驻华代表处工作人员的劳动关系

外国企业驻华代表处是外国企业在中国境内设立的从事与该外国企业业务有关的非营利性活动的办事机构，是外国企业在中国经营业务的联络机构和进入中国投资的探路者。对于这类机构，由于其不具有中国法律项下的企业法人资格，因此其聘用员工具有特殊性。

根据《中华人民共和国国务院关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》第十一条规定，常驻代表机构聘请工作人员，应当委托当地外事服务单位或者中国政府指定的其它单位办理。具体来讲，常驻代表机构不能直接聘用工作人员，而应当通过外事服务单位（如fesco等）聘用员工，即员工和fesco签订劳动合同后，被fesco派遣至常驻代表机构工作。这一用工模式，与《劳动合同法》中规定的劳务派遣相比，其产生依据并不相同，但其用工方式和法律责任的承担有相似之处。

对于常驻代表机构是否可以直接与派遣员工签订保密协议、竞业限制协议等，目前没有明确规定，一般认为，应由派遣机构与员工、代表机构共同签署，以避免签约主体不适格的法律风险。

7、劳动合同的内容——试用期及其录用条件

《劳动合同法》规定，对“试用期内有证据证明不符合录用条件的”员工，单位可以解除与该员工的劳动合同。而在出现以试用期不符合录用条件为由解除劳动合同的情形时，如何证明该员工的录用条件具体是什么，就成为了首要问题，而对此的举证责任则由用人单位承担。

因此，为完善用工制度，外资企业有必要在劳动合同、工作职责说明书或规章制度等文件中，对试用期录用条件进行明确约定，并对试用期考核程序进行约定。在这种方式下，在需要时，才能够提供充分的关于录用条件的约定，并结合员工在试用期的表现，来认定试用期内是否符合录用条件，进而决定是否转正或解除与员工的劳动合同。

8、劳动合同的内容——企业单方变动权

很多外资企业的劳动合同中通常会约定，企业有权根据经营发展状况或员工个人表现调整其工作岗位。无论管理上的目的如何，这种约定在法律上的风险应予注意。

《劳动合同法》第三条规定，订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。由于工作岗位是劳动合同的基础条款，因此一般认为，即使劳动合同有前述关于自主调岗的约定，用人单位的调整也要有充分合理性和必要性，而不能没有任何限制的随意调整。否则，该项调整仍有可能不被裁决机构认可。

另一方面，如果劳动合同没有前述关于自主调岗的约定，那么调整岗位作为合同变更的重要内容，须满足两个基本前提：（1）双方协商一致；（2）采取书面形式。二者缺一不可，用人单位若没有经过协商一致而单方调岗，员工有权拒绝。劳动合同应当按原约定继续履行。

9、劳动合同的履行——不胜任工作与调整工作岗位

不胜任工作是外资企业调岗的常见理由。根据《劳动合同法》第四十条的规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。本条间接规定了在员工不胜任现有岗位的前提下，企业有单方调岗的权利。 但该单方调岗的权利也不是不受任何约束，外资企业在对不胜任工作的员工进行调岗时，应有充分的证据证明，劳动者不胜任现有工作岗位，即该劳动者确实不能按照单位的要求完成劳动合同约定的任务或者同工种岗位人员的工作量，在实践当中需要以“岗位说明书”、“目标责任书”等文件予以佐证，另外，调整后的岗位还应与劳动者的劳动能力和技能相适应，保持一定的合理性，否则可能被视为违反合理性而影响该项调整的效力。

10、劳动合同的履行——绩效评估和评估结果的应用

对于规范管理的企业来讲，一个良好的绩效评估制度对人力资源管理具有重要意义。实践中，绩效评估的结果一般会直接应用于员工的岗位调整、薪酬增减甚至解除劳动合同等事项，这些事项直接涉及员工的切身利益，因此处理相关问题时也需要极为谨慎，否则容易引发法律上的纠纷。

从法律角度审视，绩效评估制度涉及员工的切身利益，根据《劳动合同法》第四条的规定和劳动法的实践，该制度如果希望法律上合法合规、发生争议时可以有效作为处理依据，则一般需要符合如下条件：

（1） 事先明确约定绩效目标、考核标准，并由员工签字确认；

（2） 绩效评估流程尽量有书面文件加以明确规定，形成书面规定；

（3） 该规定要按照法律规定履行民主制定程序并要向员工公示；

（4） 该规定的内容和实际执行是公平合理的，考核评估程序是公平公正的，不应当明显不合理或故意设置苛刻条件，或随意进行评估；

（5） 考核结果应书面告知员工。

11、劳动合同的解除——因并购或业务调整引发的劳动合同解除

《劳动合同法》规定，因客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同达成协议的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付一个月工资后，可以解除劳动合同。实践中较为常见的争议是，因并购或业务发生调整，应否属于客观情况发生重大变化；进一步，如果因此导致劳动合同不能继续履行，企业是否可以解除合同。

根据《劳动部关于若干条文的说明》的规定，目前劳动法司法实践中接受的所谓“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，并且排除“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难”的情形。但除此之外的“客观情况”的判断标准仍没有清晰界定。

实践中有观点认为，客观情况的界定应以“非管理层主观因素”为标准，如企业并购，合并、分立等，此类情形并非企业管理层主观方面原因造成，而是由于投资并购的客观原因导致，一般属于客观情况；而关于业务调整导致的岗位取消，应根据取消的原因界定，如果是管理层单方决定或所谓“根据发展需要”决定取消部门，则一般理解为非客观情况。这种情况下企业难以因此解除劳动合同。

12、劳动合同的解除——因违纪解除

《劳动合同法》规定，对于严重违反规章制度的员工，单位可以解除与其的劳动合同。但关于“严重违反”的标准法律上并无明确的规定。通常认为，由于此处的“严重违反”关系到用人单位可以解除劳动合同，因此该违反必须要严重到一定程度，这就需要单位在规章制度上对各种违纪行为及相应处罚措施，既要“罪责刑”相适应，又要有一个处罚措施从轻到重的渐进过程。此外，该标准的设立应能使独立于用人单位和职工的第三方（包括仲裁员和法官），从一个理性的善良管理人角度看待处罚时，认为对违纪的处罚措施合理。

因此，最为有效的方式即是用人单位在规章制度中对严重程度进行量化和列举化，从而达到使规章标准具体化的目的，以利于解雇员工时有充分依据。企业规章制度不仅仅在管理过程中扮演着极其重要的角色，同时也是企业在劳动争议中制胜的关键所在。规范的规章制度可以使企业在劳动争议处理中把握主动权，降低败诉的风险。 除有具体的规章制度标准外，对于“严重违反”的证据收集也谓为重要，司法实践中，通常解雇案件实行举证责任倒置，即企业要举证证明自己的解雇理由是充分确凿的，所以在解雇严重违纪员工之前必须收集充分的证据。可以作为证据有：违纪员工的“检讨书”、“悔过书”、“求情书”、“申辩书”、违纪情况说明；有违纪员工本人签字的违纪记录、处罚通知书；其他员工及知情者的证词；有关事件涉及的物证、照片、视听资料等；

13、劳动合同的解除——经济补偿金上限问题

《劳动合同法》规定，对于高收入员工（一般指月工资高于本地区上年度职工月平均工资的3倍），支付经济补偿金的数额不得高于本地区上年度职工月平均工资3倍的上限，最高不超过12年年限。同时，根据劳动合同法48条规定，企业违法解除劳动者合同需给予双倍经济赔偿。因此，如果是依法可以单方解除劳动合同并需要支付补偿金的情形，单位可以按照法律规定的限额进行支付。但在双方协商解除的情况下，双方可以就补偿金数额进行自由约定。

此外，对于很多外企来说，通常会在劳动合同中事先约定一个补偿金标准，或者是违约金标准。实践中需要注意的是，这样的事先约定，如果低于国家标准，则会按照国家标准执行；但如果高于国家标准，在发生劳动争议时，裁决机构会从照顾劳动者利益原则出发，按照更高的标准要求单位支付补偿金或者违约金，单位以国家有补偿标准或者有限额为准主张合同约定无效将不会得到支持。

14、竞业限制问题 随着商业秘密性重要性对各类企业——特别是高科技企业和大型跨国企业——的不断提高，《劳动合同法》规定的竞业限制制度越来越受到企业的重视，相对于事后追究员工和第三方单位侵犯商业秘密责任的消极性来说，竞业限制制度在对员工可能发生的泄密行为进行积极的事前预防方面，具有明显的优势。

适用竞业限制制度时，一般要注意的事项包括，企业应当与员工签订书面协议对竞业限制事项进行约定，协议中应当明确约定竞业限制的期限、地域和行业范围、竞业限制补偿金的支付等内容，并应明确员工违约时应当承担的违约责任，以便在员工违约时，企业能够提出强有力的权利要求保护自己的合法权益。

另外，如何认定劳动者是否违反了竞业限制约定，并进而追究其违约责任？这是确保竞业限制制度起到作用的一个重要的问题。一般来说，证明劳动者违反竞业限制义务的证据有：

劳动者与新单位（同行业）的劳动合同；新单位为劳动者缴纳社会保险的证明；劳动者以新单位代理人的名义签订的工作合同；工资证明；电话公证、现场公证进行证据保全；新单位为其缴纳个人所得税证明；劳动者在新单位的名片；劳动者在新单位网站、宣传册或单位其他载体上的记载等。同时企业还可以以其他证人证言，录音证据等来佐证劳动者从事与本单位有竞争关系的业务这一事实。

15、用人单位制定规章制度的民主程序

按照《劳动合同法》第四条的制度要求，用人单位在制定、修改或者决定涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。根据该条原则性规定，通常认为，民主程序分两个阶段：

1、召开职工大会或者代表大会讨论，提出方案和意见；

2、进一步或与工会协商，或与职工代表协商确定。

对于第1阶段，实践中，以电子邮件方式发给所有员工征集意见可以视为变通的“开会讨论”，但是要注意保存已经征集意见的证据。然而，如果员工众多，可能“全员开会或提出意见”不是很便于组织，这时，如果能够选定职工代表开会进行讨论可能较为便利。第2阶段，如果单位设有工会，则可以通过工会协商确定；如果建立了职代会或选举了职工代表，也可以通过职工代表进行，从而简化程序并提高效率。无论采取何种协商方式，应保留协商的证据，如反馈意见、会议纪要等。

文章来源：天元律师事务所篇4：公司经营目标责任书

经 营 管 理 责 任 书

甲方：

乙方：

经营管理团队由以下人员共同组成：

总经理，副总经理，以及部门经理和由总经理推荐董事会批准的关键核心人员。其主要经营责任人为公司总经理。

在董事会的监督下，经营责任人及经营团队享有充分的人事权和经营管理权。

总经理对公司董事会承诺：

本人统领公司员工，共同努力，确保完成或超额完成经营目标和主要管理目标。

一、经营目标

2012年实现经营税前利润500万元人民币。

二、主要管理目标

公司在完成人员招聘和建立组织架构的基础之上，2012年度应重点完成的主要管理目标如下：

1、制定完成公司内所有岗位的职位说明书，明确其职位目的、周边 工作关系，以及主要工作职责与衡量标准。

2、建立公司内各职位的考核标准及考核管理办法。

3、根据董事会下达的经营目标要求，组织制订与上报相关的市场

营销政策和营销策略。主要包括：产品策略、推广策略、渠道政策及其相关的商务和服务政策、策略。

4、建立以经营目标为导向的业务管理体系，包括业务管理规范和

流程，以及业务指导书与工作模板等。

5、建立以目标实现过程为导向的运作管理体系，通过对业务运作

的监控、反馈、指导及实施，确保公司经营目标的完成。包括项目管理制度和例行的报告和会议制度。

6、建立完整的客户信息与项目管理档案。

7、配合做好董事会下达的其他工作。

以上主要管理目标的责任人已制定相关的实施计划或方案，上报董事会备案。

三、绩效考核目标

公司经营目标责任人及其管理团队在完成或超额完成董事会下达的年度经营目标可以获得相应奖励；反之，将受到相应的扣罚。

1、2012～2013年度 ? 公司经营目标责任人及其管理团队按照公司董事会确认的基本薪资标准的70%（高管层）和80％（中层管理人员－部门经理等）先行支取。2012～2013年度完成不低于500万元的税前利润，同时完成主要管理目标的情况下可得全额基本薪资。 ? 2012～2013年度完成税前利润不低于500万元－800万元人民币，公司经营管理团队可得全年利润20％的计奖提成比例奖励。 ? 2012～2013年度完成税前利润800万元－1000万元（含800 万元），公司经营管理团队管理层可按全年利润额度25％的计提提成比例奖励。 ? 2012～2013年度完成税前利润1000万元（含1000万元）以上，公司经营管理团队管理层可按全年利润额度30％的计提提成比例奖励。

四、奖励兑现

1、经营目标完成结果，以2012年12月31日止的帐面营收额为奖

励的计算基础，奖励兑现以实际到帐额度计算，由董事会委托公司财务部门进行专项审计确认后并出据报告。

2、主要管理目标完成结果，由公司董事会在本年度末组织专项小

组进行评审确认后，并出据报告。

3、公司所有员工及管理团队的各项奖励待年末考核后，在第二年

元月份予以一次性兑现，个人所得税自理。

4、员工的奖励由公司总经理根据员工工作绩效予以分配，并提交

董事会备案；管理团队的奖励由总经理提交预分方案报董事会审批后予以执行。

五、解释与调整

本责任书中绩效考核的奖励为新公司成立后正常经营情况下的

最高指标。最终考核奖励的具体实施细则与方案由公司董事会根据经营管理团队的销售业绩，结合利润目标以及主要管理目标实现进行相应调整。篇5：公司经理经营目标责任书

根据公司《 2014年度公司绩效考核办法》，由公司（以下简称甲方）任命***同志担任生产经营部部长（以下简称乙方。甲方为了确保乙方顺利完成年度经营目标，加强责任管理，充分调动乙方积极性，双方2014年度经营目标责任等有关事项，特订立此《责任书》以供双方共同遵守。

一、目的

在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动经营管理人员、员工的积极性，充分挖掘人力资源潜力；建立公司对经营部门的经营目标责任考核体系，以加强公司对经营部门的有效监控；推动公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评；推动公司管理手段和经营风格的转变，增强公司管理层的责任意识和经营管理能力。

二、本责任书有效期限为：2014年3月1日2015年 2月28日

三、经营目标主要内容：（是否明确各项指标权重）

1、最低完成经营任务 万、目标 万。

2、最业低实现利润任务 万、目标 万。

3、工程款项回收指标：当年回款率达75%；壹年以内欠款回款率达80%； 两年（含）以上欠款回款率达95%。

4、工程项目质量事故损失总额不突破工程总价的1%。

5、死亡事故为零，伤残事故为零，其他安全事故损失控制在工程总价的2%以内。

6、财务类指标：资金安全100%；账务数据准确率不低于98%。

7、甲方要求乙方上报的各类报表及时、准确率达100%。

8、其他需要完成的指标，如内控管理及人力资源管理指标。

四、绩效薪酬。乙方纳入年度经营目标考核的奖金总额为 万元，计算方式为：所得绩效薪酬总额=考核得分/100×考核奖金总额。

五、甲方的权利与义务

1、甲方必须为乙方的经营活动提供必要支持和保障；

2、甲方有权对乙方的经营活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；

3、甲方有权在乙方经营过程中出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行；

4、甲方在每年年初制定乙方年度经营任务目标，并签订经营目标责任书，作为甲方考核乙方工作绩效依据之一；

5、甲方最终决定乙方人事任免等重要事项；

6、乙方若连续 3个月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；

7、乙方若连续 6个月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书；

8、甲方有权对乙方的较大资产采购过程、业绩进行定期的审计与考核。

六、乙方的权利与义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及甲方制订的各项管理规定，并在甲方指导与管理下日益完善适合自身实际发展状况的制度体系和经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉；

2、乙方应在计划年度内按照甲方下达的《 2014年度分公司绩效考核办法》完成其他指标并接受甲方考核；

3、乙方应在双方签字生效后10个工作日内向甲方提供具体的可操作的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据；

4、乙方必须每月度、季度、年度或不定期地按甲方要求报送（提交）与工作、经营活动有关的各项文件和资料，包括：

（1）月度、年度等各项工作计划执行情况的分析报告；

（2）季度、年度工作计划及实施情况的跟踪报告；

（3）甲方要求提供的其它文件和资料；

（4）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向分管领导说明未完成的原因，并拿出改进措施。

5、乙方享有对本部门工作人员的指挥权；

6、乙方拥有对下属员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交分管领导核准后方可实施；

7、乙方拥有上述工作方案、时机等建议权，但是每项建议须有书面分析报告；

8、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，表率作用；工作安全意识；工作认真程度；工作计划性、安排的合理性和有效性；工作主动性、事业心；是否廉洁、诚信正直；对公司决策的执行程度；

9、当公司实现责任目标取得年终奖励时，生产经营部人员可获得其公司平均奖励额。

七、其他

1、本责任书相关内容分别由生产经营部、财务部负责解释、修订。

2、本责任书由经理和生产经营部责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。

3、本责任书一式三份，财务部、生产经营部各持一份。

推荐第4篇：跨国公司作业

跨国公司品牌本土化战略

本文摘要：跨国公司在我国实施以本土化为主要内容的品牌战略，不断对我国企业形成有力冲击。品牌本土化发展战略作为跨国企业中国市场本土化战略的重要组成部分，是跨国公司打开中国市场的有力武器。本文分析了跨国公司在华投资时的品牌策略，并提出了对我国本土企业的启示，具有很强的现实意义。 引子：在改革开放这么多年来，跨国公司在中国的发展可谓是如火如荼，先前进入中国市场之时是高扬品牌大旗。进入中国市场之后竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做“土”，贴近中国消费者。从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应，其中最典型的当属宝洁公司。自1988年该公司进入中国市场后，先后推出了7大类17个品牌的产品。每一个产品品牌如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研，有众多的中国消费者参与确定的，都是原汁原味的中国化的品牌，没有一丝“美国味”。“Coco Cola”品牌的中文翻译“可口可乐”本身就是经典之作。那么跨国公司是如何把品牌做到本土化以至于吸引消费者的眼光呢？我将从以下几点进行分析并且讨论其对中国公司的启示。

一、跨国品牌本土化的涵义

跨国品牌本土化指跨国公司充分利用东道国资源，如自然资源、人力资源、物力资源等，沿袭当地文化传统，建立适应东道国经营环境的生产体系和经营模式。跨国公司正在以中式思维加速品牌本土化过程，品牌本土化适应了中国的市场环境的需要，满足多种消费者的需求，消除了不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，融入中华民族文化，树起良好企业形象。

二、跨国公司中国市场实施品牌本土化战略的原因

跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：

1.消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

2.树起良好企业形象。跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

3.融入中华民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。

4.降低综合性生产成本。跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

5.适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东

道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。

三、跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策

品牌本土化发展战略需要充分对当地市场的文化背景进行深入地研究，了解当地市场的语言背景、当地消费者的生活习俗、购物需求，特别要研究的是当地人的心理需求，这样才能在引入原有品牌或在当地创立新品牌时取得成功，为品牌的当地化经营打下良好的基础。

(一)品牌定位本土化

品牌定位是为市场确立并塑造品牌内外全部形象，以进入目标消费者心智并存留于特定位置的全过程。品牌定位以市场细分为前提，同时以目标市场为着眼点。品牌定位是品牌运营的前提，也是企业进占市场、拓展市场的前提，成熟的品牌定位对企业进占市场、拓展市场起到导航作用。如不能有效地对品牌进行定位，以树立独特的消费者可以认同的品牌个性与形象，必然会使产品淹没在众多同质性很强的产品之中。

企业在进行品牌定位时，应力求在品牌个性和形象风格上与竞争者有所区别，即区别于竞争对手定位。否则，消费者很难对后进市场的品牌产生信赖感。

百事可乐刚进入市场时，使用“Me Too”的定位，可口可乐借机推出“只有„可口可乐‟才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者，可口可乐才是原品，其他皆为冒牌货，给了百事可乐迎头痛击。因此，拥有属于自己的品牌特色并与竞争对手分开，是企业在进行品牌定位时不可忽略的重要前提。

品牌定位的过程为企业通过市场调研，选择目标顾客群或引导潜在顾客群，针对竞争对手的优势和劣势，确立自身产品的定位。通过定位，产生差异，引发联想，品牌进行重新定位或为新品牌定位以适应中国目标顾客群的需求，如宝洁公司。随着国外品牌的不断涌入，品牌的竞争日益激烈，以消费者为导向的经营理念成为主导，国外品牌充分认识到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不仅仅是为了实现产品差异化，也为了实现品牌差异化。

例如，上海通用汽车公司在赛欧S-RV选型和定型前，把中国目标用户群和消费群定位在20世纪60年代和70年代出生的都市人群上，这些消费者相对于他们的父辈来说，少了很多历史负担和生活负担，他们自信而充满激情，努力工作也努力放松，关注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形态多样化的现代人。因此，“外型精致”、“内部宽敞”、“功能实用”成了赛欧S-RV满足这类消费者的品牌定位。

(二)品牌命名本土化

品牌命名即为特定的产品标以特定的名称，使之区别于其它同类或异类的产品。品牌名称应能暗示产品的功能优势、产品特征；品牌名称应与众不同，易于辨别。好的品牌名称能吸引人们的注意和兴趣，提高商品档次和品位，同时便于塑造品牌形象，最终有利于品牌资产的迅速提高。

与中国品牌喜欢起洋名相反，跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名。命名本土化是跨国公司进行品牌传播时的一种工具，本土化的名字可以消除消费者的心理防线，取得心理上的认同感，而且也易被中国消费者识记，一些国际品牌在中国市场能够迅速走红，与其中国化的名字是十分相关的。可口可乐的成功就是一个很好的例子。

在中国市场上可口可乐之所以能够大显神威，和它成功的中文译名是分不开的。为了能使可口可乐为中国消费者所接受，可口可乐公司在产品的中文译名上着实花了一番功夫。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特地聘请了一位在伦敦任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追

捧，自此，可口可乐中文译名也成为了广告史上的命名经典之作。无独有偶，可口可乐公司生产的Sprite在译为中文时，也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，为了能使产品为中国人所接受，公司将其译为“雪碧”，体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里，想到纷飞的白雪和一潭清澈的碧水，有谁不为之动心呢？

(三)广告本土化

广告是广告主以促进销售并强化品牌形象为目的，付出一定的费用，通过特定的媒体传播品牌、商品等有关经济信息的大众传播活动。广告是一门带有浓郁商业性的综合艺术，它可以使默默无闻的企业和产品名声大振、家喻户晓，从而创造出极大的市场效应。广告是世界众多知名品牌在实施扩张中所必须采用的重要营销手段。但在成功的实施全球营销中，有关广告的决策却最容易受不同文化差异的影响。消费者的反应受其文化、风格、情感、价值体系、态度、信仰和理解力的制约。把国际广告活动与各个市场文化的独特性结合起来是国际或全球公司所面临的挑战。

在广告策略上，跨国公司从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化，不用“洋人”，不带“洋味”，不显“洋气”。在可口可乐铺天盖地的广告中，选用的模特是中国人喜闻乐见的谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等华人明星。其拍摄的广告片，也是迎合中国文化和风格的题材。如1999年春节的“风车篇”、2000年春节的“舞龙篇”以及2001年的“兄妹篇”等，可谓广告本土化的绝妙之作。在广告主题词的编纂上，跨国公司对中国语言的应用之鬼斧神工，令人叹为观止。如日本丰田汽车的“车到山前必有路，有路必有丰田车”，人头马的“人头马一开，好运自然来”等。

(四)销售渠道本土化

追求本土化营销，树立品牌本土化的营销，可以降低生产成本，缩短生产周期，针对中国市场塑造中国本土的形象，使其品牌更加深入人心。

1.根据中国市场环境，进行渠道模式革新。要真正了解中国市场状况，跨国公司需投入大量时间和精力进行市场调研，然后根据中国市场特点设计适合本地的渠道模式，并随着环境的变化不断改进和完善营销渠道。许多跨国公司没有对中国市场进行调研，将在国际其它市场采用的渠道模式搬到中国，但由于受政府政策、各地区经济状况影响而不能得到推行，最终蒙受巨大的经济损失，同时丧失了品牌尽快进入市场的时机。著名的安利公司在20世纪90年代将全球统一的直销模式带入中国，但却受到了极大的挫折，并付出极大的代价。1998年7月安利公司配合政府政策，开始转型，以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市或柜台式的店铺。其次，它允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品，全国有近450家经销商。2001年，安利公司的产品进驻大型百货公司。几年时间，安利公司在中国的销售渠道已经进行了多方位的尝试。2002年，安利公司在上海、广州、北京等地开通了独具特色的电子商务系统——复合电子商务，不管是用电脑、电话还是手机上网，都可以很方便地订购产品，并能很好地解决商业信用、支付方式以及配送体系这三大制约网络销售的实际问题，有力地支援了安利营业代表开展事业。安利公司在中国的渠道转型为新进入中国的跨国公司提供了具有实际操作意义的指导。

2.通过多层次的技术和管理培训，把国外的成功经验介绍给国内的经营伙伴，与本地经销商形成战略性合作伙伴。1995年，IBM开始全面在中国推行其“种子计划”。首先，对其合作伙伴进行筛选，然后与精选的代理商共同合作，结合各自的技术及市场优势，共同发展。2000年，IBM又推出了加强和深化代理商合作的“IBM增值代理商计划”，此计划以培养和扶持增值代理商为宗旨，结合IBM和增值代理商各自的技术及市场优势，双方携手并进，共同发展。本着支持中国的民族产业、重点扶持和培养本土化的增值代理商队伍的宗旨，IBM还建立了一套完整的增值代理商支持体系，从资源组织、市场信息、技术培训、市场推广、软件开发、销售奖励等方面给予全方位支持。通过一系列的支持计划，IBM在中国已吸收1，

000多个战略合作伙伴，其中认证与授牌的达到500多家。1.品牌特许经营

3 特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理经验等，受许人要向特许人支付一定费用，作为受许人的国内公司借助同一品牌，在相同经营模式下运作品牌。特许经营是很多成功的大型跨国公司所采取品牌运作方式，它不但可以节约费用，降低风险与成本，还可以借他人之手宣传自己的品牌，提升自己企业的无形资产和企业形象。但该扩张模式也有其不足之处，如国内企业在运作品牌的过程中可能操作不当。或者跨国公司对于国内企业的操作品牌的手段失控，降低跨国公司品牌的价值，进而影响跨国公司的发展。实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳，目前，麦当劳在国内的加盟店已有500多家。

4.兼并中国本土知名品牌 .由于品牌效应及由此带来的高利润使品牌的价值倍增，而市场的空间越来越小，所以品牌越来越值钱，因此创造和树立一个品牌形象的成本也越来越高。尤其是在一个陌生的市场树立一个新品牌更是是长期功夫。所以树立一个新品牌不如买一个老品牌，买一个好品牌就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，一举两得。跨国公司利用其品牌所有权优势，选择中国商标知名度高、有实力的企业进行合作，将其品牌、声誉等无形资产作为投资额进行合资或并购，然后凭借自己的资金和技术优势掌握合资企业的控股权，利用国内企业的知名度、销售渠道，以中国品牌为跳板，逐步将跨国公司自己的品牌打入中国市场，在时机成熟时，并以自己的品牌取代当地品牌；或者保留所购买的当地品牌，将其化为己有，成为跨国公司自身品牌组合中的一环。

四、跨国公司品牌本土化的启示

通过以上对跨国公司在中国品牌本土化战略的研究、分析可以看出，成功的跨国公司在进入新的市场时必须审时度势、因地制宜的实施本土化战略。对中国企业家而言，全面提升本企业在全球的核心竞争能力，是他们梦寐以求的目标，其关键就是如何实现品牌在各区域市场及不同国家的本土化而带动企业的国际化发展步伐，因此实施品牌的本土化发展战略是他们必须采用的战略措施之一。我们从跨国公司在中国实施品牌本土化战略中得到以下启示：

1.结合自己本民族的文化特点创造出真正的世界品牌 。只有民族的才是世界的。我国企业在创立合资企业过程中要根据国情，实施正确的品牌战略。国内企业应该最为熟知中国本土市场，对文化历史、人文背景、消费习惯等应该比跨国公司更为了解，可以轻车熟路地去发挥自身优势，培育和发展为国内消费者认同的品牌。

2.利用本土优势、积极培育本土品牌。国际上许多知名企业落户中国后都积极培育本土品牌。日化巨头联合利华从1986年重新进入中国市场，至今成功地实施着公司的品牌经营战略。联合利华正是在引进世界品牌的同时，大力培植中国本土品牌，从而巩固并扩大了公司的市场份额，为其成为国际知名品牌奠定了基础。从1999年开始，联合利华就注入大量资金，从技术、生产、营销、宣传等方面大力扶持“中华”牙膏、“老蔡”酱油和“京华”茶叶三大本土品牌，从而使“中华”不仅保持了中国牙膏市场第一品牌的地位，而且不断开发出牙膏新品牌。由此看出，跨国公司在经营国际品牌时，应大力加快国际品牌本土化进程，使国际品牌无论从价值观念、语言文字习惯，还是从民族传统上都更加靠近本地消费者，从而吸纳更多的忠实顾客。广为人知的国别文化是人们认知品牌的基础。人们对某种品牌的认知基本上和国家文化契合，充分体现和贯彻国家文化精神的品牌最为人们所熟悉。因此，跨国公司在当地市场上经营国际品牌时，不管国际品牌在国内是否与国家文化密切接触，在当地应把宣传品牌特征和国家文化精神有机结合作为开拓市场的重点工作来抓。

3.有效整合当地资源。我国企业要从国外优秀跨国公司在本土化经营的成功经验中深入借鉴学习，站在全球化的视角来开展生产与经营，特别要充分整合目标市场国家(地区)在技

术、人才、市场及产品品牌等方面的资源，扩大品牌及企业在海外的影响力。海尔集团在拓展国际市场方面采取的做法是通过加快出口，促进本土化设厂来创造本土化品牌。通过创造本土化品牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，如寻求代理加工、创建全球制造基地(国际合作工厂)，在全球结成一个整体生产运作经营的网络，并进行品牌运作，通过出让品牌使用费等手段，提升海尔品牌本土化的影响力，进而赢得更高的市场占有率和企业的知名度、美誉度。

4.宣传和保护品牌。品牌应有个性，通过广告宣传提高品牌的知名度并使其逐渐得以强化。企业的产品要想深入人心除了要在质量上下工夫外，还要注重对产品的宣传，把品牌尽早灌输给消费者，提高品牌的知名度，激发消费者的购买欲望，促进和扩大产品的销售，综观众多驰名商标成名的历程莫不如此。创建品牌中要注意保护品牌，运用法律手段保护商标，是企业保护自己品牌的主要手段。跨国公司多采取一切可能的手段保护自己的驰名商标，注册是保护品牌最为有效的手段之一。它可以避免企业花费巨资和巨大精力培养起来的品牌被别人加以利用。

5..扩张品牌 。实行品牌扩张，要注重品牌的优先效应。品牌优先效应是指品牌在消费者心目中产生深刻的印象和影响，使消费者认为这个品牌就是某类产品的替代物或代名词，这时的品牌已成为某种独特产品的代表，在消费者心目中，只有具有这种特性的产品才符合他们心目中品牌的界定。实施品牌扩张的关键在于具有市场影响力的成功品牌能否扩展到与成名产品或原产品完全不同的新产品上，如果品牌扩张战线拉得过长、过宽，将会削弱了品牌的内涵，丧失品牌的优先效应，结果会危及到品牌自身。五：总结

综上所述：品牌本土化在相当大的程度上，可以说，跨国公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。同时，在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系，赋予品牌特有的牌格魅力。这些品牌所蕴含的强烈而鲜明的社会地位、身份、财富的象征性价值和炫耀性价值，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力，有效地树立了品牌的高质形象，建立了品牌崇拜，极大地提升了品牌的附加价值。

在中国加入WTO、和世界经济一体化越来越密切之际，必然有越来越多的跨国公司进入中国，越来越多的跨国公司实施品牌本土化战略。在中国市场已经成为国际市场的主要组成部分的情况下，国内企业创造自己的知名品牌，不仅关系到国内企业怎样在本国市场迎接跨国公司的挑战，也是国内企业走出去的关键。因此，学习和借鉴国外品牌成功经验，打造自身强势品牌，通过品牌战略增强使企业的竞争能力，将关系到国内企业和中国经济保持快速持续发展。我们应该以这些跨国公司为经验，树立起自己的经营战略使中国的品牌也走出中国，走向世界。

08市场营销（2）班0803111090孙玉勤

推荐第5篇：跨国公司财务管理

论跨国公司财务管理特点及策略

刘洋

（华北电力大学经济管理系河北保定071003）

[摘 要] 跨国公司在当今的世界经济中具有举足轻重的地位，有不少跨国公司来华投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义，而财务管理在企业管理中又处于核心地位，因此我们需要对跨国公司的财务管理问题进行研究，并指导其经营实践。

[关键词] 跨国公司；财务管理；策略

跨国公司财务管理，是指跨国公司从自身所进行新业务活动，或者说维持现有业务所需要的投资需求出发，充分考虑资金来源和财务环境变量的影响，积极进行财务规划与管理。

一、跨国公司财务管理的特点

(一)跨国公司财务管理环境具有复杂性

跨国公司的财务管理活动涉及许多国家，而各国的政治、经济、法律和文化环境都有很大的差异，跨国公司在进行财务管理时不仅要考虑本国的各方面环境因素，而且要密切注意国际形势和其他国家的具体情况，尤其要考虑:汇率变化;通货膨胀和利息率的高低;税款的轻重;政治上的稳定程度;资金市场的完善程度。由此可以看出，影响跨国公司财务管理的环境因素相当复杂，财务管理人员进行财务决策前，必须进行认真地调查、预测、比较和分析，以便提高财务决策的正确性和及时性。

(二)财务管理目标全球战略性

现代企业追求的目标是收益和财富最大化，围绕该目标，跨国公司在做出重大业务决策时考虑的是公司的最大利益，有时会牺牲某一子公司的局部利益。跨国公司无论生产、销售、采购、或资本转移都要以整个公司的最大利益为核心，保证公司取得最佳经济效益。

(三)财务管理体制的双重性

跨国公司的财务活动和财务管理内容涉及到母国和诸多东道国，受其影响其财务关系既反映母国与总公司的财务关系，又反映跨国公司内部总公司与各子公司的财务关系。为适应这种财务关系，跨国公司财务管理制度要建立双重财务管理体制。

(四)财务管理风险多样性

跨国公司的经营环境复杂性决定其风险性与国内企业有很大差别。跨国公司除了国内企业所具有的风险外，还面临国际上政治、经济变化的各种风险。如在经济和企业经营方面面临汇率变动风险、利率变动风险、通货膨胀凤霞、经营风险、财务风险。在政治风险上表现有政府变动风险、战争风险、法律与政策变动风险。这就要求财务管理工作要认真分析风险，采用科学的方法来回避和防范风险，减少封信损失，提高管理水平。

(五)资金筹集方式的多样性

与国内企业相比，跨国公司既可从子公司所在东道国筹集资金，又可以从母公司所在国筹集资金，还可以从国际金融市场筹集资金。资金筹集的渠道与方式都有其独特性，如公司内部调拨资金，公司提供贷款资金，公司投资入股等。

二、跨国公司财务管理策略

跨国公司财务管理策略有集权式财务管理策略和分权式财务管理策略两种，这两种财务管理策略各有利弊，并在很大程度上其利弊是互为反正的。

(一)集权式财务管理策略

集权式财务管理策略是指跨国公司把财务管理的决策权集中在公司总部，以便统一调度和使用资金，来实现公司整体利润的最大化。

1.集权式财务管理策略的优点是：

(1)优化公司资源配置。由母公司集中财务决策，可以合理调剂公司内部各单位的资金余缺，优化资金配置，提高资金使用效率。

(2)降低资金成本。公司总部根据海内外生产经营单位的需求统一筹措款项，使某些子公司的剩余资金得到充分利用，同时可以利用整个跨国公司的财务优势和资信实力，在世界范围内选择条件优惠的资金市场筹措资金，使资金成本降低。

(3)降低公司税赋。多个子公司所在东道国的税收政策和税率不尽相同，公司总部通过综合考虑各子公司东道国的税收环境，可以统一安排公司的纳税策略，从而使整个公司的税赋降至最低。

(4)提高规避风险的能力。跨国公司总部利用其在国际上的广泛联系，灵活调整公司所持外币的种类和结构，在国际金融市场上进行外汇的买卖和保值交易，减少或避免外汇风险给公司造成的经济损失。

(5)充分利用理财专家的智慧。规模较大的跨国公司，在其总部都以高薪聘请优秀财务专家，由他们参与公司的财务决策。由于子公司也执行这些财务决策，因此，也分享了专家的智慧。如果由于公司聘请理财专家，高额的费用支出可能会使它们望而却步。

2.集权式财务管理策略的缺点是：

(1)容易挫伤子公司经理的积极性。由于子公司很少有财务管理决策权，在一定程度上削弱子公司经理的积极能动性和生产经营自主权，对于瞬息万变的市场难以主动地适应，常常会坐失良机，使他们变得消极，甚至对公司总部抱有不满情绪。

(2)容易伤害子公司与当地政府、居民，特别是当地持股人的关系。公司总部的财务管理决策是从全球性生产经营角度出发，以实现公司整体利益最大化为根本且的。实行集权式财务管理体制，使公司总部更加方便地采用转移定价等手段转移子公司的利润，逃避子公司所在国的税收，绕过当地政府政策法规的限制，这些情况都将引起东道国政府的不满，引起两国之间的摩擦。此外，每股利润的下降，也会引起子公司当地的不持股人的不满情绪。

(3)管理跨度大，决策速度慢。假如跨国公司的规模；非常大，国外子公司的数量相当多，实行集权式管理就会出现管理跨度大、决策速度慢的问题，使管理效率下降。但是，随着现代通信技术的发展，母公司可以很快获得子公司的信息，使决策的反映速度大大提高。

(4)可能会导致对子公司经营业绩评价不公正。集权式财务管理体制是以子公司对母公司的利润贡献作为评价子公司业绩的标准。但为了服从整个公司的全局需要，有些子公司不得不放弃该公司本可得到的利益，而另外一些子公司则有可能得到本不属于它们的利益。这样，总部就难以真实、公平地考核子公司的经营业绩，评价他们对公司整体的实际贡献。

(二)分权式财务管理策略

分权式财务管理策略是指公司授予区域中心和海外子公司较多的财务管理决策权，以便能在世界范围内抓住机遇、避开风险，因地制宜地运用资金；进而从整体上提高公司的资金使用效益。在这种管理体制下，子；公司在财务上是相对独立的，子公司经理一般拥有较多的财务决策权，子公司的业绩用子公司所在国的货币进行评价。集权式管理体制是把子公司所有生产经营及财务活动的过程都置于母公司的严格监控下，而分权式管理体制则意味着子公司享有较多的决策权和管理权，母公司对子公司的管理更多地体现为对结果的监督与考核，而不注重对过程的监管。

1.分权式财务管理策略的优点：

(1)充分发挥子公司管理人员的主观能动性。由于子公司的经理拥有决策权，所以它们可以根据子公司所在国的具体经营环境的变化，及时捕捉机遇，迅速采取应变措施。优秀的管理人员更加积极投身于提高公司的经营业绩。

(2)在分权式财务管理体制下，对子公司业绩的评价比较公正和客观

(3)反应迅速。分权式管理可以使子公司在某种程度上具有决策权。可以得到分散经营单位在制订和实施决策过程中迅速反应，而不必使所有行动方案均等到公司总部同意方可实施。

(4)减少规模管理引起的复杂性。人们所能解决的复杂问题是有限的、即使采用电脑，也不可能集中合理地解决有限的资源分配问题。当外部环境具有不确定性时，集中决策所要求的单纯化和直接推断，易导致做出的决策不如分散做出的决策正确。分权式管理可将较大的问题分为较小的、更易管理的部分，使复杂的问题简单化。

(5)信息专门化。下级管理人员通过观察和实践，可得到一些有关市场情况，当地劳动力素质等方面的信息，这些信息很难全部及时传递结公司总部，且有的难以数量化，难以描述，而影响公司总部对于公司所提供信息的判断。分权式管理，可将决策制订放在需要信息、储存信息、选取信息及加工信息的地方，获取信息的专门化效益。

2.分权式财务管理策略的缺点:

分权式财务管理体制的缺点也是显而易见的。首先，如果子公司过于强调其本身的利益，可能会损害整个公司的利益。其次，由于信息不对称，母公司对子公司的监控比较困难。假如子公司的权力过大，则会形成独立王国，甚至背叛原来的母公司。

三、跨国公司财务管理策略的选择

笔者认为跨国公司财务管理应强调以分权为主导下的适度集权模式。跨国企业的母公司与子公司之间存在着紧密的资产纽带关系，从财务管理的角度看，母公司对子公司管理的主要内容是对资本运营的调控，因此如何在集权和分权之间找到一个平衡点是至关重要的。集权型模式整体控制和协调较为方便，日常资金调度灵活，工作效率高。但这种体制不利于激发各子公司生产经营的积极性。如前所述，跨国企业所处的宏观经济环境和微观经济环境都是复杂、多变的，而且分别处于不同国家的子公司都有其独特的社会、经济和文化环境，作为母公司的决策者难以对其都非常熟悉，这必然会影响到高层决策的正确性。在复杂、多变的经济环境下，分权型模式无疑有利于子公司及时、准确地做出对自己有利的决策，但是由于子公司的利益和跨国企业整体利益有可能存在冲突，因此并不能保证整体利益的最大化。鉴于跨国企业所处经济环境的复杂性和多变性，应当更倾向于分权，但也要有适度的集权，在集权和分权之间找到一个平衡点。在以分权为主导的模式下，母公司要对具有一定财务决策权的子公司实行任期目标责任制，只对重大财务活动实施监控，而且要处理好集团母子公司间的财权分割。对于子公司而言，要建立责、权、利相结合的机制，针对不同的职能部门规定不同的经济责任并履行相应的义务，划分不同的经济职能并明确权限，从而提高企业整 体财务管理水平。

主要参考文献：

[1]袁芳：《跨国公司财务管理策略浅谈》，《商场现代化》2007年第17期。

[2]崔薇薇：《跨国公司财务管理所存在问题及对策》，《理论观察》2010年第6期。

[3]钱哨：《跨国公司财务管理若干问题研究》，《科技经济市场》2006年第3期。

[4]陈慧云：《跨国公司财务管理研究》，《煤炭技术》2005年第8期。

[5]李欢：《论跨国公司财务管理》，《才智》2009年第23期。

[6]韩平：《跨国公司财务管理研究》，《财政监督》2010年第22期。

[7]孟翠湖：《跨国公司财务管理的若干问题》，《世界经济文汇》1999年第6期。

[8]何丽、马坚斌：《跨国公司财务管理相关问题探析》，《中国商界》2008年第10期。

[9]李军：《跨国集团公司财务管理体系问题及对策分析》，《现代商贸工业》2010年第7期。

[10]李彦立：《企业跨国经营财务管理相关问题研究》，《财会通讯》2010年第20期。

附：英文翻译

题目：Multinational company of financial management characteristics and strategies

摘要：Multinational companies in today\'s world economy has the important status, many multinational companies to invest in China, our country enterprise also to part of overseas investment and become multinational companies.In the tide of global economic integration, the modern multinational corporation management and management has a great significance, and the financial management in enterprise management and is in the key position, and so we need for multinational company\'s financial management, and guide its busine practice.

关键词：Multinational companies; Financial management; Strategies

推荐第6篇：跨国公司论文

跨国公司是国际经济行为的核心组织者，并成为国际经济一体化的重要推动者，目前已经是撼动全世界格局的重要体系,它在世界范围内的资源配置、提高母国与东道国竞争力和推动经济一体化进程等方面发挥极为关键的作用。就业，作为每个国家政府都十分重视的问题，在跨国公司发展中应该尤为重视。

随着经济全球化、信息革命的挑战以及国际市场的新格局的建立，跨国公司的进入带动了东道国的就业，提高了整体的就业水平，增加了东道国的就业机会,提高了东道国的就业质量。但在一些研究中，学者们却对跨国公司进入所产生的就业效应持一定的怀疑态度。从短期来看，由于东道国企业适应国际市场变化的能力较差，近期内有可能加剧企业重组、兼并、关闭甚至破产，这在某种程度上会造成一定范围内的就业减少和结构性失业的增加。总的来看，就业变化状况因产业间和地区间的差异而不平衡，就业和失业共存，就业总量变动幅度相对较小，但结构性矛盾突出，失业率将有所提高。

面对跨国公司对东道国就业带来的冲击，东道国必须从根本上提高本国经济的整体实力，增强企业竞争力，避免就业机会的减少。

首先，东道国政府应该通过政策优惠和支持，如减少企业贷款利率、税收减免等，降低企业生产成本，提高企业在市场中的价格竞争力；同时，要加大政府技术投入，增强企业自主创新能力，培养新的竞争优势，防止国内投资被压制，从而产生挤出效应。

其次，东道国企业要审时度势的制定企业的发展战略，与时俱进，努力打造自身的核心竞争力。建立企业核心竞争力，要形成被员工认同的企业文化和核心价值观，建立科学的组织结构和有效的管理体系，完善价值创造、价值评价和价值分配体系，提高产品质量、强化服务承诺意识，强化营销理念，创造品牌效应。企业竞争力的提高将会极大的缓解跨国进入带来的就业压力。

再次，东道国应重视行业协会的作用，加强企业合作，通过行业协会加强政府、行业协会和企业的联合，积极收集跨国公司的各种信息，将有可能影响到本行业企业的信息及时反馈到企业，帮助企业及早采取应对措施。

最后，对东道国劳动者来说，努力学习，挺高自身的劳动技能和职业素养，是应对跨国公司对本国就业带来的冲击的重要途径。劳动者只有不断的学习先进知识，提高自己的技术水平和外语水平，努力成为高素质人才，才不会被社会淘汰。

在长期内，跨国公司仍将对东道国就业起拉动作用。面对跨国公司在短期内给东道国就业带来的某些消极影响，政府及国内企业应采取相应对策，依靠自身力量缓解就业压力，使就业的拉动效应尽快到来。

推荐第7篇：跨国公司论文

跨国公司

系 别：国际贸易与金融系 专 业：金融学 姓 名：齐迎凯 学 号：12143619

指 导 老 师：辛文

完成日期 2016年12月13日

摘要： 跨国公司是国际经济行为的核心组织者，并成为国际经济一体化的重要推动者，目前已经是撼动全世界格局的重要体系,它在世界范围内的资源配置、提高母国与东道国竞争力和推动经济一体化进程等方面发挥极为关键的作用。就业，作为每个国家政府都十分重视的问题，在跨国公司发展中应该尤为重视。

关键字：

跨国公司 金融 垄断 风险

正文：

一、跨国公司概念

跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。

二、跨国公司的起源

①、第一次世界大战以前的萌芽阶段

跨国公司形成和企业跨国经营的萌芽最早可以追溯到公元16世纪末17世纪初英国的特权贸易公司，或称特许公司（chartered company）。当时最有影响的特权贸易公司是英国东印度公司（British East India Company）。这些特权贸易公司从事掠夺性经营，不利于各国民族经济的发展，故遭到了各国强烈的反对。随着英国近代资本主义的发展，东印度公司等特权贸易公司相继于19世纪后半叶被撤销。 ②、两次世界大战之间的缓慢发展阶段

在这一阶段，虽然全球对外直接投资的绝对数量从1914年的143亿美元增加至1938年的163.5亿美元，但增长速度已低于第一次世界大战前。

③、第二次世界大战以后到20世纪80年代跨国公司的大发展 大二次世界大战以来，科学技术取得了突飞猛击的发展，世界经济一体化程度不断提高，这使得对外投资在深度和广度上迅速扩张，跨国公司的数量和规模大大增加，对外投资已经赶上并超过对外间接投资。

④、20世纪90年代以后跨国公司发展出现显著新特点 a.跨国并购日益成为跨国公司对外直接投资的主要手段

b．除了，股权制式并购以外，属于非股权参与方式的国际战略联盟越来越扩展，成为跨国公司的新形式。[1] C．跨国公司间技术合作与研究开发的全球化趋势不断加强。

三、主要特征 ①、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；

②、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；

③、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；

④、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；

⑤、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。

跨国公司是全球经济活动的主角之一。据统计，目前，全球跨国公司的总数已达6.3万，跨国公司产值占全球总产值25％。凭借其人才、技术、管理、资产等的巨大优势，通过全球资源最优化配置，跨国公司不仅成为本国经济发展的支撑和推动力量，而且成为各国综合国力和国际竞争力的集中体现。国家的经济和技术实力在很大程度上掌握在跨国公司手里。特别需要指出的是，跨国公司在知识特别是技术领域始终占据世界领先地位，例如，在世界专利和许可费用的跨国流动中，发达国家跨国公司占总收入的98% 。美国《财富》杂志公布的全球最大的500家公司中，无一不是跨国经营的公司。二是许多跨国公司是科技领先的公司。例如微软公司、苹果公司、谷歌公司等，都是在本行业技术领先的企业。这些公司往往在技术上控制着本行业的发展。 它们往往以一种业务为主，跨行业、跨领域多种经营。是以在国际范围内调动和整合资源为基本经营模式的企业。很明显，跨国公司是经济全球化的基本力量。从本质上来说，经济全球化的“根本动力是世界范围生产力和生产关系的加速进步。” 但是，从经济全球化的三个主要方面来看，无论是贸易自由化、金融国际化还是生产一体化，无一不是跨国公司在起主导作用。跨国公司的贸易额占国际贸易的60％，技术贸易占60—70％，对外直接投资占90％。难以想象，如果没有跨国公司作为经济全球化的推动力和组织力量而会在全球出现经济“全球化”现象。 [2]

2016中国30大跨国公司榜单[3]

以上海为例，随着上海国际影响力的提升及“四个中心”和“具有全球影响力的科技创新中心”建设不断推进，越来越多的跨国公司选择上海设立地区总部。上海市人民政府向第26批33家外资企业颁发跨国公司地区总部证书。至此，上海累计吸引跨国公司地区总部573家，其中亚太区总部54家。

据上海市商务委介绍，今年1-10月以来，本市共新增跨国公司地区总部及总部型机构38家，其中有13家企业被认定为亚太区总部；新增投资性公司13家，研发中心12家。截至2016年10月底，外商在上海累计设立跨国公司地区总部573家，其中亚太区总部54家。 参加昨天第26批颁证仪式的共有33家跨国公司地区总部，包括全球最大的企业ERP系统供应商思爱普、全球最大的汽车顶饰供应商安林通、全球生产户外动力设备的龙头企业富世华等行业知名跨国公司。市委常委、副市长周波为新认定的跨国公司地区总部颁证，市政府副秘书长金兴明致辞。

根据外商投资企业联合年报数据，2015年，跨国公司地区总部吸纳了全市5.83%的就业人数，户均吸纳就业人数约为全市外资企业平均水平的4.64倍；贡献了约417.37亿元人民币的纳税额，户均纳税额约为全市外资企业平均水平的8.37倍；在2015年上海第三产业税收百强榜中，跨国公司地区总部占据15席。[4] 可见，跨国公司在世界经济中发挥着比国际贸易更大的作用。事实上，跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量。而这种力量随着跨国公司投资总体的呈上升趋势还会得到增强。况且如今科技、交通的不断发展，使得地球村变得更加“小”，也势必会更加促进经济的发展与各国之间的合作。

虽然跨国公司给国家或地区，带来了经济上的发展。然而，世界各国之间复杂的政治关系，文化差异也会使得跨国公司面对巨大的风险与挑战。

从政治关系上看，跨国公司的崛起,与国家主权发生了矛盾。一方面,跨国公司的全球活动客观上要求冲破国家主权的束缚,以便在全球范围内自由地投资、生产和销售;另一方面,跨国公司在世界性生产结构中的地位事实上也对国家主权形成了巨大的威胁。跨国公司对国家主权的挑战已经是不容回避的事实。然而，国际贸易保护依然存在。 以美国政府反垄断华为为例，美国政府对于华为安全问题的担忧要追溯到大约十年前。《青年参考》曾报道，2008年华为因“数据安全”被迫撤销以22亿美元的价格竞标收购美国高科技企业3Com。美国与伊朗危机爆发后，美国指责华为向伊朗提供通讯技术，美国商务部取消了华为为美国警察、消防以及医疗部门提供急救无线网络技术的资格。但实际上，很多西方公司，比如诺基亚和西门子，在伊朗的业务也都非常活跃。

2012年10月，美国国会情报委员会公布了《中国电信企业华为与中兴影响美国国家安全事务的调查报告》，认定华为威胁美国的国家安全。

该报告还称，如果中国政府对华为和中兴提出任何利用它们系统的要求，或者以国家安全的名义利用它们，它们都将有义务配合。并且它们都未提供充分的信息解释与中国政府的关系，以及党委在它们的组织中的角色。华为也没有完整地向该委员会说明它的企业结构、历史、所有者状况、运营情况、管理状况和财务。

北大光华管理学院客座教授贾尔斯•钱斯在为英国《金融时报》中文网撰写的一篇稿件中，称东方和西方的许多评论家都在指责美国众议院情报委员会对待华为和中兴时目光短浅，且有保护主义倾向；但贾尔斯•钱斯认为这些评论都忽视了一个关键问题：除非赞同并遵守国际社会公认的公平、开放和透明的价值观，否则中国无法成为一个完整意义上的“世界公民”，也无法实现其全部的经济潜力。[5] 而最近，微软收购领英也面对了欧盟的各种调查，并且要求好多微软方面需同意欧盟的要求。微软最初在今年6月开价260亿美元收购领英，当时欧盟执委会因顾虑微软市场垄断嫌疑而介入，并对微软提出多项收购条件。

首先，欧盟要求微软必须在未来5年开放领英以外的其他专业社交网站存取Office应用程式及云端服务。再者，微软也不得强迫PC制造商在桌机软体内预设领英网站捷径。

欧盟反垄断执委维斯塔哲（MargretheVestager）表示：「欧洲专业社交网站用户持续增加，因此欧盟执委会必须确保欧洲用户在各家专业社交网站之间享有选择的权利。」

微软为了顺利收购领英，已答应欧盟提出的上述条件，但外界认为微软所做的让步不但没有太大损失，反而因此受惠，因为微软本来就已开放各家专业社交网站存取Office应用程式。微软开放其他网站存取云端服务也能藉此吸引更多用户使用微软软体。[6] 由此可见，面对中国的各方面的发展，总会有个别国家的阻挠。

而在文化上，各地区也存在不同的看法。事实上，文化差异带来的挑战是必然存在的，因为这受到历史的影响。

四、面对这样的困难，我们要： ①、强化海外商务旅行和工作经历 ②、通过培训增强跨文化工作能力 ③、利用文化顾问培训和指导员工 ④、聘用合适的人员赴海外任职 ⑤、在企业文化中遵循多样化政策 总结：

我国如何应对跨国公司？面对跨国公司带来的利弊，我们：

①、团结起来，组建上下游一体化的供应链网络，用整个产业的供应链来和跨国企业竞争，而不是一个企业和其竞争；

②、作出品牌，中国人自己的民族品牌，很多人还是支持这个人，至少我在相同情况下是优先使用民族企业的产品；

③、差异化竞争，当正面竞争不过的时候可以细分领域，竞争差异化的竞争； ④、走出去，到其老家去竞争，把其公司收购了，或者至少将其正面战场放在其大本营； ⑤、加大自主研发投入和产品创新能力，只有技术上超过对方，成本上领先对方，品牌上有自主优势，又是全产业链的竞争，词才会有强大的竞争力。

参考文献

[1]孙莹.国际经济合作[M] 机械工程出版社.2014 [2]董岩.经济全球化基本问题研究[R] 经济学习论坛.2014 [3]王莉.人民网[EB].中国30大跨国公司榜单.2015 [4]吴宇、严文浩.上海累计吸引跨国公司地区总部[R]573家.上海市人民政府.2016 [5]壹壹.华为手机为何难以打入美国市场[N]电商在线讯.2016 [6]陈颖芃.微软收购领英欧盟准了[N].综合外电报导2016

推荐第8篇：粮食跨国公司

跨国巨头垄断下的巴西大豆产业链

中国粮油信息网2012-5-14 17:18:28来源:本网论坛【大 中 小】

近年来，我国东北大豆产业危机不断加剧，与跨国粮商对我国大豆产业链操控的不断加深不无关系。跨国粮商巨头在一国农产品产业链中究竟扮演什么角色？英国著名农业学者拉吉。帕特尔在其著作《粮食战争》中为我们讲述了跨国巨头垄断下的巴西大豆产业的故事。在巴西，就和在世界上别的地方一样，种植大豆从一开始就引起了很多争论，最后，争论围绕着阻止动物死亡。毕竟，种植大豆在很大程度上是为了更有效率地养殖牲畜，以利于更低成本地屠宰。

第二次世界大战后，巴西遵循一种正统的经济发展路径，当时流行由国家的需要导向经济发展。在实践层面，这就是进口替代工业化，即资金重点支持国内的产业以替代对海外供应的依赖，在贸易政策上保护当地产业免受国际竞争。这在当时是世界后殖民地国家普遍采用的战略，他们迅速建立起与其欧洲和北美的前宗主国类似的工业体系。巴西自认是这一战略的用1956年至1961年担任巴西总统的奥利维拉的话来说，就是国家发展规划的目标是用5年走完发达国家50年走过的路，努力走出前宗主国设定的与欧洲紧密结合的种植园经济，要发展那些欧洲和美国以前不让巴西参与的产业，让这些产业也成为巴西经济发展的引擎。直到20世纪60年代中期，巴西的大豆产业仍然很小，大豆油被用于国内的食物产业，豆粉主要用来喂养小鸡。尽管早在1822年，大豆就被引进巴西，在第二次世界大战后，大豆产业还在艰难地寻找发展空间。大豆被看作是下等的物资，豆油也很少被用于烹调；有椰子油、猪油和牛油作为替代品。事实上，巴西最早的大豆消费者是因为听从了医学的建议。考虑到当时的炼制技术还不能去除刺激性、令人作呕的气味，这是可能理解的。外国公司进入巴西推广使用大豆作为饲料，其中最著名的是阿根廷的邦吉·伯恩公司，也就是今天的农业综合企业--邦吉（Bunge），不过应用的规模仍然非常小。据说巴西的第一笔大豆出口贸易是在1938年，一位来自巴西南里奥格兰德州的企业家船运3000蒲式耳的大豆到德国。但第二次世界大战时关闭了这一出口通道，直到同盟国胜利后，向欧洲的大豆出口才逐渐恢复。大豆在巴西真正的蓬勃发展是在20世纪70年代初，它是一场完美风暴的结果，是多种因素的合力，包括：气候、市场的力量、政治选择和渔业因素等等。

最早投资到萌芽中的巴西大豆市场的是日本人。日本人投资于基础设施、出口和加工设施。日本人的计划和巴西军政府的大豆发展计划一拍即合。巴西军政府正因农村地区的反抗而苦恼，在寻求一种解决方法。对农民起义的强力镇压是一种方式，但军政府非常清楚他们需要一种更有建设性的方案。同时，看起来提高大豆产量能解决其他的一系列问题。首先，要满足城市地区对廉价食物的需求，填饱产业工人的肚皮；这意味着对植物油和面包的需求。最初，大豆之所以被认为是非常有用的作物，是因为它可以在小麦休耕的时候种植，可以肥沃土壤和提升城市营养。增产大豆也能带来大量外汇，以偿还巴西居高不下的国际债务。同时，它也可以作为咖啡出口的替代物，咖啡一直是巴西出口创汇的主要物资，但已经不那么可靠了。种植大豆还能给农村地区的人们创造工作机会，可以给那儿的起义反抗降温。

在20世纪八九十年代，由于美国一些大学培养出适应能力更强的大豆品种，以及国际市场的强劲需求，大豆的种植向北推进。到1988年，偿还借款条件使巴西不再补贴国内的大豆产业。但在那时，贬值的巴西里亚尔允许跨国公司，主要是ADM、嘉吉和邦吉收购国家支持产业的股份。他们已经准备好了以巴西为基地征服世界大豆市场。巴西政府支持新的农业强人，推行激进的农业贸易自由化方案。这种政策的产物之一就是在《阿松森条约》签署的南方共同市场，本条约使巴西与该地区的国家阿根廷、巴拉圭和乌拉圭达成地区贸易协定。在新的世界贸易组织框架下，巴西与“农业出口国”--凯恩斯集团结盟，努力使它们的产品向被保护的市场--欧洲和美国进军。我们看到很重要的一点是，巴西对自由贸易的强烈兴趣是在大量的公共投资进入本产业及本产业受到保护后。现在该产业的方向是由在巴西金融危机期间购买了公共投资股票的跨国公司所控制。这些公司现在能够像主权国家一样维护自己的利益。

全球农业经济的公司结构在巴西的大豆公路上就有体现，在不同的公司之间斗争很少发生。有的只是大量的货物运输。马托·格罗索的公路穿越大豆平原，柏油路上都是车辙，超载的大卡车发出轰隆隆的声音令公路窒息，但它们似乎也是巴西现代化的声音和味道。在大一点儿的大豆城市，如龙多诺波利斯，尽管它被农田所包围，想找到新鲜的水果和蔬菜却很困难，更别说那些在大豆运输线上的小城市了。在大豆公路

两旁，能看到的就是火热的大豆种植园，偶尔才有饭店或旅馆，他们生意清淡，只能期待卡车司机光顾住上一个晚上，也许它还能为家庭不睦的人提供一个避难所吧。铁路基础设施非常破旧，在等待着中国的投资。因此，暂时大豆还是通过公路运输，运货的卡车都被卫星所监控，卡车司机们丝毫不敢在路旁小店呆太长时间，这就是被大豆产业刺激发展的乡村地区。大豆公路的尽头也好不到哪里去。

巴西最重要的大豆中转港口之一是巴拉那瓜。这是一个集多种矛盾于一体的城市。在这个半岛的一端是巴拉那瓜海湾，一个美丽而慵懒的海湾，被群山所环抱，渔民们居住其中。而半岛的另一端是一个巨大的农业产业出口重镇，配置着各种各样先进的搬移设施，娱乐和色情场所散布其中，等待海员和卡车司机光顾。色情交易、对妇女和商人的暴力犯罪、疾病传播等与这个自然资源产业相伴随，也难怪如此，因为这个产业要求大量的男性在贫穷的地区旅行和工作。大豆产业的魔杖将多少安静的小镇变成了类似于历史上北非的野蛮海岸。巴拉那瓜就是如此。在离美国农业出口巨头嘉吉、邦吉和ADM的办公室四个街区的地方就有******酒吧。这些公司是这场大豆狂飙无可争议的胜利者。嘉吉甚至比它的竞争对手走得更远，它非法地在雨林中建立了一个码头，以便用船将大豆运出。当然，它的竞争对手们也?鸲一般来说，到达巴拉那瓜港口的船需要等待48天才能装上货。但在2005年年中的时候，港口空空如也。这是因为在几个月前，巴拉那州通过一项禁止种植运输基因改良大豆的法律。出口商们为了报复州政府而将他们的船队和生意转移到圣保罗的桑托斯港，那儿没有这项要求。那些平时明争暗斗的农业出口巨头们此时有意识地联合起来了，向巴拉那州施压以迫使该项法令取消。这有点不寻常。因为过去巴西农业产业联盟都是跨分工环节在纵向上形成联合，比如：大豆贸易公司嘉吉会同大豆饲料公司孟山都合作，以控制从生产到出口的整个产业链；康尼格拉和诺华则会同ADM合作。这一次作为竞争对手的出口商们联合起来了，可见他们对基因改良大豆禁令的威胁有多么担心。与工人们相比，看起来大公司们的罢工比较容易，它们不用担心受到处罚。如果是工人罢工，他们就会被控危害发展、危害社会、危害国家和未来。当ADM、嘉吉和邦吉抵制巴拉那的时候，它们不过是发出了一个市场信号。

这种联合在技术上并不违法。但他们通过这种方式向政府显示了他们的能量。既然他们对政府都有此种能量，那么他们以对付农场主为目的而改变经济气候也就不足为奇了，如果需要的话，他们可以向农场主们施加压力以操控价格。看看巴西大豆工业的结构，很容易就能看出压力的指向。在产业链中，大豆产业与农场主的联系出于政治目的被故意隐藏了。在这些农场主为了生存苦苦挣扎的时候，这些跨国公司们扮演了什么角色？没有多少人看到这一点。（尔晴）

粮食危机凸显农业投入不足

http://seed.aweb.com.cn 2010年04月03日08:04 农博网--《粮安天下》

发表评论 共有

条评论

面对这次世界粮食危机，一些国家对应对和调控缺乏相应的粮食储备能力，甚至面对饥饿束手无策。分析这种状况的深层次原因，是一些国家在工业化、城市化进程中，资金和资源主要投向经济效益高的产业，而忽视了农业在国家粮食安全和经济安全中的作用，农业投入减少，制约了农业发展，同时没有建立起有力的粮食生产体系和储备体系。

一些发展中国家农业长期投入不足

在这次粮食危机中，受到冲击最大的当属发展中国家。撒哈拉沙漠以南地区的一些非洲国家，本来生态环境恶劣，生产条件差，生活极为贫困，粮食安全程度很低，大部分家庭的70％～80％收入用于食品消费。这些国家农业发展落后，粮食主要依靠进口，缺乏粮食自我保障能力，因而在这次粮食危机中他们受到的危害和冲击最大。世界粮食危机造成的国际市场粮食短缺、粮食价格飞涨，使得非洲一些国家发生粮食短缺和饥荒。

一些国家由于农业投入不足或减少，直接造成粮食等农产品产量下降，进而加剧粮食供求偏紧和粮食价格上涨。2006年以来国际市场粮食价格飙涨的一个深层次原因，就是粮食供给短缺。一些发展中国家由于财政困难，农业投入长期不足，粮食自给能力低，为了保证国内粮食供给，需要进口粮食。在粮价上涨的情况下，为保证国内贫困人口的粮食消费，又不得不从拮据的国家财政中拨款，对无力购买粮食的贫困人口进行补贴，从而给国家带来巨大的财政负担，严重影响本国农业和宏观经济的发展和稳定。造成这种

局面的因素很多，但从发展中国家自身来说，关键是由于经济发展落后，财政实力不强，对农业投入长期不足。

自20世纪90年代以来，发展中国家进出口贸易的增速快于世界平均水平，在世界货物贸易中所占份额明显提高。据世界贸易组织统计，1990～2000年发展中国家货物出口量和进口额均增长85％，高于世界65％的水平。2003年，发展中国家货物贸易出口年均增长率达到17％，比同期的发达国家要高很多。但与之不对称的是，发展中国家在世界农产品贸易中所占份额却不断减少。目前，发展中国家的农产品贸易量仅占世界贸易量的很小一部分，其中小麦贸易量占世界贸易量的16％，大米占7％，乳制品占8％。粮食出口越来越集中在少数国家。发展中国家出口构成发生了很大变化，制成品贸易量比重持续大幅上升，而农产品贸易量比重相对下降，制成品出口量增速明显高于农产品出口量增速。这一方面反映了发展中国家工业和制造业能力的不断提升，另一方面也反映出发展中国家农业竞争力下降。

从近些年一些发展中国家发展情况看，为了尽快提高综合国力，不少发展中国家普遍把工业发展放在国民经济的首要位置，在财政政策上向工业倾斜，忽视了农业基础和农业发展，对农业投入严重不足。尤其是近些年来，一些发展中国家工业化、城市化进程不断加快，导致农业人口不断向城市和工业部门转移，造成耕地大量流失。同时，发展中国家人口却保持着高速增长，粮食消费需求不断增加，使得粮食产量的增长跟不上粮食消费需求的增长，粮食自给能力下降。原先的一些粮食出口国甚至转变为粮食进口国，如菲律宾、印度尼西亚和马来西亚。有研究显示，尽管在20世纪70年代一些亚洲国家加大了农业投入，开展了农业“绿色革命”，促进了农业发展，增加了粮食产量，有效地缓解了当时的粮食供求矛盾，但到90年代，由于一些国家投资政策重点放在工业化、城市化发展上，农业投入增长率下降，农业实际投入大幅减少。目前，不少发展中国家农业投入不足，农业基础设施建设水平普遍偏低；农业科技进步缓慢，良种培育等农业科技研发落后；农业生产资料供给能力不足，农业投入要素水平偏低；一些农业跨国公司进入发展中国家，给其农业生产和农产品市场带来冲击和影响。这些因素都使发展中国家在粮食危机面前表现得异常脆弱。

世界粮食储备明显下降

粮食储备下降既是粮食危机暴发的特征，也是粮食危机深化的原因。在短期内粮食生产与供应不能相应增长的条件下，粮食需求与消费的不断增加，必然导致对粮食库存的大量消耗。在粮食危机发生初期，由于库存相对需求尚算充裕，一些国家还可通过抛售库存缓解供给短缺，平抑市场粮价。但是，由于这次粮食危机持续时间长，最终没有足够的粮食库存持续抛售来平抑粮价，所以世界粮食供给短缺日趋严重，粮食危机迅速扩散和蔓延。

直到2008年上半年，国际市场粮价仍居高不下。据欧盟统计，以美元计算，2006年9月～2008年2月世界农产品价格上涨了70％，尤其是小麦、玉米、大米及乳制品价格上涨迅速。按国际市场参考价格，2008年2月与2007年2月相比较，美国小麦价格上涨113％，欧盟小麦价格上涨93％，美国大豆价格上涨83％，泰国大米价格上涨52％，美国玉米价格上涨24％。2008年2月以来，国际市场大米价格已经翻了一番，4月底超过了1000美元/吨；肉类及植物油价格也都大幅上涨。这种多种农产品价格在较长时间内维持翻倍式暴涨的态势，在以往的国际市场是罕见的，暴露了世界粮食生产和粮食贸易中存在的一些深层次问题。由于世界粮食安全的保障能力严重不足，使得一些国家无法采取有效的调控手段。面对粮价暴涨和粮食短缺，许多国家几乎都缺乏有力措施，未能及时将粮食危机抑控在萌芽状态。

据联合国粮农组织统计，自21世纪初期以来，随着世界粮食需求超过粮食供给，一些国家动用粮食储备较多，很快导致世界粮食库存出现下降，年均下降34％。1999年世界粮食储备量约为6亿吨，相当于115天的世界粮食消费量。2007年，世界粮食储备量最低时仅为309亿吨，仅相当于54天的世界粮食消费量。联合国粮农组织认为，由于近些年粮食产量波动较大，粮食消费需求快速上升，加之粮食储备库存不足，造成了国际市场粮价飞涨。

据联合国粮农组织统计数字表明，2007～2008年度世界粮食期末库存预计与期初库存相比将减少5％（2200万吨），仅为405亿吨，库存消费比将低于15％，低于国际社会公认的世界粮食库存消费比17％～18％的安全线。这说明，世界已缺乏运用粮食储备来调控粮食市场的能力，短期内农产品价格已无法通过

抛售库存来缓解。欧盟作为世界主要粮食生产国，也不得不承认用于干预市场的粮食库存已经消耗殆尽。令人匪夷所思的是，世界粮食库存量在进入21世纪初时，几乎达到历史最高水平，2000年，世界粮食库存量达到约6亿吨水平。但是，在之后不到10年间，世界粮食供求格局竟发生了如此重大的变化，这说明在多种因素制约下，世界粮食综合生产能力已变得十分脆弱。粮食供给既要有当年粮食产量来提供，更要有充足粮食储备作保障。因此，对于日益刚性增长的粮食需求来说，无论粮食生产发展到哪一个阶段性水平，都必须有相应的粮食储备。

这次世界粮食危机反映出世界粮食生产、储备及相关能力建设上的问题。同时，也不得不让我们疑虑粮食库存与消费比18％的安全线对维护粮食安全的可靠性。特别是面对粮食消费刚性增长加快、农业自然灾害加剧、耕地淡水资源制约加大的新变化、新情况，各国应从国情出发，深入研究粮食储备政策和措施，建立科学、安全、可靠的粮食储备体系，提高粮食安全保障能力

美国农民的特别生活

本报记者 贺 勇

《 人民日报 》海外版（ 2011年06月03日01 版

在美国，农业是一个受到高度重视和保护的传统行业。与其他行业如工业、服务业相比，农民所交纳的税明显要少，额度相对较低，也没有专门针对农民的税种。

除了税收优惠，联邦政府还直接对农业进行补贴。2002年布什政府颁布的新农业法规定，在今后10年里，政府对农业的各种补贴和财政支持达到1900亿美元，平均每年投入190亿美元，正好低于世界贸易组织规定的每年农业补贴不得高于191亿美元的上限。美国农业补贴的集中度很高，90％以上的农业补贴集中在大约20种农作物中的5种：小麦、大豆、玉米、大麦、棉花，这有利于提高大宗农产品的市场竞争力。从表面上看，美国似乎很富有，但由于油价飞涨，化肥、农药也越来越贵，高科技需要大量资金投入等原因，农场的利润实际很小。格雷格每年在农业上投入39万美元，收入约40万美元。格雷格说，之所以还能够赚到1万美元，是因为联邦政府对农业进行补贴。如果联邦政府取消农业补贴，他的农场只能维持一个不赔不赚的局面。

农业属于高风险行业，天气、病虫害、化肥和农药价格、油价、市场需求等因素都会影响收成。大部分美国农民都欠了银行一大笔贷款，所以有句话在美国农民中很流行：“在美国务农就像赌博，也许到拉斯维加斯赢钱的几率比种田还大！”格雷格家买了名目繁多的保险，如农业总收入保险（只保总收入的75％）、房屋保险、人寿保险、健康保险、事故保险和牲畜保险等。玛茜开玩笑说，记者如果不小心在农场摔倒，保险公司也要承担治疗费用。这从一个侧面反映了美国农村保险体系覆盖范围广，保障水平高。

美国农民有没有特别担心的事情呢？格雷格夫妇异口同声地回答“有”。他们最担心两件事情：一是现在的美国年轻人大都不愿意当农民，农村面临后继无人的困境；二是工厂化农业对传统家庭农业的威胁越来越大。美国的农村人口占总人口的比例本来就很低，但越来越多的农村青年到城市谋生，农业人口一直在下降。北达科他州农民协会甚至把“增加农业人口”作为头等大事。格雷格说：“老一代农民对农业的感情非常深，如果中了巨额彩票，我会把钱都捐给慈善机构，然后回到农场继续当我的农民。当农民收入不高，而且农村缺少娱乐，年轻人喜欢追求刺激，所以不愿意留在农村。”格雷格把10头牛的所有权放到儿子名下，每到农忙时节，格雷格就会打电话给儿子，“快回来，这里还有你10头牛呢！” 格雷格希望通过这种方式，让城里的儿子继续保持与农场的联系。

推荐第9篇：跨国公司话题

应重视跨国公司的作用（名牌话题）

当前跨国公司正处在大发展的高峰期，跨国公司的大发展，对世界经济和各国经济的发展，都将产生深刻的影响。跨国公司的经营活动遍及全球，跨国公司的产值约占世界生产总值的1／3，跨国公司内部和跨国公司之间的贸易占世界贸易总额的约2／3，跨国公司的对外直接投资更占世界对外投资总额的90％以上。跨国公司是推动世界经济贸易自由化的急先锋，是使经济全球化不断加强的基本力量。随着跨国公司的大发展，它们在世界经济中的地位将进一步加强。

面向21世纪科学技术的重大突破，跨国公司为了加强自己的竞争力，在科技研究与开发上，不惜投入巨资。据报道，美国大公司普遍以销售额10％以上的资金投入科研。微软的这个比值高达17％，大医药公司的这个比值更高达1／3以上。跨国公司为了加强科研力量，加强新技术、新产品的开发，还互相结成“战略联盟”。目前，这种“战略联盟”已遍及各行业、各地区。跨国公司涉足各经济部门。但其活动的重点集中在高科技产业。因为这些部门市场迅速扩大，利润格外丰厚，发展前景广阔。跨国公司对各国经济，包括其“母国”和“东道国”经济的发展，都有重大影响。跨国公司对东道国的影响是明显的。跨国公司在全球各地寻求最大利润，但同时，对“东道国”的发展带来多方面的好处。特别是发展中国家，可以从跨国公司获得本国所缺乏的资金、技术、管理经验，可以增加就业机会，也有助于扩大本国市场需求，扩大进口贸易，更有助于发展中国家新兴产业的发展，促进产业结构的调整和升级。

英国沃达丰公司通过收购其它国家的移动电话公司，不断扩张着自己的势力。沃达丰公司凭借自身2500亿美元的市值及其投资者高盛公司的鼎力相助先收购了美国的AirTouch公司，后又买下了德国的曼内斯曼公司，再加上一个名为

VerizonWirele的合资公司（该公司是美国最大的移动电话公司），一跃成为在全球25个国家拥有6500万移动电话用户的业界巨擘。把沃达丰构筑成世界最大的移动电话公司，首席执行官克里斯·根特可谓立下了汗马功劳。根特的辉煌之举是兼并曼内斯曼公司。这次兼并让沃达丰在欧洲两个最大、发展最快的移动电话市场———意大利和德国———占有了主要份额。然而，沃达丰在向更多的国家拓展业务方面还只是刚刚开始。为了巩固其欧洲新的根据地，根特将于明年在整个欧洲推行一系列服务，其中包括类似于美国电话电报公司单一费率的收费标准。这对客户来说似乎是个好的举措。根特还面临的重大挑战之一是推广沃达丰这个品牌。

推荐第10篇：跨国公司企业文化

由谷歌的亚洲表现引发的思考

一、谷歌在亚洲的具体表现

根据ComScore在08年调查的数据（数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况），我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%，台湾为18%，大陆为19%，香港为26%（谷歌服务器搬到香港后约为40%），日本为40%；马来西亚为51%，新加坡为57%；新西兰为72%，澳大利亚为77%，印度为80%。这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%，而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。

二、成绩参差不齐的原因

从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡“仁、义、礼、智、信” ，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。

谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第一goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%，现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Naver。这是因为韩国人的Naver所提供的“韩国本地经验”远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。

新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。

新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些“生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。

综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。

三、实现高市场占有率的途径--文化融合

世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。

跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化；或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为，文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。

1．文化融合的分类

跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。

2内部文化的融合

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢？答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司

的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。

总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。

3外部文化的融合

外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨**公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。

但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化，这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人（主要是些孩子和年轻人），改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。

但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，

估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。所以，跨国公司要想在另一个国家长期生存下去，必然要充分融合东道国的文化，把握风土人情，把握风俗习惯，只有这样才能够把握住市场。

四、总结

综上所述，文化的融合对于任一个跨国公司来讲都是至关重要的。要生存首先必须要解决吃饭问题，对于跨国公司来讲这个吃饭问题就是文化融合问题。只有温饱解决了，才能够谈发展；只有文化融合好了，才有资格讲立足，讲开拓。

第11篇：跨国公司在华经营策略

跨国公司在华经营策略 摘要：

随着全球经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司作为经济一体化的主要在载体，世界范围内对跨国公司的研究也方兴未艾。我国作为20年来经济发展最快的国家之一，正受到越来越多的跨国公司的重视，世界上几乎所有的重要的跨国公司都已经参与到中国经济的发展中来，并成为中国经济发展的新的动力。因此选取跨国公司在华经营策略作为研究具有一定的现实意义，跨国公司在华经营策略是一个有机的整体，但通常整体性的策略是通过各个局部策略来具体化执行的，为了更好的抓住机会，迎接挑战，经营投资策略的使用尤为重要。

关键词：跨国公司；经营策略

Abstract With the global economic integration trends are becoming evident, as the economic integration of the major multinationals in the carrier, the study of multinational companies in the world are in the ascendant.China, as one of the fastest economic growth in 20 years in the country, is being more and more multinational companies attention, almost all of the world\'s major multinational companies have been involved in China\'s economic development in the past, and become China\'s economic development the new impetus.So select multinational companies operating in China as a research strategy has some practical significance, multinational busine strategy in China is an organic whole, but usually through a holistic strategy is specific to each local strategy execution, in order to better grasp live opportunity to meet the challenges, the use of operating investment strategy is particularly important.Key words: multinational; busine strategy

引言：

20世纪后期，经济全球化的进程与跨国公司的扩张同步加快。跨国公司能够将不同区域之间的经济联系部分地转化成公司内部的联系，再强化经济全球化的过程中扮演了重要的角色，也在这一过程中寻求着新的发展机遇。

在我国改革开放过程中，跨国公司发挥了非常独特的作用。一方面，跨国公司的采购活动使一批国内企事业单位得以迅速融入国际产业链，跨国公司的经营活动为国内企业提供了清晰的标杆，大大加快了我国经济走向全球化的过程；另一方面，跨国公司所拥有的技术优势，经营模式也使得这些企业的产品能够大规模地占领中国市场，挤占了许多国内企业的生存空间，甚至在一些领域中占据了垄断地位。但无论如何，我国企业要在经济全球化的大潮中走向世界，就必须深入学习跨国公司的经营之道，包括跨国公司在华经营策略。

受到公司内外环境变化的驱动，许多跨国公司在华的经营策略始终处在调整、变化之中。引起这些变化的原因主要有五个：首先，世界经济的发展存在着不平衡。由于不同地区的资源成本存在着一定的差别，市场的增长也不同，所以就有一些地区发展很快，一些地区发展比较慢。近年来，中国经济的高速增长正在明显改变着世界经济格局，中国的资源优势喝市场潜力也日益受到跨国公司的重视。第二，世界经济竞争强度不断加剧。企业要获取和保持竞争优势，就必须做出一些策略和计划改变。第三，技术进步速度加快，突破性创新成果不断涌现。技术扩散和专业化发展引发了企业业务外包的需求，新旧技术的交替改变了许多企业竞争哟朴实的构成。第四：中国市场化程度逐步提高，制度环境逐步完善，基础设施建设逐步接近发达国家的水平。第五：为了适应世界经济环境和竞争格局的变化，跨国公司自身也做出了战略转型，调整了产品结构、全球布局乃至总体战略与组织架构。这些调整不仅对跨国公司自身产生了深远影响，而且对中国市场竞争的演化也起到了不可替代的作用。 在跨国公司在华经营策略持续变化的背景下，本文多层次的分析和探讨了跨国公司战略变革的内外部动因及在华经营策略的变化；在华营销策略由产品营销转向强调技术、品牌与服务的差别化营销，技术策略、创资源配置及知识转移模式等问题，从而勾勒出跨国公司在华经营策略及实施机制的特征。

一、跨国公司对华投资的演进与现状

（一）跨国公司的对外直接投资和对华投资动机 1.跨国公司的国外直接投资 国际货币基金组织（IMF）讲国外直接投资（FDI）定义为一个公有或者私有企业的至少10%的普通股或者投票权被非本国投资者获得。直接投资包括通过对企业的管理获得持续的利益以及对利润的再投资。跨国公司对国外进行直接投资的动机主要是为了享受较低的企业税、收入税、特惠关税，利用投资国经济特区的优惠政策建立海外子公司、享受土地租赁和人员薪酬补贴、获得研发支持和贷款优惠等。 2.跨国公司对华直接投资的动机

跨国公司对华投资的最终目的是为了追求高额利润，为了实现这一目标，跨国公司需要降低总成本、扩大产品的市场销量、制定有利的产品价格以及充分利用我国给予的各项优惠政策。概括来说，跨国公司对华直接投资的动机包括以下五个方面：首先，发掘我国丰富的自然资源。在华投资的一些发达国家自然资源相对匮乏，我国丰富的各种资源成为吸引跨国公司投资的重要原因。跨国公司通过对华投资可以获得稳定的资源供应，并通过廉价的原材料加工和产品再造，提高产品的附加值，创造更高的利润。第二，为了抢占我国巨大的消费市场。我国幅员辽阔，人口众多，城市化进程不断发展，人民生活水平不断提高，人均收入稳步增长，居民消费能力不断增强，成为任何一个跨国公司不能忽视的消费市场。第三，为了利用我国相对廉价的生产要素。由于我国人口基数大，劳动力资源供过于求，与发达国家相比劳动力价格低廉，跨国公司更愿意在华投资一些劳动密集型产业。第四，为了分散和降低企业的风险。第五，为了实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果。近年来，跨国公司的研发中心、采购中心纷纷落户中国就是最好的实证。

（二）跨国公司对华直接投资的发展历程和现状

跨国公司对华直接投资的发展历程可分为三个阶段。第一阶段：从1978年到1991年，是我国吸引外商投资的初步阶段。这一阶段，随着中国的改革开放，跨国公司凭借优惠的投资政策、廉价的劳动力和便利的交通运输等快速发展的基础设施建设，开放的经济特区及沿海城市吸引了大批的外商投资者，极大地促进了开放地区经济和社会的发展。第二阶段：从1992年到2001年，外商直接投资到了快速发展得阶段。这一阶段，外商对我国的整体投资环境已经有了较深的了解，对我国的经济环境有了更大的信心，跨国公司纷纷扩大投资领域，从东南沿海向中西部内陆地区拓展。第三阶段：从2002年至今为我国吸引外资的新阶段。自我国加入世贸组织，我国对外商投资政策进行了全面的梳理，加大了对投资环境的改善力度，引导外商向符合我国产业发展规划的领域投资，自此外商投资进入新的发展阶段。

跨国公司对华投资从1978年的起步发展阶段到我国加入世贸组织后的快速发展阶段，经历了30余年，从初期的试探性投资演变成投资领域覆盖到我国各个地区的各个产业。跨国公司的在华投资充分利用了我国丰富的自然资源和相对廉价的生产要素，实践证明，中国已经成为跨国公司实现业务全球布局的极其重要的海外市场。

二、跨国公司在华子公司战略转型的动因和特征

（一）跨国公司在华子公司战略转型的动因 战略变革是每个公司，尤其是跨国公司，在发展过程中必然面对的议题。从跨国公司内部看，跨国公司在华经营战略的变化是两级战略决策的结果。一级是跨国公司整体的战略变革，另一级是由跨国公司的地区总部或事业部制定，由在华分支机构直接实施，目的在于使跨国公司的经营活动更能适合中国的区域特征。

跨国公司在华子公司战略转型的动因分为五个：首先，是因为高级生产要素的不断积累。初级要素主要是指一些自然资源、廉价的非技术工人、地理位置等，这些要素的可替代性较高，因而其在FDI中的重要性也日渐降低。中国吸引外资只要是依靠初级要素的吸引力，而高级生产要素主要指的是人才和资本，它对于跨国公司竞争优势的获取具有重要的价值。随着中国改革开放以来的发展积累，中国在人才和资本等高级生产要素上逐渐形成了越来越强的吸引力。知识及知识型员工正在成为公司竞争优势的重要内部来源。当前，中国丰富廉价且素质不断提高的人才资本是跨国公司升级在华机构角色的重要诱因之一。第二，中国基础设施的不断完善。近年来，我国又已经开始了新一轮的大规模高速铁路建设热潮，以高速铁路为重点的客运专线网正在加快推进。以2009年底开通的武广高铁为例，将原本11个小时的行程缩短到现在的3小时左右，对于促进物资、人才的流动以及区域经济的分工协调都具有重要的价值。航空业的迅速发展不仅方便了人员的移动，大量的中国或者外资的快递公司的货运航班进出，也为中国与世界上其他国家之间的原料、产品等物资的流动提供了人便利。第三，由于国内需求日益增长。投资、出口和消费是支撑一个国家经济增长的三驾马车。近年来中国经济的快速增长带动了国内消费需求的日益增长，吸引了不少外资的投资。第四，中国集群化成长条件的完善。改革开放30年来，在企业自发行为的促动和政府的扶持与引导下，我国在很多地方形成了各具特色和规模的产业集群，这些集群也往往是被各级政府看作是城市的名片和招商引资的法宝。第五，中国政府的积极推进。中国自改革开放以来，始终坚持以经济建设为中心，发展由中国特色的社会主义，而利用外资、GDP等经济数据也早已成为衡量各级政府官员业绩的主要指标。

（二）跨国公司在华子公司战略转型的特征

跨国公司在华子公司战略转型的特征主要从四个方面考量。第一，跨国公司保持或追加在华投资，更多区域性总部迁入中国。尽管金融危机极大地影响，不少的跨国公司还是不断将在中国的投资作为重要的战略性投资。第二，跨国公司新产品与新技术的首发实验基地向中国转移。越来越多的行业中的跨国公司将中国作为其新产品全球发行的首发地，它们认为赢得了中国市场就等于赢得了世界市场，因此，新产与技术首发地的转移也标志着跨国公司全球战略重心的转移。第三，跨国公司的研发中心集聚，功能投资升级。跨国公司在华研发中心数量和投资规模不断增加，研发中心的功能地位不断升级，同时也加强了与中国本地研发机构的合作，逐步改变研发模式。第四，跨国公司由差异化战略向降低成本的方向转变。不断延伸现有的产品线，增加低端产品，同时也加大了在华的采购，降低了一些原有的成本。

三、跨国公司在华营销策略

（一）跨国公司在华的不同阶段的营销策略 1.探索性进入阶段

在此阶段，跨罔公司所进行的合资或独资一般都是为协助母公司以贸易方式进行的商务活动。跨国公司通过各种途径把它们的产品出口到中国市场，一方面让中国市场的消费者和最终用户认识自己的产品和公司；一方面借此认识中国市场，积累对中国市场的机会、风险和经营的知识与经验。它们在以贸易的方式进入中困市场时，实行两种产品策略，一是不改变产品，二是对产品作适当的调整以适应中国的消费者需求。由于刚进人中国市场，大多数的跨同公司采取的目标市场战略为标准化营销，即在中国策划和实施与在世界其他同家相同的营销组合，此阶段的产品定位一般为奢侈品或高档品。在初始阶段，由于产品新颖且稀少，跨国公司一般采取市场撇脂定价策略，制定一个较高的产品价格，以吸引高端顾客。 2.战略扩张阶段

当中国市场的潜力一旦被确认为具有长期投资价值后，有战略眼光的跨国公司就会不约而同地行动起来。该阶段的一个重要特征是各家公司对关键对手在中国的进展予以高度重视，并及时作出反应。由于进入中国市场的跨国公司剧增，所面对的市场广大而且复杂，在这种情况下，多数跨国公司在目标市场战略中主要是采取差异化营销战略，即跨国公司将市场细分为若干个子市场选择其中某一部分消费的需求和爱好加以满足。 强大的品牌具有增加销售额和提高赢利的作用，跨国公司在此阶段主要以品睥为核心来制定营销战略，通过品牌塑造和集中生产，以扩大其公司品牌和产品品牌在中国的影响，增强产品的竞争力，提高市场占有率，削弱或消灭竞争对手的市场竞争力，培育、提高中国消费者对其品牌的认同感和忠诚度，并刻意塑造良好的社会公众形象，以巩固其在中国长远发展的地位。为了提高市场竞争力，跨国公司往往会实行多品种产品战略，通过加快新产品开发的速度和市场化速度来取代竞争对手的成本和价格优势，这一点已经成为跨国公司争夺市场的重要竞争手段和获取竞争优势的主要途径。 3.调整创新阶段

处于这一阶段的跨国公司，其同一个产品在中国已有多个生产点，具有完善的销售和服务网络，它们的战略重点是加强经营合理化和组织结构科学化的调整、进行流程再造、进一步提高产品质量、减少决策失误和降低成本，并逐渐扩大本地采购和本地制造的比例，以此提高各个点的效益。 可以说，实行差异性市场营销战略是跨国公司在调整创新阶段在华营销战略的重点内容，它们主要通过销售高档产品获取高额利润，以中低档产品扩大市场份额，试图在为广大工薪阶层消费者服务的过程中建立和提高消费者对产品的忠诚度。

四、跨国公司在华的生产发展策略

（一）跨国公司在华的不同阶段生产发展策略 跨国公司在华生产组织从早期的来华设立办事处，并结合中国对外开放政策进行试探性投资开始，逐步转变为战略性投资。 1.试探性投资阶段

跨国公司在这一阶段主要以设立办事处、外贸公司把产成品销往中国，通过驻华办事机构收集市场和经济形势方面的情报，试探性的惊醒外贸合作业务。通过把价值附加值较低的加工制造环节以合资方式进行组织运营，充分利用我国在劳动力资源和原材料方面的比较优势。区位选择主要以沿海开放城市为主，并且以劳动密集型加工为制药的生产方式。同时选择与本地企业合资或者合作，可以充分利用本土企业原材料采购、销售渠道等低成本优势，为打开市场做好准备。 2.大规模投资阶段

进入20世纪90年代后，中国经济的持续发展和各种利用外资政策的出台让跨国公司坚定了在华发展道路，大批的跨国公司在华的投资项目增多，规模逐步扩大。投资区位不断向东部沿海城市集中。这些城市及地区在工业基础、资金和人才方面要比其他地区具有比较优势，跨国公司尤其是北美、欧洲及日本等国的跨国企业纷纷在这些地区加大对高新技术产业和电子信息、生物制药等产业的投资，建立研发和生产基地，扩展其在华的价值链环节，并占领中国不断发展得服务市场。 3.战略性投资阶段

加入WTO之后，我国经济飞速发展，综合国力不断增强，国际地位不断提升，政治环境和经济环境相对稳定。经过多年的发展，跨国公司在华的企业也比早前有了更大的发展，并且在某些区域形成了聚集效应，与跨国公司具有上下游供求关系的外国企业和本土企业也在不断向该区域集中，这样加大了企业间的竞争。为了更好地对市场做出反应，加大企业在华的竞争优势，各大跨国公司将独资和并购成为投资的主导方式，集中在智力资源丰富的产业中心城市发展。同时，随着中国本土企业的生产水平就和能力的不断提升，跨国公司将部分业务外包给通过认证的企业，而自身把重点放在核心环节的研发和下游的销售等环节。

五、跨国公司在华的技术创新策略

作为跨国企业能够保持基业长青的手段，便是依靠领先的科技、先进的营销手段、强大的实力。尤其在近年来，跨国企业加大了科研投入，促进科技成功向现代生产力的转变，跨国企业已经成为世界先进技术和大多数前沿科技的创新者。

（一）跨国公司在华技术创新的突破性

越来越多的跨国公司加大了在华技术创新的投资力度，经过了近二十年的发展，进入21世纪初，中国已经在跨国公司全球创新网络中占据了相当重要的地位。中国不但拥有大量优秀的本土技术研发人员和科学家，更重要的是，由于中国政府加大了对外商投资企业的优惠政策，使得跨国公司在华建立全球研发中心的大大降低。近年来，无论与全球竞争者还是本土企业相比，跨国公司在华突破性创新的程度都非常高，采用的产品技术的先进性都非常领先。

（二）营销资源与技术资源的整合

随着跨国公司创新研发过程的推进，创新项目必须顺利地通过由项目开发到业务运行的转移。在项目转移的过程中，技术和市场问题仍然困扰着创新团队，跨国公司仍需要为创新项目配置大量的技术和营销资源。技术人员在开发创新产品的过程中经常会面临着来自市场方面的挑战；找到新技术最好的应用领域；评估新产品的市场价值；设计市场进入战略等。跨国公司将新产品推向市场的时候，需要采取能够为客户创造价值又能够为企业赢得利润。为了顺利进行这一过程，跨国公司需要将他们的营销资源和技术资源进行有效的整合。

1.何智蕴，姚利民等.大型跨国公司在华投资结构研究.科学出版.2005年 2.林康.跨国公司经营与管理.对外经济贸易大学出版社.2008年

3.毛蕴诗，李敏，袁静.跨国公司在化经营策略.中国财政经济出版社.2005年 4.赵春明.跨国公司与国际直接投资.机械工业出版社.2007年 5.赵景华.跨国公司在华子公司战略研究.经济管理出版社.2002年 6.王迎军.跨国公司在华经营策略.南开大学出版社.2011年

第12篇：跨国公司本土化经营

跨国公司的本土化经营战略及其实施

一

跨国公司本土化经营战略

1.1 跨国公司与本土化的内涵

1.1.1 跨国公司:

跨国公司 （Transnational Corporation），又称 多国公司 （Multi-national Enterprise）、国际公司 （International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和 宇宙公司 （Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定 联合国 统一采用“跨国公司”这一名称。

跨国公司主要是指发达 资本主义 国家的垄断企业，以本国为基地，通过 对外直接投资 ，在世界各地设立分支机构或 子公司 ，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球 战略目标 ；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。

1.1.2 本土化:

本土化应该理解成是一个过程而不是一个目的。 一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。本土化这一概念也广泛的用于不同的行业。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

1.2 跨国公司本土化策略的演变及实施原因 1.2.1

本土化实施的原因

1、许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求， 因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

2、

2、跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本

土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

3、

3、中华民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。 跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

4、适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。

1.2.2 本土化策略的 演变

公司在国际化进程中，随着经营取向由“母国中心主义”到“东道国中心主义”、“地区中心主义”、“全球中心主义“的转变，从而导致本土化经营策略的产生。

20世纪70年代以前，跨国公司凭借强大的实力，一切从母国出发，充当母国对外扩张的工具，对东道国特别是发展中国家实行掠夺式经营，导致东道国政府纷纷制定法律和政策，对外国资本在东道国的活动范围及方式等加以明确限制，甚至采取没收手段交外资企业收归国有，从面使跨国公司在东道国的经营活动处处受阻，甚至难以为继。在这种情况下，特别是1980年以来，跨国公司一改过去无视东道国利益的经营战略，注意使其经营活动同东道国社会经济、法律和文化环境相融合，接受合资经营、合作经营等方式。并在经营管理权上选用东道国员工担任某些高层领导障职务，不失时机的推行当地化政策。在产品方面努力适应当地消费需求，提高合资企业产品的“国产化率”；在生产方面，交一些高附加值且有出口创汇能力的产口安排在东道国生产，强调对东道国经营发展的促进作用，满足东道国对先进技术的需求；在利润分配上，尽可能实行利润再投资；在经营管理上，一方面使其管理人员更多的了解当地文化和思维方式，从面更好的与东道国政府及社会沟通协调，另一方面，在东道国先用部分管理人员，尽可能地挖掘利用当地的管理资源，等等。

1.3 跨国公司本土化经营战略的方式

1.3.1 产品品牌本土化:

品牌，指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。

品牌从本质上说，是传递一种信息，一个品牌能表达六层意思。 其中包括：属性，利益，价值，文化，个性，使用者。产品品牌最终面向的还是使用者， 因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。建立一个品牌如果不考虑当地消费者的消费行为特征，可能产生负面的影响 所以，产品品牌本土化是公司经营的一个重要战略方式。 在相当大的程度上，可以说，跨国公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。

同时，在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。 在围绕提高品牌的知名度，建立品牌忠诚度展开的品牌宣传和推广活动中，跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的 心理定位相联系，并根据中国人爱面子、讲攀比、喜炫耀的消费特点进一步强化和提炼，赋予品牌特有的牌格魅力。如“奔驰”的尊贵威严，“劳斯莱斯”的显赫，“马爹利”的雍容华贵，“皮尔•卡丹”的高雅时尚等等。这些品牌所蕴含的强烈而鲜明的社会地位、身份、财富的象征性价值和炫耀性价值，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力，有效地树立了品牌的高质形象，建立了品牌崇拜，极大地提升了品牌的附加价值。

1.3.2 人力资源本土化:

人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。本土雇员比较熟知所在社会的宗教信仰、风俗习惯、思维方式、价值观念等，本土雇员的使用能够加快企业融入当地社会，在东道国扎根、生长。人力资源的本土化还有利于企业降低人力资源成本。据一家曾在巴基斯坦作业的录井公司计算，使用当地雇员担任一般岗位的工作，人力资源成本能节约1/3。

人力资源的本土化也是企业开展国际化经营的必然要求。许多国家都有严格的保护当地就业的法律法规，对外资企业使用当地员工有着明确具体的要求。雇员本土化的水平未能达到当地政府的要求，也会直接影响经营活动的开展。如参与竞标，本土化程度甚至直接影响到投标结果。

实施人力资源本土化并非轻而易举。首先是在管理沟通方面，如何招聘到高素质的当地雇员，又能够让当地雇员准确地理解管理者的意图，是人力资源本土化中首要解决的问题。另外，建立起一套完善的公司制度文化也是人力资源本土化中需要解决的问题。东方人和西方人在管理文化上有差异。西方人在处理问题时对事不对人，而中国人则相反，因人而异、碍于情面等，会影响到公司制度文化的执行。从根本上来说，人才资源本土化考验的是一个公司的国际化水平和企业的经营管理水平。

1.3.3 营销方式本土化:

市场营销本土化是指市场营销的学说和实践在特定的国家和地区具有基于该国或该 地区市场特征的独特性。本土化是一个过程，是在解决特定国家或地区的市场营销问题过程中逐渐形成的，是市场营销一般原理与方法同特定国家或地区市场环境相适应、相融合的结果。

市场营销本土化可通过不同的侧面表现出来，包括在基本原理指导下成功地解决了本国、本地区市场发展中的重大问题；企业在国内和国外市场营销中运用自己独特的组织系统和战略战术成功地开拓和稳固了市场：企业有其鲜明和实效的企业文化和营销哲学；理论界积极响应本国企业界在市场营销中提出的问题，总结他们成功的经验，并上升到理论高度；政府建立和完善本国市场的有关立法和制度等等。

1.3.4 资本运作本土化:

资本运营:又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性 运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。 自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。 07 年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司 最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

可见资本运作本土化也是本土化经营重要一方面 。

1.3.5 产品的制造本土化:

据《2001年跨国公司在中国投资报告》资料显示，全球跨国公司500强已有近400家在华投资了2000多个项目，在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家，近40家具备有相当规模。这些外籍研发创新机构不仅只研究适应中国市场的产品，还研究中国社会营销环境的变化，以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。如IBM公司在北京独资成立的中国研究中心，专门针对中国市场进行研究开发工作，主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”，推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品—“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。

同时，为了更有效地充分利用中国丰富的劳动力资源和知识资源的优势，跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。摩托罗拉公司产品的平均国产化率已经达到60％。沃尔玛销售的商品45％都是“中国造”。

二

跨国公司本土化经营实施案例

始创于1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年 度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

1988 年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从 此开始了宝洁投资中国市场的14年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4000多名员工。

中国作为宝洁公司全球第三大市场，其地位越来越重要。宝洁一改广州、香港、台湾三足鼎立的局面，确定广州为大中华区总部，直接向总部汇报，有助于大家做更好的结合、沟通甚至解决以前的矛盾。

深入管理人才本土化、将严格的内部晋升制度与面向外界的管理人员聘任制度相结 合，八方求才，高薪聘用。管理人员的本土化包括两个层面：一是高级管理人员的本土化；二是一般管理人员的本土化。为了赢得中国市场的竞争，宝洁公司应该把高层管理人员的本土化置于重要的地位。高层管理人员的本土化为公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验；同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。

公司在产品研发中要深入研究当地消费者的生理、心理特征，开发出适合中国人使用的具有特定市场的产品。在广告促销活动中，深入了解中国消费者的心理素质、民族信仰和消费习惯，利用中国消费者乐于接受的广告和促销形式进行宣传。通过并购，实现与本土企业 的战略重组，强强联合，有效利用本土企业的人员、技术及在当地的知名度和现有的销售渠道。在销售渠道上，总结宝洁公司开发市场的经验，结合中国各阶段的市场特征，制定出符合在中国运用的销售策略。

三

浅析跨国公司本土化对本土经济的影响及其对策

3.1

跨国公司的本土化战略对我国的影响：

一方面增加了中国的就业，增加了中国的税收，改变了人们的消费观念，同时它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另外，在本土化过程当中，和内资企业的竞争，通过一些并购、合资等方式，来展开的投资行为，也推动着内资企业发展，推动着国有企业的改革。所以，从这些角度来看，跨国公司的本土化，它全方位的推动着中国的政策、法规、体制的变革，制度变迁的效应是非常明显的。

另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策 。

3.2 对策

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点 ： 一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划 ；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标 ， 母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局 发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策 ， 则应交给海外子公司 ， 让子公司自负盈亏、自主经营 ， 以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度 ， 明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时 ， 往往担心一旦本土化水平过高 ， 母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度 ， 依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后 ， 国内的人事和管理方法不再适用 ， 对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度 ， 明晰了对产权的所有 ， 就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作 ， 而不用担心对企业失去控制 ， 甚至资产流失。因此 ， 建立现代企业制度 ， 明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市 ， 实现资金本土化 ， 提升品牌

跨国企业热衷于海外上市 ， 一方面可以实现资金本土化 ， 另一方面可以获得公众的

第13篇：跨国公司管理演讲稿

1，同学们，大家好，今天我和晨丹将以宝洁公司为例为大家讲述跨国公司的人力资源管理。

2, 宝洁公司的一位前董事长说过这样一句话…

那么,何为识人,何为选人,又何为育人呢?让我用一个通俗易懂的例子来为大家说明这几点吧吧.

一大群马中,有好马,也有害群之马.有千里马,更有驽马.要怎么分辨出那匹马好那匹又不好呢?有千里马而无伯乐,就很可能错把驽马当千里马了.这就体现出识人的重要性了.那么,什么又是选人呢?一群马中,不可能匹匹都是千里马,也不是所有的骑士都能骑上千里马.那么,从马群中选出好马来牵走,就像企业从招聘会中选中好的员工一样.

而什么又是育人呢?不是每一匹马拉出来都能跑的很好,也不是每一匹马天生就能驮包袱载骑士.对马的培育就显得至关重要的,而企业对员工的培训也同样如此.

用人,就好像我们用马一样.一匹马,驮了唐僧那就是白龙马,而拉去拉磨盘那它会变成一头驴子,而且还没有一头真正的驴子磨的好.一个合适的员工放在合适的位置上就能实现企业和员工的双赢,而放在不恰当的位置上,那这个员工也会变成一头不会拉磨盘的驴子.

最后,是留人.无论是白龙马还是拉磨盘的马,吃不饱休息不好都是会

闹革命的.员工也一样.想留下好的员工,高薪水等好的物质条件固然不可缺少,但人的物质需求只是低级需求,这些员工更想要得到的满足的提高自身的能力,更好的实现自我价值.所以,想要留下好员工,更需要企业为员工提供好的发展前景,机会等等.

3，枯燥的文字并不足以说明这些事实，下面让我们以丰满的事例来说明这些吧

大家对这个标志熟悉吗，不熟悉的话让昂我们看看这些产品吧，他们都是宝洁公司的下属品牌。

宝洁公司（Procter&Gamble)于1837年由威廉·普罗克（Procter）和詹姆斯·甘波尔（Gamble）创立于美国俄亥俄州辛辛那提市，经过150年的发展成为世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

4，接下来,让我们来重温一下宝洁中国和这些我们很熟悉的宝洁产品的发展史吧.1837－1890 是公司的创立时期

主要致力于开发产品，打开市场。

• 1890-1945年 创新与发展

宝洁首创美国最早的利润分享制度；在加拿大设立第一个美国境外工厂和第一个分析实验室；并购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展 。

1945-1980 开始向崭新的领域发展，是其 迅猛的发展 阶段

在这一时期，宝洁公司开始向洗衣粉、帮宝适、织物柔顺剂、洗发露、个人健康用品系列以及生活用品等领域发展。

• 1980至今

在这一时期，宝洁推行其全球化战略，已经成为全美最大的跨国公司之一。“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列。

美容时尚

OLAYSK-II潘婷飘柔海飞丝沙宣 伊卡璐舒肤佳健康

吉列护舒宝佳洁士帮宝适

家居

汰渍碧浪

宝洁至1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业，就开始了在中国市场的迅猛发展。20年后的今天，宝洁这个品牌已经完完全全渗入到了我们的日常生活中。那么这是什么原因使其获得如此好的发

展呢？

5，宝洁中国在短短20余年时间中创造了如此优秀的成绩,不仅仅是因为宝洁公司雄厚的资金技术支持,同样也因为他们面对中国市场所专门研究的营销策略.

6，让我们来看看多少我们熟知的明星代言过宝洁的产品.

7宝洁公司对于人力资源管理相当重视,而对于中国这个世界上最大的海外市场,宝洁中国更加明白人力资源管理尤其是本土化的重要性.8，宝洁公司通过波士顿矩阵将不同的品牌划分为不同的类别,采取不同的营销策略.

明星类可能转化为奶牛瘦狗类产品,要保证向奶牛类产品发展.

奶牛类:能够为企业提供大量的现金流,但是未来必然向瘦狗类转化.应该采取维持战略.

瘦狗类赚不了多少钱,采取收割或放弃战略.

9，宝洁中国优秀成绩更离不开宝洁公司优秀的人力资源管理。宝洁中国开明的本土化人力资源管理结合宝洁公司富有特色的人力资源管理模式，为宝洁中国的发展提供了广泛优秀的人才，奠定了坚实的基础。

10，宝洁中国结合中国社会和市场特点，施行了宝洁公司在中国特有的志愿者模式，扩大了社会影响。

宝洁中国特有的并不只是志愿者模式，而是全面推行的人力资源管理本土化。

第14篇：跨国公司战略选择

跨国公司管理

D

A:全球战略—IBM TCL 全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。

全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。

全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：

1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。

2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。全球战略的缺点：

是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。

IBM，TCL不会因为改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品，且适宜于成本压力强烈而本土化压力较小。 B国际战略--麦当劳 微软 海尔

企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。

海外投资工厂—海尔模式(生产本地化) 海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。 成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。 海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 自主知识产权的自有品牌出口—微软模式

海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。

麦当劳总部保持对营销产品和战略的严密控制，产品的地方化有限。

C 跨国战略--宝钢

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。

跨国战略不是侧重于某一单一方面，而是集中利用每一个目标与方法组合，来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此，它不同于传统多国公司、国际公司、全球公司的结构，注重资产、资源和能力的复杂组合。实施跨国战略的公司必须创造一个更为精致而多样化的资产和能力的组合，它首先要决定，哪些重要的资源和能力最好被集中在母国运营，不仅实现规模经济，还要保护特定的核心竞争能力和提供对全体管理人员的必要监督。同时也把一些其他资源集中于母国以外的地方，使其带来规模经济收益的同时，较低投入成本，建立竞争优势。

宝钢强调合理配置资源及生产，管理能力，注重在适应能力，全球经营效率的竞争优势。

D多国战略--可口可乐 丰田汽车

多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。实施多国本土化战略的公司首先在其自己的国内市场开发产品，然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造。

为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。

但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本比较高，在成本压力大的行业中不太适用。同时，实行多国本土化，会使得在每一个东道国的子公司过于独立，企业最终有可能会失去对于公司的控制。

可口可乐，丰田汽车利用母公司的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国际竞争。总部保持对产品的严密控制，产品的地方化很有限。

第15篇：跨国公司合肥行

“跨国公司合肥行”活动举行

共赢发展新机遇 同创成长新辉煌

孙金龙会见商务部客人

本报讯 经过精心筹备，昨天，由市政府与省商务厅共同主办的“跨国公司合肥行”活动正式举行。当天上午，省委常委、市委书记孙金龙会见了前来我市参加“跨国公司合肥行”活动的商务部外资司副司长骞芳莉一行。市委常委、秘书长安列，副市长江洪等参加会见。中国外商投资企业协会副会长邵祥林等会见时在座。

“十一五”以来，在科学发展观的指引下，在省委省政府的坚强领导下，合肥抢抓国内外产业、资本转移的机遇，大力发展开放型经济，经济外向度进一步提升。2006～2010年，全市实际利用外资累计达56.6亿美元，德国大陆轮胎、日本住友化学、法国液化空气集团等13家境外世界500强企业落户合肥，在肥投资境外世界500强企业增至28家，在我市投资的国家和地区增至58个。与此同时，合肥成为皖江城市带承接产业转移示范区“双核”城市之一，“合肥出口加工区”建设，还是全国“加工贸易梯度转移重点承接地”、“汽车及零部件出口基地”、“国家服务外包基地城市”。

举办“跨国公司合肥行”活动，旨在进一步提升合肥对外知名度和影响力，使更多的跨国公司全面了解合肥的良好投资环境，感受合肥经济社会发展的丰硕成果，寻找合肥快速发展所带来的市场空间和投资机会。昨天，骞芳莉一行带领40家跨国公司代表，前来我市参加“跨国公司合肥行”活动。

会见中，孙金龙首先代表市委市政府向国家商务部长期以来对合肥建设与发展的大力支持表示感谢。他说，政府和企业之间需要沟通，企业对地方也需要了解。国家商务部、中国外商投资企业协会作为支持单位，举办这次“跨国公司合肥行”活动，就是对合肥建设与发展的关注和支持，令我们非常感动，也很受鼓舞。“十一五”以来，在建设与发展的过程中，合肥有一个鲜明的特点，就是抢抓国内外产业、资本转移的历史性机遇，坚定不移地推进“大开放”、开展“大招商”，通过彻头彻尾、彻里彻外、真心实意的开放，面向全世界吸引产业、资本到合肥来发展。

孙金龙指出，2006年，合肥同时获得“跨国公司眼中最具投资价值中国城市”和“跨国公司眼中最具投资潜力中国城市”两个称号。这是在全国286个城市中评选出来的，也是建立在对世界500强企业问卷调查基础上的。五年来，在全国294个地级以上城市中，合肥综合竞争力升至第25位；如果以省会城市作参照系，合肥这五年主要经济指标的平均增速位居第一，合肥这座城市的 “投资价值”和“投资潜力”不言而喻。在经济全球化的今天，开放者取胜、合作者共赢。我们相信，一个快速发展变化中的地方，往往蕴含着很多商机，就是企业进入的最佳时机，就是企业分享机遇的最优平台，就是企业寻求合作的最好伙伴。

孙金龙进一步指出，从各方面的基础和条件来看，合肥都是一个适宜各类企业发展的地方。合肥拥有完善的产业配套功能、良好的出口环境、越来越便捷的物流体系，以及强大的智力支持和人才支撑。正如很多企业家所说，选择合肥、到合肥投资发展，选择的是长三角，享受的是中部的政策，获取的是丰富的全要素资源，赢得的将是企业的竞争力和更大的成长空间。同时，合肥是“全国投资环境50优城市”，合肥的开放是全方位的开放，是在公平公正公开透明制度下的开放，是与国际惯例接轨的开放。

孙金龙表示，合肥是一个开明开放的城市，无论是老朋友还是新朋友，都是合肥的好朋友，在合肥，企业没有内外之分，只要到合肥来的企业都是合肥自己的企业。衷心希望国内外投资者更多地关注合肥、走进合肥、选择合肥、扎根合肥，同我们携起手来，与这个城市共同收获成长、共同赢得发展。相信“跨国公司合肥行”活动，一定会成为助推合肥与跨国公司携手合作的一个新起点。

会见中，骞芳莉高度评价了合肥近年来的发展变化。她说，合肥是一座充满潜能的城市，对跨国公司来说，蕴藏着无限的合作发展机遇。特别是近年来，合肥市委市政府在利用外资方面，研究新情况、创造新办法、解决新问题，做了大量卓有成效的工作，取得了一系列丰硕成果。2010年4月，国务院出台了《关于进一步做好利用外资工作的若干意见》，提出要加大政策支持力度，引导外资向中西部地区转移。通过这次“跨国公司合肥行”活动，就是希望跨国公司和服务外包企业将其长期经营战略与合肥市的发展优势和发展规划更好地结合起来，加强交流合作，携手实现共赢。

昨天下午，“跨国公司合肥行”活动合肥市投资环境及“十二五”发展规划推介会在万达威斯汀酒店举行。推介会上，市委副书记、市长吴存荣发表讲话；骞芳莉致辞；市委常委、副市长刘烈东推介合肥市投资环境及“十二五”发展规划情况。邵祥林，市委常委、副市长闫刚及40多家跨国公司、服务外包企业代表出席推介会。副市长卢仕仁主持推介会。

吴存荣说，这次“跨国公司合肥行”活动，为跨国公司和国内领军企业代表走入安徽、了解合肥搭建了平台，为双方增进友谊、深化合作构筑了桥梁。“十二五”时期，是合肥大有可为的重要战略机遇期。作为皖江城市带承接产业转移示范区核心城市和国家科技创新型试点市，未来五年，合肥将加快建设充满活力、独具魅力、创新发展、宜居宜业的现代化滨湖大城市和现代产业基地，努力向区域性特大城市的方向迈进。希望各位企业家朋友，在企业的长远规划中，将合肥作为发展的重点区域，与我们多交流、多沟通、多接触，寻找发展结合点，在合肥这片热土上实现互利互惠、共赢共荣。我们将全力以赴为各类企业在肥投资发展做好服务。

当天，参加“跨国公司合肥行”活动的代表，还前往合肥京东方光电科技有限公司、安徽江淮汽车公司轿车基地、滨湖新区、合肥学院、政务文化新区，考察我市经济社会发展和城市建设情况。刘烈东、江洪等陪同考察。

（宗合 自明 张伟）

第16篇：跨国公司：联想集团

联想集团

——借船出海的“走出去”战略模式

一．公司简介和跨国经营简史

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想目前在全球拥有员工19000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供信息产品与技术服务。

联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司。1991年，联想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道

2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。

二．并购成为联想国际化路径的首选

第17篇：跨国公司人力资源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The busine scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discu the model of the transnational human resources management (随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临 着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更 加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业 或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公 司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。) There are three parts of the paage Part One The definition of multinational companies (multinationalcorporations, transnational corporations TNCs)Part TwoThe importance of human resources management inmultinational companiesPart ThreeThe basic model of thetransnational humanresources management(这篇文章主要有三部分：部分 1 跨国公司人力资源管理的定义 国公司人力资源管理的重要性 部分 3 跨国公司人力资源管理的基本模式)部分 2 跨Part One The definition of multinational companiesThe definition of multinational companies means ： multinationalcompanies that set up subsidiaries in several countries, acce anddistribute capital, raw materials, technology and management resourcesin the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources managementas a factor for the succe or failure ofmultinational corporations has the critical influence.(跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企 业的成功与失败具有关键性的影响。)Part TwoThe importance of human resources management inmultinational companiesInternational human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,this is what should be consid

ered for international human resources management .Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is becausethe employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinationalcorporations to invest in China found neceary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government .Of course ,more other iues exist .国际人力资 源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动， 国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的 薪酬是以东道国的货币作为计价单位的， 而本国与东道国的汇率的变化将影响到 这些派出员工的实际收入的增加或减少， 这是国际人力资源管理必须考虑与协调 的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为 跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一 些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中 国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which setthe new request for human resources management.Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization; At the same time, recruiting staff from abroad to work may be eential.So,the multinational companies need to solve theinfluence of activities in cro-cultural problems of human resources management.随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展， 跨国公司将成为一种十分重要的经济 组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和 补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从 国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资 源管理活动中的影响。Part ThreeThe basic model of thetransnational humanresources managementThe international human resources management models of Multinationalimplementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent companyof multinational corporations directly transplants their policy andmethods tooverseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company .In this case, the subsidiary human resources managers need toCoordinate meet thebetween the company headquarters and local employees torequirements of both, which is very difficult.1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与 *作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理， 同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源 经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according tolocal specific environment and human resource managers are also held by local staff.Inthis case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个 子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策， 人力资源管理人员也由当地 员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起 来就比较简单。 3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are claified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as poible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大 中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的 管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中， 地区内部的协调与沟 通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网 强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。 全球中心原则下的人 力资源管理政策服务于整体最优化的目标， 因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策， 也 可以有局部适用的政策。 人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担 任。 在地区中心原则和全球中心原则情况下， 子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资 源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡

第18篇：跨国公司经营管理考试

一、名词解释

1、跨国公司

2、梯度转移理论

3、交钥匙工程

4、转移价格

5、特许专营

二、简答题

1、跨国并购的一般程序是怎样的

2、什么是全球职能结构，并简述其优缺点

3、跨国公司在经济全球化中的地位

4、简述国际市场细分策略

三、论述题

1、结合实例论述跨国公司选择厂址时应考虑的因素有哪些。

四、案例分析

英特尔公司的跨文化管理

英特尔公司从1973年起，先后在马来西亚、以色列、爱尔兰等世界各国设立了30多个分公司。英特尔公司在圣塔克拉的总部有时就变成了一个小型联合国。英特尔公司在跨国经营中遇到了跨文化管理的问题。虽然它们对员工一视同仁，强调人人平等，不会因种族文化不同而有任何歧视，但来自世界各地、不同文化背景的员工在同一目标下工作，仍会产生文化摩擦。

1982年一次大规模人才外流事件，促使英特尔公司重视不同文化融合的跨文化问题。在离职的工程师中，华裔雇员占很高的比例。针对这一问题，公司拜访在职与离职的华裔雇员，以了解他们的真实想法。有些人认为：“英特尔公司这种开放、直接有时甚至允许冲突对立的企业，似乎和传统中国文化大相径庭，因此很难适应。”也有些人反映：“我们会受到英语沟通能力的限制，结果卖力地工作却未获得应有的认同。”基于上述调查，英特尔公司开始举办小型研讨会，探讨英特尔企业文化与中国传统文化之间的差异，以及如何克服这种差异等问题。为了达到互动的效果，参加座谈会的人数限制在二三十人，并且邀请三位华裔管理人员现身说法，与大家分享在文化沟通与职业生涯规划方面的经验。1982年，英特尔公司第一次举办中国新年晚会，近百名英特尔员工自费出席了这次盛会。员工们在家庭般的欢快气氛中玩得不亦乐乎。包括公司创始人格罗夫在内的一些高级管理人员也欣然亲身与会。

此后，这一活动形式，由单纯的帮助华裔员工适应英特尔企业文化，扩展至让管理人员和其他员工也能了解他们的华裔部属和同事。后来，“多文化整合”的活动对象，扩充到日本人和以色列人等。十多年来，这一多重文化整合活动已使几千名英特尔员工受益。人们发现，类似1982年的大规模人才流失现象在英特尔公司从此再也没有发生过。

请分析：

1、英特尔公司的跨文化管理的特点是什么？

2、结合英特尔公司的案例分析跨文化整合过程？

3、英特尔公司的跨文化管理经验可以给予中国企业哪些启示？

第19篇：跨国公司财务管理 简答

【1】跨国公司财务管理的特点

1）波动不定且难于预测的汇率变动带来更大的外汇风险；

2）市场的不完全性给公司带来更多的机会和风险①国际金融市场的快速发展和金融工具的不断创新给跨国公司带来了更多的机会和风险；②跨国公司的全球化经营使跨国公司拥有国际资本市场、东道国金融市场、母公司所在国资金市场以及跨国公司内部的资金调度等多元融资渠道和方式，从而使其资金融通具有渠道多，筹资方式灵活，融资选择大而广等特征，但各国政府各种各样的行政干预以及社会，经济，技术等方面的原因使得国际资本市场不断细分；③跨国公司的经营特征是国际化，多样化，内部化和全球化；

3）多层次委托代理关系使跨国界财务控制成为关键

【2】欧洲债券的主要特点

①欧洲债券是国际借款者同时在几个国家的资本市场上所发行的债券，其计价货币必须是非发行当地的货币②不记名债券③债券利息一般一年支付一次④不受任何官方管制，发行速度快⑤常由许多大型国际银行组成一个银团，并由成员各自分摊一部分销售金额。

【3】存托凭证的优点

①筹集巨额的企业发展资金②扩大股东基础，提高长期集资能力③减少交易费用，避免货币汇兑风险④上市手续简单，低成本进入美国资本市场。⑤提高公司知名度，拓展海外市场。 ⑥通过转换ADR的一定比例，制定合乎美国投资者习惯的价格。

【4】跨国公司面临的政治风险

第一层次（1）宏观政治风险，又称为特定国家风险，即对一个国家中的所有外国公司，不论其组织形式如何，都将产生影响的政治风险（2）微观政治风险，即只对某一行业、企业或项目产生影响的政治风险；第二层次（1）资产产权型政治风险，是指只影响资产产权的政治事件所产生的风险（2）企业经营型政治风险，指只影响企业经营，甚至企业现金流量和投资收益的时间所产生的风险。

【5】跨国公司与东道国政府非经济政策间的目标冲突

①经济侵略 殖民地国家普遍认为跨国公司是一种新的经济侵略形式②国家安全和对外开放政策 有时，东道主国会警觉的认识到，一个国家的关键产业掌握在外国人手中将影响国家安全和对外政策的独立性③社会转型 在东道国的社会转型期 外国投资者与东道主国政府目标冲突往往最为激烈④宗教和文化传统 东道国的宗教和文化传统与跨国公司的母国不同，也会引起双方在目标上的冲突。

【6】税收管辖权

1基本分类 税收管辖权是一国政府在征税方面所拥有的管理权力它是国家主权在税收领域中的体现。一个国家的税收管辖权可以按属人和属地两种不同的原则来确立。

1) 按属人原则确立的税收管辖权，根据属人原则，一国政府可以对本国所有居（公）民行

使管辖权，称为居（公）民管辖权。

2) 按属地原则确立的税收管辖权，根据属地原则，一国政府可以在其所属领域疆域的全部

空间内行使管辖权。

2.实施规则

1）居（公）民管辖权的实施规则

（1）登记注册地标准（2）实际管理控制中心所在地标准（3）总机构所在地标准

2）地域管辖权的实施规则

（1）营业所得来源地的确定（2）投资所得来源地的确定

第20篇：跨国公司管理作业

第一章 绪论

1跨国公司是什么性质的企业？有那些基本类型和特征？

答：（1）跨国公司是指一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构成的子公司，从事全球性战略经营的大型国际企业组织，又称国际公司或多国公司。

（2）基本类型：全球性公司丶世界性公司丶多国性公司丶国际性公司丶超国家的公司。

（3）特征：a：一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对直接投资或收购

当地企业的方式，在许多国家建立子公司成分公司

b:一般都有一个完整的中央决策的体为最高的决策中心，各子公司或分公司

员都有自己的决策机构都可以根据自己的经营的领域和特点进行决策活

动。但其决策必须服从最高决策中心。

c:一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合

理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以谋取最大的利润。

d:一般都因为有强大的经济和技术实力，快速的信息传递以及资金快速跨国

转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力

e：由于经济技术实力或在某些产品上的优势，许多大的跨国公司对于某些

产品或在某些地区都带有不同程度的垄断性。

2跨国公司经营与国际贸易有什么区别？

答：（1）含义区别：跨国经营指的是国与国之间从事生产经营活动，包括在全球范围内生产

资料的优化配置，各种生产经营活动超出国界以及实施全球化经营管理并获取竞争优势等内容，是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。国际贸易指不同国家之间商品和劳务的交换活动。

（2）范围区别：跨国经营是资源的传递与转化活动跨越了一个国家的职权范围，而国际

贸易指的是商品和劳务的交换活动。

（3）经济史来说，国际贸易自古就有，而后才有跨国经营跨国经营指国内企业进行跨国

界投资并利用当地资源开发盈利性德活动，没有直接投资就不能算跨国经营。

（4）跨国经营输出的是资本，在海外通过商品，技术，服务等各种方式进行资本扩张而

国际贸易仅仅是跨国界输出商品而已。

3美国丶欧洲丶和日本跨国公司有什么异同？

答：美国跨国公司在国外外包方面占优势，欧洲跨国公司在商品输出和国外生产都获得发展，而日本跨国公司在商品输出上见长。

日本跨国公司从小到大，由弱变强的迅猛发展，与日本跨国公司独特的经营管理密切相关。在经营战略，生产以及劳动人事管理等方面各具特色。

共同点;(1)具体全球战略目标和高度集中统一的经营管理

(2)从事综合多种经营的方式，重视搞多种经营的原因。

第二章

1何为直接投资？对外直接投资有那些种类？

答：（1）直接投资：指投资者直接开厂设店从事经营，或者投资购买企业相当数量的股份，从而对企业具有经营上的控制权的投资方式。

（2）对外直接投资的类型：

a:按子公司与母公司的生产经营方是否一致，可分为横向型投资和混合型投资b:按投资者是否新投资创办企业，可分为创办新企业和控制国外企业股权。

2试比较直接投资和间接投资的特点请举例你所见国外跨国公司的在华直接投资。

答：区别：

（1）对外直接投资与对外间接投资的根本区别在于对筹资者的经营活动有无控制权，对

外直接投资对国外企业有经营管理控制权的要求，它既要全部成部分地拥有

国外企业，又要直接成间接地经营国外企业，而对外间接投资则很少涉及这

一问题。

（2）从资本移动的形式上看，对外直接投资不只是单纯货币资本，技术设备经营管理知

识和 经验等资源在国际间的转移而对外间接投资一般只涉及资金的转移。

（3）对外直接投资具有实体性，它有一般通过投资者在国外创立独资，合资等生产经营

企业得以实现而对外间接投资一般是虚拟的，它要通过资本主体购买有价证

券取差价。

（4）由于对外直接投资直接参与企业的生产经营活动，其投资回报与投资项目的生命周

期，企业经营状况密切相关，通常周期较长，风险较大，而对外间接则具

有流动性，风险也相对要小。

直接投资的特点：对企业拥有永久利益。

间接投资的特点：投资者除股票投资外，一般只享有定期获得一定收益的权利，而无权干预

被投资者对折部分投资的具体运用和经营管理决策权。

3何为跨国战略联盟与合资经营？他们有何特点与区别？

答:(1)战略联盟指不同国家的企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议。跨国战略联

盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和经营实力相当的企业，为了达

到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而构成

的优势互补，风险共担，并使生产要素能够进行水平，双局或多局流动的

一种合作模式。

合资经营包含多数控股和对等控股，少数控股。

（2）特点：a:跨国战略联盟合作形式灵活

b:跨国战略联盟实现了“柔性竞争”

c:跨国战略联盟实行全方位合作

d:跨国战略联盟是一种深层次的合作

合资经营：a:共同投资

b:共同管理

c:共担风险

d:自主经营

（3）区别：合资经营中跨国公司的目标是开拓新市场，东道国目标是引进新技术并学习先

进的管理经验，强调“优势互补”，而战略联盟强调产品开发的技术，强

调“强强联手”

第三章跨国公司国际投资理论

1、试述海默垄断优势理论的主要内容

答：主要内容：（1）来自产品市场不完全的优势，即市场垄断优势

（2）来自生产要素市场不完全的优势，即生产垄断优势

（3）企业拥有内部规模经济和外部规模经济优势，即跨国公司通过水平或垂

直一体化经营，可以获取得东道国当地企业达不到的生产规模，从而可以

降低成本

（4）来自跨国公司内部的优势，即产品垄断优势

2、发展中国家如何利用其农产品生命周期理论来引导外国公司的投资活动？

答：（1）其农产品生命周期分为三个阶段，新产品阶段，成熟产品阶段，标准化阶段。产品

周期理论实际上是产品区位转移的三个阶段模式，即本国生产并出口，一转移到发

达国家投资生产，本国减少生产和出口一转移到发展中国家生产，本国停止生产阶

段为海外进口阶段。

(2)在生命周期的成熟产品阶段，随着新产品的国内市场不断扩大和生产者对市场的特

征征越来越熟悉。产品定型，需求扩大，产量增加，需求价格弹性增大，国内外出现仿效者和替代品，垄断优势变弱，生产成本上升，因而引导外国公司进行投资，满足产品的需求，也能使产品的设计趋于标准化，并获得一定的规模，也能在国外生产比国内成本降低。

3、跨国公司为什么不利用现存的世界市场，同各国企业交换产品，而要要重新建立企业内部市场？

答：（1）跨国公司建立企业内部市场可以避免外部化市场销售引起优势散失的风险，以便组

成自己的内部化市场，使企业内部跨国界的生产组织，资源调配和内部定价相互依赖，结构一体，发挥整体功能，使跨国公司获取更高的收益。

（2）现存的世界市场不完整，不能便于跨国公司运营顺利，而有了内部市场，能够使跨

国公司企业具有优势，便于公司发展获取利益更多。

（3）现存的世界市场不完全，跨国公司应该更多地流向地域封闭信息闭塞，运输成本高，

要素市场不完善，非关税壁垒多，这都是根据内部化理论来总结的，因而跨国公司

不利用现存的世界市场。

4、什么事国际生产折衷理论？试利用该理论策划企业优势与国际经营方案选择。

答：(1)所谓折衷理论是一种综合理论，它吸收各种对外投资理论之长，能解释企业国际经营活动的一种主要形式（出口贸易，国际技术转让，直接投资）。国际生产折衷理论可以高度概括为：所有权特定优势，内部化优势，区位优势之和等于企业直接投资，企业之所以打算并能够进行国际生产，其前提是企业必须拥有超出别的国家企业的竞争优势。

（2）当一个企业具有所有权优势，包括技术与管理优势，企业规模经济优势，融资优势时，所有权越大，企业进行国外直接投资的能力就越强，企业内部化优势直接影响跨国公司选择国外直接投资的形式与规模。内部化优势越大，企业越容易开展国外直接投资。区位优势是企业对外直接投资的外部条件。包括劳动力要素成本市场潜在购买力，东道国国外资政策。并且不仅决定国外投资的选择定位，而且也决定了它们对外直接投资进行部门和规模，具有区位优势的企业可以根据区位优势选择投资地点和行业等。

第四章跨国经营环境与经营机会评估

1、何为跨国经营环境？影响跨国经营环境的主要因素有哪些？

答：1.跨国经营环境就是指企业在跨国经营活动时所处的经营环境，包括直接环境（顾客，中间商，供应商，竞争对手）和间接环境（经济，政治，法律，自然资源，社会文化，技术因素等）。

2.影响跨国经营环境的主要因素有经济因素，社会因素，政治因素，技术因素，自然环境因素。

2、.跨国经营环境分析基本理论和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理论：1.企业的效率是环境因素和经营机能的函数2.环境因素是经营机能的影响者 3.环境因素分为国际环境和国内环境因素。

方法：跨国经营效率=F（国内环境因素，国外环境因素，国际环境因素）

3、什么是政治风险？跨国公司对外投资为何要进行政治风险分析？

答：政治风险是指各种政治力量使一个国家的经营环境发生变化，从而影响企业目标实现。政治风险具有不连续性，政治力量作用不确定性，负面性的特点。分为政治不确定性，政策不稳定性，汇率不稳定性。

跨国公司进行政治风险分析是想了解当前的有关政治方面的信息，以做出正确的经营决策，降低因政治风险影响带来的损失。

第五章海外市场进入决策

案例分析：选择两个中国企业（跨国公司）对其进入国际市场模式进行比较。

答：中国移动已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动的网络覆盖已经得到国际同行的高度认可。客户服务态度得到了到多数国外用户的好评。中国移动

能够根据客户需求的变化不断把客户需求变成现实，不断创新业务内容和模式，不断满足客户多样化的需求，使中国移动

通信成为全世界唯一单月客户净增长量超过300万户的电信运营商。

中国电信运营业国际化的三种模式：开展国际业务，海外投资和运营，管理和技术输出。这三种模式使得中国电信在国际上能得到领先的地位。

中国移动重视客户的尊重和满足客户的需求，中国电信更注重经营方式和技术革新。

第六章跨国公司全球化战略

1.何为企业战略？企业战略的特征及在市场竞争中的作用有哪些？

答：1.企业战略是企业针对自身实际情况建立在整体性，长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望思考和构造，是一整套相会协调的使命和行动，旨在开发核心能力，获取竞争优势。

2.企业战略的特征是整体性，长期性，根本性。

3.在市场竞争中的作用是通过企业战略获取竞争优势，为企业带来独特的竞争地位。

2.你如何理解企业跨国经营要建立世界范围的竞争优势。

答：企业跨国经营就意味着这个企业已经是在全国范围内进行商业活动，企业建立起世界范围内的竞争优势，能够确保组织成功，给消费者带来最大的价值。

竞争优势能使企业盈利能力高于行业所有企业的平均水平。企业要使自身跨国经营得到持续性的发展就必须要在世界范围内建立起竞争优势。

3.何为全球战略和多国战略？试对该两种跨国经营战略进行比较。

答：全球化战略又称跨国公司国际化专业化生产战略，跨国公司以加强其在世界市场上的

竞争力为目标，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配。适应于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形。

多国战略是以东道国特定经营环境制定战略，提高对各国经营环境和市场需求的适应能力的跨国经营战略。适用于国家间消费口味和偏好差异很大，而成本压力不大的情形。

该两种跨国经营战略的比较：全球战略强调的是在全球范围内的竞争，要求适应全球范围内的市场需求，多国战略强调重点适应东道国的市场需求和情况，这两种战略所针对的市场和目标不同。

第七章 跨国公司组织结构

1、跨国公司有拿几种基本组织结构形式？比较其优缺点。

答：（1）全球职能组织结构。

优点：1.发挥各职能的专业化水平能提高工作效率。2.强化控制，减少部门之间的冲突。 缺点：1.过于集权，不利于调动积极性。2.各职能部门各自为政，相互脱节。3.阻碍公司多样化经营。

（2）全球地区组织结构

优点：1.有利于各个地区根据当地的市场的特点而变化，采取灵活的营销组合战略2.从企业高层从繁重的日常业务中脱离，有很多时间考虑公司战略问题。

缺点：1.忽略企业战略2.地区结构重叠管理成本高。

（3）全球产品组织结构

优点：1.各类产品能够在全球范围内进行规划2.地域的重叠性问题。3.一体化发展协调问题

（4）全球客户组织结构

优点：对不同的客户群体进行划分，有利于针对性的进行客户管理。

缺点：客户的多样性，需要提供不同服务

（5）全球混合组织结构

优点：组织结构灵活，可根据工作重心调整策略。

缺点：组织结构的不清晰，职能部门重叠，造成管理成本增加，管理复杂。

（6）全球矩阵组织结构

优点：1.增加了企业的灵活性和应变能力，各层经理合作与协调。在保持专业分工同时加强联系与沟通2.为企业全球化战略和地方性战略提供保证。

缺点：1.子公司经理既要向产品部总经理报告，又要向地区总经理报告。2.多元化权利指导系统延误决策，使下属无所适从。3.增加管理协调和信息沟通成本，降低工作效率。

2、跨国组织结构设计原则？跨国公司应该如何选择组织结构（用结构图表述）

答：跨国组织结构原则：1.结构紧距战略原则2.有效控制与沟通原则3.产品地区和职能最佳结合原则。

企业国际化阶段

公司战略国际化经营程度

经营思想

公司规模，企业文化

（

2法律环境

文化环境

市场环境

竞争环境

第八章 跨国公司经营管理

1、跨国公司的营销策略有哪些？

答:无差异市场营销策略：企业将产品的整体市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场（2）差异性市场营销策略：将整体市场划分为若干细分市场，针对每个细分市场制定一套独立的营销方案。（3）集中性市场营销策略：集中力量进入一个或少数几个细分市场，形成专业化生产和销售。

2、什么是跨国公司的内部贸易？内部贸易的特点是？

答：（1）跨国公司的内部贸易：是指一家跨国公司的内部产品，原材料，技术与服务在国际间的交易活动。（2）特点：1.跨国公司内部贸易实行转移价格，平衡了公司各部门的利益。

2.跨国公司内部贸易不存在贸易所有权的外向转移。3.跨国公司内部贸易实行公司计划管理。

4.跨国公司内部贸易与公司的技术水品有关。

3、何为转移价格？跨国公司如何进行转移定价？

答：（1）转移价格是指跨国公司内部经营单位之间相互约定的购买产品、劳务和技术规定的价格。（2）转移定价的方法：成本定价法、市场定价法、预约转让定价法、协议定价法。

4、试分析跨国公司使用转移定价法的经济效益。

答：（1）减轻税负1.逃避所得税2.逃避关税（2）资金配置1.由子公司分担的研究开发费用

2.转移资金以求厚利3.避免东道国对资金的限制（3）利润调节1.用低价向子公司出售产品、劳务和技术，以高价由子公司买进2.以低价进高价出的定价原则，实现利润的转移（4）避免东道国的价格管制（5）增强子公司在国际市场上的竞争能力。

5、你认为应如何防止跨国公司利用转移价格使中方蒙受经济损失？

答：（1）以“正常价格”为基础，实行“比较定价法啊”（2）对外资企业实行新的征税方案。

（3）加强海关对外资企业进出口货物的监管作用。（4）建立和健全审计制度，严格审议外资企业财务账目。

第九章跨国公司人力资源管理

1、跨国公司人力资源管理的特点和主要内容是什么？

答：特点：1.考虑更多的人力资源因素。2.需要更广阔的视野。3.更关心员工的个人生活。

4.伴随跨国公司的成熟而转变管理重点。5.面临更多的经营风险。6.接受更多的外部影响。主要内容：1.人力资源规划。2.员工招募。3.绩效管理。4.培训与研发。5.薪酬计划与福利。

6.劳资关系

2、跨国公司人力资源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根据东道国文化来管理。（2）文化移植策略。母国文化习惯移植到子公司（3）文化嫁植策略。母国文化作为基础，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母国文化和东道国文化互不排斥，相互补充。（5）文化规避策略。管理过程中对重大不同之处进行规避。（6）文化渗透策略。对当地员工进行文化渗透，使东道国员工成为该文化的执行者。（7）多项文化交叉

3、跨国公司人力资源管理中，针对不同层次成员，应采取什么样的激励方式?

答：（1）一线员工1.对业绩考核好的进行差别化激励。如：发奖金，公开表扬，休假，涨工资等2.增加员工的培训机会以提高员工技能水品的同时提高员工的素质。让员工未来发展的机会。3.给予表现好的员工参与管理的权力。4.上级领导亲自与员工沟通，对其进行激励。

（2）较高学历的技术人员和管理人员。1.提供国内或者出国继续深造的机会。2.给予升职的机会。3.一定幅度的涨工资。4.发放奖金。5.增加福利待遇。6.尽量满足他们希望得到的奖励。

7.授予更重要的工作。

《跨国公司述职报告范文.doc》

将本文的Word文档下载到电脑，方便编辑。

推荐度：

点击下载文档