工作报告
摘
要 ：随着行业利润逐渐理性化、成本不断上涨、输入性通货膨胀及同质产品竞争激烈，民营小企业发展受到前所未有的压力。此时，若不改变思维，必然导致利润空心化。于是在企业管理中实现效率与品质的合力，则显得异常重要。
关键词：品质、效率、基层管理、电子商务、无为、合力、质量体系 一 关于理念与文化
1.1企业发展愿景
从本质上说，公司就是挣钱的机器，机构的设置、运作都应以产生利润为出发点。于是高层管理于企业发展应有一个明确的定位，如中长期规划、年度计划等。在现行管理学中亦流行“策略地图”一说。作为中小企业，可以借鉴之而制定“年度发展目标计划”。工作中有了蓝图，才会避免盲目性。在现代管理中常用的PDCA中，排在最前面的也就是Plan。
1.2高层管理的角色性
中小民营企业大多是合资或合伙企业，股权分散而股东较多。虽然存在股权划分一事，但又没有现代企业的股东机制。股东就是老板，于是股权催生了一种老板心理，而囿于传统观念，各个股东就纷纷有参与日常事物的心理需求。股东参与管理没错，但它参与管理方式应改变一下。如参与管理的老总本身意见不一，那下面就很难做事。其实做好一个老总，是需要有“近视眼”与“远视眼”。所谓的“远视”就是指在工作上要有预见性，如毛氏云：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”做好规划与引导，就是高层应有的远视功能。凡事务必躬亲的，就不能让下面的管理者放手去做，人家就畏惧你忌惮你。故高层可以在管理上拥有点近视功能，一些部位工作可以让他人放手去做。大度点就是一定程度上的视而不见，即为近视。高层无需参与日常琐碎问题处理，与员工或下属保持一定距离，从而在员工与下属中产生一定神秘，接着神秘就带来了威严。员工或下属就不会随意地找高层，中层管理就有了威严。有了威严，工作与纪律就可以好好的推下去了。越级报告或越级处理都是管理上的大忌，员工随意进办公室去找高层，那中基层干部发挥不了作用。当然民营企业老总退出或放权须谨慎，一定要跳出“一抓严就死、一放就乱，最后不得不又亲力亲为”的窠臼。
二、管理现状与缺陷分析 2.1体系不全而制度跟不上。
虽实行了“职能制部门结构”，但大都松散而建制不全，没有串联起来。合理管理层次与管理幅度，缩编间接人员而放大一线员工比例，就可以扭变生产管理现状，降低时间成本与沉沫成本，从而提高效率与产能。为了以组织力与战斗力为标准去完善组织体系，就得设立大小流程与管理制度。创制了各个部门重要的大流程，就好比国家有了“京广铁路与107国道”，南北畅通；如再补上小流程，就如“京广铁路与107国道旁”的省道或县市路，于是无处不达了。有了流程，就得有制度去约束，就如有了道路就得有“交通规则”般。管理是德治、法治（制度）、人治的综合，尤其是现代企业中法治（制度）显得尤为重要。有了大小流程就等于人有了基本的骨架，而有了制度就是有了血肉。在各种制度中，有几个制度要先明确一下，那就是厂纪厂规、薪资结构制度、激励制度。这几个制度关系到员工们的士气与稳定。人大都分为“性本善”、“性本恶”两种，于是管理手法上须有软、硬两种。软的就是”劝诫、教育、褒奖与肯定”，硬的就是“惩戒、训斥”等。良好的激励机制与绩效管理是很必要的，否则员工的工作积极性与创造性是不可能激发或长久保持的。如目前奖惩都是不痛不痒的。员工的薪资完全可以和他的工作挂钩，表现好的、工作积极的、有创意的，其薪资就应当比别人高。我们可以把管理对象比作一条牛，只有拿稻草在前面引诱它，并以制度的牛绳栓住而牵引，才能让它往前迈而出成绩。我们可以在人力资源上有一定的容量和开放性，各个部门可以“适当”多养人（比实际需要的人数多一些，如“储备干部”），以利于比较、识别、留用资质潜力好、业绩能力强的人才，为将来计。采取奖惩结合、奖励为主的管理思想，做到由奖少罚多向奖惩平衡、奖多罚少的机制过度。
2.2被动式管理与士气缺乏
1/3 管理不是农夫赶鸭般简单,它需要一定的文化知识与管理经验.只有在一定的管理经验基础上根据自身的文化知识与悟性而形成了管理哲学与管理技巧的人才可以管理作业.“执行力与服从”是“管理与被管理”的核心价值。主管忙于一些闲杂事项的操刀作业,而根本没有时间去规划，而实际上很多应该做的事情都没有做.没有预案与计划的管理，就是无为而治的被动式管理.管理干部单纯充当事后救火员或事事亲为是不够的,它应该有预防性的规划与计划.一个没有制定管理制度的管理团队是松散而无战斗力的,又岂能搞好车间现场管理?.干部不积极作为,一线作业员工自然没有士气,东倒西歪,唱歌听音乐而聊天打架,也就没有好的效率与交期。
三、品质现状与工作计划
3.1质量体系为确立，品质意识淡薄，故须制定
二、三阶文件，先形成一套有效的文件体系。
目前的品质部工作开展很困难,根本没有形成一个质量体系,如其他部门一样,缺乏有效的制度与流程,虽然以前有一本ISO文件，但已不合实际，且根本未实行过，只是停留在一个纸面上的东西.进料检验没有进料检验程序,.制程（现场）管理混乱,没有产品防护，否则根本做出好的品质。只有在部门统一意识下,品质部制定一系列量身定做的二阶三阶文件，并形成一个比较完善的质量体系,通过教育训练实施才可以扭转这个品质现状,否则是治标不治本,难以根本上解决。
3.2文件资料欠缺而标准模糊，故须管控和完善纸质及电子资料，收集样品与模板，建立客观的检验依据。
从设计到下游部门的资料都缺乏,即使有也不是很准确.时常出现因资料问题而买错物料装错灯的情形.设计从源头上把握产品资料的准确性同时，品质部须建立一系列检验依据与标准。只有这样，才能使得品管员检验与判定有客观性。品管的资料分为程序文件、工作文件、产品标准书、模具、样品等,都必须完善。故今后工作中，须尽快建立SIP、SOP文件，整理好现有的产品资料，收集好一些样品，制定一些必要的检验治具。
3.3现场管理混乱、疏忽多，故须进行工序品质控制，设立多层多级控制站。
因现场作业混乱，现场品质管控也相应薄弱并疏忽多,时常出现线上返工情形.再加上质量体系的不健全而缺乏,致使现场工序品质控制薄弱而执行力低。在建立而完善质量体系的前提下,品质部今后,加强对关键工序与岗位的管控,如上线物料检查、首件确认、巡回检验、下线产品检查、电气测试等关键性控制点，多层多级控制站围绕着产品品质转,使之没有“漏网之鱼”。
3.4检验人员缺乏、技能不够，故须进行检验人员的教育训练。
根据目前生产规模与产品结构,编制为12名品管员（其中经理一人,负责策划与整体管理;主管员一人, 协助经理处理日常事务，检验员10人,具体职责为IQC、IPQC、IPQA、QA。目前欠缺五金制程IPQC一人。品质检验是精细活，需要有一定的技能与经验，因此教育训练须贯穿在今后工作中，,使之能胜任其职责。品质部门编写年度培训计划，对各个品管进行进行教育训练，并事后要考核。
3.5区域不定位而5S管理不到位，故须对检验区域进行划分，推动全厂开展5S管理。
5S是企业现场与品质管理的基本功，只有扎好这个“马步”，才能有做好品质与提升产能.的可能。虽然划分了拉线装配区、备料区、半成品区、包装区,但它们又时常混在一块而没有明显区分,这岂符合5S的三定管理（定位、定容、定量）?良品与不良品没有效的区分,既没有不良品区域也没有不良品框.有问题了,就把问题品往地上一扔或料框一丢,于是客诉案件中的少放错放也就见怪不怪了。工作环境是与产能、效率联系在一起的，人都喜欢舒适的环境，尤其在工作场所。5S管理就是基于这一点而产生的细化管理。目前从表面上看，似乎空间小了，而造成车间凌乱、到处有杂物绊脚。仔细想，就会发现其实是因为我们干部5S管理工作没有做好。人是有惰性与恶习的，于是出现了摆放混乱，找不到东西、产品防护不当情形。空间杂乱，员工心理产生不适，士气也就会受损，工作效率也就自然低下。如目前保罗蜡烛灯那块，半成品与成品区没有区分开，员工无精打采、要死不活的。5S的推广须自上而下，高层应当转变观念而当标杆。在执行制度时须注意坚持，不可三天打渔而两天晒网。
3.6产品设计、制造不符合国内外安全标准与行业要求，故须建议并推动公司产品施行标准化。
目前公司两个类别的灯具都是非标准的CLASS 0，因此在市场上流通是违规的。商检局或3C机构查到，就会面临被处罚与被整改。从公司走品牌与发展前景看，产品的标准化是必然的。如雷士、欧普、飞利浦等都是跑标准的，不再生产这种早在8年前就禁止的灯具（0类灯具）。若将目前灯具由０类改为１类，成本只会增加几块钱。故公司须做出决定，由工程部下发标准而改掉这种０类灯具结构。
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四、建议与提案
4.1.市场定位与订单获取
开发是一种创新,是一种从无到有的工作.只有抓住了开发,才会设计出来真正维新的产品,因为设计是未必创新的,尤其目前古镇灯饰行业形成了一种歪风---抄袭（抄灯）.把别人的产品拿过来略为改动就变成了□□□设计的新产品而骗取绩效（当然,能获取订单,也不失为一种方式）.这样的设计不是开发,更不是创新,它是一种小学生行为.我们民营企业资金少规模小,当然也玩不起那种狼群战术的开发设计.只有好钢用在刀刃上才行.企业要对市场确认、市场细分、同质产品分析才行,然后定位自己的产品与目标市场,而不能搞满天星斗式的开发设计（实际上是没有带来订单的模仿）。如我们有蜡烛灯与平板低压灯的经验,结合行业特点而利润分析,就可以初步定位产品方向为电镀仿古灯饰及平板低压灯，然后在这一定位下,再具体细分。把保罗蜡烛灯写意化，做到所谓“作品，不仅仅是产品”，有那种从容典雅、率性浪漫、牧歌式的经典创意风格，给人以心灵与视觉上的绝对享受。这在欧美与国内上中层社会中应该有市场的。它的消费群体可以是那些上层知识份子和权贵阶层，反映在场所上就是他们的家居和酒店会所等。“大丰”品牌平板低压灯走的是现代商业休闲照明风格，它的消费群体大多是那些70后、80后、和蛋蛋后，反映在场所上就是他们出没的家居、商场与中小酒店等。于是它的“清新、明快、简洁、时尚”风格突出，并重在照明。这是我们在创意设计上需要领悟到的。有了产品定位,就要设计开发管理。开发设计须再具体对企业开发设计方向和市场定位体认,然后在此基础上去搞自己的活儿,而不是无的放矢.他们应当适时去看市场,相应参加一些灯博会和灯展,不要搞闭门造车.产品样品出来了,设计能力具备了,业务也要跟上去,多面立体式营销.营业员坐在门市里面,姜太公钓鱼而愿者上钩式的等待固然重要,但那是被动的低端营销.我们高层可以利用自身在商会与灯博会上的人脉去开展一些高端营销.现代企业营销是一种关键,好的设计样品没有营销推介,潜在客户就不知晓,就不可能带来订单。开发设计与业务营销环节完全可以实行相应激励机制,让他们在订单获取后受益。
4.2销售渠道创新
据我对古镇考查，民营中小企业渠道大多不外乎如下几种：“古镇门市销售、各地专卖店辐射、电子商务平台、会展与私交等”。这几个渠道各有特点，运作好了就是订单不愁，财源不愁。如古镇门市这一渠道，看似那种“营业员呆坐、姜太公钓鱼而愿者上钩”似的低端销售，但在古镇这个店铺集中而客户拥挤的地方，未尝不是一个很好的营销作业渠道。据统计它通常为企业带来了70-90%的订单额。于是门市的装修、灯具的悬挂摆放、门市小姐个人素质等等都是显得那么重要了。各地专卖店可以说是以加盟与代理方式对古镇门市的移植或半移植。由于专卖店在各地的相对突出性，也就成了产品在当地辐射的轻骑兵，故这种专卖店性质的渠道也是公司应当重点打理的。在网络应用发达的今天，电子商务渠道也显示了出来。现各个大的商业平台都已成了商家虚拟平台，如“淘宝”、“阿里巴巴”、“中国制造”等。可惜目前我们似乎丢掉了这块。我们不妨先结合自身特点对这几个电子商务平台进行可行性比较分析，然后撰写出《电子商务筹建项目可行性报告》，《电子商务筹建实施方案》及相应的PDCA方案后再建立电子商务旗舰店。电子商务这是一个新的商家渠道，谁丢弃了它，就等于丢弃了订单与人民币。这些渠道虽然各不一样，但都是市场营销的作业方式，应当在一个统一的业务部门下进行。
4.3制定几个基本流程与制度，并公告执行，改人治为法治（制度管理）。
现代企业管理都是制度化与流程化的,没有确定的程序与制度,公司管理难免不混乱,即使你有孙悟空的七七四十九变,也不可能面面俱到而不放过每一个细节.不要以为我们公司小就觉得没必要搞制度与流程管理.现在的问题是,你有你的说话,他有他的做法,下属与员工也不知如何是好,造成工作没有办法展开,而管理员还一味地在埋怨没有执行力与下属或员工的桀骜不顺.管理是人治、法治（制度）、德治的综合,单纯那一个都不够,没有那一套管理方案是万能的,没有包治百病的灵丹妙药,但有一点,制度化与流程化是基本框架与骨骼.制度的制定与流程的设计必须在大家都参与的前提下,不能搞闭门造车,否则制定出来的制度与设计出来的流程都无法执行而产生实际的管理效果,反而更乱
感谢你给予我陈述与阐明观点的机会。如有不妥之处，敬请批评指教，谢谢！
袁建龙
2013.5.21
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