万达老总王健林简历（精选多篇）

推荐第1篇：王健林万达发家史

富贵险中求——

王健林和他的商业航母的风雨航程

他是国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，中国民营企业中排名第一的纳税者，中国大陆首富，他就是万达集团董事长王健林。在亲手缔造了目前中国最大的商业帝国——万达集团之后，又按照一贯高调强悍的步伐进军文化产业、旅游投资、电子商务……这位商业地产教父每一步都走在了行业最前面。 并购全美第二大院线AMC，500亿打造武汉中央文化区，创立自有酒店品牌和文化产业集团，万达电商的高调挂牌……董事长王健林带领万达集团完成一连串漂亮的跨界突围，国际航母的轮廓正渐渐浮出水面。

2012年，一场与阿里巴巴CEO马云的“亿元对赌”让这个一贯低调行事的中年男人成为了人们关注的对象，在2014年的《财富》杂志全球富豪排行榜中王健林以151亿美元，位列第54.大陆地区之首。究竟王健林和他的的万达集团是如何从无到有一步步成长，成就今天世界级商业帝国的？其中又有怎样扣人心弦的传奇故事？

王健林1954年出生于四川省。1970年入伍，1986年，他在辽宁省大连市接受了一份市政府公职。1989年，王健林在35岁时成为当时还是政府企业的万达集团的董事长。万达成立初期也经历了创业初期的巨大困难，注册资金不足便是王健林遇到的第一个问题，好在彼时，改革浪潮正兴，这个拥有18年军龄的男人，硬是凭着他的干劲克服了种种困难拿到了25％的高利贷，找到了担保人，解决了注册问题。往后的发展用王健林本人的话来说，万达走对了六步棋， 那就是：旧区改造—转型商业地产—打造设计管理核心竞争力—标准化快速发展—都市文化休闲中心建设—旅游度假。军人出身的王健林其貌不扬，但随时都给人一种刚毅果敢的感觉。他坦言万达集团能迅

速发展，一方面是顺应了国家发展的大趋势，另一方面是拥有敢闯敢试的创新精神。别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。万达成立之初，就面临拿地的困难，当时只有当地最大的开发公司都望而却步的旧城棚户区供他们开发，万达在那片不被看好的地皮上用它的探索创新精神盖出来超出市价三分之一的房子，从而掘到了第一桶金。从此王健林和万达就凭这一股闯劲，在旧区改造上面迅速扩张，公司得到初步成长。就在万达高歌猛进的时候两位元老的重病引发了王对企业现金流的思考，传统房地产业现金流不稳定的问题一度困扰这万健琳，关键时刻他以军人特有的果决力排众议直接转舵，在地产业发展环境相当不错的2000年主动转向商业地产开发，从此万达的发展步入第二阶段。在经历与沃尔玛这样的世界级主力店的合作之后，万达的内部管理规划系统逐渐成熟，企业进入快速扩张阶段，品牌得以树立。有了核心的管理团队之后，万达又以其雄厚的实力作为基础涉足酒店和院线行业，并且都做到了行业领先水品。在取得一系列瞩目成就之后，王健林并没有停下脚步，标志着新一轮转型的巨额旅游文化项目正在紧锣密鼓地实施。外人不解，万达做商业地产做得风生水起的时候，为什么不在此领域精耕细作，而是突然转型大手笔投资文化产业和旅游。 在王健林看来，万达现在要做的，不是大家都认可的事情，而是那些少数人想做却不敢做的事儿。事实上，在北京万达广场的总部电梯中，你会经常看到“欢迎某某领导莅临指导”的标语，每年都会有大批的地方政府官员来到万达，试图说服王健林到当地投资建设万达广场，但是万达只能在这些项目中选择三分之一来执行。虽然继续做商业地产项目，万达在未来一段时间会有稳定营收且无风险，而转型做旅游和文化，前期投入巨大，未来前景如何却不可知。“未来5～8

年，万达的核心竞争力是文化和旅游，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。”王健林说。 王健林在哈佛大学的演讲中，面对提问者关于万达大手笔并购AMC的风险问题所作的回答，恰好可以诠释王健林的行事风格。“也许我会成功，也许我会失败，但是我这一辈子干到现在，失败的事情多了去了，只要不会让万达伤筋动骨，我都可以去尝试。如果一次失败可以让万达全军覆没，那我会慎重决策，否则我都会去做。” 回顾万达的历史，每一次的创新都体现着它的勇闯敢干的精神，而回报也是丰厚的，万达总是沐浴着第一缕阳关，然后在正确的的时候开辟出新的天地。实现自身的持续发展。富贵险中求，万达20多年来的实践经验证明，敢闯和勤奋是事业成功的根本原因。

推荐第2篇：王健林万达年会讲话

2015王健林万达年会讲话：资产目标6100亿元，收入2740亿元

1、万达要全新转型升级。转向服务为主，2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块。

2、联合BT两大巨头共同做电商，挑战阿里。确保成都云数据中心10月之前竣工，已确定的15个智慧产品研发要在2015年确保完成。电商基本成熟后，要考虑向社会开放，争取做成开放平台。

3、万达集团要举全集团之力为快钱的发展提供支持，不仅万达电商要用快钱支付，万达广场商家也要用。快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持。充分利用万达的大数据优势和会员数据优势。 解读：

1、以前王健林往往被标签为地产大佬，但是到了今年，地产大佬外，恐怕还要加上互联网大佬的名号。携百度腾讯，挑战阿里，来势汹汹。传统地产和互联网深度融合，会有什么火花，值得期待。

2、和前面的两位大佬一样，王健林同样看好互联网金融。巨资收购快钱，在金融上的大动作，恐怕将早于电商，明年互联网金融和第三方支付，恐怕将有一场大战。

推荐第3篇：万达简历

HR-RS-006

个人简历

 个人信息： 姓名: 性别: 身高： 出生日期： 籍贯： 目前工作地： 期望工作地：

可接受的异地派遣地区或城市：

 教育背景：

 工作经历：

XX年X月 – X年X月：

职务： 操盘项目： 体量：xxxx万方

业态：多层、高层、超高层、别墅、城市综合体等（各业态请标明体量） 层高：XX层 （有多种业态标明各业态层高） 进入项目阶段：

离开项目阶段：如项目分为几期，务必注明各期体量 汇报上级： 管控部门： 工作职责：

XX年X月 – XX年X月：

职务：

中国•北京市•朝阳区•建国路93号•万达广场B座

邮政编码：100022 总机：(086)-(010)-85853888

传真：(086)- (010)-85853128

http://www.daodoc.com

HR-RS-006

1.操盘项目： 体量： 业态：， 进入项目阶段： 离开项目阶段： 2.项目名称： 3.项目名称： 4.项目名称： 5.项目名称： 汇报上级： 管控部门： 工作职责：

XX年X月 – XX年X月：

职务： 操盘项目： 工作职责和业绩：

XX年X月 – XX年X月：

职务：

工作职责和业绩：

XX年X月 – XX年X月： 职务：

中国•北京市•朝阳区•建国路93号•万达广场B座

总机：(086)-(010)-85853888

传真：(086)- (010)-85853128 邮政编码：100022

http://www.daodoc.com

推荐第4篇：万达八大章——王健林篇

王健林：商道即仁道

勇担社会责任 万达垂范中国

【引

言】

一、扩就业增税收 万达责无旁贷

“万达有几百亿规模，有几十亿利润，有这么多事业在发展，就是应该做一个既有规模、又有品牌、又有良好社会责任形象的企业，让世界看到，中国民营企业就是这样的。”王健林认为，“企业要追求财富数量，更要追求财富品质。”创造大量税收、努力促进和扩大社会就业特别是大学生就业，民营企业责无旁贷。纳税方面，仅2010年万达集团就纳税95.5亿元，在全国民营企业中名列前茅。而在就业方面，王健林更以其深刻的洞见，带领万达集团做出了巨大的社会贡献。

新时期要加强和促进社会就业、不断挖掘就业潜力，就要认真研究广大群众消费趋势和结构的变化，大力发展新型消费产业，因为消费产业的深入发展为扩大社会就业提供了广阔空间。万达广场的一站式休闲体验消费平台，无疑为促进和扩大社会就业做出了表率。万达集团在2009年创造就业岗位7.3万个，解决了1.5万名大学生的就业问题；2010年，仅新开业的15个万达广场就新增就业岗位8.32万个，其中大学生就业2.32万人，创造就业岗位数在全国企业中排名前列。

二、热心慈善公益 万达善行天下

“赚钱有三个境界，最低是为自己，其次为事业，最高是为别人，所以我最大的人生梦想是建立全球华人的慈善基金，为慈善事业做更多的贡献。”万达掌舵人王健林认为，财富的本质就是用来帮助别人。在他的带领下，万达集团以“共创财富、公益社会”为企业使命，在创造财富的同时，积极回报社会： 2008年四川汶川5〃12特大地震，万达集团捐款累计达3.5亿元；2009年，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童之大疾病救助基金；2010年青海玉树地震，万达集团捐款1亿元；2010年11月8日，为弘扬中华文化，王健林以个人名义向南京市政府捐款10亿元，用于金陵大报恩寺重建，这一善举成为中国慈善史上最大数额的单笔个人捐款；2011年2月28日，万达集团在大连市召开的春季造林绿化暨绿色大连基金募集动员大会上，捐资2000万元；2011年3月2日，以专注于扶持青年成功创业为宗旨的瀛公益基金会在京成立，王健林是该基金的副理事长和基金发起人……

自企业成立到现在的23年间，王健林个人及万达集团对社会的各项慈善公益捐助累计超过了27亿元。如果说“慈善事业是改善民生、促进社会和谐的崇高事业”，王健林显然把慈善事业当成了用一生去经营的重要事业。如今的万达，已成为企业界努力践行慈善公益的典范，而王健林也以其散发光辉的人格魅力，赢得了社会各界的广泛尊重。

三、关爱普通员工 万达以人为本

王健林爱才如命，万达集团更视人才为企业的核心资本。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优

秀的企业文化是万达集团凝聚力的核心要素。在王建林的领导下，万达构建了以“六个一”工程为核心的企业文化：每年举办一次年会、推荐读一本书、出一本《万达故事》、组织一次演讲比赛、开展一次运动会、做一次义工。

万达集团非常注重对员工的人文关怀。早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。2010年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点。

万达集团对员工的关爱，为全行业做出了表率。2006年，万达集团荣获“CCTV中国年度雇主”称号；2007年，王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”，并作为获奖企业家的唯一代表在大会上介绍经验。

四、低碳节能先锋 万达当仁不让

对于立志做中国民营企业的代表和典范的万达集团而言，绝不仅仅追求某个方面先进，更强调整体优秀。企业规模要大、盈利要好、善款要捐得多、社会形象要好、党建工作要跟上等等，也必然要求在低碳节能方面做出贡献。

万达集团是中国低碳节能领先企业。1999年开发的大连雍景台项目，万达采用了节能外保温技术，使雍景台的节能率超过65%，住户冬天基本不用采暖。大连万达华府项目采用同样工艺后，小区近2000住户中有超过50%冬天不用暖气。万达2002年在昆明开发的滇池卫城项目，因为担心对滇池造成污染，主

动要求进行环境评估，是全国首个进行环评的住宅项目；同时项目采用污水截流、中水回用等措施，基本实现零排放。2003年，万达进入南昌开发万达星城项目，首次在中国长江以南地区大面积采用外墙保温技术，获得当时建设部和江西省颁发的“节能样板小区”称号。

2010年，万达集团狠抓新建万达广场的建筑和机电节能设计，在东北、中部、南方三个地区选了四个项目做节能试点，效果显著。广州、武汉、福州三个万达广场获得住房和城乡建设部颁发的星级节能认证，其中广州项目获得二星级节能认证，武汉和福州项目获得一星级节能认证。自2009年住房和城乡建设部颁布最高星级为三星的“绿色节能建筑认证”标准以来，到2010年，全国一共只有三个大型公共商业建筑项目获得认证，全部是万达广场。从2011年开始，万达将全面推广节能设计，争当中国低碳节能的先锋。

【预留：项目接口】

推荐第5篇：王健林解码万达超强执行力

王健林解码万达超强执行力

2013-12-12点击关注→明源地产研究院

万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度

万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。 如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

2、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是

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四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划 万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照

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二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3、取得各种专利

多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则

我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。（来源网络）

推荐第6篇：王健林：万达集团将合伙梦工厂

王健林：万达集团将合伙梦工厂

万达集团董事长王健林在财富全球论坛上透露，万达目前已经和梦工厂达成初步合作协议。继去年5月斥资31亿美元并购全球排名第二的美国AMC影院公司之后，时隔一年，万达再次跨界涉足电影市场。

据媒体报道，王健林表示，随着信息技术的发展，动漫产业前途很大，其与梦工厂创始人兼首席执行官杰弗瑞·卡森伯格早已认识，最近已经就合作达成了初步协议。而杰弗瑞·卡森伯格对万达也比较看好，称赞了万达在国内零售业的优秀成绩，他表示，“非常确定我们会在一起合作，万达在并购领域拥有非常强的力量，他会是梦工厂有力的支持者。”

事实上，近年来万达集团的业务重心已经越来越向文化产业倾斜，其中，影院部分更是成为王健林的主要精力所在。根据电影局公布的数据，2012年万达院线年度票房超过24亿元，成为首支年度票房超过20亿元的院线，稳坐院线票房冠军宝座。

回想去年万达收购美国AMC影院公司，当时王健林承诺说，将在未来4年内，投资4.5亿美元用于升级AMC的近5000块屏幕，而在收购完成时，用于支付AMC债务的5千万美元资金已经到位。王健林表示，万达集团将会把重点放在文化建设上，去年对于AMC的收购是万达走向世界的一个重要举动，将会为万达文化产业带来巨大的推动作用。

据悉，去年万达非房地产收入占集团总收入超过30%，王健林曾公开表示“今后这个比重会越来越大”，到2020年，万达非房地产收入将超过一半，届时万达将不再是房地产为主的企业，而是以文化旅游为主体。

不容置疑，万达集团已经成为全球最大的院线经营商，万达找到梦工厂这个“合伙人”之后，会呈现一种什么样的文化大餐呢，让我们拭目以待。

推荐第7篇：万达集团上半年工作总结董事长王健林

万达集团2013年上半年工作总结

董事长 王健林

一、上半年目标完成情况

今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。

全集团上半年收入745.1亿元，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。

商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标的112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%；其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。

上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平方米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。

上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平方米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。

上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。

酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平方米。

酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平方米、客房533间；累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。

文化集团上半年收入109.3亿元，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。

万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿元，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。

大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿元，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。

文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。

万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平方米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。

集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产（将改名为万达商业地产），并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。

万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万

达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达的“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。

上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人次，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。

上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力的秘密武器。

上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。

上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超过20万，创造新高。

上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户的85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。

上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万元，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。

上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿元，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠，上半年捐赠

1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，

说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。

二、下半年工作安排

1、确保完成全年目标

下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。

2、重点发展文化旅游

到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？

第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做？就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，

将是对世界舞台演艺的重大贡献。

第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。

3、持续提升产品品质

一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年的品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。

二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。

三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。

4、稳步推进国际战略

第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部的新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。

第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。

第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快拿出投资与建设管理办法。

5、研究创新业务管理

创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。

第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态的关系？如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部？类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。

第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务的成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。

第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也要不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。

6、强化企业管理工作

一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任；第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。

二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用；同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠诚于系统而不是当地公司。

三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。

下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座的万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。

这次半年工作会，泉州万达文华酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感谢！对在座各位上半年的辛苦工作表示感谢！并通过你们向全体员工表示感谢！谢谢大家！

推荐第8篇：王健林谈万达军事化管理问题

王健林谈万达军事化管理问题：向我看齐

本文为2013年11月底，万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲，他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。本文是其中的最后一点，解释了万达军事化的问题。文章自中国企业家网。

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

王健林领导下的万达集团如何成就“亚洲之最” 每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，揭秘万达成功运作的背后逻辑。

王健林非常善于观察和反思。在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1.与政府等公共关系的经营与维护；2.井井有条、环环相扣的资金运作方式；3.庞大而和谐的商业生态系统。 2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）„„ 尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。

万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一„„

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯„„是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。 虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事； （2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；

（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；

（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；

（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

四、商业模式

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。 在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面： 1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。 2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝： （1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；

（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；

（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；

（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；

（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款； （6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；

（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。 这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。 3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）； 合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式； 建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；

供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控 如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

总结：万达的成长引擎

内部高管揭秘万达运作

综上所述，万达的关键成功要素包括： 1.一把手的领导力 2.组织学习能力 3.严格的管控体系 4.超强的执行力 5.高效的商业模式 6.商业生态系统 7.风险管控体系

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。 ★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；

★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；

★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。 需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。 在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。

从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。

推荐第9篇：大连万达王健林董事长作工作总结

王健林董事长作2012工作总结

光阴似箭，又过一年，时间过得飞快，但万达集团没有虚度，这一年成就显著。总结作了二十多年，还是那句老话，“挂一漏万”。万达事业越来越大，工作亮点也越来越多，不可能都讲到，只能尽力而为。

一、2012年工作成绩

（一）超额完成全年任务

2012年全球经济危机重重，中国经济持续放缓，企业经营困难。万达集团在董事会的正确领导下，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的努力下，依然取得优秀成绩。

2012年万达资产达到3000亿元，同比2011年增长50%。收入1416.8亿元，完成年计划的122%，同比增长34.8%；在中国经济明显放缓的情况下，收入依然保持三成以上的增长，非常难能可贵。新增持有物业387万平方米，同比增长43%；累计持有物业1290万平方米，万达已成为全球规模第二的不动产企业。本来预计2012年万达不动产规模排名世界第三，但排名第二的美国公司在金融危机中遇到麻烦，不得不抛售物业。他们物业面积减少，而我们大幅增长，所以万达提前成为全球行业第二。净利润肯定超过100亿元，最终数字以审计报告为准。从企业资产、收入、持有物业、净利润等几个核心指标看，万达已当之无愧成为世界级企业。

商业地产收入1097亿元，完成计划的113%，同比增长15.1%。商业地产作为万达核心企业，其增长率低于企业整体增长率，说明万达收入的增长更多来自非地产业务，这是很可喜的现象。项目系统收

1 入1014亿元，其中武汉项目公司收入100.1亿元，成为万达首家年收入突破100亿元的公司。武汉项目公司只有100名员工，人均收入1亿元，创造了奇迹。武汉项目公司2012年的销售指标是80亿元，已经很高，但他们在总经理为首的班子带领下，咬定青山不放松，最终突破百亿元大关。在这里号召万达所有公司，特别是项目公司向武汉项目公司学习。昆明、长沙、南昌三个项目公司，均超额200%以上完成全年销售任务，也非常优秀。

竣工入伙539.3亿元，完成年计划的101%；全年施工面积3543.7万平方米，同比增长14%；新开工面积1144.6万平方米，同比减少13.7%；竣工面积902万平方米，同比增长18.9%。

新发展项目22个，购买土地折合楼面面积1308万平方米，土地储备总面积5037.7万平方米。万达土地储备规模正好，土地储备过多不一定是好事。

商管公司新组织开业17个万达广场、1个万达中心，新增持有物业318.7万平方米；租金收入52.07亿元，同比增长50.5%。最近两年，万达的租金呈现加速增长趋势，预计2013年比2012年仍将大幅增长。租金收缴率99.98%，连续8年保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录，可喜可贺。2012年万达广场总客流10.6亿人次，按开业天数计算，每个广场日均客流6.4万人次。上半年日均客流增长很低，我还有些担心，但下半年随着新广场的开业，再加上中国经济形势逐步好转，客流同比2011年的5.3万人次实现不错的增长。三个老广场继续保持前三，上海五角场万达广场日均客流19.9万人次，排名第一；宁波鄞州万达广场日均客流9.1万人次，成都锦华路万达广场日均客流9万人次。招商新引进品牌295个，其中国际知名品牌40个。成功组织第六届万达商业年会，水平比前五届有明显进

2 步。特别是展场有创新、反响好，效果超出预期。很多商家领导看了现场后立刻打电话，叫家里人赶来参观学习。

酒店建设公司新竣工开业12家五星和超五星级酒店，新增客房3678间，五星级酒店总客房数达11678间。

酒店管理公司收入28.04亿元，完成计划的100.1%，同比增长76.2%。

万达百货新开业17家店，新增营业面积51.7万平方米，收入111.8亿元，完成计划的102%，同比增长61.3%。北京银河店以2万多平方米的营业面积，收入5.5亿元，排名第一。

万达院线新开业影城30家，新增屏幕275块，累计开业影城115家，屏幕1000块，继续保持亚洲第一的地位，而且领先优势越来越明显。收入30.8亿元，完成计划的110%，同比增长37.6%。这里要表扬上海五角场影城，只有9块屏幕，设备、装修水平也不如新开业影城，但2012年影城收入8488万元，单块屏幕年收入近1000万元，相当于全国平均水平的近7倍，创造全国纪录。

大歌星新开业18家店，累计开业63家店，规模成为全国行业第一；收入7.25亿元，完成计划的100.5%，同比增长40%。其中上海五角场店的收入、利润率都名列前茅。

其它公司也全面完成2012年任务。由于万达规模越来越大，企业越来越多，从今年年会开始，我只总结到系统，不再对单个公司进行总结。

2012年万达新招聘员工13544人，其中大学生6353人；万达员工总数78530人，其中高管1551人。培训3.76万次，参训82.9万人次。万达学院培训管理人员16100人次，累计4.9万人/天，超额完成全年计划；教学效果评分9.36分，这是学员每堂课无计名打分得出的平均值，比较客观，说明学院教学搞得不错。

3 信息管理中心研发软件系统52个，已上线运行37个，其中16个软件获得国家知识产权证书。

去年集团在中国及海外申报专利760件，已取得专利证书25件，累计取得专利及知识产权证书286件。这个数字从一个侧面印证了万达创新的成果。这些年，很多人问我万达为什么发展得这么好，要全面回答这个问题需要几个小时，但核心只有一条，那就是持续创新。只有持续创新，始终领先一步，企业才能获得高速发展和超额利润。过去，万达的创新成果主要体现在业绩上，最近几年，知识产权方面也取得长足进步。万达自主研发的管理软件获得国家专利证书的数量，在全国民企中排名前茅。随着业务的发展，万达的专利也逐渐向文化产业延伸，比如电影娱乐科技、“秀”的知识产权。

集团网站成功改版，改版后点击量激增，2012年达到6800万人次，同比增长174%。根据全球权威机构的统计数字，在中国500强企业官网中（不包括银行、互联网等业务类网站），万达官网点击量排名第一。说明随着万达业绩的突进，全国对万达的关注在增加。月刊发文91万字，照片1310张。去年推出手机报，每周两期，实现全员覆盖，员工反响很好，这里提出特别表扬。同时要求企业文化部，2013年手机报要从每周两期增加到每周三期。

2012年安全检查575次，由于检查频率高，火情下降64%；消防培训42次，1393人参加。

审计162次，发出审计通报一份，整改通知书48份，处分员工64人，其中解聘26人。

集团党委工作成绩显著，获得两个国家级的先进荣誉称号。

（二）创新发展重大突破

4 万达是具有创新传统的企业，企业发展得好，根本原因在于不断创新。2012年万达创新有重大突破，历经多年研发，创新出两大产品。

一是大连金石文化区。全世界影视基地很多，但绝大多数只有外景地和制作区这两项内容；中国国内的一些知名项目，要么只有外景地，要么只有制作区，不具备综合性。金石文化区历经四年研发，去年确定规划，全球首创将影视外景地、影视制作区、影视体验区、影视会展区以及旅游、商业、酒店群结合。影视外景区、制作区除专业人员使用，特地设计游客参观内容。影视体验区游客可以体验影片拍摄过程，还有专业导演指导拍摄微电影，体验做明星的感觉。影视会展中心将每年举办大连国际电影节。大连金石文化区占地5.5平方公里，文化旅游项目投资近300亿元，春节后将全面开工，力争2016年、确保2017年建成。这个项目一旦建成，一定会在全世界引起轰动，成为全球影视产业的一大中心。

二是万达城项目。万达城创新性地将文化、商业、旅游结合设计，以室内项目为主，彻底解决气候对旅游的影响，使“一季游”变成“四季游”。这是根据中国气候特点做的规划，中国北方冬天很冷，南方夏天炎热多雨，除了三亚、西双版纳等少数地方外，四季都适合户外活动的地方不多。

这两个项目研发成功，标志着万达创新又跃上新高度。第

一、万达创新达到世界先进水平。我们有三句话来总结这些创新的水准：概念设计世界唯

一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权。第

二、万达资源整合能力达到世界水平。两个项目都非常复杂，要对舞台演艺、电影科技、室内室外游乐、名人蜡像馆、商业品牌、酒店品牌等各种资源要素进行整合。项目占地面积很大，而且大多位于郊区，基础设施缺乏，有些项目甚至需要我们自己做道路、管网等市政设施。能将

5 这么多资源集合在一起，不光在图纸上设计出来，还能操作下去，除万达外，世界上只有少数企业能做到，说明万达资源整合能力极强。第

三、万达人才达到世界水平。创新最重要的是人才，万达与一批世界级大师签订了排他性协议，未来若干年这些人只跟万达合作。像马克·菲舍尔先生，是世界著名的建筑和艺术领域的跨界大师，曾担任北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式的艺术导演；弗兰克·德贡先生，是世界舞台艺术导演第一人；高顿·多瑞特先生，是全球排名第一的主题公园设计公司的创始人兼首席执行官。万达招聘的人才也呈现出世界级水准，比如万达文化旅游规划院的员工中，既有拿过奥斯卡最佳视觉效果奖的动漫师，也有来自世界唯一演艺特种设备公司的设备总监，万达酒店管理公司也招聘了一批来自世界著名酒店管理公司的管理人才。世界先进人才纷纷加盟，预示万达今后的发展会更好。

（三）成功实现跨国发展

2012年万达成功并购全球排名第二的美国AMC影院公司，项目谈判历时两年，收购价格从最初的15亿美元谈到7亿美元，含承债在内交易总额26亿美元。万达并购AMC是中国企业在美国的最大并购，也是中国企业在全球最大的文化企业并购，创造多项纪录，在全世界引起震动。万达提出几年的跨国发展在2012真正实现，意义重大。

1、扩大万达业务规模。并购AMC使万达一举成为全球最大的电影院线营运商，万达一家企业占世界电影市场份额近10%。更重要的是，万达占据了中、美两个世界上最重要的电影市场。全世界最重要的电影市场是美国、欧洲和中国，其中欧洲和美国的市场规模相当，每年100亿美元左右。中国市场规模目前虽然比不上欧美，但增长最快，前景最好。已经连续五年环比递增30%以上。这让很多老外看不懂，为什么中国能发展这么快？非常重要的原因是中国电影渠道扩张

6 快，2012年全国新增近4000块屏幕，屏幕总数突破13000块。即使今后每年增加3000块屏幕，十年后中国电影屏幕总数也将达到4万块，超过美国。而且中国建设的都是现代化多厅影院，绝大多数位于城市，不像美国有很多乡村影院。渠道发展反过来刺激票房增长，现在中国已经出现票房超过12亿元的国产电影，几年后，单部影片票房过十亿在中国就不算什么新鲜事了。票房收入提高，投资人就有胆量投更多钱拍更好的电影，促进内容更大发展。渠道和内容生产形成良性互动，这是中国电影市场快速增长最重要的原因。

并购AMC使万达产生更高追求，万达的目标是到2020年，占世界电影市场的份额力争达到20%。如果实现，万达在全球就拥有相当话语权，盈利点就不仅是门票和卖品，还会产生其它边际效应。要实现这一目标，光靠自己每年几百块屏幕的发展速度肯定不行，必须在自身发展的基础上进行并购。

2、大幅提高万达国际影响力。万达在中国不敢说无人不知，至少绝大多数人知道，但在国际上知名度较小。万达并购AMC后，一个月内全世界有518家媒体报道，其中海外媒体209家，囊括了全球所有主要媒体，使万达的国际影响力得到大幅提升。并购引发很多国家政府、企业上门寻求与万达合作，我们先后收到十几个国家的政府部门、几十家外国大公司发来的信函，希望万达去投资或者并购，现在已有两个国家的项目进入实质性谈判阶段。此外多家投行主动向万达推荐海外并购项目，信息量的扩大也许就是机会。

3、促进金石项目落地。并购AMC产生了我们原来没有想到的间接效果。金石文化区策划四年，一直没敢下决心，因为项目建成后，要有人进去使用。并购AMC使万达和美国主要电影制片商及几家协会建立了关系。美国有六大电影制片公司，经过AMC兄弟们的努力接洽，现在已有四家公司明确表示，愿意每年在金石文化区拍摄制作影片，

7 其中两家已进入协议谈判阶段，今年的目标是完成3家以上公司的协议谈判。万达计划在金石文化区举办大连国际电影节，形成电影产业链的闭环。电影节美国影响最大，我们跟美国知名电影节的组委会进行洽谈，有望在今年达成合作协议。如果制作区有世界巨头进入，可带动一批世界影视公司和中国公司涌入，如果再和全球知名电影节合作举办大连国际电影节，金石文化区建成后一定会成为全球影视文化中心，人气一定非常旺，文化、旅游、酒店设施的回报将指日可待。

4、并购本身产生良好效益。我们充分信任AMC的管理团队，相信只要给他们好的激励制度和稳定预期，他们就一定能做成事，因此万达除了信息系统对接外，只向AMC派了一个联络员。事实证明我们的决策是正确的，万达与AMC管理层签订了四年期目标管理合同，2012年允许其亏损2000多万美元，但AMC兄弟们经过努力，不但没有亏损，反而创造几千万美元的净利润，2013年的盈利预估也好于我们的期望。这说明，中国企业不但能买外国的大企业，还能经营好外国的大企业。

（四）文化产业全国第一

2012年，万达文化产业迈上新台阶。

1、成立万达文化产业集团。文化集团10月拿到执照，11月举行揭牌仪式，注册资金50亿元，资产310亿元，收入208亿元，成为中国最大的文化企业。房地产商一不小心，干成了中国最大的文化企业，去年中国航母热，我也形象借鉴：万达文化产业集团成立，标志着中国文化航母正式起航。过去中国把文化当作事业，不太重视文化的产业属性，反正国家有补贴，后来慢慢发现，这条路走不通。李长春同志给全国政协常委传达中共十七届六中全会精神，曾说过“现在看来，文化传播主要靠产业”，我到现在记忆深刻。中国提出五年内使文化产业翻一番，达到GDP的5%，成为中国的支柱产业，就是看

8 到传播文化主要靠文化产业，而中国多数的问题是有文化没产业。万达成立文化集团，就是为推动中国文化产业发展做贡献。

2、文化成为万达支柱产业。2012年文化产业收入占集团年收入的14.6%，已成为万达的支柱产业。我多年前就讲过一句话：文化产业没有天花板。万达正在干的文化产业项目，都是世界级，比如武汉“汉秀”、“电影乐园”，明年正式开演开业后，不仅会在中国产生巨大影响，也有可能在世界上产生影响，成为具有世界影响力的中国文化品牌。

（五）旅游度假初显成效

万达旅游项目2012年取得重大进展，长白山国际度假区开业，西双版纳项目和大连金石项目开工，其中最重要的是长白山国际度假区开业。

第一，万达创新中国旅游模式。过去中国做旅游项目，滑雪场只做滑雪场，高尔夫就做高尔夫，最多配建一两个酒店，而万达长白山国际度假区将多种旅游项目，如滑雪场、温泉、漂流、商业街、酒店群、演艺剧院、博物馆等文化、旅游、商业要素大综合，颠覆了世界旅游规划常规。这些项目单个看没太多创新，但组合在一起，就创造出新的旅游商业模式。长白山度假区规划设计起点很高，这要感谢世界级大师们给我们带来的经验和支持。滑雪场能达到国际一流，离不开世界排名第

一、设计过5届冬奥会比赛场地的加拿大Ecosign公司的努力；度假小镇依山就势，设计得弯弯曲曲，也非常有味道；还有其他很多内容，都非常有水平。长白山国际度假区开业后，获得很高评价。国家旅游局局长邵琪伟参加长白山项目开业典礼时说，长白山国际度假区是中国旅游的一张名片，是他所看过的中国旅游项目中最好的。

9 第二，经营超出预期。长白山国际度假区开业后，无论夏季还是冬季，客流都超出预期。去年7月28日开业，原计划首年酒店入住率30%，实际达到50%。从去年12月到今年3月的第一个滑雪季，原定目标是5万人次滑雪，从目前情况看将大大超过预期，预计超过8万人次。而且这是在交通尚未完善的情况下取得的，如果国内主要城市到长白山的航线落实，从长春到长白山的高速公路开通，将来恐怕是一房难求。

（六）企业管理新的提升

1、产品品质继续进步。2012年是万达品质提升年的第二年，万达广场和酒店的品质进步显著，特别是万达广场。比如泉州万达广场，包括商业中心、酒店、滨湖酒吧街、音乐喷泉、写字楼、豪宅等，整体品质相当好。若论综合项目，泉州万达广场是万达从事商业地产以来最好的。单就商业中心而言，金牛万达广场在66个已开业的万达广场中排名第一。金牛万达广场的外立面、内装、招商品质都极佳，特别值得一提的是室外步行街，采用炫酷的现代风格，与成都之前所有川西、明清风格的步行街完全不同。我个人认为，是中国最好的城市步行街。由于设计效果好、建设品质好，招商也非常好。步行街商铺销售均价近5万元，当时大家都觉得很高，没想到刚开业后，首年步行街商铺月租金就达到400—500元/平方米，可以想象今后的投资回报有多好。还有晋江、温州龙湾等广场，设计很有味道，品质也有较大提升。

2、企业管理有新的突破。在规划院牵头组织下，信息管理中心和成本控制中心共同参与，完成《定额设计技术成本标准》。成本管控的最大难点是设计管控，如果不从源头抓起，后面成本很难控制。但既要控制成本，又要效果好，就面临两难选择。这是万达十几年来一直在研究的课题，也是全国建设系统的一大难题。万达历时一年多

10 时间研发，根据企业多年来形成的广场、酒店、住宅ABCD四级标准模板，从设计效果、标准、成本各方面建立数据软件，进行信息化管控。比如万达广场A级店、B级店、C级店要达到怎样的设计效果、采用什么材料、成本价格幅度都规定清楚，同时给予创造空间，允许在规定范围内进行组合。万达研发的这套软件，不仅解决了万达设计成本管控的难题，也解决了全国建设系统设计成本管控的难题。更可喜的是，定额设计成本管控系统不是封闭的独立系统，它与万达原有的工作模块化管理系统相通，完全结合在一起。

成本控制中心牵头完成“成本全程信息化管控平台”，并实现上线运行。管控平台分为四个子系统，将成本预算、招投标和成本管控三者结合起来，做到成本管控全过程的可知可控。过去成本预算和过程管控要看管理者的水平，没有经验很可能算不到位、管不到位，容易出偏差。招投标既要做到科学，又要防止腐败，还要保证品质，三个目标很难同时实现。这个系统上线运行后，基本解决这些问题。今年集团要对这套管理软件进行培训、学习、贯彻、使用，真正发挥它的价值。

商管公司和商业地产研究部共同研发了《万达广场客户投诉管理办法》，实施以来，客户投诉率下降37%；问题解决率提高6%，总体投诉解决率超过90%。过去万达客户投诉的管理和解决，商管公司自己做，自己评价。今年起，由商业地产研究部牵头评价，这样会更客观。

（七）创立奢华酒店品牌

万达去年成立酒店管理公司，创造了中国第一个奢华酒店管理品牌。五星级品牌叫嘉华，超五星级品牌叫文华，顶级品牌叫瑞华，嘉华、文华品牌已经有酒店开业，瑞华品牌酒店会在今年展现出来。奢华酒店是世界上最大的奢侈品，其次才是飞机、游艇等。西方人把名

11 牌包、衣服都称作奢侈品，但从价值看，这些只能算高档消费品。奢侈品行业中，最大的奢侈品是奢华酒店管理品牌。因为奢华酒店不仅投资大，而且品牌可以延续上百年。中国能做出“两弹一星”，但奢华酒店管理却一直没人做，五星级酒店基本都是请外国管理公司管理。万达下决心做奢华酒店品牌有两个原因，一是不让后人骂。万达酒店按照目前发展速度，2015年开业酒店将超过80家，十年后开业酒店将达到200家。拥有这么多酒店，还用别人的品牌，后人不是要骂我们无能吗？郭鹤年当年做酒店，到第二个酒店，就下决心自己管理，经过40年磨炼，做成世界知名品牌——香格里拉。中国现在的环境和条件，以及中国在世界上的地位，比郭老先生那时强多了。为了不让后人骂，我们一定要做好这件事。二是为民族争光。国家旅游局领导对我讲，中国做五星级酒店品牌，希望在万达。谁也没万达这样的实力，一年开业十几个五星级酒店，如果万达都不敢做，中国什么时候才会有自己的奢华酒店管理品牌？所以万达有责任把这件事做成。刚开始可能会遇到一些问题，但是我坚信，只要我们坚定目标，要做有世界影响力的中国奢华酒店品牌，为中国人争气。持之以恒做下去，十年左右，万达酒店管理一定会做成品牌。从去年新开业酒店看，恰恰是万达自己管理的所有酒店，完成指标都超出计划一大截。而和万达合作的世界五大酒店管理公司，每个公司都有没完成目标的酒店。现在万达酒店管理公司只是在品牌影响力以及后台支援、客房预定系统上不及国际酒店管理公司，酒店本身的管理水平并不比他们差。

（八）带头承担社会责任

就业贡献。万达2012年创造城市服务业就业岗位10.7万人，其中大学生2.59万人，万达一家公司占中国新增就业总量的近1%，连续多年名列全国第一。就业是民生之本，中国有13.54亿人口，而且每年新增1700万人口，中国的发展不能完全靠高科技，需要大力发

12 展服务业等劳动密集型产业，以创造大量就业。这方面万达贡献最大，全国没有一家企业能像万达这样每年解决这么多人就业。

诚信纳税。2012年集团纳税202亿元，同比增长23.7%，纳税继续名列中国民营企业前茅。

环保低碳。2012年，万达有17个万达广场、10个五星级酒店、12个住宅项目获得国家住房和城乡建设部颁发的绿色建筑设计认证，10个万达广场获得绿色建筑运行认证。万达学院获得绿色建筑运行三星认证，成为全国唯一设计和运行都获得绿建三星认证的项目。

慈善捐助。万达2012年捐助现金3.9亿元，是全国捐助最多的民营企业。累计现金捐助超过31亿元。做慈善不仅没有影响万达发展，反而使万达发展得更好。

义工活动。全集团开展义工活动761次，60932人次做义工，首次评选100名优秀义工给予表彰。

关爱员工。2012年万达44%的高管涨薪，薪酬平均增长17%。基层员工100%涨薪，薪酬平均增长8.1%。这体现了我多次讲过的原则，企业发展成果首先惠及万达员工，然后才向外扩展惠及社会。

获得荣誉。由于获奖很多，这里只说国家、部委和权威协会颁发的奖项。我个人获得中央电视台“2012中国经济年度人物”，第三次当选；被联合国开发署、贸易和发展会议等联合国五家机构评为“国际投资战略家”；集团获国家民政部颁发的2012年“第七届中华慈善奖”，是全国1200万家企业中唯一六获中华慈善奖的企业；集团还获得首届辽宁慈善奖；“万达义工”获得北京社工委等单位颁发的“最美慈善义工十大榜样团体”奖；集团获得中宣部、文化部、国家广电总局、新闻出版署授予的“全国文化体制改革工作先进单位”称号；获得由北京大学、国家教育电视台等单位联合评比的“中国年度最佳雇主”和“年度最受大学生关注雇主”奖，已连续多年获得奖项；

13 集团党委被中组部授予“全国创先争优先进基层党组织”称号，被首届全国党建与企业思想政治工作理论创新论坛评为“理论创新单位”；万达广州白云等七个万达广场，获得国家住建部“广厦奖”，是全国获广厦奖最多的企业；福州仓山万达广场被中国商业联合会评为“年度金牌商业地产项目”；万达商业管理公司获得金钥匙国际联盟“卓越服务企业”奖；上海商管公司叶青获得全国妇联和中国商业联合会评选的“全国商业服务业巾帼建功标兵”称号；酒店建设公司被世界酒店联盟评为“最佳酒店投资开发企业”；酒店管理公司被中国饭店业协会评为“中国最具发展潜力酒店管理集团”；万达百货被中国百货业协会评为“中国百货最具成长力企业”；万达院线获得亚太电影协会颁发的“亚太年度放映商”大奖；万达电影网站被中国社科院等机构评为“2012年度互联网行业突出贡献奖”；万达学院被中国企业教育百强组委会评为“中国最具价值企业商学院”等等。

二、2012年存在的问题

去年一年,成绩巨大，问题也不少。

1、感染大公司病

规模变大，效率变低，这是大公司病。万达尽管一再警惕防范，但还是染上这种现象。举一个长白山国际度假区的例子，抚松县政府想把所有委办局都迁到行政中心，提出和万达换260亩地。这本来是好事，这些委办局全搬过来，行政中心就形成了。但报告给了我们有关部门，既不决策，也不上报，长达20天都没给到我。直到我去看滑雪场，白山市委书记、抚松县委书记向我反映，我才知道情况。类似问题还有，审批时间过长、影响效率的现象时有发生。

2、管理工作仍不到位

丁本锡总裁去天津河东万达广场，发现步行街当中摆摊，搞促销。下去一查，不仅河东万达广场，多个万达广场都存在这种现象。后经

14 了解，确实有客观原因。由于当初测算原因，管理公司的经费存在不足，这些公司可能出于不给集团添麻烦的好心，自己搞创收。尽管最后没给处分，但说明管理存在漏洞。万达禁止在步行街上摆摊，令不能行，禁不能止，这就是问题。我们去年年底对管理公司的费用进行了调整，从2013年开始，如再发现在步行街摆摊的行为，发现一个撤一个商管公司总经理的职，决不客气。商业地产研究部要下去检查，绝不允许再出现类似问题。

3、腐败现象屡禁不止

万达审计部就相当于纪检部门，每年都发审计通报，每次通报都要处分人。这些年处分的人不少，而且先后有两人被移送司法。但即便如此，腐败问题还是屡禁不止，特别是在招投标、采购、招商这些环节。我思考有两方面原因：一是中国还处于发展的初级阶段，社会风气不正，贪腐现象比较严重，社会风气影响到万达。二是我们自身教育没做到位。万达的收入已经很高，但总有人不自觉；很多人考虑问题简单，不去想被开除的后果。去年万达开除一位相当职位的高管，集团要发通报，他反复求情，说怎么处分都行，就是不要通报，通报后就不好找工作了。但当初为什么不这么想？所以，必须通报。

4、个别高管不敢担当

现在万达有1551个高管，总经理级以上高管超过200个。各系统、各地公司一把手中的个别人，工作中不敢得罪人、不敢负责任，只会当二传手。碰到棘手的事，不提出意见，不主动处理，只会向上级报告，不敢担当。

三、2013年的工作安排

（一）今年工作主要任务

集团总目标：资产3500亿元，收入1790亿元，持有物业超过1700万平方米，净利润增长10%以上。历史经验告诉我们，万达每年预定

15 的目标都会被超过。我们定的计划是必须完成的下限，不是努力目标。今年宏观经济比去年好转，从融资总量看，去年是7.5万亿，今年是9万亿，说明货币政策稳健中适度宽松。因此希望各系统加把劲，争取今年万达收入冲上2000亿。如果完成，明年开年会，不仅精神表奖，红包也会比今年大。当然2000亿只是争取，不是考核标准。

商业地产收入1370亿元，其中项目系统收入1250亿元，回款1000亿元，入伙850亿元，新增持有物业436万平方米。按目前发展势头，原来万达计划2015年成为全球最大的不动产企业，现在有可能提前一年实现。如果2014年再增加500万平方米持有物业，万达就将成为全球最大的不动产企业。新发展项目30个以上，比2012年增长20%左右。

酒店建设公司新开业天津万达文华等17家酒店，其中五星和超五星级酒店14家、三星级酒店3家。

酒店管理公司收入38.2亿元，重点提高管理品质，提升万达酒店品牌。希望酒店管理公司像商业地产、酒店建设公司一样，连搞2至3年的管理品质提升年活动。

商管公司新开业大连高新等20个万达广场，总收入80.1亿元；租金、物管费收缴率不低于99%。往年这两项指标都是98%，但商管公司每年完成率都超过99.8%，我看就别98%了，提高一点到99%。认真组织好第七届万达商业年会，特别是要改革论坛部分，使之与年会水平匹配。

文化产业集团收入220亿元，其中AMC收入165亿元。希望AMC今年引进发行2至3部中国影片，而且引进影片的票房要有突破。过去中国影片在美国上映，票房从没超过50万美元，美国影片在中国卖这么多票房，凭什么中国影片不能在美国多卖点。要研究办法，搞好促销。万达院线新开业29影城，新增屏幕270块，收入39亿元。

16 大歌星新开业19家店，收入10.2亿元。文化产业集团其它公司收入17亿元。

百货公司新开业19家百货店，新增营业面积60万平方米，收入201亿元。

（二）做大文化旅游

万达商业地产已经非常成功，为什么还要自找麻烦，再去转型做文化旅游？主要有三点原因：一是中国出现新的消费趋势。中国消费发展的过程，最早是吃饱喝足，食品占消费比重非常大；慢慢食品占比下来，开始讲究穿；再往下发展是住，住之后是行。中国接下来的消费阶段是文化和旅游，这种趋势越来越明显。只要是好东西，在中国就不愁没市场。不像很多西方国家，因为人口少，无论东西多好，市场还是有限。中国人口基数大，每年还有1700万人口的自然增长。收入低时，人口多是负担；收入高了，人口多就是市场。二是国家产业政策扶持。现在国家大力支持发展文化和旅游产业，万达文化产业集团一成立，就有

五、六家银行给了巨额授信。而且银行给文化产业的贷款期限长、利率低。既然国家支持，为什么不趁势而上？三是为万达今后二十年储备核心竞争力。现在万达商业地产如火如荼、模仿者众，再过几年可能就会有市场容量问题，万达要未雨绸缪。发展文化旅游产业，主要四点。

1、提出明确发展目标。文化集团2016年收入400亿元，进入世界文化企业前20名；2020年收入800亿元，进入世界文化企业前十强。这是一个“蹦一蹦，够得着”的目标。如果站着就能够着，那目标定得太低；篮球运动员摸高目标3米6，我们不能要求普通人也跳那么高。文化集团的目标，不高不低，通过努力才能实现。

2、启动一批重大项目。文化集团要实现目标，靠传统发展模式肯定不行，多拍几部电影、多演几台舞台剧才能产生多少收入？一定

17 要靠科技和创新，走大投入大收入的产业路子。比如发展万达城，一个项目每年创造几十亿的文化产业收入，这样才能实现目标。2013年万达要启动大连文化区以及北京、南昌等3至5个万达城项目。

3、发展内容产业。这里的内容产业主要不是指传统内容产业，而是新型内容产业，比如电影科技、3D动漫，汉秀等，既是内容也是科技，这种产品才有广阔发展天地。传统的内容产业也要做大，要努力使万达影视产业内容创出影响力，除了自己发展，还可以合资，开展并购。

4、研究新的管理模式。文化区、万达城这些创新项目，打破现有平衡，对现有管理模式形成挑战。创新业务的发展，意味着要研究新的管理模式。比如万达城内的商业中心怎么管，谁来管？让商管公司管，里面除了商业还有文化、娱乐，这些业态商管显然难以管好；让文化集团管，文化集团再单独成立招商和商管公司，显然也不合适。类似问题还有很多，只有边实践边调整，把这个挑战解决好。

（三）坚定不移跨国发展

首先，这是万达发展需要。万达的目标是十年左右销售收入进入世界前100名，资产、利润更靠前，成为世界一流跨国企业。这意味着国际业务收入要占相当比重，要实现这个目标，主要靠海外并购。

其次，要有不怕失败的准备。跨国并购，不同国家的制度、法律、习俗、文化都不同，并购后还有企业文化融合的问题，万达再聪明也不能保证全胜，也存在失败的可能，所以我们要充分准备。衡量一个并购项目是否可行，除了分析成功的理由，要看这个项目如果失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果存在颠覆性的风险，我们宁可不做。2013年，万达跨国发展要坚定不移地进行，年内至少完成一到两个并购。

（四）重点转向运营部门

18 万达越发展，持有物业越多，越意味着工作重心必须转变。

1、工作重心转向运营。全集团必须转变观念，要从开发思维变成经营思维，从房地产商思维变成商业运营、文化旅游企业的思维。

万达去年非房地产收入超过30%，今后这个比重会越来越大。我们已明确提出，2020年万达非房地产收入要超过一半，届时万达将不再是房地产为主的企业，而是文化旅游为主的企业，我们的思维要顺应变化，提前转变。

2、在人力资源、资金方面支持。今后万达要逐渐提高管理企业人员配置的级别，在资金上也要加大投入。去年集团给商业管理公司增设了高级别职位，而且调整租金分配，给他们一部分资金支持，就是为了使他们能集中精力研究品质和服务，不用分心去搞创收。

3、安全是运营的核心。万达一直反复强调安全的重要性，几年前，我给商管公司提出“安全、服务、品质”六字方针，就把安全放在运营第一位。我们一直在研究不断提高安全可靠度，今后抓安全不仅靠人，更要靠科技，靠信息化。要从认识、制度、考核三方面，进一步强化安全的地位和作用。

4、发展电子商务。搞好运营，提升品质，要靠科技。万达已正式成立电子商务公司，经过半年研究，已基本找到方向。万达电子商务要线上线下结合，打造智能广场，在世界大型商业企业中，首创采用“O2O”电商模式。智能广场也可说是第四代万达广场，不一定建筑的变化才叫第四代。前几天我带队去腾讯交流，还要去阿里巴巴，通过学习先进企业，创新我们的模式。现在手机应用越来越广泛，移动互联越来越强，万达要朝这个方向走。万达电商做出来的东西，一定要和现有电商模式不同。

（五）持续抓好品质提升

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1、怎样提升品质。万达品质提升已进行到第三年，难度越来越大。怎样继续提升，需要大家开动脑筋，建议规划院、酒店多开会，多讨论。不要再在材料、成本上下太多工夫，要想别的办法。我指两个方向，一是在文化方面下工夫，酒店、广场更加突出文化内涵。二是在建筑变化上下工夫，靠建筑本身的设计出彩，少靠装饰性的东西。

2、抓好重点项目。武汉汉街万达广场、长沙开福万达广场和武汉万达瑞华酒店，是万达今年的三个重点项目。这三个项目做好了，万达就站在世界商业地产和酒店行业的最高端。中央控制系统后，商管的人员结构也要发生变化，控制中心要招素质高、懂电脑的工程师来管。由于改造投入大，效果需要试验，今年先在五到六个广场试点，如果成功，2014年新开业的广场将全部采用这套系统，2015年把以前开业的广场都重新改造完成。

3、信息化支持。要靠科技支撑项目品质、尤其是管理品质的提升。在管理品质提升方面，商管公司今年要试点进行“一键式”中央控制室的提升改造。过去万达广场的消防、设备等系统都是各自独立控制，现在通过信息化改造，把这些系统集成，通过软件实现自动监测、集中控制。比如广场中某个烟感或空调出现问题，系统就会自动处理；广场内温度、照度的设定和调整，都可以在中央控制室自动完成。采用“一键式”。

（六）全球引进人力资源

万达的人力资源，由于规模扩大，始终紧缺，特别是文化旅游管理人才更缺。要解决这个问题，做到三点。

一是全球眼光。要不分国籍、种族、语言，大胆使用外国人才。今年年会和去年年会比，一个明显特点，老外多了。五年以后的年会，说不定五分之一是老外。因为外国人才加入，他们有一些特殊要求，也要考虑好。

20 二是重视国内人才。有些领域中国确实没有高端人才，但招了高水平的老外来，我们也要有人跟着学习，把中国人才培养出来。对在万达锻炼几年，觉得像万达人、好用的国内人才，要大胆提拔使用。

三是抓早不抓晚。年会后、春节前就动手，早抓好于晚抓。多跟国际猎头签约，对重点人才的引进，要建立考核制度。引进哪些岗位、需要多少人、什么时候到岗，列一个单子，作为人力资源中心的考核指标，丁总、尹海负责，每月考核。

（七）努力建成社会企业

万达已经是世界级企业，为什么还要发展？我为什么还在奋斗？有人开玩笑说我是中国最勤奋的企业家。社会企业就是我们的答案，万达的发展，不光是为自己，更是为社会做贡献，奋斗创造的财富最终要还给社会。2013年万达社会企业的奋斗目标：新增服务业就业岗位10万人，其中大学生3万人；纳税230亿元以上；新建广场、酒店全部拿到绿建设计认证，力争30%的开业项目拿到绿建运行认证；慈善捐助3亿元。

（八）调整三年奋斗目标

2010年万达提出五年中期目标，到2015年企业资产3000亿元，收入2000亿元，当时万达只有740亿元的收入，要达到这个目标必须每年增长30%，很多人怀疑能否实现。但现在万达的资产就已达到3000亿元，今年收入有可能达到2000亿元。原来的目标已经太低，要做调整。经过研究，我们重新确定了万达到2015的三年奋斗目标：资产4000亿元，收入2500亿元，纳税300亿元，净利润200亿元。实现这一目标，万达的收入规模将进入世界企业前300名，资产、净利润在200名以内，为万达成为世界一流企业打下坚实基础。老子曾说过一句话，叫做“取法乎上”，就是说目标取向要往上靠，努力争

21 取实现更高目标。万达总是给自己提出需要经过努力才能达到的目标，我们总是保持这种精神状态，才有今天的万达。

按照年会惯例，今年我推荐大家读一本书，《史上最简单的问题解决手册》，介绍了解决问题的一些简单方法，是一本很实用的工具书。

中国农历新年、真正的中国年快到了，在这里，我代表董事会、代表集团管理层，对在座各位，并通过你们向集团所有员工以及员工家属，提前拜一个早年，祝大家新春愉快！身体健康！多拿红包！还要感谢会议的组织者、感谢万达索菲特酒店和万达铂尔曼酒店的员工，你们的努力使会议顺利举行。

谢谢大家！

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推荐第10篇：王健林上海演讲详解万达文化产业

王健林上海演讲详解万达文化产业

2014-04-15 日前，应上海市委宣传部的邀请，王健林董事长做了“推进上海文化产业发展”系列讲座的首场演讲。他以“万达的文化产业”为主题，从万达为何要做文化产业、万达文化产业的内容、万达文化产业特点以及万达文化产业的前景四个方面详解万达的文化产业版图。

以下是演讲实录：

万达文化产业 王健林

今天我给大家全面介绍一下万达的文化产业。

万达从2006年开始涉足文化产业，到现在已经涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等领域，2012年在北京注册成立文化产业集团，成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名；今年万达文化集团收入目标是320亿元，但估计会更高。万达文化产业收入每年以百亿元数量级增长，我们的目标是到2020年文化集团收入超800亿，进入世界文化企业前十名。万达是如何发展文化产业的？我分四个方面给大家做一个介绍：

一、为什么做文化产业

1、转型升级需要。万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了4次大的变化，每次都是主动转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，后来又走向全国，是全国最早跨区域发展的民营企业之一。2000年，万达从住宅向不动产转型，2006年进军文化产业，2012年实行跨国发展。万达做文化产业是企业自身转型升级的需要。万达文化产业最早是做电影院，因为影院是万达广场非常重要的体验消费内容，是万达广场必须配置的一个业态。当时曾和上海文广集团签订了战略合作协议，他们愿意跟随万达发展，影院建到哪里他们就管到哪里，后来文广集团领导更换，新上来的领导不看好这个合作，终止了合同，这时万达已有十来个影院开业或即将开业，逼着我们只好自己接过来做。可以说万达进入文化产业是被逼上梁山，也没想到一不小心做成世界第一的电影院线。但现在完全是文化自觉，是主动全面向文化产业转型，已经扩展到文化产业的很多领域，做出了心得。

2、确立新的竞争优势。企业不管做什么产业、有什么战略、如何经营，最终目的都是确立核心竞争优势，获得更大利润。1993年的时候，万达在大连的收入就已超过20亿元，占当时大连房地产销售额的四分之一左右，在大连继续往上做的空间有限。为了做大规模，万达决定跨区域发展，实践证明这一步走得非常对。如果当时没有勇敢跨出去，就没有今天的万达。2000年前后，中国住宅房地产市场如火如荼，供不应求，但我认为住宅房地产的产业模式有问题。首先住宅房地产是一个周期性行业，全球看，当一个国家的城市化率达到70%-80%，住宅房地产市场就会萎缩，虽然交易量还有，但绝大多数是二手房。其次住宅房地产现金流不稳定，有项目卖就有现金流，没有项目现金流就断了。为了企业能持久发展，追求长期稳定的现金流，万达决定转型做商业地产，到现在已经做了14年，目前还没有遇到真正的全国性对手。万达商业地产每年开工量都超过1000万平米，竣工开业几百万平米，而且开业面积以每年百万平方米的数量级增长，去年开业410万平方米，今年开业超过500万平方米，明年将开业600万平方米以上。但商业地产依然有周期性，中国城市化完成后，就不会再有大的增长，而且现在商业地产模仿者众多，局部已出现过热。有媒体写文章说万达做文化旅游、跨国发展，是给企业挖一条“护城河”，说白了就是要建立新的竞争优势。万达做文化旅游，特别是规模巨大的文旅项目，比商业地产更难有模仿者和竞争者，因为做文旅产业，资金和土地已不是关键因素，最核心的是创意、科技和人才。

3、品牌影响巨大。对于文化产业，我曾说过一句话，绝大多数行业都有天花板，唯独文化产业是没有天花板的行业。没有天花板有两层含义：首先，品牌影响没有天花板。一部作品可能影响非常深远，甚至带来某些方面革命。比如电影《阿凡达》，不仅品牌影响大，还带动一场IMAX电影技术推广。IMAX技术1963年就出现了，但因为成本、片源等多种原因，一直推广不开，电影《阿凡达》上映后，大家体验到IMAX3D观影效果特别好，推动IMAX急速成长，改变了这项电影技术的命运。其次，利润没有天花板。以万达电影院线为例，税后利润率超过百分之十几，大大超出很多人的想象。万达在武汉建设的电影娱乐科技项目，投资35亿元，非常巨大，但项目开业后预计年收入将达到10亿元级别，利润也极其可观，而且持续时间长。

二、万达文化产业的内容

万达文化产业不是只在内容产业上着手，而且内容还有不少限制，而是要从科技和形式方面创新，这也是为了能做大规模，规避风险。比如拍电影，由于内容审查等方面的限制，想做到快速增长非常困难。舞台戏剧也一样，一部戏演得再好，二千万收入就很了不起，做一百部戏才能顶一个武汉电影乐园。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。万达文化产业涉及以下几个领域：

1、文化旅游城

文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的世界首个特大型文化旅游商业综合项目，具有项目创意世界唯

一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权三大特点。每个万达城文化旅游总投资均超过200亿元，包括超大型万达茂、大型室外主题公园、酒店群、大型舞台秀、酒吧街等内容。现在万达长白山国际度假区已开业，武汉中央文化区两个重大文化项目今年四季度开业后，项目会全面完成。明年西双版纳国际度假区将开业，接下来每年都有两个以上文旅项目开业。万达已有武汉、长白山、西双版纳、哈尔滨、青岛、南昌、合肥、无锡、桂林等9个文化旅游城项目，计划在全国做到12至15个左右。

2、电影产业

万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容，在全球独一无二。万达电影制作公司虽然起步晚，但成绩不错。去年成立，今年推出的两部电影，《警察故事3》票房6亿左右，《北京爱情故事》4亿左右；这两部片子投入都很小，《警察故事3》投入不到1个亿，《北京爱情故事》投入3000万，利润可观。今年下半年，万达还将推出三到四部电影。万达电影采用好莱坞产业模式，拍什么由专门决策班子定，不像很多中国公司就是靠一两个导演、一两个演员，万达不签导演、也不签演员，就是走电影产业的现代企业制度。电影发行，万达在美国有发行公司，在中国也注册成立了发行公司，这个发行公司将占中国电影市场的一半份额，意味着万达今后在发行领域的话语权也非常大。万达在国内有万达院线，在美国收购了AMC院线，而且还在欧美寻找新的并购机会。现在万达约占全球电影票房市场份额的10%，目标是到2020年达到20%。2020年全球电影票房预计约350亿到400亿美元，如果万达实现目标，意味仅院线收入就达到70亿—80亿美元。万达总投资近500亿元，正在青岛做一个全球最大的影视产业园区，正在申办青岛国际电影节，将打造成具有世界影响力的中国文化品牌。

3、舞台演艺

万达的舞台演艺集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体，不是传统的舞台戏剧。目前有武汉、西双版纳、青岛、无锡四个项目在建，今年四季度武汉汉秀开业，将把世界舞台节目推向新高度。

4、电影娱乐科技

万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。目前有武汉、哈尔滨、南昌、合肥、无锡、桂林6个项目在建。武汉电影科技乐园今年开业，这是全球唯一的综合性电影娱乐科技项目，运用3D电影技术加动感平台，人可以融入电影情景，进行互动游戏。

5、主题公园

万达建造的都是世界级的主题公园，目前有西双版纳、哈尔滨、青岛、南昌、合肥、桂林6个项目在建，2015年将有西双版纳、南昌两个主题公园开业。上海正在建迪士尼主题公园，单个万达主题公园不一定做得过迪斯尼，但 “好虎驾不住群狼”，万达在中国建十几个主题公园，迪斯尼在中国的市场份额就会大大缩减。

6、连锁儿童娱乐

连锁儿童娱乐是万达花三四年时间研发出来的全新业态，内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。万达连锁儿童娱乐分两个级别，小的面积5000平方米左右，叫“宝贝王”，今年将有11个项目开业；大的面积2万平方米左右，叫“儿童乐园”，是万达在全球首创，相信面市后一定会引起很大震动。万达委托全球五家知名公司，研发了86种儿童体验游乐产品，万达全部买断知识产权。比如儿童体验做消防员，接到失火报告，小孩可以模拟消防员开车去救火。到了地方，会有3D模拟失火效果。喷水枪固定方向，防止喷到人，水只要喷到模拟着火点，火就灭了。儿童教育也不搞学校教育那一套，主要是体验式活动，教跳舞、打鼓、滑冰、唱歌等等。

7、连锁量贩KTV 现在已开业81家，今年还要开24家，规模全球最大。

8、其他

万达投资经营了财经类周刊《华夏时报》和《大众电影杂志》；万达专注收藏中国近现代一流名家字画，已收藏百位大师千幅馆藏级作品。

三、万达文化产业特点

1、多种要素组合

万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳，要素组合越多，规模越大，威力越强。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。武汉中央文化区中央有一条连通沙湖和东湖的楚河，沿河是汉街商业步行街，汉街中央有汉街万达广场；另外还有一个五星、一个超五星、一个顶级酒店，100多万平方米的写字楼和百万平米的住宅。长白山国际度假区是万达第一个开业的文旅项目，有亚洲最大的滑雪场，43条雪道总长达几十公里，有3个世界顶级的高尔夫，酒店区有9个酒店5000个床位，还有900米长的一条商业步行街，里面有一百多个商家，餐饮、酒吧、电影院、卡拉OK、舞台演艺、温泉等应有尽有。

2、科技含量极高。万达文化产业最突出的特征是科技含量高。比如万达在青岛做的“汽车极限秀”，就是一个完全创新的高科技含量项目。这个项目经过多年研发，现已开工，2017年上半年全球公演。汽车极限秀和汉秀不同，汉秀注重文化味，汽车极限秀体现惊险刺激，秀场里有一条环形轨道，各种电动汽车以120公里的时速在上面玩各种动作，而且和舞台节目结合在一起，让人惊心动魄。万达的“秀”不追求挑战人体极限，因为演员难以培养，而且生命周期短，岁数一大就不能演。万达主要在科技设备上动脑筋，汉秀有几十台设备，仅水下设备就有14台，科技含量高，效果更炫。

3、整合全球资源。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才；只有全球整合资源，才能有世界级创新。比如汉秀，建筑和舞台设备创意来自马克·菲舍尔先生，他是世界顶尖的建筑和艺术双栖大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术导演；节目则由弗兰克·德贡先生创意导演，他是世界数一数二的舞台艺术大师，拉斯维加斯“O秀”、“梦秀”，澳门“水舞间”都是他导演。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

4、突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。比如汉秀，建筑是中国传统的红灯笼造型；里面节目叫汉秀，“汉”往大说是汉族、往远说是楚汉、往近说是武汉；故事也是中国故事。万达要在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化，如果千篇1律，人们就不愿再到万达其它地方玩。比如西双版纳主题公园设计了热带雨林、茶马古道、蝴蝶王国、水上乐园等几个园区，都具有浓郁的地方特色。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。为此，万达与全世界主题公园设备做得最好的两家公司都达成协议，对重要设备进行定制，自己拥有知识产权，保证别人不能模仿。

万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在今后的运营中会逐渐体现出来。无锡万达城项目开工时，万达宣布要跟上海迪斯尼PK，我们有把握在入园人次、经营收入两项核心指标上超过上海迪斯尼。因为迪斯尼只是一个主题公园，模式几十年没变过。而无锡万达城不仅有室外主题公园，还有巨大的室内万达茂，里面有众多游乐项目；以及大型舞台秀、酒店群、酒吧街等，这些内容综合在一起，更有吸引力，游客人次、收入自然会上来。无锡万达城位于长三角中心，地理位置十分优越，而且万达具有全国营销能力，正在全国收购旅行社，建立完善旅游产业链，将来可为万达文旅项目输送大量游客。

5、自主知识产权。万达文化产业项目强调自己创作、自己制造。如果自己做不了，就要求委托设计并买断知识产权。我曾在美国迪斯尼看过一个真人表演和3D结合的节目，软件公司和迪斯尼的合作采用分成模式。但这种方式万达不能接受，万达做文化产业是连锁发展，一个一个谈合作分成不仅麻烦，而且受制于人。为了规模发展，万达宁愿多花钱，也要获得自主知识产权。为购买青岛汽车极限秀知识产权，万达花了1000万美元。汉秀的移动LED，菲舍尔先生刚开始提出创意时，很多人都说做不到，但我们没放弃，在解放军总装备部机械院的支持下，经过无数次修改、试验，终于获得成功。现在设备已安装，每一个有两百吨重，可以多角度、多方向自由移动组合，使舞台背景无穷变化，给节目导演提供更大的创作空间。

四、万达文化产业的前景

1、已开业的全部盈利。什么叫产业？产业就是按市场机制运作，自己能形成周期生产能力，靠政府补贴维持的一定不是产业。万达做文化产业最基本的要求是盈利，绝不会光要面子，不要银子。万达已开业的文化产业项目全部盈利，而且盈利水平很理想。2012年万达并购了全球第二大院线——美国AMC影院公司，并购前AMC连续数年亏损，万达入主后，当年就实现盈利，去年12月在纽交所成功上市。万达并购AMC实际投入约8亿美元，另加承担AMC19亿美元的债务。去年上市，不仅募集4亿美元现金，而且万达持有的AMC股票市值是当初实际投入的两倍，最近股价上涨，接近3倍。为什么美国人经营AMC多年不盈利，万达一进入就盈利？关键因素是万达进入前，AMC缺真正的主人，五个股东都是基金，只想着把公司卖个好价钱。AMC的CEO告诉我，他一年之内接待了80多个买主，这种情况下，管理团队怎么会用心经营？万达收购AMC是反其道而行之，先跟核心管理层谈，万达购买后和他们签五年期工作合同，同时建立激励机制，拿出部分盈利奖励管理层。这些都谈妥后万达才跟股东谈购买公司。这一招把管理层的积极性调动起来，AMC迅速实现扭亏为盈。同时万达采取信息化管控措施，实时监控AMC每个影城每天的收入、成本，绝不会出现到最后才发现目标无法实现的情况。

2、没有开业的项目预期良好。今年6月20日，武汉汉秀、电影科技乐园两个代表万达文化产业未来发展方向的项目将移交运营，开始向全世界售票，12月正式公演。我们预计半年内的票将会一扫而光，也就是说顾客听说汉秀故事好，想去看演出，要买只能买半年以后的票。无锡万达城预计开业后年人流量在2000万左右，年收入30亿至50亿元，肯定超过上海迪斯尼。万达就是要用实践告诉国人，不是美国公司就一定比中国公司强。

3、世界一流文化企业。世界知名咨询机构罗兰贝格每年发布世界文化产业50强，2012年万达排名38名，2013年排名会更靠前。万达的目标2016年文化产业收入达到400亿，进入世界前20强；2020年收入达到800亿元，进入世界前10强。从目前执行情况看，万达一定会提前实现这个目标，成为世界一流的文化企业。

谢谢大家！ >>现场问答实录

提问：我有两个问题，刚才您介绍了很多万达文化旅游地产项目，一是每年有这么多项目开工建设，在后续运营管理上有哪些做法？二是国内有三家大的互联网公司，百度、阿里巴巴和腾讯，现在有观点认为，他们虽然有各自的发展战略，但在不久的将来会变成同一种类型的公司，万达在发展文化产业时，在移动互联网方面是如何思考的？有没有具体的战略？

王健林：其实不管设计得如何好，建得再怎么好，最后关键看运营，这才是能不能挣钱的关键。我经常讲一句话，术的层面固然重要，但最核心的层面是道，道是什么呢？不要以为是什么战略，什么创新，错，就是人。从我自身的经验，从万达的发展我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。

我们刚才讲了文化旅游有几百个创新人员，还有若干老外，不是万达的员工，就是万达的合作伙伴，不能成为固定合作伙伴，那我就买断知识产权、委托开发。一般项目开工时，我们就会建立运营团队，完全是国际化的，中国此类项目的人才还很匮乏，比如武汉要开业的汉秀电影科技乐园，CEO都是境外聘请的，比如主题公园，我们的主题公园管理团队，请的就是迪斯尼国际副总裁，主题公园部的就是香港迪斯尼的总裁。我们也在做人才培养，我们万达学院在中国企业学院当中绝对是第一名，我们也请这些老师上课。但是人才培养是很慢的，有时候来不及怎么办呢？挖，猎头挖，我现在合作猎头公司有五十多个，国际猎头就接近二十家。比如说青岛东方影都，现在项目刚开工，青岛产业园的CEO人选很快就会到位，2017年才开业，为什么这么早到位？CEO和首席运营官、首席技术官全部先到位，我不怕花这点管理成本，他现在跟设计团队、建设团队一块进去，将来可以掌握很多东西。电影节的CEO也是挖了一位有全球知名度的人。每一个位置我们都要求中外搭配，有一个老外做CEO，一定会有一个常务副总是中国人，或者至少是华人。目前我们创新很多事业，靠自己培养确实比较慢，所以你到万达公司去看，很国际化的，电梯里经常是老外，但我们有一个条件，原则上会讲中国话的优先招聘，你跟我出去开会，老大不会英语怎么办？所以我就逼着你会中国话。如果世界上有一万家万达这样的中国公司，中文推广就容易多了。

第二关于互联网，现在是互联网时代，尽管我和马云有一赌，那是开玩笑，虽然是开玩笑，但是实际上代表了两种思潮、两种思维，就是怎么看待互联网。我在公司里早讲过，打赌那是导演安排，我必须代表传统产业，其实我不是搞零售的，那让我跟他都说互联网好，那谁说实业呢？在公司里，我已经要求所有公司必须互联网化，必须有互联网的思维，万达自己的O2O电商公司已经在六个广场上线实验了，今年底会推广到110个万达广场和全部酒店，我们的电商是最有自己特点的。如果互联网不跟线下结合，是完不成这个“O”的，互联网只是上面的一个半圈，我的观点就是十年后没有单纯的实业企业，也没有单纯的互联网公司，一定是线上线下结合。至于互联网自己最终走向如何？肯定是融合。不要以为电商只搞电商，可能他也会搞文化，也会搞视频，为什么呢？发展的需要。他不搞可能就——互联网更可怕，跟我们不一样，一个颠覆性的技术出现，这个公司可能瞬间就从一千亿变成一百亿了，互联网行业也不像实体，实业如果现金流好，模式先进，有长期稳定现金流，可能估值不太高，发展速度不快，但思维也没那么快。我相信最终的发展趋势是融合，没有完全特色鲜明的单一的互联网企业，这是我的看法。

提问：我想针对汉秀提三个问题，一是红灯笼大概有多少观众席？二是未来票价多少钱？三是汉秀这个表演，水是很重要的内容，我知道拉斯维加斯的水秀，那儿气温比较高，包括澳门水舞间，属于亚热带地区，温度热的周期比较长，而武汉有一个漫长的冬季，这就带来了水温问题，水的温度我相信能解决，但这就要增加成本。还有水在冬天演出还会带来水雾，这些问题我不知道您考虑了没有？

王健林：汉秀我是参与研发的，光参与节目会议可能超过50次，我现在在万达集团主要工作就是参加创意。第一，座位是2000多一点，VIP还有140个座位，一年大概演出400到450场，周一休息，周六周日加演一场。票价是这样，初期半年，就是现在已经基本卖光的这个，均价500，按现在的投入，票价千元左右可以支持，我们半年以后可能会涨价，但也会考虑中国的实际情况，可以计算，如果一年400多场，大概就是100多万人，票价一千块，就是十多亿收入。

第三个问题关于水温、雾怎么处理？这个团队的建筑和机械设备创意马卡菲舍尔先生也是O秀，美国梦秀和澳门水舞间的设计者，艺术导演德贡先生也是全世界水秀的创始人，全世界就三台水秀，美国拉斯维加斯两台，加上澳门，这个问题我相信他们一定有所考虑。

提问：今天很高兴能有这样一个机会了解万达。我想问的是，您非常强调科技，不太想做内容。但是现在其实是一个内容为王的时代，您听说过《来自星星的你》吗？这其实代表的是一种韩国文化流行？

王健林：我知道，但是我没看。

提问：但是《来自星星的你》已经深深影响着我们的青年，特别是女青年，您是怎么看待这个问题的？还有您的核心理念讲的是国际万达，百年企业，除了对自己负责，为股东负责，你希望对我们的企业带来更多的什么？会不会想往内容方面发展，会不会做更好的内容，影响欧美，把中国文化传递出去？ 王健林：不可能不重视内容。汉秀是什么？光是形式？它也是内容。主题公园难道仅仅出来是过山车？它肯定有内容，比方说我们版纳的几个题目，茶马古道、蝴蝶王国、原始雨林，这本身就是内容，有定位的，每个地方不同，黑龙江就是雪乡。你说的那个内容，我觉得不是整个文化产业内容，仅仅是电影电视剧内容。内容为王这个话不全对，还有一句话你不要忘了，叫渠道为王，甚至还有人说是营销为王。好莱坞大的电视公司、电影公司，我是经常访问的，他们基本上投入是“442”，40%制作费，20%是演员成本，这一点我很奇怪，为什么你们统统是20%的制作成本？他说这是一个刚性，演员要的钱如果超出了20%的成本，就换另一个演员，这就是好莱坞的产业模式，就是固定成本，多了我就不给你，换另一个人，中国这个模式是有问题的，70%到80%的成本被演员拿走了，这肯定出不了好制作，中国现在还没有好莱坞，没到真正的电影产业时代，还是小作坊、个体户时代，一个公司靠雇一两个导演、签一两个知名演员，等我们电影产业发展到一百亿美金、两百亿美金的时候，肯定会发生变化。还有40%是营销，我举一个例子，《北京爱情故事》三千万成本，拿了4亿票房，很大程度上是营销起了作用，当然比较起来肯定是内容排第一位，但是不能简单就这么说，我们之所以不说突出内容，是我们想收入更多东西、做的更大。

再一个我们企业理念，国际万达，百年企业，企业的口号不能太长，如果再把社会责任、爱员工什么的全说进去，谁都记不住。万达企业文化的核心理念27年来就八个字，是三次提升的。我88年刚做生意时，那时候做生意的，你蒙我，我蒙你，不知道怎么弄，也没有什么合同，卖房地产也没有产权证，也没有许可证，你爱写多少写多少，唉，那个年代我觉得很奇怪！所以我那个时候给企业文化就八个字，“老实做人，精明做事”，咱们不骗人，第二你不要被别人骗了。欧洲有个知名谚语：骗我一次是你的错，骗我两次是我的错，对不对？精明做事。过了几年，9

6、97年，企业赚了一些钱，又跨区域了，觉得有点钱了，我觉得应该有社会责任感，所以我们那个时候企业文化提升叫做“共创财富，公益社会”。06年、07年时，我们企业进行第三次文化提升，我觉得我们的视野应该国际化，最终目标就是国际企业，国际万达，所以我们给自己定位的目标是，2020年一定要在世界100强之内，干到一千亿美金的收入，成为一个跨国企业，为民族，也为我们自己争光。再就是百年企业，希望长寿一点。所以你说没包含社会责任，那是仅从字面上理解。

提问：AMC的院线是不是会承载一些我们预期的东西进去？二是国内商业影院同质化还是比较严重的，万达院线也尝试过很多创新，包括跟我是歌手、好声音之类的节目做一些线下活动，是不是在今后运营中还有一些什么规划？

王健林：第一个问题关于AMC，既然中国人买了，肯定就要产生一些作用。运作还是原有团队，原有模式，不过多干涉，特别是去年12月份已经上市了，必须按市场规则走，但作为大股东，还是可以提要求的，比方我要求他们每年最少放映五部中国电影，我跟你说一个数据，2012年并购AMC当年我们就放了8部中国电影，2013年播放了13部中国电影，都创造了中国在美国的历史，在这之前一年有一部中国电影上映就不错了，而且那都基本不是市场化的，比方说国家投钱，包了几个影院放了两场就回来了。过去我们文化事业的发展，李长春同志给我们做报告的时候讲了四句非常形象的话，叫做“财政是投资主体，领导是基本观众，获奖是主要目的，仓库是最后去向”，他说了文化要发展主要靠产业，中央领导这个认识是我们今后发展的一个依据。我们这是完全市场化，这么多影片出去，好的也可以拿到一千多万美元，像《一代宗师》，差的可能不到十万美元，为什么中国电影成绩不好呢？一它不是英语片，中国人看外国电影下面有字幕就行了，咱们去了也弄英文字幕，但老美反应没那么快，他们说不行，又不愿意花制作成本，你说怎么会有好的收益呢？将来中国电影要真正走向全球必须有英语思维，拍英语片；再一个就是必须做营销，我们说你的片子不错，我们到美国给你放，但他就压根没想在美国挣钱，也不去做任何营销，也不派任何演员过去，你能卖多少卖多少，我们可能也是这个态度，所以很多成绩不太好，但我相信这是会改变的，时间的问题。

第二个是你说到中国电影市场创新。中国电影产业去年才200多亿，全世界欧美两大市场，都过了百亿美金，全世界总票房也就300亿美金多一点。在这些发达市场上，不可能全部影院放一个电影，只有中国是这种特殊现象，全国影院都在放这个片子，排片率极高，这是市场不发达的表现，发达市场里，很多院线是买断播映权的，或者说是几家一起，特许或者分成等，所以除了极个别大片，两、三亿美金制作外，几乎没有说是统一放一部影片的。万达也在做一些创新，按我的判断，2018年我们电影市场份额可能就会超过美国，超过100亿美元，只要市场规模到了那个程度后，龙头院线，比如我们这几家占了很大份额的，可能那个时候不排除从支持某些内容、支持优秀导演的角度出发，不排除我们会订制或者说是支持某一些内容的放映。

第11篇：万达集团上半年度工作总结报告——王健林

万达集团2013年上半年度工作总结报告——王健林

2013年7月13日，万达集团2013年上半年工作会议在福建泉州万达文华酒店举行，万达集团董事长王健林表示，在全国经济增速持续放缓、各行业面临发展压力的情况下，集团今年上半年依然取得了不俗成绩，超额完成上半年目标。

下面是王健林做的最新万达半年度工作总结报告。全篇报告数据详实，为市场解读了万达目前的经营状况和内部管理模式。在大量万达报告的数据背后，更多值得学习的是万达的战略规划和管理模式。对于业界来说，万达的内部总结报告，是工作的必修课。下面请看文章。

万达集团2013年上半年工作总结

一、上半年目标完成情况

今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。全集团上半年收入745.1亿，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%;其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。

上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万

1平米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。

上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。

上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。

酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平米。酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平米、客房533间;累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。

文化集团上半年收入109.3亿，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由

2 5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。

万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。

大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。

文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。

万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。

集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产(将改名为万达商业地产)，并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。

万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项

3 目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。

上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力秘密武器。

上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。

上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超20万，创造新高。

上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。

上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程

4 中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。

上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠。上半年捐赠1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。

二、下半年工作安排

1、确保完成全年目标

下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。

2、重点发展文化旅游

到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、

5 武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？

第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做?就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺重大贡献。

第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。

3、持续提升产品品质

一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活

6 动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。 二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业72个广场二楼业态调整完。

三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。

4、稳步推进国际战略

第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。

第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。

第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快

7 拿出投资与建设管理办法。

5、研究创新业务管理

创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。

第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态关系?如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部?类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。

第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。

第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。

6、强化企业管理工作

一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任;第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。

二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用;同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠于系统而不是当地公司。

三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同

8 时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。

下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。

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第12篇：王健林中欧商学院解密万达执行力

日前，王健林董事长受邀做客中欧商学院《大师讲堂》，作了题为“解密万达执行力”的主题演讲，从万达执行力强、执行文化、执行管理、科技保障四个方面详细阐释了万达的超强执行力是如何炼成的。 以下为演讲实录：

非常感谢中欧商学院举行这么隆重的仪式。最近几年演讲比较多，万达企业战略、企业文化、转型升级、文化产业都讲过，中欧商学院的学员大多是企业家，今天我就从企业管理角度讲讲万达的执行力，希望对大家有所借鉴。

这些年，万达执行力强名声在外，发展速度成为“神话”，已连续八年环比增长超过30%，年增速最高达45%；万达广场说什么时候开业就什么时候开业，而且建设速度极快。借今天的机会，我给大家解密万达执行能力是怎么炼成的，主要讲四个方面：

一、万达执行力强

万达执行力强突出表现在两个方面：

一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城等，在开工时就确定开业时间。万达每年9月召开万达商业年会，这是中国商业行业第一会，每次超过1000个商家、上万人参加。在万达商业年会上，万达会公布下一年所有万达广场、酒店项目的开业时间，而且精确到年月日。大家可能会觉得奇怪，为什么要提前一年多就向社会公布开业时间？这不是给自己找麻烦吗？万达这么做是为商家着想。万达广场五

一、十一还是春节开业，对于商家来说，招聘员工、准备商品完全不同，因为淡季、旺季销售差别很大。商业行业的利润微薄，如果万达说五一开业，商家员工招聘好了、产品也备齐了，到时候却说推迟到十一或者元旦开业，那么商家备的货就压在库里，卖不出去，即使产品没太多损失，多出来的半年员工工资也会把他未来的利润吃掉很多。万达多年前就喊“让商家赚钱”的口号，而准时开业就是让商家赚钱非常重要的环节。万达从事不动产15年来，所有项目几乎无一延期，全部准时开业，而且万达广场开业是满场商家百分之百开业，绝不是两三百个商家中只有几十个部分开业。

二是算到拿到。不动产开发的成本控制是极其困难的。首先不动产生产周期长，不像制造业流水线生产，汽车厂几分钟就造一辆汽车。建设一个购物中心，从准备拿地到开业，万达需要两、三年，很多企业可能需要

四、五年，时间越长变量越多。其次，不动产生产是非标准化的，不同区域的购物中心建筑不同，商家也不同，一种商品在北方卖得好，到了南方就不一定卖得动。因此，对多数企业来说，建设一个购物中心，决算比预算超支15%到20%很正常。但万达从事不动产15年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。这就是万达的特点，算到拿到才叫本事。 万达在武汉做了两个超大型文化项目，一个是汉秀，投资25亿；一个是电影科技乐园，投资35亿，今年四季度将开业。这两个项目科技水平非常高、设计极其复杂，代表了万达文化产业的发展方向。由于这两个项目内容全部创新，我们边琢磨边干，2009年开工到现在历时超过五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我们的预算范围之内。这种全新的高科技文化项目成本也不超支，展现了万达控制成本的高超技艺。

二、形成执行文化

万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识：

1、以身作则。这个口号现在不仅绝大多数民营企业老板不敢喊，大多数国有企业、政府领导也不敢喊。而我多年坚持这条原则，这可能是我部队成长打下的深深烙印，什么事都自己带头，以身作则。一直到现在，在公司里我都敢喊向我看齐，要求员工做到的，我一定首先做到。比如说为了反**，公司不能搞裙带关系，我就严格遵守，到现在没有任何亲属在公司工作，我可以给钱让他们自己去创业，但进入公司不允许，做到这一点是极其不易的。万达要成为世界一流，需要大量国际化人才，我不希望大家认为万达是家族企业，什么都老板个人说了算，决策也不透明，这样国际化就很难做到。而且作为万达绝对大股东，我从不在公司报销费用，我带头不占小股东便宜，要做得硬气。

2、没有不可能。在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。就是我多年经常讲的一句话：想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。在万达，任务完成情况不仅和收入有关，也关系荣辱。万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

万达在广州开发的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上十几层，建筑面积40万平方米，只用了11个月就建成开业。本来定的任务是两年建成，但当时广州要举办亚运会，广州市委市政府非常希望我们在亚运会开幕前开业。我们答应下来，回来后重新排工作计划。如果不是形成执行力文化，如果没有强大执行能力，也真不是领导说快就能快。最后我们咬紧牙关，实现项目按期开业，创造了世界商业和建筑史上的速度纪录。尽管速度如此之快，白云万达广场仍建得非常精彩，开业后的效果远远超出预期。万达广场建在搬走后的白云机场跑道上，半径一公里内几乎没有居民，但开业后生意非常好，第一年平均每天的客流超过7万人次，其中的影城、酒店在万达自己系统的全国排名中名列前茅。很多广州人想不明白万达为什么能建得这么快、效果还这么好。有一次，我们的一位独立董事到广州参加一个企业家活动，晚饭后乘船游珠江，大家听说他是万达的独立董事，很多人就问：“听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子，所以才这么快，是这样吗？” 现在人才竞争这么激烈，让团队心甘情愿为企业奋斗非常难。靠军事化管理、抽鞭子、人早跑了，万达靠的是形成了“没有不可能”的执行文化。

武汉中央文化区楚河汉街，万达仅用10个月建成开业，创造奇迹。这个项目本来也没那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，当时说纪念的主会场要放在武汉，武汉市领导找到我，说楚河汉街是武汉辛亥革命百年纪念的一号工程，能不能提前开业？当时我想，这是向国内外展示万达的机会，就答应下来，下定决心，采取很多措施，保证项目按时建成，这里面有很多故事，一节课都讲不完。尽管只用了10个月，但项目建得非常好，省市领导看了后非常震撼，现在楚河汉街已成为武汉新的标志。楚河汉街是民国建筑风格，夹杂一些欧式和现代建筑，做得很逼真。开业后不久，武汉市书记、市长陪同某位海外贵宾参观汉街，贵宾看了后很感动，说感谢武汉市政府把民国老建筑保护得如此之好，他居然都没看出这是我们新建造的，这说明汉街做得还是不错的。

还有***国际度假区，120万平方米的建筑面积，包括九个酒店、亚洲最大的滑雪场，三个高尔夫球场、旅游小镇等，26个月就建成开业，创造了神话。当时因为***国际度假区申办2012年亚运会的冬季运动会，这样项目必须在2012年8月前建成，否则就无法竞争。***一年只有6个月施工时间，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。万达员工的拼搏精神让我非常感动，这个项目竣工后，我们破例到现场开表彰大会，**团几百名核心高管坐飞机到***项目现场参会，给予建设团队、施工单位重奖和很高的荣誉。***国际度假区开业后效果也很好，开业当年的滑雪人次就超过经营二十多年的亚布力滑雪场50%。今年第二个滑雪季，客流同比去年增长近100%，滑雪旺季时，度假区9个酒店、5000多张床位全部爆满，一房难求。

再举一个销售的例子，万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达南昌项目总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16天内，超额完成任务。这就是万达执行文化的特点，很少有人说不可能，你可以说目标非常困难，讨论讨论看怎么办，但绝不会上来就说不行，干不了，这不是万达做事风格。

3、奖惩严格。严格奖惩是企业管理的重要方面，但奖惩严格说来容易，做起来难，真正敢奖敢罚要靠执行力。首先是敢奖。万达武汉项目公司2012年销售目标70亿，不足100人的团队，开动脑筋想办法，结果创造了年销售超百亿的奇迹。超额完成这么多，奖金敢不敢发？如果发，武汉项目公司员工当年收入就是同类公司员工的倍数。我们不仅按照目标责任书完全兑现奖金，而且在集团年会安排上台作先进发言，让他们名利双收。在万达，同样的岗位，因为员工执行结果不同，收入差距可能达到数倍，但大家都认同，不会有意见。其次是敢罚。万达曾有一个分管招投标的副总裁因干涉电缆招标被开除。按照万达招投标制度，只有行业前几名的企业才有投标资格，但这个副总裁坚持让一家规模很小的企业中标。尽管这位副总裁施加很大压力，但我们的成本部总经理、副总经理坚持原则，坚决不签字。后来成本部总经理向我报告这件事，我们马上启动内部调查，查实情况后把这位副总裁免职了。因为在万达，制度就是高压线，谁碰就一定受罚。

三、执行管理模式

要真正把执行做好，还要建立执行管理模式。万达执行管理模式有三个特点：

1、总部集权。中国社会正处于转型期，**比较严重，特别是建筑行业、房地产行业。为了防止滋生**，万达实行总部高度集权的管理模式，权力向总部集中，弱化地方公司总经理个人作用。万达各地公司总经理、副总经理经常轮换，哪里需要就去哪里。我们规定不服从安排就解聘，不然的话，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么发展？当然不是完全不讲人情，如果员工家里确实有困难，也会综合考虑。时间长了，大家都知道这是集团规矩，很少存在不服从的现象。

2、垂直扁平。为了控制重要部门，万达成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，垂直系统的人、财、物由总部管，地方公司不能干涉；垂直系统人员在地方公司工作满三年轮岗，避免时间长了形成利益共同体。垂直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系。

3、强化监督。人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，我在公司经常讲，靠制度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的，今年有忠诚度，明年也许就没有，遇到金钱有忠诚度，遇到美女也许就没有忠诚度。万达要靠严格的制度来管理。万达制度设计的特点，一是制度制定的出发点就是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错机会。比如万达招投标制度，所有业务相关行业都建立品牌库，电缆有电缆的品牌库，电梯有电梯的品牌库、甚至小到开关都有品牌库，进入品牌库的企业必须是行业前几名，只有进入品牌库的企业才能参与万达招投标。万达广场现在非常火，一铺难求，为了防止招商过程中出现**，我们建立了招商品牌库，把商家分成A、B、C、D四个等级，同时万达广场也分为A、B、C三级店，明确规定不同等级万达广场引入的品牌等级，比如万达广场A级店，只能选择品牌库中A、B等级的商家，B级店可以选择A、B、C等级的商家，C级店才能引入D级商家品牌。尽可能减少个人操作空间。很多人问我，这样做会不会影响个人能力发挥，影响企业发展，但从实践看，不仅没有影响企业发展，反而速度更快。

万达还建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达集团的纪委也是万达集团的“看门狗”。这支团队业务能力强，在集团内树立了权威，具有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理建议书、整改通知书或审计通报。管理建议书没有处罚，整改通知书会提出改进要求并跟进相应处罚，审计通报最严厉，一发就意味着有人被开除或者受到更重处罚。万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售经理等几个人合伙，在项目销售中，把一栋邻湖非常好卖的楼对外宣称卖完了，在集团内部信息系统上也利用他人***登录完。客户想买，要向他们交几万块钱现金还不开**，共同贪了几百万。后来被万达审计部查出来，我们不仅将这几个人开除，还向公安机关报案，追究其刑事责任。

四、科技保障执行

万达执行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化来保障执行。

1、高度信息化。十余年前，当大多数企业还没有信息化意识时，万达就成立了自己的信息中心，招了很多海归。信息中心在万达级别很高，和业务系统如酒店、商管同一级别，都是副总裁级。万达几年前就实现了从PC到移动终端的办公系统自动化。移动终端由万达自己研发，出差照样批文件，大大提高效率。万达要求所有项目管理信息化，比如万达各地项目工地都有摄像头，摄像头拍不到的地方就要求移动录像，然后上传到信息系统，这样在总部就可以实时监控各地项目工程进度；万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入，水平高，2013年，万达被全球知名的信息杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民营企业。万达还曾被国家工业与信息化部评为全国信息百强企业并名列前十，是排名前十的唯一民营企业。

2、计划模块化。万达特别强调计划，成立了专门的计划部，所有工作都有计划，如开工计划、成本计划、利润计划、现金流计划、收入计划、招聘计划等等，每项计划又分成年计划、月计划、周计划。万达计划制定每年9月开始，历时三个月，12月5日前由我正式签发。也就是说，每年的11月底，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。

商业不动产开发非常复杂，万达经过多年研发，创新推出一套工作计划模块化软件。万达广场建设周期在两年左右，我们把万达广场从开工到开业的全部周期分成近400个计划节点，比如设计什么时候交图纸，工程什么时候进展到什么程度，什么时候开始招商，什么时候商户进场装修等等。节点根据重要程度不同分成

一、

二、三级，分别由总裁，副总裁和项目总经理管理。所有计划节点编入信息系统，如果工作按计划节点正常运行，系统亮绿灯。如果哪项工作没有按节点完成，系统亮黄灯，黄灯亮一周工作量还没补上，黄灯变红灯，亮红灯就要受到处罚。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点处罚不同。如果一个节点亮了黄灯，分管副总裁就会赶快下去，想办法解决问题，把工期赶上来，如果晚两个月可能就要换人了。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年，到最后才发现不能按期开业的情况。万达有人才储备库，每个公司需要多少人才、储备比例多少都有专门规定，为此宁可多付出成本。比如项目公司总经理，100个总经理在任，就有五个总经理在总部候补待命，随时准备换人。计划模块化软件是保证万达所有项目按时开业的核心法宝。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行。万达计划模块软件已获得全球专利，在欧盟、美国都申请了专利保护。

3、慧云智能系统。这是万达在全球首创。过去购物中心的管理与监控都是分成若干个系统，机电管机电，消防管消防，节能管节能，每个专业都单独监控，相互之间不联通，这种方式既浪费人力资源，而且无法完全避免人所犯错误。这方面万达曾有过深刻教训，这也促使我们想尽办法避免事故出现。经过多年研发，万达2013年成功开发出一套系统，我给它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把万达广场、万达酒店中的消防、水暖、空调、节能、安全等所有监控系统集中在一个超大屏幕上，完全智能化监控。比如员工值班，临到换班时，他会自动向交接班人的手机发短信，提醒按时换岗。比如空调，系统如果检测到某个区域人少，会自动减少送风量，起到节能效果。目前这套系统已在四个万达广场进行试点，今年准备在全国万达广场、万达酒店全面推广。

万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第

一、但至少在中国第一的企业执行力，执行力是万达取得今天成绩的秘诀之一。万达去年资产达到3800亿，收入接近1900亿；今年资产将超过4500亿，收入超过2500亿；2015年以后，万达即使发展减速，每年环比只增长15%，到2020年，资产将超过1万亿人民币，年收入将超过1000亿美元，利润超过100亿美元，成为排名世界前一百名的超级企业。而且我们要求到那时20%—30%的收入来自国外，成为世界一流跨国企业。为什么有这么大的雄心壮志？万达就是要用自身实践证明，中国民营企业完全靠市场竞争也能做成全球赫赫有名的企业，为中国的企业、特别是为中国的民营企业争光。执行力是万达成为世界一流企业非常重要的法宝，就像汉代贾谊在《汉书》中所说的那样，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制从”。 谢谢大家！ >>现场问答 问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和您的出身背景有很大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的? 王健林：军人出身跟成功有没有必然关系？回答是“Yes”。不是每个军人转业都能成功，但很多成功企业家是军人，比如柳传志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析，发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰率高达40%。在这里，对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标，这是成功的基础。 成功最重要就两点，一是创新，要敢于创新；二是坚持，遇到一点挫折就退回去，不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系，但不是绝对划等号，不是当了兵就一定成功。 问：我是来自中欧商学院MBA2013级的学生，您说万达有一个核心管控系统，包括对每个节点的控制，有什么延迟都会及时反应，不行就换人，这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的？

王健林：今天大家听我在这讲执行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特点，就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全信，大师我也不完全信，洋人也不一定信。 想当成功企业家就得记住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言：“学我者生，似我者死”。今天我在这讲万达的执行力，大家千万不要把它当成教材来学习。 万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业，但小企业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲，千万别信那些成功学书籍：什么成功一百条、制胜三十招，都是瞎忽悠，千万别信，包括我讲的，你们就听听精神。

万达去年员工10.3万人，今年可能到12万。这么多新人进来，怎样让他们融入万达文化，怎样学习业务呢?万达投了七八个亿，在廊坊办了一个万达学院，可以同时容纳3000多人，主要是培训业务，以短期培训为主，不搞学历教育。

我非常痛苦，现在大学招不到万达想要的人，他们很少培养服务业、零售业、电子商务、商业管理的人才，所以别的企业也来猛挖万达的人。逼得我们没办法，只好加强培训。现在看效果奇好，超出我们的预期。我们刚刚把学院的培训教材编纂、公开出版了两本书：《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》。我们还会逐渐把自己的心得体会出版，拿到社会上去，帮助大家少走弯路。

问：我来自一家移动互联网公司，我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的，对于刚创立的企业，这方面您有何建议? 王健林：股权和现代企业制度不是划等号的，究竟是有大股东这种企业好，还是完全职业经理人制度好，目前没有定论，很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业，举个例子，美国AMC连续亏损多年，我们进去当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只要挣钱，拿出10%给你。这样他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年挣得更多，这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资，不会去做要等5-8年才能见效的事。 职业经理人制度能成功，大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业，欧洲有很多企业是家族企业，也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业，都可能是合适的模式，用一句广告语来说就是：鞋子舒不舒服只有脚知道。

问：我来自中国电信。在您的计划里，万达未来总收入的30%来自海外? 中国企业要走出去，目前看有联想模式和华为模式两种范例，你对“走出去”在战略层面上如何考量？

王健林：万达的目标是未来20%—30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标，五到六年后企业收入超过1000亿美金，那时如果仅仅在中国大陆，首先达到这样的收入有一定的困难，因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二，国际化会给我们带来思维上的变化。

从战略角度来思考，万达国际化出于以下几个方面的原因：

第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达，百年企业”。万达的口号是经过提升的，公司刚成立的时候，我们的口号是“老实做人，精明做事”。那时企业比较困难，我们就老老实实做人；为什么精明做事，是告诫自己不要被别人骗。2003年前后，那时万达有了一点钱，对企业文化进行提升，口号是“共创财富，公益社会”。后来企业规模更大一点，第三次提升定的口号就是“国际万达，百年企业”，国际万达一定是国际化的，百年企业一定是常青的，为了实现我们宏伟的目标，必须国际化。

第二，分散风险的需要。国际化可以分散风险，特别民营企业更需要国际化。

第三，收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业，我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购？没有！

问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通？如果您走出去，在国外有政策风险，还有政治上的风险，能不能走得顺？

王健林：万达的商业模式小城镇照样可以做，我们现在已经在一些县城做。万达广场我们自己分成ABCD四个级别，最终万达广场会走入到很多县城，不然怎么有空间发展呢？ 关于是不是要国际化，国际化不一定是指万达不动产的模式**到外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的，为什么？因为购物中心在国外已经高度成熟，几乎没有空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做零售有非常严格的规定，比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少，或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。

万达到国外发展是做文化、旅游，假如有一天要搞不动产，只能是并购模式。并购的前提是，跟万达业务有相关性，业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化，是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在，万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来，就不能中国人开到外国去呢？所以，万达的目标是十年之内，在世界各地建十几二十个高端五星级酒，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，将来中国人出去都住自己的酒店不更好嘛。

问：我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部执行力需要很多外部的配合，比如建设项目，从选址、**、**，到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过，保证万达所有项目能够按期开工开业的呢？ 王健林：你问得挺专业，确实内部控制容易，外部控制很难，特别是一些许可。万达为什么能做到？这些年很多人问我，你不行贿为什么还能成功呢？就是靠创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性，别人来请你，这事就OK了。

很多年前，在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。现在，在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候，我们已经进入到文化、旅游领域，并进行跨国发展。

另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从我们自己的教训出发，没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢？目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商业、消防的规范，在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点，东部、西部、中部规范都不一样，掌握好它的规范条件，设计尽量满足这些需求，所以一般情况下不会存在审批障碍，当然也包括我们当地团队努力的因素。

问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在您的团队里是不是也有反对的声音？那时，您有纠结过吗？

王健林：万达的第一次转型就是跨区域发展，万达是全国最早跨区域的，1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连的为什么跑到我这里办公司，国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司，他愿意出租帐号，我给他200万租了一个帐号，办了一家分公司，每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产，第三次转型向文化旅游转，最近正在做的是第四次转型，即实现国际化，成为全球一流的跨国企业。 第二次转型中肯定有不同的声音，住宅做得如火如荼，钱很好赚，为什么要去搞商业地产？一开始不会做，每年都有人告我们，不断打官司，做商业地产前3年累计被告222次。那时，没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说，何必这么累呢？我就给他们讲一条，不动产是长期稳定的现金流，住宅现金流不稳定。其实，那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题，现在看来，更有这个风险了，现在城市化52%，再有15年可能达到70%、甚至75%，那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长必须想的。我劝任何一个做企业的人都要牢记这两句话，一是长期，二是稳定。这是做企业的法宝。 过程中也有纠结，这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年，熬满5年还不行再收。到2004年，上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工，我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲，这三个店如果成功我们就坚持走下去，如果不成功，咱们还回去干老本行。后来，这三个店极其成功，这就坚定了我们信心，一直走到今天。所以，创新也好，创业也好，坚持精神非常重要。

第13篇：万达财务经理简历

简历 个人信息

姓名：

出生日期：

工作年限：

手机：

家庭电话：

户口： 胡庆 1981年9月30日 十年以上 13730600793 086- 13730600793 成都 性别： 居 住 地： 电子邮件： 男 成都 hudou128@163.com

自我评价

本人熟练掌握房地产业务处理流程，能熟练处理从开盘到交房的一系列财务相关事宜，能较快适应各种环境，并能较好的带领团队处理公司领导交办事宜，能协助公司其他部门同事为公司决策提供所需的各种信息！熟练处理房地产公司财务预算及资金计划事宜，并能较好的协调公司同银行、税务等外部机构的关系！完成多个项目的开发贷，融资总额度超过10亿元！完成过数个房地产项目所得税及土增税税务清算，熟悉清算流程。本人热爱学习，充分利用工作之余通过自己的努力于2007年先后取得了注册会计师、注册税务师、国际注册内部审计师执业资格，为较好的指导自己的日常工作奠定了坚实的理论基础，2009年为让自己的理论知识再上一个新台阶，顺利通过了全国在职硕士专业联考，就读西南财经大学会计硕士专业(MPACC)！2011年12月已完成学位论文答辩顺利毕业！本人2003年毕业后一直从事房地产财务工作，具备良好的职业操守和敬业精神，能承受较大工作压力，能很好的指导下属开展工作并根据其自身特点为其制定个人成长计划，能较好的带领团队为公司各项决策发挥财务部应尽的作用。 求职意向

到岗时间：

工作性质：

目标地点：

期望薪水： 待定 全职 成都 面议/月

工作经验

2012/5—2013/4：万达西双版纳国际旅游度假区开发公司（150-500人）

所属行业： 房地产开发

职位：财务部财务经理

汇报上级：副总经理下属人数：8人

工作内容：

全面负责财务部日常管理，带领部门员工处理好各项日常财务工作，制定预算，定期分析监督预算执行情况，制定现金流计划，定期分析现金流实际执行情况，协调公司资金调度及使用，协助分管财务副总完成项目各期银行融资事宜，处理公司同银行、税务等外部单位的合作关系！

工作业绩：

1、完成1-2期项目2亿开发贷；

2、负责编制项目现金流及盈利预测，及时分析项目现金流情况，预计项目盈利情况，为管理层决策提供数据支持；

3、根据部门工作内容划分工作小组，根据部门员工自身特质，为其合理制定岗位职责并分工，有计划的给予其指引并同时为其制定成长计划；

4、协调公司同银行、税务、财政等外部政府及中介机构的关系，为公司赢得较好的外部环境。

2009/9--2012/5：成都棕榈泉联英置业有限公司（少于50人）

所属行业： 房地产开发

职位：财务部会计经理

汇报上级：总经理下属人数：4人

工作内容：

全面负责公司的各项日常财务工作及财务部日常管理，制定预算，定期分析监督预算执行情况，协调公司资金调度及使用，负责项目前期银行融资事宜，协助分管领导处理公司同银行、税务等外部单位的合作关系！

工作业绩：

1、完成一期项目1.6亿开发贷；

2、完成重庆兄弟公司08-11年项目所得税及土增税清算；

3、协助公司领导完成公司写字楼1-11层对哈尔滨银行的整体销售

离职原因：个人发展

2008/6--2009/8：恒大地产集团成都有限公司

所属行业： 房地产开发

职位：财务部总帐主管

汇报上级：财务总监下属人数：5人

工作内容：

主要负责月末财务报表的编制及PBC报表的编制，为公司决策提供需要的财务信息，同时每月负责协助资金计划部编制资金计划，根据实际发生情况及时编制资金计划实际执行情况差异及分析，为公司做出正确的资金决策提供依据!协助普华永道会计师事务所完成公司上市审计工作！

工作业绩：

1、主要负责月末财务报表的编制及PBC报表的编制，为公司决策提供需要的财务信息；

2、同时每月负责协助资金计划部编制资金计划，根据实际发生情况及时编制资金计划实际执行情况差异及分析，为公司做出正确的资金决策提供依据!协助普华永道会计师事务所完成公司上市审计工作；

离职原因：考研

2003/8--2008/5：成都青年房产有限责任公司

所属行业： 房地产开发

职位：财务部财务主管

汇报上级：财务经理下属人数：3人

主要工作内容：

负责日常帐务处理及核算，编制财务报表，编制部门计划现金流及汇总公司计划现金流，月末根据实际执行情况编制现金流执行差异及分析！配合其他部门完成预售证办理等前期工作！完成了土地评估及抵押，为公司迅速融资铺平了道路！配合销售部门顺利实现项目的开盘销售并及时督促销售回款，提高公司的流动资产周转率！在该公司工作期间，能熟练处理房地产帐务及进行项目核算，与公司同事一起完成了以项目为单位的土地增值税清算！为公司成功规避税务风险提供合理化建议！与部门领导一起协调公司同银行、税务等外部机构的关系，为公司发展赢得良好的外部环境！月末及时汇总公司的现金流实际执行情况并编制差异分析说明！

工作业绩：

1、完成了土地评估及抵押，为公司迅速融资铺平了道路；

2、配合销售部门顺利实现项目的开盘销售并及时督促销售回款，提高公司的流动资产周转率

3、熟练处理房地产帐务及进行项目核算，与公司同事一起完成了以项目为单位的土地增值税清算；

4、为公司成功规避税务风险提供合理化建议；

5、月末及时汇总公司的现金流实际执行情况并编制差异分析说明；

离职原因：个人发展

教育经历

2010/3 -- 2012/3西南财经大学 会计学 硕士 1999/9 -- 2003/7成都理工大学 会计学 本科 证书

2011/11 国际注册内部审计师

2007/9 注册会计师

2007/6 注册税务师

2004/5 中级会计师

第14篇：王健林是谁的女婿 万达王健林简历资料背景 王健林的夫人和父亲（版）

王健林是谁的女婿 万达王健林简历资料背景 王健林的夫

人和父亲

大连万达集团老总王健林超宗庆后成中国首富。王健林简历背景资料如何？后台是谁？王健林的家庭情况怎样？王健林的父亲对他的事业起多大作用?王健林是谁的女婿？夫人是谁？有传王健林是黄光裕的女婿。让我们来了解这位中国首富的相关资料背景吧。

大连万达集团老总王健林超宗庆后成中国首富。王健林简历背景资料如何？后台是谁？王健林的家庭情况怎样？王健林的父亲对他的事业起多大作用?王健林是谁的女婿？夫人是谁？有传王健林是黄光裕的女婿。让我们来了解这位中国首富的相关资料背景吧。

万达老总王健林是谁的女婿

国美联姻万达王健林戏称黄光裕是惟一女婿，加上了双引号，可能指的不是真正意义上的女婿，万达老总王健林是谁的女婿呢?应该指的是两个企业这间的关系比较好的意思。到底王健林是谁的女婿真不好找到答案。就瞎扯，黄光裕才多大。

最近王健林在网络上比较热门，我也关注一下有钱人，要想变成有钱人，一定要先研究他们，然后向他们学习。先说说王健林是谁的女婿在网上查了一下，都说王健林是国美老总黄光裕的女婿，黄光裕可是在中国数一数二的有钱人。王健林现任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁，万达集团经过十六年的发展，已形成以住宅房地产、商业房地产为两大支柱产业的大型企业集团。从网上查看资料来看，国美和万达两个企业的关系挺好的，可是找不到王健林是谁的女婿的真正答案。

王健林简介

王健林，大连万达集团股份有限公司董事长。

王健林是中共17大代表、全国政协常委、全国工商联副主席、中华慈善总会荣誉会长，他还担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国商业联合会的副会长等一系列重要社会职务。

由于王健林在企业经营和承担社会责任方面取得突出成就，2005年，他被评为“2005CCTV中国经济年度人物”，2005年、2008年分别获得由国家民政部颁发的首届“中华慈善奖”和第四届“中华慈善奖”“最具爱心慈善捐赠个人”称号；2007年，王健林获得由全国工商联、全国总工会联合授予的“全国关爱员工优秀民营企业家”称号；2008年，王健林获得全国五一劳动奖章；2009年，王健林获得由中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会等机构颁发的 “中国光彩事业突出贡献奖”，获得国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号，获得中央统战部等部委颁发的“中国优秀社会主义事业建设者”称号，被中央电视台评为“十年商业领袖”。2010年，王健林获得中共中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。2011年，王健林获得由中共中央统战部、人力资源和社会保障部、各民主党派中央、全国工商联联合颁发的“为全面建设小康社会做贡献先进个人”称号。

林氏投资集团成立于1994年3月，是集建筑装修装潢业、餐饮娱乐业、对外经济贸易业等三种业态为一体的多元化集团公司。旗下拥有天泰装饰、大歌星全国连锁量贩KTV、通达经贸、欧兰特会所等企业。

林氏投资集团创建的欧兰特俱乐部(北京、上海、大连)秉承了英国会员制俱乐部的礼仪与服务，融合了蕴含儒家思想的中华商道文化，严谨中有清新之风，恢弘中有大气之美。欧兰特俱乐部是中国企业界商界精英、杰出专业人士和政界要员的商务休闲专属空间，代表着国际俱乐部管理的先进水平。2009年北京欧兰特俱乐部被《罗博报告》评为中国五大极品俱乐部之一。2010年被华夏时报评为“影响商界生活的十大财富尚品”之一。2011年被评为“年度最具影响力会所”。

从林氏投资集团的介绍中可看出，王健林太太林宁所在的公司与她老公的万达集团可以说是处于同一个产业链的不同位置，这对于双方的合作十分有好处，感觉就像是夫妻档一样，不过人家这夫妻档可不是一般的大。

网上有资料表示，王健林太太林宁曾是中国足协专职副主席阎世铎以前的学生，不过阎世铎并不记得林宁这个学生，而当他知道林宁正是万达集团王健林的太太时，万达集团刚刚撤出足球圈不到四个月，想必阎世铎应该是颇为遗憾的吧。

“双面大佬”王健林

王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。但在中国商界，比王健林有背景的人多得是，他的优势何在？

上海华彩咨询公司董事长白万钢认为王健林善于用宏观角度做微观的事，“很多有背景的人只会买空卖空，没有从下往上看的能力，发现不了真正商业上的奥秘；但是一般的草根，又缺乏从上往下看的魄力。”他认为王健林很成功地在“宏观和微观之间震荡”。

18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪—利润丰厚的地产行业；最长的坡—城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。

“很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。”白万钢说。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。

“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势，2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛，他亲自数次登门拜访相关负责人，竟然不得入其门。后来还是通过政府人士的牵线，才最终达成合作。在万达初期扩张中，和世界500强公司站在一起的小公司万达，增加了与政府谈判拿地的筹码。如今宾主异位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若干时间预约。在2008年之后的快速扩张时期，万达将政府的势能用到了极致；而本次万达收购AMC，更是借到了文化产业热的东风。

评价万达，最纠结之处在于，它到底是不是一家市场化的公司？

一位观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰；现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办？你是给还是不给？它要是来找你就容易得多。”王健林说。

关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品(地产、院线、百货等)都是市场化的；另一方，它似乎总受到政府的青睐。

万达的两面性，恰恰来自于王健林的两面性。他懂得借势政府，他也是万达搞创新的发动机。“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神

五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。

“亲近政府，远离政治”是王健林的名言，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。万达所做的很多项目，国企没有相关的能力与人才；而动辄几十上百亿投资，对民企门槛又太高。王健林曾在一个国企培训局给很多国企领导讲课，他在课上说：“今天民营企业已经不是过去了。如果出现一批500亿规模、未来上千亿的企业，民企也能办大事，国企就会彻底没戏。”

王健林不欣赏香港企业家。“第一，他们不是市场化企业，是在特殊的环境下成长起来的，现在进入内地放在同一个竞争平台上就不如内地企业家；第二，香港的企业和企业家很多人都没有学历，除了天生的商业感觉，企业本身不是靠组织体系和文化赚钱。”

时间是万物本源，当一个人能掌控时间，他所获得的能量就不言而喻。某种程度上，王健林是时间经营者。万达从住宅地产到商业、到服务、到旅游、到文化，每一次都走在行业前面。

内心深处，王健林对文化有偏好。儿童时代他读了许多大部头的古书，据说他的母亲和祖母都能背诵经史子集。1970年代，王是中国楹联协会的会员，醉心于对仗、用典、押韵。在部队，他开始研究中国书画，1992年他就敢于压上全部身家、花800多万买傅抱石的一幅画。“这个很考验眼光，就是这一次机会，错过就没有了。”王至今还喜欢写七言格律，他不喜欢浪费时间，这些诗多作于一些无聊的会议上，身边的工作人员有时会为如何发表这些诗作而发愁。

他曾写过这样一首诗：“商战经年财富雄，向来万事皆成空。唯有余生管行善，一片净土十世功。”这首诗流露出一些宗教的味道，有人还因为他对报恩寺的捐助，推测他有宗教信仰，他的办公室门口有一尊卧佛，在会客厅还有一座弥勒佛。但王自述他是坚定的唯物主义者，从来不请人看风水，“我坚信自己觉得舒服的就是最好的。”

王健林的故事并非励志书的样本。他没有经历过炼狱式的磨难，从小生长在相对优越的环境，他最大的挫折也不过是早期商业地产不成功，仅沈阳一个地产项目就“打了222场官司”。

他不是一个理想主义者。他与这个时代高度契合，并最大地利用了这个现有的规则。王健林是一个行动主义者，他的身上没有一丝理想主义者常有的哀怨气。当他一手缔造出一个气势磅礴的商业帝国，他用现实照进了梦想。

王的私生活不像很多地产大亨一样充斥着各种花边，他每天七点钟上班，晚上五点左右下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好—他一直为自己“专业水平”唱功感到骄傲。因为王健林不打高尔夫，据说万达集团管理层就把这个爱好都戒掉了。

与他做同事，需要有一定的抗压能力。“他到达问题核心的距离很短，反应非常快。”一位员工说，没有人敢在他面前心存侥幸。他记忆力惊人，对数据几乎过目不忘，如果王愿意，能抓住任何漏洞。在公共场合，他如同帝王，身后跟着好几个助理。会场上，他目光所向，都会牵动台下助理的神经。但他会在出差的路上和员工一起拎着东西，而且态度坚决。他经常用手挡住要关闭的电梯门，与员工一起上下楼。在奥克兰迪斯尼乐园，他记住了一个十分认真的华裔导游，为了表彰这个年轻人，他每天都会问同事有没有发表扬信。

2011年9月的大连达沃斯论坛上，记者见到了几个不同的王健林。早上七点钟，他是来得最早的嘉宾，他从来不迟到。他一阵风一样从记者眼前掠过，身后1米左右跟着几个黑衣人(助理)，一脸惶恐。上午十点半的新闻发布会，他又显得温和客气，离开时被记者包围，非常轻声地说抱歉还有事，神态、步伐与早上全然不同。

王健林穿法国朗万的西装，拥有价值7800万元圣汐国际“战舰108限量版游艇”和私人飞机，还有数量惊人的书画藏品。让万达一举成名的万达足球队，保持着55场不败的纪录，这是他自认为“最自豪的事情”。

他曾经表示公司做到1000亿，他就退休。但是这个目标实现得太快，以至于让他仍旧没有满足感，如今他又推迟了时间，“我要把万达带到一个高度上，成为世界级的优秀组织—大概还有10年的时间，那时我会彻底退出。”

第15篇：王健林的帝国野心：万达产业链疯狂扩张

王健林的帝国野心：万达产业链疯狂扩张

提到万达，熟悉房地产业的人大概都会情不自禁用“帝国”来形容它。无论是惊人的发展速度、庞大的资产规模还是越来越完备的产业链，万达无疑创造了一个神话。在每一次转型和“大跃进”式发展的背后，是其掌门人王健林的国际化野心。

“胆子要大，脸皮要厚。到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头”。这是王健林在多个公开场合说过的话。一路走来，他始终独辟蹊径、拒绝模仿。

万达核心“王健林”

提到万达，熟悉房地产业的人大概都会情不自禁用“帝国”来形容它。无论是惊人的发展速度、庞大的资产规模还是越来越完备的产业链，万达无疑创造了一个神话。在每一次转型和“大跃进”式发展的背后，是其掌门人王健林的国际化野心。

从住宅开发的顺风顺水到商业运营的如日中天，再到文化旅游产业的全面进攻以及国际化进程的突飞猛进，在外人看来，王健林的每次转型和扩张都“如履薄冰”，但就是这些看似不可实现的冒险想法，王健林却将其一一变成现实。

而作为一个超级庞大的产业王国，万达的扩张之路上一直争议不断，关于出海、关于资金、关于速度、关于规模。就连最近的国足教练卡马乔下课，也让万达陷入舆论**。作为这个帝国的掌门人，王健林已经习惯在聚光灯下驳斥外界的种种质疑。

工商资料显示，截至2011年底，万达集团作为第一大股东持有万达商业地产53.533%的股份，王健林个人持股8.594%。由于王健林同时还持有万达集团100%股权，因此他本人实际控制的万达商业地产的股权比例达到了62.127%。

毫无疑问，万达是目前中国最出众的民营企业之一，就像没有人怀疑王健林是万达这个庞大体系最核心的人物一样。

近年高速扩张的万达，让业内感到多少有些不可思议，但这却是王健林个人风格的真实写照。

万达集团已连续五年收入环比增长超过40%，2011年集团总资产达到了1950亿元，收入1051亿元，其中万达商业地产2011年收入占到953亿元，仅一年新开发的万达广场数目就达到20个。

商业地产发家

王健林，1954年生于四川苍溪县元坝镇，1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。两年后，34岁的王健林初入商海，成立万达集团并担任董事长。

企业成立之初，在得不到计划指标和土地的情况下，王健林把当时没人愿意做的棚户区旧城改造项目作为万达的首块试金石。对市场的敏锐洞察和敢于冒险的性格，让王健林尝到创业甜头，旧城项目让他赚了1000多万元。

到了上世纪90年代初期，万达年房屋销售量已经占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。“从地区小公司到全国性公司，经受的磨难和被别人的鄙视，至今记忆犹新”，王健林曾在多个场合如此表示。企业成立之初，他曾为了一笔银行已经承诺的2000万元贷款跑了50多次，遭受无数白眼和冷遇。

而从住宅开发转向商业地产，是从2001年开始。“对于住宅来说，房子卖完了现金流就上去，卖不出去现金流就下来，很不稳定，更不要说国家政策调整的时候”。在正式进入商业地产之前，为了寻求稳定现金流的方式，王健林曾先后尝试过制造业、变压器、超市等多个领域，后来最终确定做不动产，因为“至少盖房子的那一半是熟悉的”。

王健林的商业地产之路并不顺利。从2001年到2004年，万达不断试错，曾做过222回被告，用他的话来说，就是“天天跟法院打交道”。不过，十年以后，万达俨然成为中国的商业地产翘楚。

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第16篇：王健林投身公益 万达员工做义工响应

http://baike.soso.com/v6729472.htm

王健林投身公益 万达员工做义工响应

王健林所带领的万达集团把“共创财富，公益社会”作为企业使命。25年来，奉献于社会慈善事业的现金累计超过31亿元人民币，是全国所有企业中唯一七获“中华慈善奖”的企业。

在万达集团，慈善已成为企业文化的重要内涵和企业制度的重要内容，员工慈善行为蔚然成风。万达集团每年都举办“访贫问苦”活动，集团总部和全国各地子公司几万名员工每年都组织深入到当地最贫困的村庄进行走访和慰问。从2006年开始，万达集团总部和各地公司都成立义工站，所有万达员工都成为义工，每名员工每年至少做一次义工。

5月19日，唐山万达集团的员工为唐山福寿公寓的老人们送去了蔬菜、水果等生活用品，并和老人们一起唱歌、谈心。尊老、爱老，为唐山的企业起到了模范带头作用。

早晨八点半，一群穿着整洁，激情洋溢的年轻人，乘坐着大巴车，将一箱箱新鲜的蔬菜、水果等生活慰问品送到了燕京小区的福寿公寓。这群年轻人就是唐山万达集团刚刚入职不久的新员工们，他们一到公寓便切开新鲜的哈密瓜分发到老人们手中，和老人们亲密地交谈、合影，并一起唱响了两支革命歌曲，公寓的大厅内顿时洋溢着欢快的歌声和笑声。

“这次慰问就是要让老人们感受到除了他们的儿女外还有来自我们以及社会各界的关怀与温暖，同时也让我们年轻人在实践中得到体验和感悟，培育了尊老助老的良好品德，以及奉献社会的责任感。”唐山万达员工小赵告诉记者。

唐山万达集团马超表示，万达集团每年都会组织几次这样的全国联动爱心公益活动，尤其是新员工都要参与到活动中去。这样，不但培育了员工们乐于奉献、善于奉献的优良美德，也为企业树立了良好的形象，得到了很好的社会反响。

第17篇：王健林万达电影院线顺利上市受国家鼓励

王健林:万达电影院线顺利上市受国家鼓励

对于万达电影院线能否顺利上市的问题，王健林一直持乐观态度，王健林表示，万达电影院线自2004年成立以来，盈利情况一直处于良好状态， 且文化产业公司上市受国家鼓励，料将于今年下半年获批上市。

早在2010年两会期间王健林就已向媒体透漏，万达院线去年的净利率是17%，已经超过了主业。并且，万达电影院线已与在美国纳斯达克上市的IMAX公司签订协议，成为IMAX公司目前在中国唯一的战略合作伙伴。

王健林一直热心于文化事业，万达成立国际化多厅连锁影院的目的，是为了带动中国电影事业的对外开放和现代化，丰富人们的文化生活。

成立于2005年的万达电影院线，是亚洲银幕数排名第一的电影院线，开业之初即拥有开业五星级影城86家，730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房份额，成为排名全球前列的电影院线。2011年票房收入超过17.8亿元，稳居中国第一的市场份额。2010年12月，万达院线荣获第18届亚太电影博览会(CineAsia)“年度放映商”大奖，这是中国内地电影放映商第一次获得这一备受推崇的国际大奖。

万达院线凭借着与商业地产紧密结合的科学创新发展模式，一切以观众观影价值、观影体验为核心”的经营服务理念，规模化高效管理标准、管理模式和长期卓越的服务品牌锻造，在6年的发展历程中，取得了优异成绩。随着万达电影的不断发展壮大，万达院线打造电影终端连锁服务品牌的核心竞争力目标已经日益明确，“连锁经营能力、创新营销能力、服务品牌能力”成为彰显万达电影核心竞争软实力的三大基本要素。

王健林表示，万达院线计划到2015年开业200家影城，拥有银幕2000块，占有全国20%以上的市场份额，成为排名全球前列的电影院线。万达院线是中国电影产业改革结出的硕果，据万达院线销售中心数据统计，截止5月27日，万达院线全年票房已突破10亿元大关，相比去年达到10亿元票房提前两个月完成。

专业人士分析，如万达院线能够成功IPO，该公司将成为内地首家登陆A股的院线类公司，对于影视行业的意义不亚于华谊兄弟和保利博纳的上市。

除了对万达电影院线正式上市颇有信心，王健林还表示：万达电影人万达电影将紧扣时代的脉搏，也将不断努力，继续为中国电影产业的繁荣发展做贡献。

王健林相关报道：

万达王健林成功入选第八届“中华慈善奖”

王健林-十七年的奉献

第18篇：王健林：未来万达将重点向文化产业转型

王健林：未来万达将重点向文化产业转型

“我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，把商业模式再造也是创新。”“未来七年时间万达将加速在文化方面的投入和转型，希望七八年以后大家说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且也是世界一流的文化产业公司”。大连万达集团股份有限公司董事长王健林在2013夏季达沃斯论坛（新领军者年会）上如此表示。

以下为部分问答实录：

提问：请问王健林先生，因为我们知道万达收购了美国第二大的院线AMC，它是IMAX和3D的主要运营商，我们想知道一下在大连的时候您是从地产起家的，现在更多的开始涉足文化产业的领域，因为今年达沃斯的主题也是创新势在必行，这是不是意味着万达就是像一个更加国际化的，更有世界视野的这样的一个跨国企业去进步，在文化产业方面万达下一步还有没有新的一些打算？谢谢。

王健林：我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，不是说只是在通讯，在新能源等等这些行业叫创新，创新是在所有行业都可以进行，传统行业同样有创新，就是我经常讲的你是传统卖东西的，你把商业模式再造也是创新，所以，创新是无所不在的，如果大家理解创新仅仅是去进新的领域，新的科技，那就完蛋了，我觉得创新应该所有的行业都可以搞，而且都可以做的有声有色，这是一个。

第二个关于文化产业的问题，我们进入文化产业在中国相对时间比较长，六七年，在世界上时间比较短，恰恰赶上了中国把文化作为支柱产业这么一个好的时候，所以，恰逢其时，去年万达已经成为中国最大的文化企业了，我们文化集团超过200亿人民币，超过三十多亿美金的收入，未来的七年时间我们要把它做到收入800亿人民币，大概140亿美金以上。所以，我们在文化方面会加速向文化方面的投入和转型，希望七八年以后说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且是世界最大的文化之一。王健林：要说影响利润的，我觉得未来两方面，一还是规模扩张，中国的企业规模跟世界相比不要觉得自己大，还小的很，所以，我们还是要在规模上做大，世界上最多的可以好几千亿美金的，至少我觉得我们规模应该超过一千亿美金以上再说别的。

第二努力在商业模式创新，争取更大利润增长。

2013夏季达沃斯论坛（新领军者年会）于9月11日-13日在中国大连召开，论坛主题“创新势在必行”，《财经》杂志为官方合作媒体。

第19篇：万达集团董事长王健林的创业发展历程

万达集团董事长王健林的创业发展历程

创业者的基本情况

王健林，四川广元苍溪元坝人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。 在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。 迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

创业历程

万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达创新走了四步棋。

一、全国发展（1988年-1999年）

企业成立之初，因得不到计划指标和土地，万达被迫选择旧城改造方式获得土地，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。为了做大规模，万达实施跨区域开发战略。

1993年5月，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。

1998年始，万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。

万达是全国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国超过80个城市有投资项目，遍及除西藏、青海、贵州之外的全国所有省、自治区和直辖市。

二、商业地产（2000年-至今）

为使企业获得长期稳定的现金流，万达主动战略转型，进军商业地产，在全国首创“订单地产”和“城市综合体”的商业模式，成立商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成完整的产业链和企业核心竞争力，万达广场成为中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司已在全国开业85个万达广场、51家五星级酒店，持有物业面积1704万平方米，是世界排名第二的不动产企业。

三、文化旅游（2009年-至今）

为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。

2012年，万达集团成立万达文化产业集团。万达文化集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。

四、跨国发展（2012-至今）

万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。要成为世界著名企业，必须走出中国发展。从2012年开始，万达跨国发展迈出实质性步伐。2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。万达集团并购AMC公司涉及金额26亿美元，是中国企业海外并购大型文化企业的成功案例，它不仅是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

2013年6月19日，万达集团在北京举行投资英国发布会，正式向外界公布在英国的两项投资，总金额约10亿英镑。发布会上，万达集团宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。这是继2012年9月并购美国AMC影院公司后，万达集团国际化又一重大进展。

创业者的成功经验

万达最艰难不是创业初期。创业初期中国是短缺经济，那时候盖房子，供不应求。其实最艰难就是上世纪90年代末期转型做不动产、商业地产的时候。没有成功的例子可以参照，也没有金融的资本能够支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟头。王健林曾经说：“我们记录自己创业的过程当中，前后当了220次被告，这个过程是最艰难的。有人问，为什么这样一些困难都无法阻止我的脚步?你不转型也是功成名就的企业家了，也有着非常好的生活了，应该说你的梦想也实现了。为何还要努力?这就是你的目标问题，你的定位问题。那时我们已经创业接近十年了，个人生活应该说完全满足了，但是企业还是小企业。那时候有一个梦想，就是做成常青企业或者百年企业。我们觉得单纯做地产的模式不够常青，房地产本身就是一个短期行业，在任何国家差不多就四五十年的历史，工业化差不多完成了就萎缩，所以我们寻找有长期稳定现金流的商业模式，果断选择这个来做尝试。应该说就是一种自己心中的定位，自己的目标决定自己能够坚持走下来。创业，最重要的就是心理素质。其实，任何人都具备创业的条件，但是创业是否成功就不一定了。有一句话，“先行者大部分会成为先烈，少部分会成为先进”。所以创业者中，肯定死得多、活得少。我觉得最重要的就是心理素质。心理素质要好，要经得起磨难，要有坚持精神，这恐怕比所有的智慧、商业模式要强得多。很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。就像我们前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都劝我：老板，不要搞了，我们卖地产挺好的，何必再搞这个东西呢?后来我给大家说五年为限，如果再这样的话我就退回去，但是五年之内我们一下子找到感觉，成功模式出来了。所以我自己体会，还有我看到朋友、若干成功的大企业例子，最重要的素质就是坚持精神。我看过中央电视台的一个广告一句话叫：“心有多大舞台有多大”，可能很多人觉得这个广告是忽悠，其实做过事业的人、尤其事业比较成功的人大多数有这个体会!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的几率才大。所以，我觉得要勇敢走出第一步，不能做语言的巨人，行动的矮子。不能什么时候只是梦想，只是想。要把梦想变成现实，勇敢走出第一步是最重要的。千万不要相信所谓的成功学。现在创业的80后、90后，你们千万不要相信市场上的什么《致胜百招》什么《商场圣经》等等。因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士绝对有若干不相同的模式和经历，或者是特殊的偶然事件等等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以，这些所谓的绝招、点子不好使，他成功用这招好，你跟着去了绝对不成功或者说成功几率极小。如果成功的模式靠一本书、靠人指点一下就行，那这个社会上没有失败的人。根据我自身的经验，我现在接触的大多数成功的企业家，每个人都有不同的经历，每个人身上有不同的特质，每个人都有不同创业的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。企业家的特质，我自己总结了三点：第一是创造力，敢于创新敢于冒险;第二是坚持精神，没有一个成功是上来就成或者没有失败一路顺风下来的，这样的人也许在大千世界当中可能有那么一个两个，但那绝对是意外;第三是要有情商，要有宽容和与人相处的能力，如果这三条你都具备，你一定会成功。 成功的启示

诚信，创业立足之本。自信，创业的动力。勇气，视挫折为成功之基石。领袖精神，创业的无形资本。爱心，创业成功的催化剂。社交能力，借力打力觅捷径。合作能力，趋时避害形成合力。创新精神，创业成功的维生素。魄力，该出手时就出手。明锐眼光，识时务者为俊杰。

2014/10/6

第20篇：王健林：当年大连有个领导不喜欢万达

王健林：当年大连有个领导不喜欢万达 公司报道中国网2014-01-08 09:01 我要分享 298

原标题：王健林：万达当年大连有个领导不喜欢我们

真到2020年，我把这个公司带进世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业。

因为他凭借超越常人的想象力和行动力而成为中国首富，又信奉\"人在巨富中死去是一种耻辱\"；他不喜欢高谈责任和担当，又自然地体现出\"舍我其谁\"的魄力与勇气。

王健林先生感冒五六天了，一直没好，不过12月9日星期一，他还是早上7点就到了北京CBD的办公室，依然是全公司最早上班的人。\"哎，天天如此，习惯，习惯，天天如此。\"他说。传说他一年365天只休5天，《人物》记者求证此事，他呵呵笑，\"5天可能不止吧，十一，春节，可能都会休一点儿。\"

做了26年生意，这样的工作状态也就从1988年持续至今。2013年，大连万达集团董事长王健林成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富--在万达未上市的情况下。

王健林身边的人提醒，\"他最烦别人叫他首富。\"

但无法阻止来自四面八方的热情与尊崇。两天前，王健林出席中国企业领袖年会，他一出现在会场，所有在座的人起立鼓掌，后排的人甚至纷纷站到了椅子上。

王健林的2013年就是在这样昂扬的气氛中度过的，所到之处皆如旋风。他的会见名单上除了繁密来访的各地官员之外，国际客人正在快速增加。9月11日，夏季达沃斯论坛，上午10点半他会见了比利时首相，紧随其后的还有保加利亚总理。中午和达沃斯主席的会见刚刚结束，万达方面又接到芬兰大使馆工作人员的电话，强烈希望安排芬兰总理的会见，哪怕只有10分钟也行。最新的国际客人是12月3日在上海会见的英国首相卡梅伦，卡梅伦称赞万达是中国企业的榜样，愿为万达在英国发展给予全力帮助和支持。

最初万达是以住宅为主业的大连本地企业。之后成为中国第一家跨区域发展的房地产公司。然后转型做商业地产，一个万达广场就能造就一个城市中心的神话令地方政府趋之若鹜。现在，王健林的目标是把万达做成一流跨国文化企业。不仅如此，王健林在6月的《财富》全球论坛上说，要把中国文化输出到全球，就是要掌控全球的文化、媒体话语权，就需要有超大手笔的规划和投入。

但是王健林并不认可自己是个民族主义者，他不喜欢谈那么高，只是非常自然地表现出\"舍我其谁\"的勇气，\"不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢？\"

细究王健林走过的路，不难得出一个结论：骨子里这是一个朴素的人，他像普通人一样，为朴素的愿望所驱动。但与普通人不同的是，他还是一个极具想象力和行动力的人，这使得每一次驱动都成就一次事业的跨越。

直至今天，他成为普通人眼中具有雄心壮志，甚至野心勃勃的人。

人物PORTRAIT=P

王健林=W

我这一生要有这么一栋楼

P：听说你信奉\"人在巨富中死去是一种耻辱\"，而且已经决定了财富的最终处置，将来要把90%的资产用作慈善基金？

W：钱多了嘛，(笑)钱多了就去捐多一点嘛，对不对？那如果你只有一个亿可能不会有这种想法，那发展的时候一开始人的想法都是，为自己嘛。这个我曾经讲过，人创造财富有三个层次，最低的层次就是为自己，这其实也没有什么错的地方，大多数呢是这样，对吧？奋斗几千万一两个亿，那当然主要是为自己为家人改善生活。再做一段时间我觉得可能是为名利，我还要赚更多的钱，我要证明自己啊，这是第二个层次。最高的一个层次呢就是做社会企业家，能达到这个高度的人很少，卡内基呀，比尔·盖茨啊，巴菲特呀，还有其他一些这样的人。但达到这个层面的人真心实意的不是说为了秀，也不是为了名，真心实意是觉得，能力越大责任越大，需要把自己从社会上赚取到的很多东西还给社会，那真正的社会企业家，这个是比较少。

P：那你是一开始就直接跨入了第三个层次吗？还是说其实也是一步一步地逐渐担当？

W：那，这都是逐渐，肯定是逐渐，逐渐，逐渐。那一开始我发展的目的也是一样(笑)，自己过得好一点，自己生活得更幸福一点，肯定是这样。

初期哪有这么......这个目标取向，或者说你的参照物，一定是随着事业的发展不断修正，这是一个过程。没有一个人刚下海做生意我就给自己定了要做世界五百强，这怎么可能。你总是目标逐渐逐渐扩大。我刚下去做生意的时候给大家做的口号就是我们公司争取奋斗到，一个亿，资产一个亿。那个时候很多员工就觉得不相信，一个亿，太遥远了，公司连做生意的本金都是借来的，怎么可能到一个亿呢。我是怎么想，总要先提个目标，让大家觉得有一个奔头。我们大家努力，再加上那个时候中国整个经济处于快速成长当中，所以很快就到一个亿啦。我们再提一个口号，我们争取做更大的，跨区域，走出大连。很快走出大连啦。也有成功也有失败，但总体来讲还是成功的。所以，目标是不断修正的，这是一个过程。

P：听说你曾经在香港君悦酒店，望着对面的一栋楼说，我的目标是要有这么一栋楼。是有这么段故事吗？

W：那是1990年，我跟4个朋友一块去香港。那个时候我们最大的愿望就是去香港，就觉得香港那是太美好啦，啊，觉得哎呀，能去香港，那，还没想说去欧洲，去美国，没那么遥远，就觉得去香港就很幸福啦，什么都有供应，灯红酒绿的。

那时候住在君悦酒店，11楼有一个平台，平台花园大概一公顷左右吧，游泳池什么的，可以看海景，看到维多利亚海港。然后呢，上边有4栋楼，正好是4个角，一个是君悦酒店，一个是君悦的酒店式公寓，一个是海景酒店，一个是写字楼，4栋楼，差不多一般高，外形也是一致的。我当时跟我几个哥们讲，哎，我这一生做生意的目标就是要奋斗，要有这么一栋楼。那时候刚做生意不到一年，当时他们几个都表示怀疑，哇，这一栋楼很大呀，几万平米啊，如果在香港的话可能值二三十亿啊，在内地也得几个亿啊。我说必须有这个目标，连这个目标都没有，我下来做生意这个决定，或者这一辈子就白混啦！

也可能当时是开玩笑(笑)，但我真的是有这个想法。既然选择下来做生意，那就一定要......因为我在政府机关应该是混得不错的，在军队也是，很年轻，20多岁就当团职，我转业的时候才32岁，你想，跟我一起入伍的战友，我到团职的时候，只有一两个人到营职，大多数还在连职。到了地方我又很快到了正处级，也是后备干部，如果我不选择转业，不选择做生意，可能一年两年也就被提拔上来了。既然选择了这个，也是希望有成就。

不过很快，我觉得很快，我们就实现目标了，记不清是1994年还是1995年，我们就有了这一栋大楼了，那个叫万达大厦，也有个几万平米吧，在大连，当然比不上香港那么豪华，但是我们毕竟有了我们的第一个楼了。紧接着，可能再过一两年，我们有了自己的万达酒店，那就更高了，30来层，自己的第一个酒店，从那就开始了。

P：有人到了一定程度就会停止，但你是一直一直走在最前面的，为什么？

W：可能多方面原因吧，每个人性格特征，还有每个人做生意的这种......这种追求？也许都不一样。人的选择，我觉得任何方面的选择，只要你不选择做坏事，只要你不是选择，比如说，危害国家，我觉得都是可以理解的。

现在像冯仑先生每次见我，啊！你是中国最勤奋的企业家啦！怎么怎么。我说你什么意思？他说你难道把中国的钱都赚完吗？我说不是不是，我这么奋斗，你把我理解成仅仅是把钱赚完那就太低层面啦，我有一个目标。像我这种想法的人，可能会被大多数人，我相信啊，会被大多数人理解为是一种傻，有了这么多钱了，干嘛还要这么拼命呢？我自己觉得，哎，我在工作，或者我工作中不断取得的这种创新的成就，对我来讲可能是最大的满足。所以我就选择不断地去工作。

当然我也不可能一直这么持续下去，我能工作到80岁、90岁吗？那也不太现实，是吧？可能，我达到一个目标吧，假如真到2020年，我把这个公司带进了世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业，可能达到这个目标，我也会选择稍微休息啊，或者从事别的我更喜欢的工作。

我自己不能出事

P：你早年在东北做生意，那个地方经常很多人拿钱开道，但是你15年前就直接决定了，不行贿。什么事情触动了你这么做事？

W：因为我是看到那前儿我们一起做生意的很多人，不是这个过两天进去了，就是那个过两天就没了，我就觉得，我，要为我的这些，当初是几百个，后来是几千个，现在是几万个，我为我的这些弟兄负责，我说我这个一旦要做事进去了，那公司垮了怎么办？那些弟兄到了50来岁了，再重新选择，那不费劲吗？我是一种责任感，我觉得我自己不能出事。

第二个我也觉得，万达为什么能练出来今天这种商业模式，其实很重要跟这个思想有联系。你看万达为什么不断在创新，不断在折腾、在研究？就是我跟大家说我们能不能研究一种模式让别人求我们，不让我们去求别人。我们现在做的这个，商业地产，包括现在做文化，不都是这个模式吗？我们想努力创造自己的核心竞争能力，那这个产品受欢迎，各地上来求我，寻找跟我合作机会，我肯定就避免行贿了。

我觉得要从保护企业、保护我自己，我也不希望，比方说，你栽了跟头，最痛苦的是谁，还是你的家人你的父母，对不对？你像有些官员到了60多岁，或者50多岁，哎呀，原来门庭若市，咣当一进去，什么都全完了，这个多痛苦啊。所以我一开始朴素的是从这个角度，觉得我们要练这个。

再一个呢，也跟我们自己的经历有关系。你现在觉得万达在全国各地好像畅通无阻，受欢迎，其实我们从1995年到2003年、2004年，大概就这一段时间，在大连曾经有这么六七年时间，是很难受的，那个时候我们在大连过得是非常难受的。一个是当时的领导也不太喜欢我们，因为我们也不表示啊，老不表示。真是想起就聊一下，万达在大连拿地，从来就没有说得过便宜，就从创业初期一直到现在为止。我在大连一直前十来年吧，都是跌跌撞撞的，很少直接从一手拿到地。从政府批一块地给我，有没有？有，很少。很有名的一些项目，你像星海人家呀，华府啊，都是二手，已经给别人批下来啦，然后我再加一笔，我来做。但是就是靠什么呢，我们拿过来以后，那个时候在住宅层面上创造好的概念，比方说，品质做得最高，环境做得最好，然后配套来做，什么小学幼儿园超市，把它做齐了。一下子，别人卖5000，我可以卖7000。我加了钱我也一样可以挣。

我曾经做一个项目，后来在长春做了个项目，当时政府要求捐3000万，建一个雕塑公园。哦，那个年代啊，90年代末期的时候，那3000万起码跟现在3亿了。哎呀，我一个哥们就，嗨呀，没用的，捐3个亿也没用，跟他个人没关系，你不用3000万，你拿300万，给10个人，有关方面这条线上办事的10个人，保证办事顺得要命。你捐3000万，该罚你罚你。确实如此。我们在长春捐3000万，当时最大一笔捐款，那后来我们办事的时候，办证啊办手续还是非常费劲的。可是我觉得，我跟我哥们讲，我宁肯费劲，我也不对个人，对个人就给自己套个小小的，脖子上套个小镯子，你不知道哪天就勒紧了。

P：你必须得有自己的想法。

W：我们之所以能走向创新，跨区域发展，和做(现在)这个东西，说穿了就是，从创业之初受的那些磨难，受的那些憋气啊，我就在琢磨，不能走传统这个模式，一定要研究自己的竞争产品。

我们目前在全国各地都发展，哪地方顺当我们就哪地方多投一点，哪地方不顺我们就少碰一点嘛。所以这全国发展也有这个好处，你比方说我就在这个城市，那这个城市领导不喜欢我，或者这个城市领导就有意思要收拾我，那我就麻烦了，对不对？你看重庆不也是吗，那重庆打黑那么多企业，难道各个都是黑吗？对不对？有的肯定是得罪人不喜欢就把人灭了。那如果这个公司，假如说全国性的布局，或者全世界的布局，是不是要安全多了？

一定要做大，争口气

P：我看资料说早期两个事都难，一个是拿地，一个是贷款，去银行，好像人家觉得，你在骗人家钱似的。

W：哎呀，费那个劲哪。后来我说我们一定要做大，让银行尊重我。怎么办呢？咬牙，创新，把它做出来，你真正做出来，规模做出来，你就受尊重，他也不会想你是个骗子，他也觉得，哎，你这贷款安全。其实你说那个时候，行长怎么就坏呢，那倒也不一定。可能那个时候民营企业不像现在，民营企业、国有企业不能说完全平等吧，起码还可以有一定地位，那十几年前民营企业怎么会有地位呢？可能他也觉得，给国有企业贷款，还不上，他不至于受处分，给民营企业还不上，他可能就受处分。这是一个原因。第二个可能，也与有些民营企业，你看，比我们差的也能拿到贷款，那可能有一些运作的关系，我们也不搞这个，很正常。

P：你为了一笔贷款跑了55次？

W：哎，那个屈辱，我跟你讲，所以我内心就激励我自己，一定要做好，一定要做大，争口气。

我不瞒你说，我跟我最好的两个哥们到什么程度，为了，其实就2000万的贷款。1992年底、1993年初的时候，我们承担了市政府交给我们的一个拆迁工程，新开路的旧区改造。当时呢，为拿到一笔2000万的贷款，我找了当时大连某国有银行，前后跑了50多次。有时候我去见他，这行长告诉我说，啊，你，过两天来吧。过两天我去了以后呢，他又不见我。后来我一想，早上去堵他，我一大早去上班堵着他办公室，嗯，可能办公室的人告诉他我去堵他了，他可能就从其他地方走了。有的时候他说，哎，你在外边等一等吧，我就在办公室走廊上等，有时候走廊上一站站3个小时，他们下去吃午饭了，我也不知道，也没有见到。最辛苦的两次，是后来好心人告诉我，他家住什么地方，你到家里去堵他吧。我跟我一个最好的哥们，我邀上，我说我一个人去也不好啊，我们两个人，开一个车，到他家门下，整整待了一个晚上。我想，我们5点钟就去堵，他总不可能不回来吧。也许有人告诉他我们在他家堵他，也许是那天他就是没有回家，整整待了半夜，一点多也没见到。好了第二天我说这样，晚上没回来，我们早上去堵吧，我们凌晨四五点钟在他家门口等，等到第二天早上9点多、10点多，也没看见人下来，其间看到他家窗户上，还出现几个人头望一望，始终也没有下来。后来，是他行里的一个女的处长，看到我和我这哥们跑了几十次，哎呀，确实觉得挺可怜，给我们讲说，我可以悄悄告诉你，他，现在在某个宾馆几楼什么房间，你去，但是你无论如何不能告诉是我说的，不然我就得下岗。就这样我们去当时丽景酒店，几楼房间堵着他。堵了他他很惊讶，啊，你们怎么知道我在这儿？我们就说，蒙的吧。

当然，最终，这笔2000万贷款也没有给我们，前后经历了两个多月时间，最后也没有拿到这笔贷款。所以想起那个时候的创业艰难，激励我们，一定要把企业规模做大，做得让别人瞧得起，让这些资源追回来找你，大概就是这样。(笑)

你不做，永远不做永远没有

P：现在万达一系列的国际化动作之后，有没有感觉到万达或者你的国际影响力、知名度，确实增加了很多？

W：有，跟国际化有很大的关系。当然我们做国际化的目标不是为了提高国际知名度，如果纯粹提高国际知名度来做国际化，那就没有实际意义了是吧，那图虚名了。我们的目标是，2020年，至少有20%收入来自海外。按照我们现在这个趋势走的话，2020年，万达总收入保守估计1000亿美元，然后你说做得那么大一个企业就是一个中国本土企业？那显然是不行的。

而且中国，我觉得，其实企业不在大，关键在核心竞争力。第二个，要有跨国企业。美国之所以强大，就是美国有几百家真正影响世界的跨国企业，中国缺这个。你说中国你现在，中石油、中石化、工农中建这几个银行大不大，大得很，世界排在前边，但是这些企业你说有多大影响，对不对？所以我就说，美国和中国最大的区别，不完全是军事上、外交上这些差距，最大的一个差距就是我们没有这种大型跨国企业，中国少这个东西。所以我希望我们通过自己努力吧，为民营企业这一块做一个表率，我们成为真正的具有国际影响力的跨国企业，而且我们给自己定位是一流跨国企业。

P：万达的这些行动，是不是也背负着国家领导的希望呢？和民族责任？

W：没有没有，没考虑这个因素。

P：我看到有一段采访说国家领导多次跟你谈中国要有自己的奢华酒店管理公司，希望在万达。

W：没有没有，没有国家领导。国家旅游局邵琪伟局长多次跟我讲，哎呀，如果你们都不敢搞，中国哪个企业敢搞？他说中国要有奢华酒店品牌，希望就在万达。哎呀，我说你这个压力太大啦，中国这么多企业。他说这么多企业，我们分析过啦，不是像你们把酒店作为一个主要支柱产业，很少。而且现在确实，你看我们今年竣工16个，明年竣工18个，我也想，这个事，不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢？就从这个角度，所以我说，我们自己办酒店品牌，而且我到国外去拿这些酒店地，绝对不请国外的酒店公司管理，就请我们自己。

P：我看你最近的演讲，说你非常大的精力放在和万达文化旅游规划院的人开创意会议，不想美国文化侵略我们。那收购美国AMC院线、做电影是不是一种反击价值观侵略的方式呢，因为可以通过电影输出我们的价值观。

W：不是不是，做这些文化产业倒没有说是要反击它的价值观，我只是觉得中国是一个文化大国，古老的大国，有自己的厚重文化，我们在做的产品呢，绝对不能克隆美国那些东西。比方说我们做主题公园，我就不希望在包装和文化的，比方说，形象人物、卡通人物，照搬迪斯尼，或者照搬环球，我觉得这，这太没意思了。所以我对上海引进迪斯尼，再搞那些东西，我其实是很不以为然的。我说为什么我们自己同样有这些个钱，花好几百亿，为什么不创作一个中国自己的主题公园？所以你看万达现在在全国做5个主题公园，将来可能会做10个，我们一定，用自己的卡通人物，用自己编的故事，用自己的包装。包括我们这次在武汉做的汉秀，我是强烈要求所有的内外包装、布景、人物、故事、故事线都要讲中国的。

P：那如果将来在国外做秀，也讲中国故事吗？

W：我现在正在跟欧洲的两个国家谈要做万达文化旅游城，做完以后我一定去里面演这些比方电影娱乐科技，玩的这些东西。然后我们做的主题公园，我一定要把中国的这些东西弄出去。我为什么有这么大的决心呢？我就想，迪斯尼有什么了不起的？对吧？迪斯尼50多年了，如果我们把万达模式搬出去，如果我们花10年或者20年的时间在国外开他10个，我们不就是又一个类似迪斯尼这样的品牌吗？树立中国的文化品牌。

P：外国人能接受吗？

W：我就跟你讲吧，你，你只要做得好玩，他不一定在意是蜘蛛侠还是三打白骨精的，我跟你讲，只要内容好玩，这些产品无所谓的。这种事情总得有人来做，你不做，永远不做永远没有，是吧？

拍摄现场

王健林落座后，摄影师嘟囔：\"要有一个垫子靠在背后就好了。\"声音极小。站在3米外的一位万达员工小跑着出去，5分钟后一个皮质黑色靠垫出现在拍摄现场。这符合了外界对万达企业文化的描述：万达的员工纪律严明执行力超强，像一支训练有素的军队。

相关数字

26年王健林从商时间

7点王健林上班时间

85座中国已开业万达广场

860亿元人民币《福布斯》2013中国富豪榜首富 (人物杂志)

《万达老总王健林简历.doc》

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