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推荐第2篇：管理书籍读后感
管理类书籍读后感
一、《如何进行标准化经营与管理》读后感
本书通过事例生动地分析了如何对企业进行规范化、标准化的经营和管理，在我看来，经营和管理这两个问题是独立的但是也有着千丝万缕的联系，是不可分割的一个整体。其中，感触最深的是企业文化，企业文化是一个企业的灵魂，企业文化是对员工工作的一个指引，和茫茫海上的灯塔的地位相当，睿智的企业创始人根据自己的人生哲学，结合企业的实际总结提炼出来，经后来的管理者升华而成形成企业文化，优秀的企业管理者对其坚决执行，从而成就了成功的企业.
如何对企业进行规范化、标准化的经营和管理要做到以下几个方面：
一、企业文化的重要
形成成熟的企业文化和选择优秀的企业管理者，在我看来形成成熟的企业文化在某个程度上来说比选择优秀的企业管理者更加重要，首先是企业文化指导员工做人、做事，同时优秀的企业管理者也才能够将企业文化深刻的贯彻和执行，其中的执行是最重要的问题，执行力决定一个企业的命运。
二、制订标准的、细化的管理制度
书中提到制订标准化的经营管理制度，在我看来是阐述了制订标准化、细化的管理制度，不同的企业在对待经营和管理上的思路不一样，现只谈对管理制度的制订，首先是从大局出发，考虑到企业的长久利益的情况下，从员工的角度出发，制订公正、公开、公平的管理制度，忌严管、卡、压，出发点可以是总结目前的管理制度，针对不足提出改进，长处加以发扬，达到让员工直觉遵守、执行，更要通过制度建设，培养员工的自制能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，使企业的要求成为员工的自觉行为，达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。
企业发展是个动态过程，制度建设也是个动态过程，制度建设要不断改进、创新；同时要细化，制度建设要从大处着眼，小处着手，要了解员工、关心员工、体贴员工，要认真对待每一个细节，切实制订后达到指导、规范员工的工作的作用
三、提高全体员工的素质
这个问题是个比较复杂的问题，简单说就是提高员工的专业技术技能和工作中的意识，加强对员工的培训有助于提高员工的素质。
四、强化监督管理，制度制订了就要坚决执行
如何评价执行的效果就要靠监督管理，监督管理要站在公平、公正、公开的角度，做到对事不对人，首先就要做到责任明确、切实实行责任制度，做到谁管理谁负责，责任首先从领导追究起。
五、评价反馈和奖惩制度
评价反馈也就是把收集的资料与标准进行对比，好在什么地方；不好在哪里，然后反馈给评价对象，也就是在工作中不断总结的过程，针对不足提出改进，继续发扬长处；针对反馈的情况对员工进行适当的奖惩制度会收到事半功倍的效
果，有助于帮助员工改变不良工作习惯和态度，同时也有助于企业的规范化管理，但是要注意奖惩的尺度，是以纠正员工的缺点为目的。
六、总结
总的来说，对企业进行规范化、标准化的经营和管理是个长久的过程，不是一朝一夕就可以成就一个企业，在企业生存和发展的过程中要不断地对自生进行总结，善于发现缺点和错误，不断地进行改进，持续完善，这样的企业才会长久。
二、《组织行为学》读后感
《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。
例如GE公司和联想集团。
GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两
个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：„我不喜欢这个想法，但那个主意非常好‟。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张\"通用电气价值观\"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
而联想集团是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有
1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成
人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。
管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
四、总结
总之，我觉得对待他人不能太过严厉苛刻，任何人都希望自己得到他们的肯定，应该真诚的赞美。
推荐第3篇：管理书籍读后感
管理书籍读后感
《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。
第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：„我不喜欢这个想法，但那个主意非常好‟。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张\"通用电气价值观\"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有
1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他„曾进过监狱‟而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”
而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。
一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改
犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住……
从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱……
人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。
管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。
尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。
和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。
由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。
四、总结
总之，我觉得对待他人不能太过严厉苛刻，任何人都希望自己得到他们的肯定，应该真诚的赞美。
推荐第4篇：管理书籍读后感
品读《组织行为学》后，浅析激励
在当下一个充满竞争的社会，企业为了有更好的生存和发展，必须不断提高竞争力，而如今任何一个国营企业、民营企业、合资企业、独资企业等等，都离不开一个重要的资源------人力资源。人力资源管理贯穿于人力资源整个过程，合理的运用，有利于促进生产经营的顺利进行，更有利于调动员工的积极性，提高劳动生产率。
看完《组织行为学》，我认为它是一门比较实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。就我知道的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。各人觉得它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在品读《组织行为学》之前，我对以下这些例子不太注意。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。
第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，（上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部
分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张\"通用电气价值观\"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有
1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成
人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”
而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。
一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住„„
从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱„„
人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。
管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。
尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假
的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。
由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。
四、透过此书我认为国内中小民营企业应该注意的几点：
我们在工作中有的时候会发现员工们走过场，开小差，等着别人交代任务，提供低的客户服务，墨守成规，不求上进；有的员工戳一下才跳一下；为什么员工们会有如此的行为能？为什么他们不能积极主动地去完成相关的工作呢？为什么员工怕麻烦，觉得客户或其他部门对他们是一种打搅？因为我们的员工缺乏动力！只要将激励植入组织自身，动力才能够持续。激励就是最好的催化剂。激励的方法大致可以分为两大类：正激励和负激励。只有真正掌握激励的尺度，才能发挥员工的积极性和表率性，使企业充满活力，在市场中更具有竞争力，才能更多的为社会做贡献。
负激励会给工作带来相反的动力，使得员工工作更加消极和抵触，会大大降低工作的效率。但是要明确的一点是，并不是所有的负激励因素都会降低效率，而是正确应用和把握负激励因素的尺度，所谓的负激励因素在正确的应用下同样会转变成正激励因素。以下是在实际工作中发生的负激励因素：
1.多余的规定
已废除和多余的规定不能及时通知相关部门，直接造成员工做无用功，等最终核算的时候发现用的是已废除的规定，为了确保数据准确，必须用新规定核算，员工再把以前年度的数据整年的统计，不仅给员工带来了很大压力，同时更是公司的损失。应该在下达相关新规定时通知与规定有关的部门，并及时废除旧的规定制度。不论是的新的规定制度和废除的都应装订成册来备查。已有的全部规则至少也应当一年总结一次。无助于实现目标的规定，应当立即删除。另外，还应当对规章手册进行严格的校订，以删除多余规则，并使余下的部分明确化。这样大大减小了人力资源的浪费，以最低的资源消耗来达到预定的目标。
2.内部竞争
例如各个生产班次搞生产竞争，比谁打的管子多，强制性超负荷的进行生产，有的班次会在交接时故意藏匿部分劳动工具，为下一班工作的开展带来重重麻烦，拖延工作时间，只顾数量，不顾质量。所以组织允许甚至是鼓励内部竞争，让一个部门或小组与另一个部门或小组勾心斗角。内部竞争虽然能过带来短期的利益，但从长远来看，它将腐蚀信任，降低合作，并引发消极情绪。某组织里，不同班次之间的生产竞争白热化，以至于各个班次之间相互拖后腿。但是不是所
有的内部竞争都会引发上述的情况，例如在各个班次之间搞安全竞争评比，直接将责任落实到班组领导，而不仅仅是车间一二线领导和公司安全员的身上，将奖励和处罚也同时落实到班组领导，而不是车间。在各个车间的班组间进行安全荣誉评比，把安全观植入每一个员工的心中。所以负激励因素，只要找到真的发现同样会激励员工的激情和动力。
3.批评
理论上批评是一种消极的沟通，无论使用口头的批评或是其他形式的批评都是一样，公开批评具有特别高的负激励性。批评包括以下人生攻击：险恶的话语（警告），轻蔑，皱眉头，厌恶的表情等。假如人是完美无缺的，在一生中不会犯下任何的错误，那么理论上的无批评文化，无批评环境和无批评社会才会实现。但是在真正的工作中，批评对周围的环境，员工素质，文化程度有着直接的关系。同样的批评应用在不同的人群中带来的效果都是有着巨大差异的，批评方式找到了与之对等的人群就是对他们的激励，相反可能是消极怠工，甚至是人员的流失。
正激励因素会激发员工的动力，在某一个特定的时期能调度起人们的潜能。让士气保持高昂。但是同样要明白所谓的正激励因素在特定的时刻会转变成瘟疫，所以同样要注重正激励因素在实际过程中的应用和效果。以下是在实际工作中发生的负激励因素：
1.工资，奖励
符合市场经济大环境下，根据公司的实际情况制定的工资薪金标准，直接带来的效果就是会留住人，不论是卓越还是平庸。他们愿意为公司效力，为公司的发展贡献自己的力量，愿意与公司一起成长。但是超额的工资增加的是员工对失去工作的恐惧。工资福利能让员工工作，但不能让人们工作的更久，更努力，更灵活。说明工资不能解决一切。
2.沟通
我们在日常工作，不免会犯错误;在部门之间配合工作时,不免会因为信息的不及时等因素造成误会和其他错误和偏差。难道我们对每一件事和工作都去批评吗？难道对每件工作的完成都去奖励吗？不我们不需要！在实践工作中我们需要沟通！在真正的工作中员工不会再去谈论工资，而是会关注于工作的完成进度和完美度，为了及时的出色的完成工作。没有那个员工愿意给自己的团队拖后腿的，所以他们需要沟通来解决摩擦和协调。
3.关注员工
员工并不要求一直的到关注，但是没人愿意被人忽视。关注员工并仅仅是在住宿，饮食等物质基础的单方面行为。同时应该关注自己部门员工的情绪，定期的了解他们的生活情况和需要解决的问题，以及对人生观，家庭，财富的正确引导。对于员工的进步予以认可。让员工的心暖起来，把公司当成是在这个社会中的家。
综上所述，不是说负激励因素就是错误的，正激励因素就是正确的。二者之间必须相互结合使用，注重激励方式和尺度等因素，才能脱离理论的正负激励，在实际工作中给员工带来动力，并会让动力持久的存在。才能使得员工更加努力的工作，为公司带来更大的利润，为社会做出贡献。
总之，我觉得对待他人不能太过严厉苛刻，你必须因人而异、因事而异。任何人都希望自己得到他们的肯定，应该真诚的赞美。没有管不好的员工，只有不完善的管理；没有带不好的团队，只有不高效的激励。必须记住你不是一个人奋斗，而是你带领一群人一起奋斗，所以恰到好处地激励他们非常重要。
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读«简单管理»有感
读书周期间，公司开展了征文活动，看到通知后想想自己在这毕业后的半年里大部分时间都是在岗位上度过，也没有抽时间好好儿看看书，学习书中的知识，如果一直这样下去，估计自己离被社会淘汰也就不远了。因此，我根据自己的定位选择了«简单管理»这本书来细细品读，学习其中的精髓。
翻开书的序言部分我了解了简单管理比较全面的定义，我觉得简单管理的定义应该总结概括为：准确找到并且把握事物的规律，将复杂的工作简单化，运用简单的技巧发掘员工最大的潜能，以使企业获得最大的利益。
书中作者列举了大量实例来与我们分享了众多成功企业家的管理方法。书中给我的最大启示就是：管理者都是通过员工来完成任务的，也就是说如果没有优秀的员工就无法高效的完成任务。那么管理者如何才能带出优秀的员工呢？结合书中的内容我总结概括为以下几点： 第一：管理者在管理员工时需言传身教，以身作则，为员工树立好榜样。
第二：采取师徒制，即当新员工入厂时为其指定一名优秀有经验的员工作为其师父，规定师父须将自己所掌握的工作经验和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要时也需在生活上提供力所能及的帮助。
第三：给予员工适当的压力，因为只有那些能够把压力转化为动力的员工才会适合那些更高要求的岗位。 第四：管理者在犯错后须主动承认错误，这样更容易赢得员工的尊重，否则会令员工有所失望。
第五：采用施压和奖励结合的方式以及管理者的以身作则来提高员工的执行力，毕竟执行力不是通过一时的开会指导教育就可以提升很大的，毕竟罗马不是一天建成的。
第六：管理者须与员工保持一定的心理距离，既要表现出亲和力，也要给人敬畏，便于对员工进行管理。
我想如果能够做到这六点的话，想要培养出优秀的员工就不成问题了。那么是不是有了这些优秀的员工，企业就能稳步向前发展呢？答案是否定的。在我们企业发展的过程中，以一当十固然重要，以十当一也同样重要，毕竟众人拾柴火焰高。因此我们需要个人优秀的同时还需要其能团结合作，形成一个高效的团队。
我觉得团队应该是团结的队伍，而要想团结，管理者起到了相当大的作用。首先如果团队做出成果后，管理者把功劳全都归于自己，团队做错事情时管理者却把责任全部归咎于员工，那么这样的团队还能上下一心么？估计早就散了吧。因此在这方面，我们的管理者须做到成果与团队分享，而团队做错时管理者须主动承担至少大部分的责任，只有这样的管理者才值得员工为其效力。不过团结对于团队来说只是基本条件，要想能够拥有一个高效的团队，我们还需要团队中人员能力的互补，这就需要管理者熟知每个员工的优势，整合资源，打造精英团队。只有这样才能在管理者给予清晰的目标和明确的指示时形成一个球面稳步向前推进。 除此之外，书中还提到了管理者的用人法则，其中就包括任用比自己优秀的员工和欢迎回头吃草的“好马”，前者很容易被理解，毕竟任用比自己优秀的员工会使企业向着更好方向发展，唯一的问题就在于管理者是否敢于任用这些可能威胁到自己职位的人才；后者则讲的是企业应欢迎那些曾经因为某些原因而离开的员工，因为这样的员工对企业的情况都很熟悉了，无需经过上岗前的培训，而且这些员工一般都进过其它的企业，他们回来的同时也可能带回了其他企业中值得我们借鉴的东西。
看书时我通常将我公司的管理方式与书中内容加以比较，提出如下建议：
第一：我公司通常安排很多讲座让我们学习，但是大部分员工估计几天后就忘了十之八九了，更少的员工能将所学知识运用到工作中来，因此我建议每次学习之后我们公司可以不定期在各部门察看，对首先被发现能将所学应用于工作中的几名员工予以奖励，并全厂表扬。
第二：我公司也采用了师徒制来培养员工，一个学生两个老师，一个老师授以管理类知识，一个老师授以生产类技术。由于老师都是领导，有很多工作上的事情需要处理，员工手中也有工作需完成，所以很难找到稍长时间面对面交流并授以知识，只能通过老师送的书籍学习，最终以一篇论文作为考核，可是有些员工属于写得出来但做不出来那种，因此我建议考核方式可以用实践或者场景模拟的方式，并在其中设置多个难题以便考查学生。 以上是我根据书中所学提出的一些建议，希望对我司有一定的帮助。
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5.陈胜昌主编.知识经济专家谈.经济科学出版社.1998.4
6.赵弘，郭继丰.知识经济呼唤中国.改革出版社.1998.6
7.[美]Verna Allee（著），刘民慧（译）.知识的进化.珠海出版社.1997
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9.[美]查尔斯.M.萨维奇（著），谢强华（译）.第5代管理.珠海出版社.1998.9
10.[美]达尔.尼夫（著），樊春良，冷民（译）.知识经济.珠海出版社.1998.9
11.迎接知识经济，实施知识管理.参考消息.1998.4.26
12.薛志成.知识管理-一种全新的管理模式.企业改革与管理.1998.4
13.知识经济大潮扑面而来，企业知识管理应运而生（上）.参考消息.1998.4.1
14.知识经济大潮扑面而来，企业知识管理应运而生（下）.参考消息.1998.4.12
15.冯之峻.知识经济与中国发展.中共中央党校出版社.1998.5
16.商业新世界中的“知识管理” .计算机世界·IT经理世界.1998.3
17.第三次浪潮拍岸而来 知识型企业博击有招.参考消息.1998.3.10，第4版
18.知识管理：一种全新的管理模式.企业改革与管理.1998年第4期，P38-39
19.知识经济与管理新时代.经济日报.1998.5.11，第5版
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第13篇：公司书籍管理规定
公司书籍管理规定
一、目的
为加强公司技术水平和管理水平，对参考资料统一管理，使书籍管理工作能够有序、规 范的进行，特制订本规定。
二、适用范围
公司所购各类技术方面、管理方面等书籍。
三、职责
1、人事行政部负责对书籍管理工作的检查、监督、指导。
2、人事行政专员负责对所购置的书籍进行编号、归类、登记、保管、借阅等日常管理工作。
四、管理细则
1、各部门根据本部门业务范围和发展方向，每月定期购买技术类、管理类书籍。
2、人事行政部将所有书籍进行编号，然后登记在“书籍资料目录”中，内容包括：编号、书目名称、类别、单价、购买时间、备注等栏目。每次购进新书，需进行编号登记，统一保管。
3、人事行政部按编号顺序将书籍依次排放在书籍柜内，并注意防潮、防霉、防腐蚀、防虫蛀、防火、防盗工作。
4、人事行政部每月对书籍进行一次清点，每季度将清点结果记录在“书籍目录”内，报总经理审核。
5、人事行政部每季度进行一次盘查，对已失效的书籍停止使用，及时提出更新提示。
6、公司内部借用书籍一律办理借阅手续，否则不准借用。
7、借阅人员到人事行政部查阅“书籍资料目录”，按需要选择书籍，每一次一般不得超过两本，并在“公司书籍借阅登记表”中签名并注明借阅时间和归还时间。
8、公司内部书籍借阅一般不超过15天，超过15天的需要办理续借手续(己被预约借阅的书籍除外)。
9、借阅人发现欲借阅的书籍已被他人借走，可向人事行政部预约借阅。
10、书籍借阅工作必须经人事行政部办理，同事之间不可相互转借。
11、借阅人应爱惜公司财产，在书籍中勾画、涂改、撕毁、损坏或因不慎丢失书籍，照价赔偿。
12、借阅人应在归还日期前主动将书籍归还人事行政部。经人事行政部两次催交不还的，视为丢失，由人事行政部将扣款项目报财务部，在员工当月工资内按书籍原价的两倍价款予以扣除。
13、借阅人将书籍归还，人事行政部应注销借阅人签名。
五、记录
1、书籍资料目录
2、书籍借阅登记表
第14篇：管理书籍LV13 励志
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1、《怎样赢得朋友和影响别人》
戴尔*卡内基
2、《持续的幸福》
马丁*塞利格曼
3、《真实的幸福》
马丁*塞利格曼
4、《活出最乐观的自己》
马丁*塞利格曼
5、《认识自己，接纳自己》
马丁*塞利格曼
6、《教出乐观的孩子》
马丁*塞利格曼
7、《卡内基沟通与人际关系》
戴尔*卡内基
8、《培养韧性》
罗伯特*布鲁克
9、《积极人生的十种力量》
理查*狄维士
10、《心灵瑜伽课》
查尔斯*哈奈尔
11、《影响力》
罗伯特*西奥迪尼
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12、《影响力》
埃德*凯勒&乔恩*贝利
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第15篇：关于管理的书籍
要读的关于管理的书籍
多读书,读好书
李开复《做最好的自己》 丹尼尔戈尔曼《情商，它为什么比智商更重要》 1995《谁动了我的奶酪？》 《如何掌控自己的时间和生活》 《高效能人士的七个习惯》 《孙子兵法》 《三十六计》 《红楼梦》 《中国现代史》 霍金《时间简史》 《曾国藩书信全集》 《胡雪岩全集》 《思维的训练》 《六顶思考帽》毕业找工作 《工作中无小事》 《你在为谁工作》 《我爱笨老板》 《卓有成效的管理者》 《管理的实践》 《管理：任务，责任，实践》 《成果管理》 《21 世纪管理的挑战》 《旁观者：管理大师德鲁克的回忆录》 哈罗德孔茨《管理学》 《松下幸之助管理全集》 大前研一《看不见的新大陆》 彼得斯《追求卓越》 迈克尔波特(竞争战略之父)《竞争战略》 金昌为《蓝海战略》 科林斯《基业长青》 斯莱沃斯基《发现利润区》 菲利浦科特勒《营销管理》 威廉大内《Z 理论》 《兰德决策》 爱德华戴明《转危为安》 迈克哈默《公司再造》 拉力博西迪《执行》 斯图尔特克雷纳《管理百年》 斯蒂芬P罗宾斯《管人的真理》 《影响力：你为什么说“是” 》 《现在发现你的优势》 《心理学的魅力》 《魅力赢天下》 《鲍威尔领导秘诀》 《企业的人事方面》 《工作与人性》 《马斯洛管理》 《渴求成就》 《组织的社会心理学》 《让工作适合管理者》 《人力资源管理》 爱德华拉齐尔《人事管理经济学》 《雇员培训与开发》 《员工招募，面试甄选和岗前指导》 《组织变革中的人力资源》 南怀瑾《论语别裁》 曼昆《经济学原理》为大一学生 《道路与梦想》 《从优秀到卓越》 《海尔，中国造》 《联想为什么》 《走出华为》 《大变局》 《只有偏执狂才能生存》 《杰克韦尔奇自传》 《差距：中国一流企业离世界一流企业多远》 张再生《职业生涯管理》 辛向阳《薪资革命》 马士斌《生涯管理》 徐玉林《组织设计与管理》 徐玉林《绩效管理》 刘昕《薪酬管理》 成华《薪酬最佳方案》 佟天佑《人力资源动态诊断手册》
第16篇：各类管理书籍推荐
各类管理书籍推荐
以下都是管理书籍，但本人强烈推荐 德鲁克的 管理书籍！《经理的职能》————（1938） 巴纳德
《动态的行政管理》————（1941） 帕克.福列特《工业管理和一般管理》————（1949） 法约尔《管理的原理与实践》————（1953） 布鲁克《管理的实践》————（1954） 德鲁克《管理工作的实质》————（1973） 明茨伯格
《管理：任务、职责和实践》————（1974） 德鲁克
《管理》————（1985） 杰林和莫斯考 《艰难的管理》————（1990） 帕斯卡尔 《独树一帜！》————（1993） 塞姆勒
2、管理方法 《论机器和制造业的经济》————（1832） 巴比奇 《科学管理原理》————（1911） 泰勒 《动作研究》————（1911） 吉尔布雷斯 《专业化管理》————（1973） 路易斯.埃兰
3、质量管理 《质量是免费的》————（1979） 克罗斯比 《走出危机》————（1982） 戴明 《质量的计划》————（1988） 朱兰
4、营销管理 《营销中的改革创新》————（1962） 列维特 《营销管理》————（1967） 科特勒 《颠峰表现者：商业的新英雄》————（1986） 加菲尔德 《真理时刻》————（1987） 卡尔松 《建立一条顾客链》————（1990） 施纳博格
5、组织 《进步中的工业》————（1931）穆尼和雷利 《组织的科学原则》————（1938）厄威克 《社会与经济组织理论》————（1947） 韦伯 《个性与组织》————（1957） 阿基里斯 《帕金森定律》————（1958） 帕金森 《我在美国通用汽车公司的年代》————（1963） 斯隆 《彼得原理》————（1969）彼得和赫尔 《提升组织》————（1970） 汤赛德 《理解组织》————（1976）汉迪
6、管理者
《管理的新模式》————（1961） 利克特 《管理方格图》————（1964） 布莱克和穆顿 《理性管理者》————（1965） 凯佩勒赫特里高 《官僚主义的一般性原理》————（1976） 雅克斯 《称职的管理者》————（1982） 博亚茨 《一分钟经理》————（1982） 布兰查德
7、领导 《君王论》————（1513） 马基雅维里 《我的生活和工作》————（1923） 福特 《管理行为》————（1947） 西蒙 《一个企业和他的信念》————（1963） 沃特森 《领导和有效管理》————（1974） 菲德勒和钱姆斯 《领导》————（1978） 彭斯 《情景领导》————（1984） 赫西 《领导者：掌管的策略》————（1985） 本尼斯和纳纽斯 《追求繁荣》————（1988） 松下幸之助 《管理的奥妙》————（1990） 赞勒尼克
8、组织行为 《产业文明的人类问题》————（1933）梅奥 《组织人》————（1956）怀特 《企业的人事方面》————（1960）麦格雷戈 《企业的行为理论》————（1963）赛叶特和马奇 《组织内学习》————（1978）阿基里斯和施翁 《行动学习》————（1979）瑞万斯 《管理队伍：他们成败的原因》————（1984）贝尔宾
9、竞争 《孙子兵法》————（公元前500年） 孙子 《竞争战略》————（1980）波特 《重建我们的竞争优势》————（1884）海涅斯和威怀特 《与时间竞争》————（1990）斯道克赫豪特 《国家的竞争优势》————（1990）波特
10、激励 《激励因素》————（1959） 赫茨伯格 《激励与个性》————（1954） 马斯洛 《Z理论》————（1981） 大内 主要的参考书（文化） 《如何赢得朋友并影响他人》————（1937） 卡耐基
《公司文化》————（1982） 迪尔和肯尼
《组织文化与领导》————（1985） 沙因
11、战略 《战略与结构》———— （1962） 钱德勒 《公司战略》————（1965） 安索夫 《战略家的思想》————（1982） 大前研一 《战略与风格》————（1987） 古尔德和坎布尔 《公司层次的战略》————（1994） 吉尔德，亚力山大和坎贝尔 《战略计划的兴衰》————（1994） 明茨伯格 《为未来而竞争》————（1994） 哈默尔和普拉哈拉德
12、环境 《国富论》————（1776） 斯密 《临时社会》————（1968） 贝尼斯 《不连贯的年代》————（1969） 杜拉克 《第三次浪潮》————（1980） 托夫勒 《大趋势》 ————（1982） 奈斯比特 《在聪明的机器年代》————（1988） 苏伯夫 《非理性的年代》————（1989） 汉迪 《改变世界的机器》————（1990） 沃玛特、琼斯和鲁斯
13、变革 《革新的管理》————（1961） 伯恩斯和斯道克 《小既是美》————（1973） 舒马赫 《追求卓越》————（1982） 彼得斯和沃特曼 《变革大师》————（1983） 坎特 《混乱中的壮大》———— （1987） 彼得斯 《第五项修炼》————（1990） 圣吉 《变革的力量》————（1990） 科特 《管理的解放》————（1992） 沙因 《重造企业》————（1993） 钱匹和汉默 《建立并延续》————（1995） 科林斯和波里斯
14、全球化 《日本企业管理艺术》————（1981）帕斯卡尔和阿索斯 《三位一体的力量》————（1985）大前研一 《超越界限的管理》————（1989）巴特列特赫高沙尔 《没有国界的世界》————（1990）大前研一 《跨越文化的浪潮》————（1993）琼潘纳斯
15、其它 《横向思维的运用》————（1967）博诺 《当巨人跳舞时》————（1989）坎特
第17篇：班主任管理书籍读书随记
班主任管理书籍读书随记
高三（7）班主任
杨建华
走上三尺讲台已有近三个多年头，也担了一年多的班主任，本学期又是初次担任高三毕业班的班主任，每个星期都要上一节班会课。但大多按常规来上班会课，先由作为班主任的我传达学校和上级的精神，然后班干部汇报上周班级的情况。每周总有一些学生违规违纪，这时总免不了要针对不良现象进行长时间的批评和说教。往往自认为道理很浅显而在班会课上又做过多次批评教育的违规事件，总在不断反复的发生。我很生气，也就不免会抱怨学生不听话、难教育。但一次的班会课后，我不再抱怨了。
有段时间，我感觉到班级的学生心特别的散，学习气氛很不好，早读没声音，上课沙沙声，午间隆隆响。我很着急，天天说教没有什么效果。有个周六我看了一本有关班主任和主题班会课的书，其中有个叫“撕思人生”的游戏，我觉得这游戏很好。于是在星期三的班会课上也做了一下，接下来的时间里，我看到班上学习的学生多了，吵闹声少了，我自己也没有想到，一个游戏的力量既然这么的大呀。吃到甜头的我，仔细研究了这本书，并上网查了一些相关的案例。
故事：死神也怕咬紧牙关的人
两个探险者迷失在茫茫的大戈壁滩上，他们因长时间缺水，嘴唇裂开了一道道的血口，如果继续这样下去，两个人只能活活渴死！一个大一些的探险者从同伴手中拿过空水壶，郑重地说：“我去找水，你在这里等着我吧!”接着，他又从行囊中拿出一只手枪递给同伴说，“这里有6颗子弹，每隔一个时辰你就放一枪，这样当我找到水后就不会迷失方向，就可以循着枪声找到你。千万要记住，好吗？”
看着同伴点了点头．他才信心十足地蹒跚着离去„„
枪膛里仅仅剩下最后一颗子弹了，找水的同伴还没有回来。“他一定被风沙湮没了或者找到水后撇下我一个人走了。”年纪小一些的探险者数着分、数着秒．焦灼地等待着。饥渴和恐惧伴随着绝望如潮水般充盈了他的脑海．他仿佛嗅到了死亡的味道．感到死神正面目狰狞地向他紧逼过来„„。他扣动扳机，将最后一粒子弹射进了自己的脑袋。
就在他的尸体轰然倒下的时候，同伴带着满满的两大壶水赶到了他的身边„„
可以引用本故事的理由：有些学生由于基础差，底子薄。但他们还是很认真地听课，很努力地去学习，可是有时候却很难看到自己有所进步；有时即使有进步一点，可时而又会掉回来。
故事中年纪小的探险者是不幸的，因为他放弃了坚持，同时也就放弃了自己宝贵的生命。很多时候，在我们人生的道路上，面对困难和挫折，我们能够咬着牙坚持着，熬过最漫长最艰难的时刻，可当成功将要与我们伸手相握的时候，却因为我们最终的放手，与她擦肩而过了。困难的时刻，绝望的时刻，千万别轻言放弃，再坚持。咬紧了牙关，死神也害怕地躲远了。有了一定量的积累，最后一定会有一个质的飞跃的！
故事：佛陀的故事
佛陀在旅途中，碰到一个不喜欢他的人。连续好几天．好长的一段路．那人用尽各种方法诬蔑他。最
后，佛陀转身问那人：“若有人送你一份礼物，但你拒绝接受，那么这份礼物属于谁？”
那人答：“属于原本送礼的那个人。”佛陀笑著说：“没错！若我不接受你的谩骂，那你就是在骂自己。”那人摸摸鼻子走了。
重点就在于，只要心灵健康，别人怎么想都影响不了我们。若我们一味地在乎别人的想法或说法，就会失去工作的积极性。我们需要懂得不停地调整自己，学会控制自己的情绪，例如心态、角色等等。成功者善于控制情绪，失败者任情绪控制自己。
故事：擦亮自己的窗户
有个老太太多年来不断抱怨对面的老太太很懒惰，”那个女人的衣服永远洗不干净，看!她晾在院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样子„„”
直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干净。细心的朋友拿了一块抹布，把这个太太窗户上的灰渍抹掉．说：“看，这不就干净了”原来，是自己家的窗户脏了。
当我们评价别人的时候，是否也都擦亮了自己的窗户呢?心灵的纯净会带来纯净的生活和纯净的身体，肮脏的心灵则会带来肮脏的生活和腐化的身体。我们应保持心灵的纯洁，在任何时候、任何地方都要率直和纯真，真诚地面对所有人。
故事：铁杆与钥匙
一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了．瘦小的身子钻进锁孔．只轻轻一转．大锁就”啪“地一声打开了。铁杆奇怪地问：”为什么我费了那么大力气也打不开．而你却轻而易举地就把它打开了呢？”
钥匙说：“因为我最了解它的心。”
每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。唯有关怀备至的爱护，才能把您变成一枚细腻的钥匙，进入学生的内心，了解学生，才能获得教育的成功。
故事：老鹰的重生
老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。他的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：
1、等死。
2、或经过一个十分痛苦的更新过程---150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。
老鹰开始飞翔。重新得力再过30年的岁月！
在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯、旧
的传统丢弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心„„
第18篇：中文管理书籍推荐名单
中文管理书籍推荐名单
1．《管理实践》
----“现代管理之父”的鸿篇巨著，企业从此有了“目标管理”
/(美)彼得 德鲁克(Peter F.Drucker)著；上海译文出版社
2．《第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务》----它是幸运的应时之作，学习型组织也因它而流行/(美)彼得 圣吉(Peter M.Senge)著；上海三联书店
3．《改革公司: 企业革命的宣言书》（又名：《公司再造》）
----管理专家哈默自信地宣称自己的著作颠覆了工业革命，而企业再造也的确成为20世纪90年代的商界潮流/ (美)迈克尔 哈默(Michael Hammer)，(美)詹姆斯 钱皮(James Champy)著；上海译文出版社1998年出版
4．《竞争战略: 分析产业和竞争者的技巧》
----著名的“竞争三部曲”之一，“五大力量分析”的来源/(美)迈克尔 波特（Michael E.Porter）著；华夏出版社1997年出版
5．《竞争优势》
----著名的“竞争三部曲”之二，“价值链”分析的来源/(美)迈克尔 波特（Michael E.Porter）著；华夏出版社1997年出版
6、[美]查尔斯〃M〃萨维奇著，《第5代管理》，珠海出版社，1998年。
7、[美]威廉〃大内著，《Z理论──美国企业界怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984年。
中文管理书籍候选名单
1.[美]F〃泰罗著，《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1994年。
2.[美]H〃A〃西蒙著，《管理行为》，北京经济学院出版社，1988年。
3.[美]H〃孔茨，H〃韦里克著，《管理学》（第九版），经济科学出版社，1993年。
4．《第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务》----它是幸运的应时之作，学习型组织也因它而流行/(美)彼得 圣吉(Peter M.Senge)著；上海三联书店1998年出版
5．《改革公司: 企业革命的宣言书》（又名：《公司再造》）
----管理专家哈默自信地宣称自己的著作颠覆了工业革命，而企业再造也的确成为20世纪90年代的商界潮流/ (美)迈克尔 哈默(Michael Hammer)，(美)詹姆斯 钱皮
(James Champy)著；上海译文出版社1998年出版
6．《看得见的手：美国企业的管理革命》
---- 首次全面透视现代企业的运作机理
/（美）艾尔弗雷德 D 钱德勒（Alfred D.Chandler）著，商务印书馆1987年出版
7．《管理实践》
----“现代管理之父”的鸿篇巨著，企业从此有了“目标管理”
/(美)彼得 德鲁克(Peter F.Drucker)著；上海译文出版社1999年出版
8.[美]P〃F〃德鲁克著，《革新与企业家精神》，上海翻译出版公司，1988年。
9.[美]P〃F〃德鲁克著，《管理：任务、责任和实践》，中国社会科学出版社，1994年。
10.[美]P〃F〃德鲁克著，《管理实践》，工人出版社，1989年。
11.[美]P〃F〃德鲁克著，《有效的管理者》，工人出版社，1989年。
12.[美]P〃F〃德鲁克著，《工业人的未来》，上海人民出版社，2002年。
13.[美]P〃F〃德鲁克著，《公司的概念》，上海人民出版社，2002年。
14.[美]P〃F〃德鲁克著，《新社会：对工业秩序的剖析》，上海人民出版社，2002年。
15.[美]P〃麦耶斯主编，《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998年。
16.[美]查尔斯〃M〃萨维奇著，《第5代管理》，珠海出版社，1998年。
17.[美]威廉〃大内著，《Z理论──美国企业界怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984年。
18.[美]约瑟夫〃派恩著，《大规模定制：企业竞争的新前沿》，中国人民大学出版社，2000年。
19.[美]詹姆斯〃P〃沃麦克、丹尼尔〃T〃琼斯、丹尼尔〃鲁斯著，《改变世界的机器》，商务印书馆，1999年。
20.OECD(经济合作与发展组织)，《以知识为基础的经济》，机械工业出版社，1997年。
21.[美]J〃P〃科特，《权力与影响》，华夏出版社，1997年。
22.[美]J〃P〃科特，《现代企业的领导艺术》，华夏出版社，1997年。
23．《基业长青》
----对伟大的公司如何不朽的研究
/(美)詹姆斯 C.柯林斯(Jim Collins)，杰里 I.波拉斯(Jerry I.Porras)著；中信出版社2002年出版
24．《竞争优势》
----著名的“竞争三部曲”之二，“价值链”分析的来源/(美)迈克尔 波特（Michael E.Porter）著；华夏出版社1997年出版
25．[美]A〃肯尼迪、T〃迪尔著，《西方企业文化》，中国对外翻译出版公司，1989年。
26．《只有偏执狂才能生存》
----运用波特的理论进行实战分析的精彩之作
/(美)安德鲁 葛洛夫(Andrew S.Grove)著；光明日报出版社1997年出版
27．[美]D〃A〃雷恩著，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，1995年。
28.[美]D〃尼夫主编，《知识经济》，珠海出版社1998
年版。
29.[美]E〃戴尔著，《伟大的组织者》，中国社会科学出版社，1994年。
30.[美]E〃梅奥著，《工业文明的人类问题》，中国社会科学出版社，1994年。
31.[美]F〃赫塞尔本等著，《未来的组织》，四川人民出版社，
1998年。
第19篇：五项管理书籍简介 全
五项管理部分书籍简介
1、《五项管理行动日志》
作者：李践 定价：128元
内容简介：
李践独创21年验证超过300万人，使用100%的实效。 《行动日记》来源于21年企业实践，发明人创始人李践，风驰集团董事局主席，TOM户外传媒集团前任总裁；香港“紫荆花环”全国杰出企业家；赢利模式商业系统创始人；中国教导型企业家导师；
他1992年白手起家，创办“风驰传媒”，8年时间企业资产增长1500倍，股东投资回报率高达292倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出77位总经理，产生了56位百万富翁。
《行动日志》是高效人士的必备工具，当你按照每一天用行动去完成时，你就成功地实现了一个又一个目标，你就会感到快乐和自信，更重要的是在这个过程中你会被迫提升能力，成长和学习，并且养成行动的习惯！
2、《效率改变中国》
作者：王洋、李践 定价：39.8元
内容简介：
关注效率，就是关注利润！“效率两翼图”为所有企业勾勒出效率真正的面貌；“天地君亲师”五字诀用最中国的方式，让企业家反观内照，发现自己的境界与企业增长瓶颈的密码；“财富的原点”为经营者揭示了产值增长的三种途径；“四资管理”为职场精英提供了财富高效增长的四个步骤；“围绕问题谈管理还是围绕增长谈管理”，为企业家树立起一种持续增长的心智模式；“用事赚钱还是用人赚钱”，是我国成长型企业谈转型的真正着力点；“三W法”和“五项管理”，则为管理者传授了来自作者在自己的企业多年实践中行之有效、高效管理、高效增长的方法。
改革开放30年，效率已经显示了它的威力。然而，30年来曾经无往不利的“快就是效率”的观念，也让中国企业在全新的经济环境中，集体被困增长瓶颈。本书将为广大的企业家朋友们，解开“效率”秘密，那就是——“效率两翼图”。以这幅图反观自照，企业将会找到突破增长瓶颈的路径。
《效率改变中国》中的六大原创观点和六大思维模型，能帮助企业家、管理者、创业者、职场精英们改善效率观，实现企业和个人的高增长！
3、《给未来领袖的九封信》
作者：香港商业周刊 定价：39.8元
内容简介：
一本抵九本——杰克·韦尔奇、穆尔蒂、欧德宁、铃本敏文、梭罗、吉米?威尔斯„„囊括9位世界级领袖对中国企业家的经验之谈，足以让人受用终生。
本书让你的视野与领袖同步：成功者，不一定能够成为领袖，中间差距就是视野。本书展现了9位国际领袖的视野，令读者与国际领袖们站在同一高度，看企业、看待职业、看待人生世界。
本书将以9位当今世界各领域的领袖人物，给未来领袖的九封信为始，集结他们300年的智慧精粹，在新时代的背景下，畅谈领导学、成功学、管理学和未来学。如同与九位领袖面对面，让你了解成功者与领袖之间真正的差距。
而你，将成为这些信的收信人！
4、《傻认真》
作者：李仙 定价：29.80元
内容简介:
当下全球一体化，中国企业想要在全球市场占领导地位，那就必须沉下心来打造团队，让每一个职场员工具备竞争力。因为企业的竞争力最终要落到员工与员工之间的竞争上，而员工之间的竞争首当其冲就是“工作态度的竞争”。
如何才能在这场竞争中胜出？结合作者17年职场经验、15年管理经验，呼吁职场人士和企业家培养“傻认真”的工作态度，提升企业和个人竞争力！企业需要一批具有“傻认真”精神的员工，为企业冲锋陷阵、开疆拓土，员工需要“傻认真”精神打造个人品牌。
认真的极致是执著，执著的极致是成功，“傻认真”不仅是一种职业精神，一种品质，更是一个伟大企业的基因。本书适合企业全员学习，让每个员工认知并建立“傻认真”精神，让我们个人的职场更加精彩，团队更有战斗力，企业更有竞争力！
5、《果断授权》
作者：李践 定价：39.8元
内容简介:
授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。书中提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，图文搭配，便于记忆；书里还有作者运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。
管理者会不会授权，决定了他做事能不能抓住重点。任何时候，工作来了，第一就是看有没有适合的人来做，有，果断授权！为什么这样说？唯有授权，管理者才能从烦琐的日常事务中抽身，把时间和精力投入到企业发展上来；因为授权，一个企业才能培养、成就人才，才能激发出员工的工作积极性，才能储备起良好的人力资源，加强企业的竞争优势，企业才能变得越来越高效。
6、《管理越简单越有效》
作者：李践 定价:39.80元
内容简介：
本书是一本简单实用的高效管理自助手册。是作者多年管理经验的精华提炼和风险，图文并茂，为企业和管理者们提供了一系列化繁为简的方法和工具，教你如何理解简单，做到简单，如何透过现象看本质，如何高效率的管理企业，提供高品质的产品和服务。简单易懂，简洁易行，立竿见影。每章包含理论指导、案例分析，针对性强，覆盖面广。脉络清晰，指导性强，有效解决常见管理问题。
全书共分为五大部分，从自我测试打开阅读之门，教你如何透过现象看本质，进而充分理解管理越简单越有效的核心意义：简单，是找准方向，只做一件事：简单，是坚持，永不放弃；简单，是深入浅出，一针见血；简单，是拨开纷扰，抓住重点。本书图文并茂，为企业和管理者们提供了一系列化繁为简的方法和工具，教你如何理解简单、做到简单，如何透过现象看本质，如何高效率地管理企业，提供高品质的产品和服务。
7、《全员改善》
作者：林惠春 定价：39.8元
内容简介：
《全员改善》中四大战术教会你如何实现全员改善——战术一：“学变”打通观念；战术二：“变小”以大化小；战术三：“形变”组合优化；战术四：“恒变”持续改善；三大保障帮助你建立持续全员改善动力。
如果有一个成熟、稳定、公平、诚信，少一些暗箱操作和“潜规则”的商业环境，让中国老板多花点时间和精力在个人修为、提升企业战略发展和文化构建上，花在理顺机制上、培养员工的敬业精神和职业化素养上，通过全员改善，让每一个员工都异常“给力”，中国老板的幸福指数会不会比现在高一些？“超人”的老板和“给力”的员工组合在一起，结果会怎样？
8、《李践教你28天绩效能力倍增》
作者：李践 定价：29.8元
内容简介：
本书是李践先生今年在我社推出的新作，是五项管理的实践手册。本书以随书教练的方式，用最简洁的语言、最轻松的图文，循序渐进地带你学会目标、做对事情、调整心态、掌握学习和行动的基本方法，让你具备达成目标的基本能力。学完此书，你会发现实现目标并不难，原来成功只需28天。
在这4周时间里，我将循序渐进地带你学会设定目标、做对事情、调整心态、掌握学习和行动的基本方法，每天进步一点点，你只需跟随我，每天按要求去做，28天后，你会惊叹于自己的改变!
9、《决不拖延》
作者：李践 定价：39.8元
内容简介：
本书就是要带领你认清拖延的本质，树立绝不拖延的信心，教给你战胜拖延最简单易行的办法；让你拥有积极的心态、果敢的决断力，去改变拖延；给你告别借口、分解目标的方法去克服拖延；告诉你日事日清、高效高质的诀窍，去杜绝拖延。 相信读完这本书，你会知道同时立即做到，让生命不留遗憾！
10、《要么品质要么死》
作者：李践 定价：39.8元
内容介绍: 本书延续作者李践一贯实战的风格，给工具，给方法，简单直接、可操作、可复制。
“品质”是企业的生命线，越来越多的企业已经意识到品质的重要性，忽视品质只会付出惨重的代价，重视品质，提升品质，是强企之本，强国之根。品质是中国企业崛起的必然之路。李践通过多年企业实践，总结出15个提升品质的具体方法，一听就明白，一用就见效！《要么品质 要么死》适合企业全员学习。
11、《成功来自日记本》
作者：李践 定价：39.8元
内容介绍: 记笔记是成功者的良好习惯。《成功来自日记本》讲述5种高效记笔记的方法，以及5种笔记形式（人生笔记、创意笔记、工作笔记、管理笔记、财富笔记）的记录方式、内容、细节、方法、应用等方面，通过17位成功人士的现身说法，总结和归纳出一套可以提高效率、缩短进程、提高质量的超级笔记术，改善人生状况，为工作减负，为成功加码。
第20篇：对标管理书籍介绍
对标管理书籍介绍
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：
又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:
泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法
剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
第三法——要素建模法
要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。
要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。
十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。
第四法——协同创标法
协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。
协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。
学习书籍（工具）
陈泓冰老师写的《标杆兴国》一书，是正在进行对标工作的人员学习的首要书籍，全面介绍标杆环及四法的应用，结合案例的分析介绍，深入浅出，推荐给大家。购买方式请百度搜索“中国对标管理研修网”进行电话购买。
