推荐第1篇：《杰克
《杰克〃韦尔奇自传》读后感
通过《杰克〃韦尔奇自传》，我了解了一个一流的CEO的不平凡的一生，以及在其带领下GE的发展和GE的企业文化。里面很多的东西，比如在个人成长方面和组织成长方面有很多值得我们学习的东西。在人力资源方面，其中感触最深的是GE的C类会议以及GE所倡导的“区分就是一切”的绩效文化。
一、区分就是一切
杰克〃韦尔奇在书中写道：“GE总是致力于发现和造就了不起的人，我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”对人的重视，体现在对人的区分上。杰克〃韦尔奇认为：在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，差别就是一切。我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在工作场所中停止区分呢？GE使用活力曲线来实现对人的区分。
每一年GE 使用活力曲线按照20-70-10的比例把员工区分为ABC三类。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位臵上的确是当之无愧。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于干事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。四个E是由一个P(激情，paion)联系起来。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE投入了大量的精力来提高B类员工的水平。GE希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安臵到其他地方去。 经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。
对于员工的区分关键落实到绩效激励方面，活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。活力曲线是加薪、升职的重要参考，每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位臵。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权。
对于管理人员来说，失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去 1
他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。
正是这种改革，使得GE的团队里面呈现出一种鲶鱼效应，活力曲线像是鲶鱼，迫使着沙丁鱼的竞
争意识和求胜心理，如此团队的士气被激活，团队绩效提高，整个GE呈现出一派你争我夺的氛围。
活力曲线发挥作用的基础是企业的绩效文化，在GE用了10年在企业里面建立起了一种绩效文化。
在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。所
以在一个不具备这个绩效文化的企业组织里面是不适合推行这个活力曲线的，因此，企业的文化基础很
重要，如果在公司内部推行活力曲线的做法最重要的是要进行先打好绩效文化的基础。
二、C类会议
GE非常重视自身的人力资源环建设，人力资源环的执行主要通过C类会议来实现。所谓的C类会议
主要是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议，也叫年度人事考察会议。实质上就是员工绩效和
组织绩效评估会议。每年4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电
视C类会议(追踪)；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。一个典型的C类会议
是按照下面的流程开展的。
在韦尔奇和人力资源部门的人员前往各下属公司检查之前之前一个月，公司的行政办公室以及人力
资源部的负责人便准备好了一份包括所有主要公司的日程表。各下属公司要提前行动，他们必须认真准
备所要求的各种信息，韦尔奇最主要的意图是想了解他们的人力资源战略是如何落实到各主要公司的具
体经营中去的。
毋庸臵疑，会议上要讨论很多得失攸关的事情，会议是这样召开的：上午，主要谈论公司和员工。
午饭时，韦尔奇和他的团队集中讨论多元化问题。下午，他们回顾业务变动和领导这些业务的人员的情
况，并确定由谁负责领导。
上午的会议是最关键的。韦尔奇和他的团队要讨论员工的经历、晋升、活力曲线，以及他或她的优
点和缺点。他们有一个规定，对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进
的地方。他们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。C类会议的书
面材料里包括每个管理人员的相片和简历。所有这些相片旁边都是一个9个方格的表格，在里面要划上
一个“X”，用来表示该管理人员的业绩和潜力。
在每张相片下面，有些很简短的摘要，用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大部分都是
长处，但他们规定，必须至少有一条短处说明此人需要改进的地方。他们不允许粉饰和隐瞒。摘要后面
都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价，这些自我评价要
与上司对他们的评价放在一起。
午饭时间，韦尔奇要和各类“高潜力”员工见面。每一位“高潜力人员” 都被指派了一名辅导人，
辅导人来自公司现有的领导团队。韦尔奇说他们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控
制手段。
在这里，被辅导人就是“产品”。公司的领导—他们的辅导人—有义务去开发这些产品。也就是说，他们要么把他们的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。在吃午饭的过程中，韦尔奇就这些辅导项目展开坦率的对话。辅导人和被辅导人都要接受严格的规则。在GE的绩效文化中，双方都能懂得，他们每一个人都有责任来争取开发出一种优质产品并以此衡量业绩。公司的高层领导对此负有责任。下午，会议开始回顾计划的执行状况。公司的领导团队要对照着年度目标向我们进行陈述：公司有哪些人参加了这些计划，是由谁来领导实施的。最后从每一家公司挑选出最好的经验，然后把这些经验带到其他公司。最重要的是，通过这个回顾会议，我们对有多少人力在执行每一项计划有了清楚的了解和评价。
在每一场会议中，当韦尔奇和人力资源部门离开的时候，他们都要带着一份明确的有待完成的任务单。这份任务单是由他们与各公司共同确定的，双方各保留一份。两个月后，即7月份，我们要通过两小时的电视会议追踪检查这些任务的执行情况。同样的任务单也用来确定11月份C-Ⅱ类会议的日程，并完成一个循环。
在主要公司的C类会议期间，我们会花费至少一个小时与当地的工会领导人面谈。我们希望当地的工会领导人能了解我们，也希望我们能了解他们以及他们所关心的事情。
当然作为世界500强的公司，GE在人力资源方面还有很多值得我们学习的地方，比如GE的“数一数二”战略、GE的各层次经理培训体系、GE的群策群力会议等等。理念很重要，知道如何用具体的制度和行为执行理念同样很重要，我们在很多具体事情的操作方面要向这些知名的大公司进行学习。
推荐第2篇：杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇案例
小组成员：张新杰
李净
赵茹平
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
个人简介
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
少年经历
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。
事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了。略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。
杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。
中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其
是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神。 刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。
大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在。
成功之道
1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
1989年美国《财富》杂志介绍杰克-韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着G E的经营理念，同时也影响着GE的命运。
韦尔奇的改革
当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念， 在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部 门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。
于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉 了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的 资产。可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒
体都对韦尔奇的做法产生了反感或质 疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能 在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂 和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加 影响。
韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的 影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写 的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱 自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70% 的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和 10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样， 世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
杰克·韦尔奇与中国
国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩。
1999年时任国务院总理的朱镕基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了。
到了2001年，随着《杰克 韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册，经理人们几乎人手一册。
深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理。
启示
杰克的成功除了出色的管理,学习和钻研精神以外,更重要的是缘于对每一件事,每一个决定的强烈信心.尽管到了成年,杰克还带着口吃的毛病,可是母亲不止一次的告诉杰克口吃根本不是什么缺陷,母亲把它变成对杰克的一种激励.这种教育和引导成为杰克日后不断成功和奋斗的动力.事实上，略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，很多注意到这个弱点的人大都对杰克心存敬意，因为他居然能克服这个障碍，在商界成为令人羡慕的奇才和胜者。甚至这种成功影响了整个美国和世界.掀起了一种韦尔奇式的励志运动.
“杰克认为，有一条道路，即使不通向成功，至少也能通向知识。当你提出一个问题时，你就得拿出解决的办法，最后你总得干点什么才成。他的方法是督促人们作出决定”。相比今天很多抱怨生活不公平的人,杰克是我们的一个楷模.毕竟行动要比设想阶段成功的概率高很多.
“赌注是未来，而不是过去”。学习百年老店的经验，推进国有企业改革，我们不仅注重历史，更是着眼未来。只靠学习GE等名店的经验、教训是不够的，我们还要加倍努力进行消化、吸收、探索和再创造，使这些经验能真正适合中国国有企业的发展。诚然，在这一过程中我们可能会碰到很多困难，但我们今天的付出正是为了明天中国国有企业也能有象GE这样的世界级旗舰。千里之行，始于足下。只要我们坚持下去，扎扎实实搞好主业，完善法人治理结构，适应经济发展的规律，那么中国国有企业必定会迎来更加美好的明天。
推荐第3篇：杰克,韦尔奇
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为\"最受尊敬的CEO\"，\"全球第一CEO\"，\"美国当代最成功最伟大的企业家\"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
编辑本段身世背景
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。
编辑本段伟大母亲
对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知杰克·韦尔奇书籍作品(10张)道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。
编辑本段少年经历
事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了。略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在。
编辑本段成长过程
1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。但是，让他失望的是，通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样
的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”
编辑本段成功之道
1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。当时正是IBM
等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影
响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特所说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”
编辑本段杰克·韦尔奇与中国
国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩。1999年时任国务院总理的朱镕基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了。到了2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册，经理人们几乎人手一册。深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理。凌风、韦尔奇、李开复在GMC总裁论坛上2004年6月，在中国门户城市北京和上海，这位素有“世界第一CEO”之称的企业界名人来华与中国企业领袖进行尖锋对话，得到中国媒体的高度关注。2011年9月，应代表中国优质制造商的 GMC制造商联盟邀请，杰克·韦尔奇先生乘私人专机来华巡讲。韦尔奇先生先后莅临上海、香港、广州的GMC论坛现场，与李开复、冯军等中国著名企业家进行的现场交流，前来观看的企业家逾万名。自“世界现代营销学之父”菲利普·科特勒先生2011年6月来华巡讲后，又一位世界名人造访GMC总裁论坛，充分说明了中国制造越来越受到全球关注。
编辑本段杰克·韦尔奇名言
1．集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。2．竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。3．对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。4．始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。5．在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。6．只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7．任何行业，只把眼光盯住龙头老大。8．不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。9．只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。10．灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。11．建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。12．让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
13．机会来临全力争取。14．换人不含糊，用人不皱眉。15．在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。16．剔除没有激情的人。17．制定跳起来才可能够得到的目标。18．先于变化采取行动。19．将员工的学习与晋升直接挂钩。
20．将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
21、建立公司内部学校。22．讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。23．枪毙一切形式主义的官样文章。24．随时准备全面分析对手可能采取的行动。25．通过数字化使公司更加灵活。26．让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。27．将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。28．管理越少，成效越好。29．与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。30．在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。31．官僚主义往往与形式主义为伴。32．寻找有团队激励能力的人。
33．与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。34．不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。35．小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。36．不要以命令组织公司的运行。37．与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。38．态度决定一切。39．将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。40．公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。41．生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。42．旧组织建立在控制之上，新组织必须
添加自由的成分。43．不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
44．从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。45．通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。46．一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。47．好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
48．让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。49．惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。50．鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。51．纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途..52．每天发现一个更好的办法。53．你们知道了，但是我们做到了（1981年GE公司成为世界第一时，他说的一句话）。
编辑本段相关书籍《杰克·韦尔奇自传》
内容简介
如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一要纷纷倒塌，他却领导着GE创下一个接一个的丰收和利润的纪录。因此韦尔奇成了全世界企业家和经理的榜样，并享有“全球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。韦尔奇在这本自传中推心置腹、侃侃而谈，首次透露了他的青年岁月、成长历程及管理秘诀，如这位奇才开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱痼疾——“金字塔”官僚体制，走上灵活主动的道路„„沃特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”索尼公司董事长Nobuyuki则这样评价：“杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀” ！作者自述：这样开始一篇自传看起来似乎有点奇怪。我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用“我”来进行描述，尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。在写作时，我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人名字。但我的编辑却不断地打击我，试图将这些名字剔除出去。我们最终达成了妥协。这就是为什么书后的感谢辞比较长的缘故。所以请读者们注意，你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们„„
背景
韦尔奇自传创美国自传体版权收入历史之最刘波记者赵明北京报道被1999年财富杂志誉为“世纪经理”的杰克·韦尔奇不仅领导通用电气公司成为世界上最大的多元化公司，他本人的自传也在最近创造了美国出版业的奇迹：以高达700万美元的天价卖给了时代华纳贸易出版公司，创美国自传体版权收入历史之最。韦尔奇的这本自传预计明年春季出版，书名尚未确定。竞标得主时代华纳贸易出版公司主席劳伦斯·克斯班说：“我们热切期待着出版杰克·韦尔奇的自传。我们相信它一定能够成为商业管理的经典著作，时代华纳贸易出版公司将全力以赴使尽量多的读者从这本巨著中获益。”韦尔奇本人对这一最后的竞标价格也稍感意外，他已宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。今年64岁的韦尔奇于20年前加入通用电气公司。在他就任首席执行官期间，领导通用电气公司从一个以制造业为主的企业转向以服务业和电子商务为导向的大型企业。韦尔奇已决定于明年初退休，这本自传的出版将是他一生管理经验的见证。
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《杰克韦尔奇自传》——读后感
这是一部堪称“CEO圣经”的管理必读书，是20世纪美国最有影响力的管理书之一！这也是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔完成的个人传记。在书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己独特的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。真的令人匪夷所思......
我最有感触的就是书的第一章，因为作者写了自己如何建立自信地过程。我自己是一个不太自信的人，所以我总是羡慕那些自信的人，也总想改变，可成效不大。韦尔奇说：“如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。忍耐而有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。”在他成长的岁月中，母亲教会了他如何让自己更自信。他知道，人犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，而最需要的是鼓励和自信心的建立。他还说过：同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣；希望他们都能应为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。可见，自信在人成功的路上起着多么重要的作用。 这不得不引发我们深思：何为自信？
自信是健康的心理状态：自信心是相信自己有能力实现目标的心理倾向，是推动人们前进的一种动力，它是一种健康的心理状态。只有自信的人才能活得洒脱。自信是成功的保证：美国教育家戴尔.卡耐尔指出：“一个人事业上成功的因素，其中学识和专业技术只占15%，而良好的心理素质要占85％。”自信是成功的保证，有自信心的人能够正确地实事求是地估价自己的知识、能力，能虚心接受他人的正确意见，对自己所从事的事业充满信心。自信还是承受挫折，克服困难的保证 :自信心是一种内在的精神力量，它能鼓舞人们去克服困难，不断进步。高尔基说：“只有满怀信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并实现自己的理想。”战胜逆境最重要的也是树立坚定的信心，自信心可以使人藐视困难，战胜邪恶，集中全部智慧和精力去迎接各种挑战。
是啊，自信的作用如此强大，我们真的该建立自信。自信的基础就是要发现自己的优点。以前初中高中，看的重的是成绩。而现在大学，看的是我们的综合素质。每个人都有自己的闪光点。我也可以同样优秀，不是吗？相信自己行，才能大胆尝试，接受挑战。因此，我们要在回忆过去成功的经历中寻找信心。同时，力争把事情做成，从中受到更多的鼓舞。当然在尝试中，会有些失败和错误。不过失败乃兵家常事吗。
李白高歌：天生我材必有用，千金散尽还复来；毛主席颂道：自信人生二百年，会当水击三千里；爱默生曾说过：“自信是成功的第一要决。”可见，我们也应当建立属于自己的自信，才打造属于自己的成功！
自信起来吧，自信的人最美丽。
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《杰克韦尔奇自传》读后感
就像谈到篮球不能不谈到迈克尔〃乔丹，谈到高尔夫不能不谈到泰格〃伍兹或是说谈到F-1不能不谈到迈克尔〃舒马赫一样，当人们谈到CEO或GE(General Electric)时，就不能不谈到杰克〃韦尔奇。《杰克韦尔奇自传》这是一部堪称‚CEO圣经‛的管理必读书，20世纪美国最有影响力的管理书之一！这是也是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。
杰克〃韦尔奇，1935年11月19日，出生与马萨诸塞州；1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位；1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位；1960年，加入通用电气塑胶事业部；1971年底，成为通用化学与冶金事业部总经理；1979年8月，成为通用公司副董事长；1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官；2001年9月，退休。韦尔奇的人格力量可能比他的智慧还要突出。通用电气内部汇集了大量美国和世界的杰出人才，但他却不是其中最聪明和智慧的。他的最大特点就是不断进取和变革。他热爱一切新鲜的东西，面对变化而动用智慧和全部手段以及冒险精
神，从不言退。他所倡导和实行的管理革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力。
在自传的第一章，作者写了自己如何建立自信地过程，他说道：‚如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。忍耐而有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。‛在他成长的岁月中，母亲教会了他如何让自己更自信。他知道，人犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这是最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。他还说过：同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣；希望他们都能应为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。可见，自信在人成功的路上起着不可替代的作用。
何为自信？自信就是自己相信自己、有自信心、信心十足、永久自信。
自信的重要性表现在：
1．自信是健康的心理状态：自信心是相信自己有能力实现目标的心理倾向，是推动人们进行活动的一种强大动力，也是人们完成活动的有力保证，它是一种健康的心理状态。
2.自信是成功的保证：美国教育家戴尔.卡耐尔在调查了很多名人的经历后指出：‚一个人事业上成功的因素，其中学识和专业技术
只占15%，而良好的心理素质要占85％。‛自信是成功的保证，是相信自己有力量克服困难，实现一定愿望的一种情感。有自信心的人能够正确地实事求是地估价自己的知识、能力，能虚心接受他人的正确意见，对自己所从事的事业充满信心。
3．自信是承受挫折，克服困难的保证 :自信心是一种内在的精神力量，它能鼓舞人们去克服困难，不断进步。高尔基指出：‚只有满怀信心的人，才能在任何地方都把自己沉浸在生活中，并实现自己的理想。‛战胜逆境最重要的是树立坚定的信心，自信心可以使人藐视困难，战胜邪恶，集中全部智慧和精力去迎接各种挑战。
既然自信的作用如此强大，那么我们该如何建立自信呢？发现自己的长处，是自信的基础。但在不同的环境里，优点显露的机会并不均等。例如，有些学校注重文化课，成绩好的优点就显露，而体育好的未必被人看重；换成体校，情况可能就恰好相反。因此，我们在评价自己的时候，可以采用场景变换的方法，寻找‘立体的我’，这样我们可能会意外地发现，自己原来有很多优点与长处。相信自己行，才能大胆尝试，接受挑战。为此，我们要在回忆过去成功的经历中体验信心。同时，更要多做，力争把事情做成，从中受到更多的鼓舞。在尝试中，会有些失败和错误。如果我们相信爱迪生所说的‚没有失败，只有离成功更进一点儿‛，那么，对于前进过程中的问题、困难乃至失败，就能看的淡一点儿，从容应对，把注意力集中到完成任务上，不断增强实力。而实力，才是撑起信心的最重要支柱。
1、挑前
面的位子坐；
2、练习正视别人；
3、把你走路的速度加快25%；
4、练习当众发言；
5、咧嘴大笑；
6、怯场时，不妨道出真情，即能平静下来；
7、如用肯定的语气则可以消除自卑感；
8、自信培养自信；
9、做自己能做的事；
10、自信才能自立。
李白高歌：天生我材必有用，千金散尽还复来；毛主席颂道：自信人生二百年，会当水击三千里；爱默生曾说过：‚自信是成功的第一要决。‛可见，我们也应当建立属于自己的自信，才打造属于自己的成功！
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韦尔奇自陈CEO法则
万不可忽视诚信
做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。
我从不制定两条方案。因为只有一条路可走——直路。
对社会负责
我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。 1980年我下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名CEO的最首要职责是确保公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，服务于社会。
为公司定调而沟通
整个企业的工作是从最上层的领导开始的，我经常跟我们各公司的领导说：他们工作的努力程度与下属沟通能获得成百上千倍的效用。所以CEO为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心。让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。
不断寻求集体智慧最大化
让每一位员工全身心投入到工作中来，这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。
首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善。然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。
要坚持人先策后
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
非正式气氛有利于竞争
官僚作风往往使人窒息。非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。
自信是CEO的利器
傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有
意义的变动和新的思想都能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。
激情是成功者的标志
对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他来说没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。
庆功是个好办法
经商不能没有乐趣。很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。
区别对待造就强大的企业
把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%，是每个经理都感到棘手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。
随时对周围事物作出评价
作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。
我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。
企业文化绝不能破坏
从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。
但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。
策略五问，带来了机动性、预见性
商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
是以下的五个问题使我对策略性有了了解，对策略性进行思考：
1.你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）
2.在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
3.你又在这两年里做了什么来改变这个局面？
4.在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？
5.你在今后中的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
我应付竞争对手的两手
经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。
1.如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”
2.试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。
扎根基层，是最好的领导方法
我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。
我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
创意是永存的
在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。
创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化。使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。
千方百计进行员工调查
我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。
我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。
知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
看准了再进行干预
CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。
让你的后院成为别人的前厅
你不要去办一个食堂：让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。
定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。
忘记零点
在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺
点是交流的困难、层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。 小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目、再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。
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杰克·哈特：
故事技巧——叙事性非虚构文学写作指
南
（本场讲座录音稿内容来自曾轶峰的现场翻译，后半部分解说内容与演示文稿结合，请查收与本文档打包的PPT）
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与“非虚构写作”结缘
30年前有一位叫作汤姆·霍尔曼的年轻的警务记者来到我的办公室，他的到来改变了我的一生。中国有专门的警务报道记者吗？他刚刚报道了惨剧，就是一个人酒后驾车，撞死了一个年轻的女子。这样的事情每天都在发生。所以像这样的事情，他在报纸上只能得到这么小的一个空间来报道这样一个惨剧。但事情远远不止这么简单，他认为像这样的惨剧并不仅仅是惨剧表面这么简单，背后应该还有更多的故事。所以他来到我的办公室就是因为他想写一个真正的故事，而不仅仅是通常的一个新闻报道。他想写一写这个醉汉他是什么样子的一个人，他怎么会撞到了这个年轻的女子。是什么样的时间和地点让他在一个错误的时空。然后酿起了这样一场惨剧。当然同样他也要写写这场惨剧受害的一方，这个年轻的女子，她是怎么样不幸遇到了这样的事情。
所以他想写的是一个故事。从亚里士多德开始说的研究故事，普通的故事就包括开头中间结尾三部分。还包括我们普通新闻报道，他当然会在这个故事中陈列出普通新闻报道都会告诉你的一些事实的细节，最后我们俩商量之后写出来一篇故事，这个故事名字叫做《碰撞轨迹》。 这个故事我们用的就是非虚构的形式来写的。他追踪的就是这个事件中的两个人，两个人的生活轨迹，所以我们会有这样一个标题《碰撞轨迹》。我这样的故事跟汤姆都写得不错。最重要的是很受读者的欢迎。潮水般的读者反映告诉我们他们很喜欢这种类型的故事，所以就激励了我们想写更多这样的故事。
这就是为什么从30年前有了这个事情以后，我就一直非常迷恋这样一种故事的写作形式的原因。
我跟汤姆写这篇文章能获得成功还有一个很重要的因素就是我们的时机非常好。我们刚好赶上了一个非虚构故事复兴的一个热潮。在那个时候，美国的各种媒体都对非虚构故事这样一种形式非常地感兴趣。当时美国读者他们对虚构小说的兴趣降到了历史的最低点。所以，非虚构故事的比重就上去了，读者对他们的兴趣就加强了。根据我的经验，当时全球的人们其实大家都会对真实的故事感兴趣，像电视就有真人秀啊。昨天晚上尽管我很累，但是我还得是看了一集《爸爸去哪儿》！
所以，读者对想象性文学的兴趣已经转到了非虚构，就是真实的故事的兴趣之上。这本书（《故事技巧》）各种媒体都来运用这种真实讲故事的形式。
我们在美国读者上看到那些畅销书很多就是非虚构故事，像纪录片啊，也是非常受欢迎。还有其他各种媒体，他们都会开设各种各样的博客啊，还有讨论组。他们都在探讨这种非虚构叙事创作的原则技巧。美国的各种主流的杂志也是在探索和实践这样一种故事写作形式。普通的美国的杂志他们之前可能也做很多这种很具文学性的这种报道，杂志中的美食专栏，园艺专栏还有体育等各个栏目都在采取非虚构故事的写作形式。像传统的广播节目也用非虚构故事的形式来做很多的节目。特别是我们的美国广播新闻网。
30年前汤姆就想以这样的非虚构故事写作作为他一生的职业，他最早从报纸开始。我所在的报纸叫《俄勒冈报》，我为这家报社担任了写作指导，作为主编，我知道读者会对这样的故事感兴趣，所以我在那个位置上，我大力提倡这样一种写作形式。我们的报纸其实充斥着大量的用倒金字塔形式写作的普通报道，就是罗列大量的事实。所以我在报社我就很鼓励那些用故事写作的人们，如果他们写的话，会有额外的奖赏。
《俄勒冈报》在网站推出电子版，各种形式的数字化媒体，我们把故事放在那些数字化媒体上。不管我们用哪种媒介来刊载这些故事，这些故事最基本的叙事原理是一样的，是永恒不变的。就是我们用最基本的故事原则讲述这些故事，然后各种各样的媒体各种各样的媒介都会刊登这样的故事。
纽约时报上登载过这样一篇SNOW FALL（《雪花落下》）的文章，它就是一个很好的例子，是一个故事能够有多种媒介来报道。如果你看不懂文字的话，那它还有图像影像这样的方式来讲述这个SNOW FALL的故事。这种虚构故事形式是作者与读者建立一种情感联系一种很有力的工具。我跟汤姆霍尔曼我们就是意识到了这一点，所以，一直以来我们都在不断锤炼故事叙事的艺术。
2001年，汤姆霍尔曼和我合作了一个故事，获得了美国新闻届的最高奖项“普利策奖”。这个故事讲述的就是有一个男孩，他天生的面部有缺陷，故事的名字叫做《面具后的男孩》。我们现在要讲到的“普利策”的这些获奖故事以及书中举到的例子，都可以在http://www.daodoc.com/ 上看到。
我跟汤姆的这篇文章获得了美国能得的各项大奖。奖项不重要，最重要的是读者，我们收获了很多读者积极的反馈。如果美国的这些报纸他们能得到大概100多封读者反映邮件，他们就会觉得，“哇，我们已经写了一个很好的故事了！”我们得到了6千条！我当年当教授时就很喜欢研究，所以对这6千条反馈，我进行了详细研究分类，给他们建立了一个档案，逐条分析。 这6千条信息主要能够分成3类。第一种反应就是这个故事的戏剧性很强，非常地吸引人，完全把人的兴趣抓住了。现在我给大家读几条读者的反馈，“我一拿起来读我就放不下。我是一个很忙的人，我都不知道上一次读一篇系列文章是什么时候了，我有时候要花4天才能读一行字，我平时很少有时间坐下来读这一些东西，但是你的故事使我静下时间。很难读到的一篇好故事”。话说，我们收的读者反映，他们读到的故事并不是什么重大的问题事件，不是任何关于地震、台风突发这样的突发消息，这个仅仅是关于一个小男孩怎样面对自身生理缺陷的问题。
第二类读者的反映，而且是非虚构故事带给读者对多的反应，就是故事能够给读者提供积极的教义。其中有一个读者说，“读了这个故事，我对人性有了新的认识，你的故事带给了我们希望，给我以鼓励，这是我们现在很少再听到的东西了”。有些读者会把这样的故事留下来，他们想以后给自己的孩子读，其中有些小孩可能还没生呢。就想把它留下来，等他长大了以再读。
第三类主要是，他们觉得在情感上的冲击。普通的新闻报道他可能并没有给我们那么多情感上的冲冲击。下面这条是我很喜欢的一条回应，“天啊，汤姆，我在哭，我老婆也在哭，小孩也在哭，哦，没有比这再好的了”！
就是读者这样正面的回应鼓励了我跟汤姆，使我跟汤姆可以在这么多年一直在探索这样一种写作形式。我们从中学到的一点就是，其实所有的故事都有很基本的特征，2000年前亚里士多德在“诗学”中就探讨了故事的基本理论。我是一个学新闻的，所以我没有读过亚里士多德的诗学，我自己给自己省了不少事！当代一些理论大流是这样说的，有一个美国很有名的剧作家、故事理论家，叫罗伯特·麦基。他说，故事是有关永恒和普遍的形式。弗兰克他获得2次“普利策奖”。他说所有的故事都具备特定的特征，而这些特征是按某种原则组织起来的。
所以到底什么是故事呢，什么是那些永恒亘古不变的基本原理呢，最好的例子我觉得恐怕是我们的儿童读物。 童话中的故事叙事原理
这是一个美国小孩都很喜欢读的小故事，是关于一只中国的小黄鸭，生活在长江的。我会把这故事给大家读一下，大家一边听一边思考故事的最基本的元素究竟是哪些。想想今天我们早上翻开的报纸，我们读到的报纸，关于时政消息啦，雾霾的天气状况啦……想想这些新闻报道和我们今天马上要听到的故事有什么的区别。
很久很久以前有一只美丽的小黄鸭，名字叫做Ping。Ping跟它的爸爸妈妈两个姐姐三个哥哥，十七个阿姨七个叔叔还有四十二个兄弟姐妹。它的家是在一条，船的两边有两只眼睛，是一张慧眼的小船上。 每天早晨当太阳从东方升起的时候，Ping和它的一大家子，他们每天早上起来以后排好队一个接一个准备沿着一个船到岸的一个小桥，来到岸边。这一整天他们都要去准备寻找一些小蜗牛小鱼和一些其他的美味佳肴。
当夕阳西下的时候，船主“啦啦啦啦”地召唤它们回家。听到这一声口令以后，Ping和它的一大家子会赶急急忙忙地排好队回到船上。Ping非常着急，因为它不想做最后一只鸭子。队伍的最后一只鸭子往往要遭到船主的一小巴掌或鞭子。那天下午当听到发布信号的Ping它正在捕一只小鱼。而这个时候Ping的家人已经排好队了。等Ping赶到的时候他的42的兄弟已经穿过了小桥。这下它知道它绝对是最后一个了。但它不想被挨那一鞭子。Ping选择躲在岸边的草丛中，然后眼睁睁地看着慧眼小船向江面划去。
你们在思考么？你们是不是已经懂了？为什么这个故事它能吸引孩子也能吸引我们？大家想想这背后的原因？
这一天晚上Ping就自己躲在草坪中，把头埋在翅膀里一直等待着天亮，它发现只有它孤零零的一个人。所有人都不在，所以Ping决定去找它们，所以它向长江游去。江上有各种各样的小船，Ping都一一看了，但没有一只是那只慧眼小船。有些船上是有鱼鹰，就是鱼鹰，鱼鹰去帮那些渔夫、捕鱼人，它们捉了鱼，但是不能吞下去，要交还回去。这是我们传统的智慧。
这个时候它看到了江面上有米糕的碎屑，Ping沿着这些面包米糕屑，一点点地吃掉它们。然后这时候它看到了一条大船，突然水花四溅，有一个小男孩，小男孩身上有一个桶，桶连着一根绳子，小男孩的手里拿的正是那块米糕。小男孩显然非常兴奋能够抓到Ping，很快小男孩把Ping紧紧地抓住。
小男孩很高兴，小男孩跟Ping在水中展开一场拉锯战。这个时候小男孩的家人，爸爸妈妈哥哥姐姐全部都跑来看热闹。它们就看着Ping和小男孩在江面中扑腾。这个时候小男孩的爸爸顺着小男孩背上桶的绳子把它一点点拉上船。他们把小男孩和Ping一点点拉上了船。小男孩爸爸说：“哇，今晚有鸭大餐了。”妈妈说今晚加黑米饭。但小男孩哭了说我的鸭子这么漂亮，你们怎么舍得吃呢？接着Ping被一个竹筐给罩住了，这样它再也看不到任何人。 Ping在笼子里静静地感觉到外面夕阳西下。这个时候它听到了渐渐逼近的脚步声。筐子被掀起来，原来是小男孩。
小男孩悄悄地快速地把Ping放回了扬子江，Ping终于听到了它熟悉的归家的信号。Ping终于看到了他的看到了慧眼小船，看到了它熟悉的家人。它们已经又开始排成整齐的队列准备回家。Ping疯狂地滑呀滑。它看到兄弟姐妹已经上小桥了，这下它知道又完了。无可避免地还是挨了那一鞭子。Ping现在跟他的爸爸妈妈两个姐姐三个哥哥，十七个阿姨，七个叔叔还有四十二个兄弟姐妹，回到了扬子江的慧眼小船上。
好，现在大家来回答我们刚才提出的问题，到底什么构成了故事？有基本的一个故事线。这条故事线形成了一条我们介绍的叙事弧线，一会儿我们还会再讲到。还有呢，还有什么最基本的元素构成故事？和普通的新闻报道有什么不同呢？这个故事是有一条叙事轨线。这是一个关于Ping的故事，“中心鸭”是Ping。Ping是我们这个故事中的主角，还有什么呢？有情感，有主题，是什么让我们感觉到？我们被激发了什么样的情感？一只鸭很可能将躺在盘子上，有一个主题，这个主题是什么呢？这个故事的主题？
这个故事的主题可能给我们提供了一个教训，一个经验一个教训一个教义，小朋友会从这个故事中学到什么呢？有各种各样的场景。这个故事由各种各样的场景组成。这就是为什么很多非虚构故事很轻松被拍成电影，因为他们的场景建构得很清晰。我写的两个故事它们就被翻拍成了好莱坞电影。这个故事它可能以书本的形式写出来，但它也可以转化成电影这种图像的媒介。
20年前，美国军队入侵了一个地方，然后在当地士兵遭到了一些袭击。《巴尔的摩报》就这个事情它们首先是做了普通的新闻报道，但是后来他们还采用其他的媒介以这个素材做了其他的报道，后来他还接这个题材写了一个很畅销的作品，就是《飞鹰坠落》。后来又把它翻拍成电影，后来又被翻拍成各种电视剧。
好那么我们现在来看看新闻报道和非虚构类故事的一些基本的区别，我们的写作最开始分为很原初的两类：一个是报道，另一个是故事。
大家现在看到的这条报道是很早以前16世纪的一条德国的报道，可能跟我们现在看到的新闻很不一样，是关于一个德国的女巫。但它的开场白很类似我们现在能读到的新闻导语，它包含了3w的元素：who，what，where。这就是我们当代经常能够看到的新闻报道，它比较地抽象，没有场景，没有叙事弧线，没有故事可言。但很多的新闻报道中最重要的是交代信息交代事实，我对他们没有任何抱怨，这是他们必须要做的。他们采用的就是这种概括叙事的手法，没有细节，把总的浓缩，到一句话上，比如说刚才Ping的故事，没有任何描写，它怎么离开扬子江等等它只不过就是一句话——一只鸭子在扬子江消失了。就是按照话题来组织，一个个话题——鸭子消失了，组织搜寻等等。我们应该都学过这种，在最高点是最重要的信息然后依次减弱。新闻报道中最常见的就是直接引用xxx说了什么，没有场景，没有细节，这些包含了我们传统的新闻价值在里头。时效性，因果顺序，重要性意义。 这个是17世纪末的一条故事。像这样的用故事的角度报道新闻我们现在在美国非常常见。在这种报道中记者会用第一人称来叙述，假如说要是我写传媒大学游记，就是我如何进门，然后找车位。这就是这个故事展开的方式。这是我所在《俄勒冈报》的一位古典音乐评论家正式报道音乐题材一个记者写的一个故事。这个讲述的是，我的家乡柏克兰市的当地的一个乐团，他们请来一位明星演奏家来演奏《拉赫玛尼洛夫第三钢琴协奏曲》，据说那是一首难度非常难的钢琴协奏曲，全世界没有几个人会弹。第一晚演出很成功，但是很不幸这个演奏家把手扭了。这个故事的开头就是设置在第一天演出结束后，这个乐团指挥正在和他的朋友用餐的时候，接到了这个惊悚的电话，故事的展开就是这个乐团经历焦灼的到处寻找能够演出拉三的另外的音乐演奏家。可想而知，这个故事有很多的悬念在里头。后来他竟然找到了一位俄罗斯的演奏家，可以拉这个乐曲。他们找到了这个演奏家，这个人长途跋涉来到了美国。时间非常紧，来到了柏克兰以后，直接从机场马上把他接到了演奏厅，这个演奏家从来没有跟当地的柏克兰乐团合作过，也没有和指挥有任何交流，他就这么懵懵懂懂，有些困惑得就直接上台，但是演出非常成功。这个故事写出来后非常成功，登在头版。以前从来没有人以这样的方式来写作这样的故事。
这个故事中最重要的是结构。在故事中，故事可以带的我们的经验和教训是最重要的。故事的描述，它就不是用概括性叙事，而是用戏剧性的一环扣一环，一环一环推进这样的形式。像我知道这么多的记者，他们要写这类非虚构类故事，他们的难度就在于他们要从原来已经习惯的概括性叙事转到戏剧性叙事上。如果你想致力于写非虚构故事的话，你要学会这种戏剧性的方法。打个小广告，今晚我们可能讲不了太多东西，但是这本书（《故事技巧》）都已经讲到了。像Ping这个故事中就是由一个一个的场景构建起来的，叙事弧线，故事中不再引用别人说的话而是重构了故事中人物的对话。
故事的讲述也是有很长的一段历史的，19世纪的很多小说家除了写小说以外也写过很多这样的非虚构故事，像我们熟悉的查尔斯·狄更斯，他也曾经是一个非虚构故事的创作者。这是狄更斯当年在意大利游览的时候，他亲眼看到的一个罪犯被行刑的场面。
这个是以故事的方式讲述一战爆发的时候德国军队入侵布鲁塞尔的情形，这个就是一种戏剧性的叙事，因为它里面提供了很多细节。不是用概括性的方式描述，而是提供了大量的细节。 这个是20世纪20年代当时美国新闻黄金时期一个作家写的一个故事的报道，有很多美国电影都是反映这个黄金的年代。很多故事把场景设在了芝加哥，因为那里鱼龙混杂，有很多故事的素材。这就是Ben Hecht写的当时非常有名的一个故事，他就是以一个小故事开的头。 叙事弧线
这就是我们著名的叙事弧线，所有真正的好故事都是有这么一条潜藏的叙事弧线的。在叙事弧线（中）的第一个部分叫做阐述，这一个部分先介绍主角，你需要知道一些基本的事实、背景。这个A点所代表的是第一个情节点，一般在这个时候会有一个诱发性事件。这个诱发事件使故事开始，在这个阶段主角处于一种相对稳定的状态，而主角的生活突然发生了一些改变，打破了他原有的稳定状态。那在Ping的故事中这个诱发性事件是什么呢？故事理论家罗伯特·麦基研究过一些美国好莱坞的120分钟电影，这个诱发性事件必须要在第八分钟的时候出现，你可以自己计下时看看是不是这样子。
在第二部分上升动作的阶段，主角要想办法面对他处在的困境，要解决问题，然后在这个过程中，他往往是以失败告终的。像我通常在指导作家写作时，我会跟他谈一谈把我们所有需要的情节点先列出来。那Ping的故事中，每一个情节的节点是什么呢？最开始发生了什么？第一个情节是什么？他迟到了，碰到了别的渔船，看到了米糕，被捕。
然后就来到了叙事弧线危机这个部分，在Ping的故事中，他的危机就是他被关进笼子里，面对很可能被吃掉的危险。B点代表的是整个故事中叫做领悟点的一个节点，在这样的领悟点，主角开始对他所处的环境有了一个新的认识，豁然开朗。他用一种新的视角来看待环境，于是他找到了一种解决问题、处理问题的方法。在Ping的故事中，B点代表的就是小男孩掀开了竹篮营救了Ping，这个部分刚好是Ping的故事的高潮。 最后一个部分就是下降动作：结局。在这个时候，所有问题都已经解决了，Ping终于回到了他的家，跟所有人在一起。这就是主人公面对困境解决困境的一个基本范式。
我现在介绍的是富兰克林对故事的一个定义：当人物遇到错综复杂的情况，而他又不得不面对和解决的时候，行动就发生了，故事就是用一连串这样的行动构成的。在我们所写的故事中，你所要找的主人公，是可以通过自身的努力解决困境解决麻烦的这样一个人。如果Ping能够自己解决问题的话，就是他能够自己逃脱的话，这个故事会更加的精彩。所以困境就是我们人类遇到的任何问题。就是因为有各种各样的困境，所以新闻记者有各种各样的素材。困境其实有着更直白的说法，就是冲突，但是那些好的东西是我们人类所共有的。这些真实的故事，它吸引人，就是因为主人公面对的困境，其实就是我们每个普通人很可能都会面对的东西，所以它才吸引我们读下去。
所以对一个作家来说，我们将面对的一个很直接的情况——故事从哪儿开始呢？你可以从线性时间的起点开始，罗马的古典诗人贺拉斯说我们的故事可以从头开始。Ping的故事就是从一个时间的起点开始的，它是沿着叙事弧线，按照我们最普通的时间顺序描写的。 还有一种方法就是从中间开始、从中场开始，从这点开始，故事是在他最危机的时候、悬念最强的时候，这样做的好处是可以把读者从第一秒钟时就紧紧地抓住。这个C点所在的刚好就是整个故事戏剧章里最紧张的时候。从这点开始，然后倒回到事件发生的起点，再按照原来的步骤（发生），如果Ping的故事是从中场开始的话，大家会选择从哪个地方开始呢?（观众：在篮子里的时候）还有没有更紧张的时刻呢？最紧张的就是脚步声一点点传来的时候，因为他不知道那个脚步声是把他拿去厨房还是拿去哪里。那一点是最紧张的时刻。所以Ping的故事可以用这样一种中场开始的方式来写，戏剧效果会更好。有一个美国的故事理论家说：“你的故事尽可能从最后开始，越接近结局的时候开始越有吸引力”。所以我已经给大家介绍了两种故事开场的方法，在我们叙述非虚构性故事时，我们还有别的形式可以使用。对一个作家来说，用什么样的结构，用什么样的形式是非常重要的，没有一种四海皆准的方法。我见过有些人有绝好的故事素材，可是他没有找到合适的结构，他的故事就写不下去。 非虚构故事写作不仅仅适用于长篇的题材，比如说Ping的整个过程，还可以用作写短消息。在座的听众都是学新闻的吗？有多少人认为自己以后是准新闻记者？有一些记者觉得他们没有时间用故事的形式来写新闻。我也当过记者，我知道写一条新闻需要多少时间，我有一次一天就写了五条消息，但是如果你能找到合适的形式、找到合适的方法，你可以在一个新闻周期内写出一个好故事，你不要觉得写故事会花很长的时间。
这是一个短消息叙事的例子，跟我合作这个故事的是一个非常年轻的警务报道记者，这是他的第一个非虚构故事。故事的开始就是这个警官正坐在自己的巡逻车中，看到一个醉汉以八十迈的速度撞向一辆小汽车。在我们看到的代表诱发性事件的A点，这位叫Jason的警官看到了这次车祸的发生，他下了巡逻车，跑向事故的现场，他追上那个准备逃逸的人并用手铐把他铐住，又返回到受损的车辆查看女士受伤的情况，这辆车已经被撞的完全变形，女司机已经从前座撞到了后座上，小汽车已经漏油、起火。他从自己的巡逻车中拿来灭火器扑火，他想将火扑灭之后赶快把女司机拉出来，没想到火势又起来了。然后他马上到附近的便利店拿来了新的灭火器又继续扑火，但是火还是扑不灭。这个时候消防队员赶到，消防队员拿出一种专门的营救设施钳子，将女士从变形的车中拉出来，并送往医院。最后她活了下来，故事结束的场景在医院，这位警官去看望这位女士，女士感谢他救了她的命。这个故事是在一天写完并登在头版头条上，读者的反馈非常好，终于看到警察做了一件好事。
这是另外一则短消息，这个男孩在哭，因为他不幸的看到自己的父亲因过量吸食海洛因而死亡的悲惨画面。
这个故事是以对话的形式开始，讲述的是一个俄勒冈当地的医生从事滑翔伞运动时，不幸坠落悬崖，卡在了一棵非常高的悬崖的树上。任何的营救设备都够不着，这时营救队员想到他们可以找到一个伐木工人，因为伐木工人擅长爬各种“疑难杂树”，只有这个人可以爬上这棵树把医生救下来。
这个是一个非常有趣的故事，这是波特兰市市中心的一家24小时营业的甜甜圈店，当时已经是凌晨三点了，在这家店的墙上挂着一个巨大的泡沫做的甜甜圈，两个醉汉进来把这个甜甜圈偷走了，整个店所有人都出去要抢回这个甜甜圈。第二天早上，这个甜甜圈被挂在了乌克兰化工厂，这个老板抓住了这两个醉汉，骑在他们身上，一直等待警察到达现场，然后把这个泡沫甜甜圈带了回来，重新挂在墙上。这个非常有意思。
我们还可以采用小品文的形式，小品文比较简单，因为它只有一个单一的场景，它可能没有一条完整的叙事弧线，它可能只有一个情节。这是俄勒冈报的一个记者，他跟随一些用古老的方法打渔的人。在冬天的时候我们把东西放在农场贮存起来，这是一种古老的印第安人的捕鱼方法，是将一张很大的网放到瀑布的下面。小品文会把你身临其境的带到现场，让你见证整个过程。
你还可以在专栏中写作这样的非虚构故事，在美国有一些时政的专栏，但是最受读者欢迎的是这些大概八百来字左右的非虚构故事。这个故事是关于一个女孩子，她已经中年的时候，想起自己一个教她厨艺的高中老师，跟她又再建立起联系的一个故事。就是因为那个老师教她这个厨艺，然后她当时烤制了这种巧克力的饼，然后获得了大奖。
我个人也非常喜欢这种叫做释义性叙事的这种叙事形式。这样适宜性叙事的故事它同样没有一条叙事弧线，但它肯定是包含一系列连贯的动作，但是在动作的间歇会有一些离题，这些离题就是需要去解释和必要的说明，说明这个故事要讲述的内容。
我们现在看到的这个是之前我们讲到的《面具后的男孩》开始的那个部分。这个故事发生在第一个场景就是男孩家的客厅。
我还有一篇获得普利策奖的文章是和RR这位作家合作的，叫做《炸薯条的联系》。那就是一篇释义性的叙事，是为读者讲述1999年，当时亚太金融危机的这个事情。当时泰铢贬值，还有印度尼西亚等亚洲国家，亚太金融危机也给美国带来了连锁的反应。但是一般像这样的经济金融故事对普通读者来说可能比较难以理解。RR想该怎样写这样一个经济故事呢，然后他决定，他找到了美国本土的一种产品，就是我们最普通的麦当劳的薯条，这种东西，然后看它的出口的整个过程，以此来反映，整个金融危机的影响的版图。太平洋西岸地区种植了为麦当劳薯条所需要的土豆。这就是他选择追踪这样一个产品来写这样一个产品。这个在我们刚刚那个网页上（http://www.daodoc.com/ ），你能看到我们这个故事的完整版。这个炸薯条的故事就从它最开始土豆的种植，到把它制成薯条，包装，轮船运输，一直到印度尼西亚，最后是到了新加坡的一家普通的麦当劳快餐店，然后有个家庭点了这么一份薯条，追踪整个过程。这是刚刚那个法式炸薯条之旅的开头。第一个场景是土豆的农场。 最后我要讲到的是Tik Tok的这样一种形式。它用来表示我们对事件的一个回顾，是重构一个事件。就是这个事件发生以后，我们这个事件结束之后，我们重新重构一个事件。这是一个关于在俄勒冈附近一些登山队员爬山，然后他们遭遇了不幸的一个故事。他们因为爬山然后被困在了那个山上，来营救他们的直升机也撞毁了。就这个悲剧发生的一个星期，我们用突发消息等一些传统的报道已经报道跟进了。但是事件结束后一个星期，我派出了六名记者，我们重新把这个故事按照时间顺序给讲述了一次，架构起来。就是这个故事，你看，不仅从最开始的普通新闻报道已经做了报道，然后用非虚构性故事的形式讲述了，然后后来还有别的媒体也做了。 Q&A 1.一个故事的结构怎么去架构？或者说，我们在制作故事的导航图或者蓝图的时候，有什么技巧，或经验？
非虚构故事是在场景中组织的，作为一个编辑，我会跟作者坐下来讨论，我们会用到那些样的场景。我们搭建这些场景，每一个场景，我们要写到什么点，他们之间的连环的因果联系什么的我们都要在这个讨论中，figure out。不同的故事长度中，我们要需要多少场景，我们都已经有经验了。如果是一篇短篇的适应性叙事文章，我们一般会用到3个场景及两次“离题”（去解释这些东西），然后这些场景和离题都呈现在叙事弧线上，通过这样的图，和描述清楚这样的叙事弧线，这对作者和编辑来说，都是一个省时省力的办法。就像我们定导演的时候，他会分幕。
2.我们可以在讲述故事的时候投入我们的情感么？
罗伯特•弗罗斯特，美国著名的诗人，说过：“如果你作者如果自己没有眼泪，没有哭的话，也不会感动读者。”只有感动自己，才有可能感动读者。这是讲述故事中一个非常好的事情。自从我发现、学习讲述故事这些年，它已经成为了让我生命中充满欢乐的一件美妙的事。讲述故事需要想象力，即我说的创造力。但是，它的确触动你的情感、它同样这无疑拓宽了你对这个世界和那些在记者业、电影业和更多多媒体行业中合适去做的事情的理解。并且，等着它感动读者，使读者过得更成功，实现的更多。总而言之，这也是我继续这个行业的原因。而且，它没有违背、取代传统新闻业（新闻报道的方式）而且是作为一种允许我们对传统的报道无法塑造的东西进行诉说的补充。
好的，谢谢，谢谢大家，非常感谢在这里与你们相见。 希望你们都能写出好的故事！
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杰克韦尔奇读后感
委领导向全委团员青年荐书，作为一名从事企业领导人员管理工作的干部，我结合本职工作，有重点地选读了《杰克·韦尔奇自传》一书，杰克韦尔奇读后感。我们众所周知，韦尔奇是GE(美国通用电气)公司历史上最年轻、最有作为的董事长兼首席执行官，也是全世界企业家和经理人的榜样，很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则更是少而又少。20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一样纷纷倒塌，而韦尔奇却领导着GE创下了一个接一个的收入和利润的纪录。因此韦尔奇享有“全球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。我很崇拜韦尔奇先生，非常希望通过拜读此书，能够学习到韦尔奇治理公司的成功经验以及世界著名的GE公司选人用人的理念，并为我们今后的工作带来一些借鉴;更希望能够通过我们的努力工作，为中国最终成就一位杰克·韦尔奇式的企业领军人物，带领着我们的国有企业鼎立在世界经济颠峰做出自己的贡献。带着这样的期望读过该书，感到受益非浅。
杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。两次选GE的董事长兼CEO都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程埃韦尔奇的前任雷吉，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。而韦尔奇也从其前任身上学习到经验，他选接-班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吉有所不同，但其精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气，读后感《杰克韦尔奇读后感》。 根据这些要求，雷吉选重了韦尔奇，韦尔奇选重了杰夫。
书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的CEO的过程同样值得我们深思。年轻时的韦尔奇是一个锋芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是GE很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为CEO前的任何时候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为GE的CEO。试想，其在GE工作期间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为GE的CEO。这又从另一个方面验证了“千里马常有，伯乐难得”这句中国古话的寓意，如果没有伯乐，GE的CEO可能会是王尔奇、李尔奇，GE的历史也就要重写了。
书中还谈到GE的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总监的较高地位。自从引进了“人力资源”这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人力资源还差得很远。GE的人力资源总监的地位是极高的，在选GE接-班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，GE却在垂直结构外还有平行的结构。人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在GE，在美国大公司里，人的重要性。
总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理过程，他将本书献给GE数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同合作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是GE的核心竞争力，GE就是人的企业。“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情”。这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。
以上就是本人读过《杰克·韦尔奇自传》后的一点感受，我想中国的国有企业只要努力做到以“人”为核心，视人为“资本”，积极为人的生存和发展创造一个良好的环境;同时，能够注意把企业人力资源管理提升到战略的高度，持续构筑人力资源的竞争力，我们的企业也必定能够基业长青。
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《杰克•韦尔奇自传》读后感
05级管理系档案学专业 黄玉婷
《杰克•韦尔奇自传》无疑是一本从生活、感情到管理思想包罗万象的商业名人传记。有着“全球第一CEO”之称的杰克•韦尔奇先生，在执掌美国通用电气公司(GE)的近20年时间里创造了大量的商业典故，一直引领着全球商业和企业管理领域的发展，无愧为全球最杰出的企业家和管理思想家之一。在这本带有总结性质的个人自传里，无论是讲述那记忆中的童年还是回味那亲情里的甜蜜，更不必说那些工作中的难忘细节，这位“思想者”和“行动者”无时无刻不在向读者表达他的为人处世哲学和商业管理思想，在向人们揭示他和GE成功的秘密。
这本书简直是一部现代商业思想的编年史和实用百科全书，虽然已经是作者一生思想和实践的浓缩，但其宏大的内容体系仍然会令一个普通读者感到无从下手。在通读全书，并反复阅读、体会了其中某些所述内容和背景与普通人的生活环境相差甚远的章节之后，我发现杰克•韦尔奇在全书中所讲述的整个商业和企业管理思想可以终于一点，这也正是序言中的那一小段内容里所高度概括并意图表达的。
杰克.韦尔奇是个伟大的管理者，在他任ge 的ceo期间，ge的规模从100多亿美元，上升到1000多亿美元。并从全美第10大公司上升到第一大公司。其出色的管理才能给世人留下了深刻的印象，并是一笔宝贵的财富。
自传写的文字不是很优美，更像是他的一些管理思想的讲义，开始叙述了一些童年的事情和求学期间的事情，其后的大量篇幅都是关于在ge工作期间，和在管理层期间的一些工作方法和对企业管理的认识和总结。其管理方面给我最深的印象有三个方面，一个\"数一数二\"的思想，就是公司的产品或经营范围，如果在以后没有上升空间或没有竞争力，都要关闭或转让。有核心竞争力，并在未来的发展有空间的产品或行业，必须做到在市场和效益方面数一数二。这在当时，简直就是一个疯狂的决定，杰克.韦尔奇关闭了当时效益还算可以，但是市场前景不乐观的一些子公司，并把转让的资金用来投入到那些市场前景好，有发展前途的产业上。这一招使ge即便在美国经济萧条的情况下，依然保持了良好的盈利。第二个管理策略是无边界计划，相当于中国企业界曾经的合理化建议，只有是对企业的发展有利的，合理的，都应当被吸收，其提议者也会受到奖励。这些方法极大的提高了工人的积极性，大家为了公司的发展，而献言献策。杰克为了能够及时的了解公司的情况，会随机的和员工在餐厅吃工作餐，及时的了解员工的想法，和企业的第一线的资料。这些看似不怎么高明的方法却是相当的实际和有效。
第三个是接班人的培养计划。杰克.韦尔奇上任后不久，就向董事会提出了一套接班人 培养计划，从管理者高层中秘密选拔了24位侯选人，董事会定期对他们进行考核，并对他们的岗位进行轮换，以便在重要的岗位上能够胜任。整个计划实行到了韦尔奇卸任。当杰克选拔下一人ceo的时候，决定了3个候选人，并对他们进行了说明，如果一人当选，其它两人不管多么的优秀，都要离开ge,确保内部不会进行权力斗争。虽然最后2个人落选了，但是对杰克的决定都表示了理解和支持。这都是杰克说倡导的公平，诚实的魅力的精神，这些几乎征服了ge的每一个人。因为即便离开了Ge，他们也会骄傲的说，我曾经在ge工作过。
杰克不愧是杰出的管理家，即便现在，他的一些管理思想也在影响着新一代的ceo们。我们国家的企业管理水平低下是个不争的事实，真希望老总们能真正的学习一些有用的思想，对于国家和人民都是有莫大的贡献的，当然，国情不同，有些管理指导原则可能需要进行本土化，可是这其中还是有很强的借鉴意义，比如说数一数二，这就是我们最缺乏的，我们的企业很少能在一个领域内作的数一数二，更多的是进行多元化经营，铺大摊子。投入大，产出小，是好多企业的共病。
这本书最核心的东西，是我在书中寻找的杰克同学成功的原因，从他的个人素质来说：1。 自信，2。竞争。从对公司的管理来说成功的地方：1。敢于打破旧规则。2.对于人才的理解和培养。 自信
Jack的自信主要来自他母亲对于他的培养，所以说建立孩子的自信，至少是早期来说，父母占据很重要的地位。 竞争
Jack喜欢棒球，喜欢高尔夫，喜欢那种有竞争的游戏，商业社会就是需要竞争，需要去竞争的勇气和毅力，他也承认，从小对于竞争参与和理解对他是非常重要的。 打破旧规则
破除GE的官僚体系是他对于GE改革的第一步，相信也是比较难的，任何公司大了，自然会有一些官僚因素，金字塔在变大，自然层次也要加高，官僚就这么诞生了，但是Jack的无边界运动就是在破坏这样的金字塔，这种破坏来自的就是自信和改造的激情。 对于人才的理解和培养
GE做的东西很多，任何一个人永远不能了解所有的东西，那么就需要人才来解决问题，在纷繁复杂的问题中寻找统一的解决办法，用做灯泡的方法来做电视，做其他，GE就是通过人才的培养来解决这些问题。 无论是“数一数二”、“全球化”、“六西格玛”、“电子商务”等等那些GE后来创造的、深入人心的、先进而成功的商业理念，还是“面对现实”、“居安思危”、“追求卓越”、“锐意进取”、“不断创新”、“以人为本”、“理念支撑”、“能屈能伸”、“诚信”、“服务”、“效率”、“无边界”等等这些隐藏在它们背后的、韦尔奇式的人生哲学与商业思想，这一切都是为了一个目的，那就是将GE这样一个“航母企业”打造得“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强！”
这就是现代大企业的生存与发展之道。
正像书中前几章所表达的那样，从一走出校门便就职于这家庞大的跨国企业的杰克•韦尔奇，他本人年轻的时候也许根本没有理性而系统地考虑过他自己有什么经营思想，但他却本能地喜欢一个“小公司”般的工作氛围，喜欢与那些充满活力、思维活跃、不受繁文冗节束缚的团队一起工作，而厌恶低效率的“官僚主义”作风。这种个人好恶强烈到当他被提升到高层的时候仍然希望留在远离公司总部的生产一线部门附近办公。
正是这种潜意识下的、朦胧的思想，跟随韦尔奇一起经历了不懈的奋斗和连串的幸运后成熟并明确起来，最终演变为摧枯拉朽的变革力量，在其他人对潜在的商业危险还没有察觉的时候，迎难而上、力挽狂澜，将GE这艘企业航母从暗礁丛生的“官僚主义”和“低效率”泥潭面前拯救出来，使其甩下其他超级跨国企业集团，率先驶上了新时代的高速航道。
随着技术的发展和制度的完善，残酷的商业竞争已经从“大鱼吃小鱼”般比较单纯的资本较力时代，发展到了“块鱼吃慢鱼”般变化莫测的综合实力竞争时代。“核心竞争力”成为企业家们最常提及的词汇。市场，尤其是国际市场、新兴行业市场，已经不再是“赤手空拳”的“独眼巨人”们的天下，而变成“手持利刃”、“剑术惊奇”的各路英豪“你方唱罢我登场”的“混战江湖”。如果“巨人”还想生存，就必须学会“舞剑”！而这把“剑”、这把“利刃”就是“核心竞争力”。
反观国内。市场经济经历了20余年的发展和健全，可以说是“浓缩”地遍历了西方市场体系百余年的发展史。可以说我们的市场情况是特殊的。由于某些称得上“后发优势”的因素，我们在整个法制体系和市场经济体制还相对不完善的时候，就已经在经济形态和市场竞争内容上与国际和西方市场基本对接了。这致使我们在仓促追赶了一阵之后，还没有来得及休整，就也被无情现实摆在了新经济的起跑线上。 正如杰克•韦尔奇在20世纪80年代，为当时已经积习难改、脚步沉重的GE巨人“减肥”，并最终教会它“舞剑”那样，我们现在也面对着同样的机遇和挑战。特别是大中型的国有企业。过去造就了我们的“巨人身材”，而未来却明确地要考验我们的“剑术”！
杰克•韦尔奇上任后首先为GE做了三件事：“减肥”、“铸剑”和“绘谱”。
他通过“数一数二”的严格要求，将GE的非核心业务剥离出去，突出明确了GE的核心竞争力，剔除了冗员，发现和招募了精英，精简了管理体系，完善了各项制度，转变了企业上下的观念和思维习惯，建立了积极活跃的商业哲学。这就是最初的“减肥”和“铸剑”。
在随后的几年间，随着在商海中的沉浮，通过“无边界”与“深潜”等等开放思想的方法，杰克•韦尔奇与GE的员工和管理者一起，为GE制定了直到今天其他竞争者都难以企及的“全球化”、“可持续增长”、“服务意识”、“六西格玛”、“电子商务”等等先进的商业理念和战略。这就是他为GE绘制的“剑谱”。
一直到今天，无论是在杰克•韦尔奇的带领下，还是他的继任者的掌管中，GE一直研习着韦尔奇的“剑谱”，手握核心竞争力这把“利剑”，在商海中独傲群雄。
反观我们的国有大中型企业。我们是不是“超重”了？我们手里有“利刃”吗？我们有自己的“独门绝技”吗？我们“操练”得怎么样了„„但无论我们现在是个什么样子，“开战前夜”留给我们的时间已经不多了！
如果实际情况不允许“化整为零”，也完全可以借助“巨人”和“利剑”的威慑作用主动“合纵连横”，建立有利于我、以我为主的市场联盟和利益共同体，以谋求更大的市场利益。这是一种“思想上的灵活”。
说起来容易，做起来难。在给予我们无数启示的同时，杰克•韦尔奇和GE用20年时间实现的辉煌能否在我们中间重演，这个无形的课题恐怕是对中国的国有大中型企业和企业家们一次严峻而绝好的考验。
推荐第10篇：杰克韦尔奇读后感
《杰克·韦尔奇自传》读后感
由于时间紧迫，虽是匆匆看完了《杰克〃韦尔奇自传》这本书，但书中饱含的感情仍然触动了我的心灵。书中有几章让我感慨颇深，其中深含的哲理在我脑海中挥之不去。杰克〃韦尔奇不愧为管理大师，书中处处饱含管理哲学，他将管理的艺术发挥到了极致。给我启发最大的章节有：第八章《远见》和第九章《‚中子弹岁月》中所含的管理哲学企业管理应该软硬兼施；第十章《RCA交易》中包含的哲理竞争的完美结局是双赢；以及通篇所含的杰克〃韦尔奇对人才的选拔、重用、理解与信任以及人性化的管理。
1、企业管理应该软硬兼施。
大家都知道GE是一个超级多元化的大集团，他的业务范围从电灯泡到飞机引擎几乎无所不包。它拥有的部门之多，员工之多让很多管理者甚至不能理出头绪来。大家都知道管理主要是与人打交道，管理是领导、组织、协调与监督。这么庞大的组织要想让它协调发展谈何容易，可是GE在杰克〃韦尔奇手中就像一部上足了润滑剂的机器运行的紧紧有条，GE不仅能正常运转而且它的所有业务在同行业中都能排到第一或第二名。
那么杰克〃韦尔奇是怎么做到的呢？在我看来这得益于杰克〃韦尔奇在管理中的软硬兼施。这一点在第八章《远见》与第九章《‚中子弹‛岁月》中体现的淋漓尽致。
电脑要正常高效的运转必须软硬兼施，如果只有好的硬件配臵而没有好的软件与之相适应那么这台电脑只不过是一台裸机而已什么事情也做不了，如果只有软件而没有好的硬件与之相适应那么这些软件将无法正常的运行或说无法高效的运行，只有软件兼施、好的硬件配上好的软件，这台电脑才能为我们所用，给我们带来方便与效率的提高。一个大的企业也是如此，如果只是一味的制定硬性的业绩指标而没有与之相适应的企业文化那么员工将大量辞职，你将无法招揽到优秀的人才；如果只是一味的营造宽松良好的文化氛围而没有硬性的业绩指标那么该企业将无法久存，很快就会在竞争中被淘汰。所以企业的管理应该软硬兼施，而在我看来杰克〃韦尔奇 将软硬兼施发挥到了极致。
当杰克〃韦尔奇当选为CEO后，他很快就发现在GE的许多部门都存在着严重的官僚主义作风，这是他最痛恨的风气，于是他开始了对GE大刀阔斧的改革。他大量的剔除差的员工，引进优秀人才，对差的业务进行整合、出售或关 闭。如此大规模的改革能够顺利完成，得益于他‚数一数二‛的‚硬‛的核心理念以及他极力创造的一种‚软‛的文化氛围。
韦尔奇描绘的未来商战的赢家是‚能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位臵，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管出于什么原因，传统、情感或者自身的管理缺陷，在 1990年将不再会出现在人们面前‛这就是杰克〃韦尔奇的‚数一数二‛原则。在杰克〃韦尔奇看来如果所经营的业务不
能做到行业里的数一数二的位臵那它这项业务就必须停止。为此杰克〃韦尔奇对GE的业务进行的大规模的变革，他将GE的业务大致分为二类一类是已经做到了业务数一数二的且发展很高的业务，另一类是不符合他的‚数一数二‛原则是必须进行改革的。他对第二类业务采用了三种措施整顿、出售或者关闭，他们对每一项处于第二类的业务进行评估，在三种措施中找出最合适的方案。杰克〃韦尔奇的眼光之远看事之准让人深深的折服。
对业务的整顿、出售或关闭就必然涉及到裁员，而怎样做才能保证在如此大刀阔斧的改革的同时，员工不仅没的抵触情绪而且还能有激情的工作呢？这就需要在公司内部营造一种良好的文化氛围，这就是软的一面，这一点杰克〃韦尔奇也做的很出色。‚我们必须让正确的处事态度渗透到公司第一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们事实上，应该是鼓励人们按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式，来处理事情。‛‚在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念，在我们从事的每一个行业占据数一数二的位臵的必要前提‛‚追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们的心目中的自己做得更好。对‘人性因素’的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够认识到，他们前进得有多远，行动得有多快，惟一的限制是来自他们自身的创造性和驱动力。‛
为了给公司的人才营造一种文化氛围卓越。韦尔奇在大力整顿公司业务的同时，不惜重金修建会议室与克罗顿维尔（GE的人才培训中心）。
韦尔奇的远见与软硬兼施的策略在保证了GE利润增长的同时，又给员工营造了一种良好的文化氛围，让员工能够激情的工作。
2、竞争的完美结局‚双赢‛
中国的企业都喜欢在竞争中争个你死我活，就是不能心平气和的坐在谈判桌前商讨双赢的策略。从韦尔奇对大多数的第二类业务的处理办法可以看出他钟情的是双赢的处理办法。比如将自己的一些不是数一数二的业务出售给其它的公司，其它的公司进行业务合并之后就可能达到数一数二的位臵，有一些交易是通过股权进行的，这样一来虽然自己的业务出售了却拥有了处于数一数二地位的公司的股票，这就是一个双赢的局面。
RCA 交易最能够体现他的双赢策略。杰克〃韦尔奇一直在寻找一个可以避开竞争的行业，在1980年早期他找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。他们以63亿美元并购了RCA，通过GE与RCA的业务整合，让原本二个企业都不强的业务现在都进入了业界的一二名，给二个企业都带来了福利。
RCA 的交易成功给予了GE一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金。其中有一些是将自己的业务售给其它企业后占有股份所达到的赢利，比如他们将自己的22颗卫星卖给SES公司后，SES公司成了一个占据重要地位的全球卫星公司，而此次交
易的总额为 50亿美元，现金和股票各一半这样他们拥有了SES公司27%的股份。这些都是双赢的例子。
竞争的完美结局是双赢，只有双赢才是最好的局面，皆大欢喜。
3、选拔、重用、理解与信任人才，人性化的管理。
杰克〃韦尔奇做的主要事情就是选拔、重用、理解与信任人才，这是一个管理者的主要职责。韦尔奇想和每一个员工进行交流，想把自己的激情传给每一个员工，他想让每一个员工激情的工作，想让每一个员工知道他们就是自己所在领域的CEO。
整本文都饱含着韦尔奇对人才的选拔、重用、理解与信任。他让每个经理把自己手下的人分为A、B、C三类，对A类进行重用奖赏，C类多半会离开公司。他觉得不开除C类员工才是对他们的残酷，因为让一个人待在一个他不能进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‚假慈悲‛。
而当杰克〃韦尔奇一旦发现人才之后，他就会不惜一切的留住他，竭力为他创造成长的空间，为他搭建施展才华的舞台。他能让每一个员工发现自己的价值，觉得自己是有用之才，觉得自己能做的更好。韦尔奇总是能给每个员工分配合适的岗位。
第十一章，‚人的企业‛中，韦尔奇叙述了自己的选人用人之道，无论是伊丝﹒赫根汉，抑或是大众汽车修理工，在韦尔奇那里都受到了应有的重视。韦尔奇尤为注重把人作为GE的核心竞争力，他还喜欢在自己的内部找出那些‚媚上欺下‛的害群之马。
4、感悟
管理大师的管理实践的确给了我这个管理的初学者极大的启迪。虽然我现在只能领悟到以上三点，但我相信这三点一定会让我受益终身。我也能肯定日后一定会重读《杰克〃韦尔奇自传》以领悟更多的管理哲学和处世哲学。
第11篇：杰克韦尔奇读后感
《杰克·韦尔奇自传》
通用电器的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电器起，在短短的20年时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克·韦尔奇是二十世纪商界名副其实的传奇人物。这本自传介绍了杰克·韦尔奇从受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。
读完这本自传的第一感觉是书中无处不在的自信，突破，创新和激情。每一页，每段文字都蕴含着一段段激动人心的收购，新产品开发或者新观念的推广。杰克·韦尔奇的个人魅力鲜明的流露在文字当中。智慧，胆魄，雷厉风行的作风使在他带领下的GE一步步成长，壮大，一步步从优秀走向卓越。杰克·韦尔奇是GE的精神领袖，从他身上我看到了一个管理者需要具备的品质：领导愿望，进取心，诚实与正直，自信，智慧及工作相关知识。而他的突出的个人魅力更是成功的关键因素。
全书按照时间顺序介绍了杰克·韦尔奇从童年到退休的主要经历。第一章是关于杰克·韦尔奇的早年岁月。少年时代的杰克·韦尔奇在母亲的严格要求和影响下，学会了竞争的价值，学会了面对现实，学会了胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。他的母亲鼓励他“尽管去做好了”，而杰克确实这样实行了，并且由此建立了享用一生的自信。母亲的热情、大方，对待朋友、亲戚的真
诚也感染了杰克。他和他的母亲一样热情慷慨地对待他的朋友们。早年，杰克·韦尔奇的父亲送他去当高尔夫球童。在一个乡村俱乐部里杰克人生第一次接触到了高尔夫——一项他钟爱一生的运动。杰克·韦尔奇的童年生活是色彩斑斓，丰富多彩的。和他相比，我的少年时代更像是一湖无风吹过的水，平静得出奇。我没有去当过球童，没有自己坐车去看球赛，没有做很多事情。我经历得太少，没有接受足够多的失败，这成了我在大学生活、学习中的障碍。剖析自己是一件不易的事，但我能清醒地感觉到我是害怕失败的，我太不自信，事情没开始我就预料一定不会成功，结果我的猜测都变成了事实。我发现有些事情真的是心态在作祟。如果我能和杰克·韦尔奇一样对自己的决定，接手的每件事都信心百倍，从一开始就以一个成功者的心态面对一切，结果一定会比现在好。杰克·韦尔奇在后来翻阅童年时在球队的照片时，惊奇地发现无论在棒球队还是冰球队，他都是最矮的。在此之前，他从来没察觉到。我想他的父母是他称职的啦啦队。他们让杰克忽略自己身体上的弱点，鼓励他全身心地投入运动。事实证明这种做法成就了杰克，他在球队做得非常出色。我不能说我的父母不称职，在当时的环境下他们确实尽了最大的努力让我生活地健康快乐，我很感谢他们。虽然，现在的我并不十分优秀，通过对照杰克·韦尔奇，我看到了自己缺乏的品质和能力，这些我会在今后的生活中自己去积累，补充。杰克·韦尔奇让我对自己的缺点认识地更清楚。他是我的标杆。
谈到杰克·韦尔奇地自信，文中实例不断。从一开始进GE，杰克就对ＧＥ的官僚体制十分反感。入主通用后，他毫不犹豫地进行组织结构的大范围重组，以打破公司上下的官僚作风。在这一点上，杰克·韦尔奇绝对相信自己的判断，他坚决地进行改革。原来的不良风气很快就被全新的杰克式文化所取代。领导者自身对新政策的自信程度决定了其成功与否。杰克·韦尔奇充分证明了这一点。比如，六西格玛的推行，“在我们从事的每一个行业占据数一数二的位置”理念的实施等等。再来反思自己。自信是我所缺乏的。事实上，我总认为自己太渺小，太不值一提，有太多的东西要学习。和老师，同学聊天时总觉得自己懂得太少，所以三缄其口，沉默以对。我错失了大把的交流、听取他人意见的机会，进步自然也很缓慢。要做到杰克·韦尔奇那般地自信，我必须付出更多的努力，鼓起勇气迈出第一步，进入良性循环。杰克·韦尔奇让我看到的是自信的巨大作用，和无穷的能量。我的以往的经历使缺乏自信的弊端展露无疑。他的成功和我过去那一阶段的不成功给我敲响了警钟。无论从事何种职业，欠缺自信都会成为事业发展的绊脚石。如何摆脱这种不积极的心态，是我自我“革新”的第一步。
杰克·韦尔奇的激情在其执掌GE的20多年时间里一直持续着。他对于每一个有创造性的想法都着迷不已。他热衷与一切能使公司更强大的理念，而所有他认定的都会立即被执行，然后取得骄人的成果。工作的激情并没有随着他年龄的增长而退去。这
也是杰克·韦尔奇成功经营通用电器的另一个重要的因素。回过来看我们自己，才二十出头就事事无激情，事事无所谓，连人生追求都消失得无影无踪。这种状态不是年轻人应有的。现代的年轻一代缺少豪情万丈，缺少奋斗的理念。革命时期的学生，工人，农民，所有人都在为国家的解放而奋斗。那种万丈激情在影视作品和老人的回忆中清晰地呈现着。我们这一代是信仰缺失的一代。迷茫中的我们渐渐地丢失了激情。要找回那种精神，我们需要找到自己的人生价值。然后，将它分解在事业，生活上并立即执行。这样的人生才更有价值、意义。
作为一名工商管理专业的学生，杰克·韦尔奇的职业是我所努力的目标。读了这本自传以后，对于一个成功的管理者应该具备的素质，能力有一个直观的认识。同时，相比之下自己缺少的品质也更清晰地呈现出来。距离确实很大，但是明确问题后，如何填补才是我真正要解决的问题。我没有时间去感叹杰克·韦尔奇的天才管理能力，或者去感伤自己的不足。我能做，要做的是学习，缩小差距。他的无边界管理模式，六西格玛方法等等都是值得学习的管理方式。管理是一门艺术，吸收更多的技能更能使这门艺术发挥得更出彩。学无止境。
杰克·韦尔奇是二十世纪管理界的奇才，他的自传让我近距离地接触到了他和他的管理理念、方式。作为一个普通的年轻人，杰克·韦尔奇的自信，激情，果敢，坚决的品质尤其值得我多加学习。而作为管理专业的学生，他在通用电器经营过程中关于战
略、执行、创新、改革等方面的思考也很有启发意义。
杰克·韦尔奇是一个成功的人，他达到了自己所追求的事业目标，而在追求其事业目标的过程中，他亲密的家人和身边一大批密切的朋友也让他尽情地享受着生活的无尽乐趣。人生若能如此，还有何求呢？生命应该如此！
第12篇：杰克韦尔奇读后感
[杰克韦尔奇读后感]杰克韦尔奇读后感委领导向全委团员青年荐书，作为一名从事企业领导人员管理工作的干部，我结合本职工作，有重点地选读了《杰克·韦尔奇自传》一书，杰克韦尔奇读后感。我们众所周知，韦尔奇是ge(美国通用电气)公司历史上最年轻、最有作为的董事长兼首席执行官，也是全世界企业家和经理人的榜样，很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则更是少而又少。20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一样纷纷倒塌，而韦尔奇却领导着ge创下了一个接一个的收入和利润的纪录。因此韦尔奇享有“全球第一ceo”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。我很崇拜韦尔奇先生，非常希望通过拜读此书，能够学习到韦尔奇治理公司的成功经验以及世界著名的ge公司选人用人的理念，并为我们今后的工作带来一些借鉴;更希望能够通过我们的努力工作，为中国最终成就一位杰克·韦尔奇式的企业领军人物，带领着我们的国有企业鼎立在世界经济颠峰做出自己的贡献。带着这样的期望读过该书，感到受益非浅。
杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。两次选ge的董事长兼ceo都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程埃韦尔奇的前任雷吉，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。而韦尔奇也从其前任身上学习到经验，他选接-班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吉有所不同，但其精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气，读后感《杰克韦尔奇读后感》。根据这些要求，雷吉选重了韦尔奇，韦尔奇选重了杰夫。
书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的ceo的过程同样值得我们深思。年轻时的韦尔奇是一个锋芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是ge很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为ceo前的任何时候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为ge的ceo。试想，其在ge工作期间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为ge的ceo。这又从另一个方面验证了“千里马常有，伯乐难得”这句中国古话的寓意，如果没有伯乐，ge的ceo可能会是王尔奇、李尔奇，ge的历史也就要重写了。
书中还谈到ge的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总监的较高地位。自从引进了“人力资源”这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人力资源还差得很远。ge的人力资源总监的地位是极高的，在选ge接-班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，ge却在垂直结构外还有平行的结构。人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在ge，在美国大公司里，人的重要性。
总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理过程，他将本书献给ge数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同合作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是ge的核心竞争力，ge就是人的企业。“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为ge的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情”。这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。
以上就是本人读过《杰克·韦尔奇自传》后的一点感受，我想中国的国有企业只要努力做到以“人”为核心，视人为“资本”，积极为人的生存和发展创造一个良好的环境;同时，能够注意把企业人力资源管理提升到战略的高度，持续构筑人力资源的竞争力，我们的企业也必定能够基业长青。
第13篇：《杰克韦尔奇》学习体会
学习《杰克·韦尔奇自传》心得体会
王东明
学习《杰克〃韦尔奇自传》后，感到杰克〃韦尔奇通过开创一种独特的管理模式，帮助庞大多元的通用商业帝国摆脱庞大体制痼疾，走上灵活主动道路，成为世界级的商业领袖。杰克〃韦尔奇本人的工作理念，对于我们做好当前的工作有着很好的借鉴作用。读了这本书，我收获很大、感触很深，有以下几点体会。
一、对工作负责就是对自己负责
松下幸之助曾说：“责任心是一个人成功的关键。对自己的行为负责，并独自承担这些行为，哪怕是最严重的后果，正是这种素质构成了伟大人格的关键。”事实上当一个人养成了尽职尽责的习惯后，无论从事任何工作他都会从中发现工作的乐趣，并在这种责任心的驱使下，使自己的工作能力大幅度提高。
工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这份工作就应该担负起这份责任。我们常讲的：“干什么就必须务什么”、“负责人就必须负责任”，说得就是这个道理。
企业是由众多员工组成的，或许因为分工不同、岗位不同，职责也不尽相同，但每一个人都肩负着企业生死存亡、兴衰成败的责任，因此无论职位高低都应该对所从事的工作充满责任感。一个缺乏责任感的员工，不会将企业的利益视为自己的利益，很难处处为企业利益着想，这样的人在任何一个企业都是可有可无的，即使自己认识不到这一点，迟早也会被时代所淘汰。
二、把职业当事业，把企业当家业
1 美国一位成功的企业家曾说过：“一个人应该永远同时从事两件工作：一件是目前所从事的工作；另一件则是今后要做的工作。”对此，《华尔街日报》总编辑保罗〃斯泰格尔十分推崇，他认为，“企业的成功不仅仅意味着领导者的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业做贡献，与企业共命运。企业就是你的家，要是家庭不幸，你也会遭遇不幸。为此，任何一位领导者，没有一个不希望自己的员工把企业当作自己的家，把企业当作自己的事业，把自己融入到企业中，勤勤恳恳地工作，和企业共同发展。从员工来讲，要树立以企业为家的理念，努力工作，只要你是企业的一员，就应当以企业为家，和企业荣辱与共。要抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任感，全身心地融入企业，尽职尽责，处处为公司着想，以企业主人的态度去应对一切。你就会成为一个值得信赖的人，一个称职的人。更重要的是，你能心安理得地沉睡入眠，因为你清楚自己已全力以赴，已完成了自己所设定的目标。
三、不为失败找理由，只为成功找方法
每个人在企业的角色不同，但工作的态度应该是一致的，特别是在工作中出现问题或遇到困难时，一定要认真总结前一段工作的经验与不足，不找客观原因，多从主观上找到成功的方法。
性格决定命运，心态决定成败！我们必须坚定信心，上帝给人一生的时间让人来做一件自己最想做的事情，这件事情肯定会成功的！但是这个过程一定是坎坷波折的，不可能是一帆风顺的，前进的过程中困难比我们想象得多，走向理想的路上我们会多次面临失败，但是
2 我们不为失败找理由和借口，我们只有总结经验，更加坚定信心，更好的找合适的方法，坚持走下去。
世界上最大的敌人是自己，自己最大的敌人就是性格，谁能成为自己性格的主人，谁就能真正成为自己命运的主人！决心很重要，方法也很重要。我们已经决心要实现自己的人生目标，成就一番事业，那就要找到有效的方法每天进步一点点。运用这个方法，能使我们的性格改变，心态更加积极，能力也会逐日提高，我们便会主宰自己的命运。
四、今天工作不努力，明天努力找工作
社会法则从本质上讲永远是公平的，它会以自己的方式去实现公平。一个认真对待自己工作的人，工作中任何一件琐碎和不起眼的小事都会成为他成长和锻炼的机会，一个尊重自己所从事工作的人，他的未来必定充满希望。平凡的是工作岗位，平庸的是工作态度。无论你从事的工作多么琐碎，都不要看不起它。要知道，所有正当合法的工作都是值得尊敬的。只要你诚实地劳动，没有人能够贬低你的价值，你在工作中所收获到的一切，完全取决于你对工作的态度。
我们在工作中，要心怀对工作的感激之情。时常多花一些时间，想想自己还有哪些需要改进和提高的地方，看看自己的工作是否已经做得很完美了。如果你每天能怀着一颗感恩的心而不是抱怨的心态去工作，相信工作时的心情自然是愉快而积极的，工作的效果也将会大不相同。如果每个人都以消极的心态不去努力工作，那他所在的企业也就不会长久。这也就是人们常说的一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。
二〇一一年十月九日
第14篇：上校园文化氛围浓厚
乐山四中
校园文化氛围浓厚
乐山四中高度重视校园文化建设，全方位营造良好的育人环境：58米长的校园文化长廊开学第一周就全面更新，内容丰富多彩，课间时间吸引了众多师生驻足观看；教学楼、办公楼、教室的内外墙壁上悬挂了180多条激励师生奋发向上的名人名言、警句格言；在楼梯处、食堂边张贴了许多关于文明礼貌、安全、卫生方面的温馨提示；“团之声”校园广播定时开播，校园简讯、师生风采等栏目深受欢迎；全校200多台电脑面向师生开放，乐山四中网站栏目新，内容多，师生点击率高，师生论坛开展得热火朝天；50000多册图书全面开放，掀起了浓浓的读书热„„浓厚的启智育人氛围充满了整个校园，一个“催人上进，促人发展，长人心智，铸人灵魂”的育人环境已经形成。
乐山四中张东海
2006年2月23日
第15篇：戴旭上校,分析
1 出于戴旭的官方背景，我始终认为这是国家对我们这些平民百姓的最后一次忠告了。全体人民，如今已经赤裸裸地站在全世界面前，祖国这位父亲，多年以来与其他国家不断斗争，现在他累了，渐渐有些喘不上气了。在敌人们一拥而上之前，他含泪让戴旭站到了前台，告诉我们目前的惨烈事实。
C形包围彻底锁死了中国的出海口，北方的俄罗斯不是一个真正可以托付性命的盟友。如果时间倒退二三十年，凭借大规模的陆军我们足以顶住美国等国发起的常规战争，但是，海湾战争一声枪响，海空部队做为新型“闪电战”主力，摧枯拉朽地击败了萨达姆的共和国卫队。不知道是不是巧合，那一年，苏联解体，大规模装甲部队战略的代表退出了历史舞台，军事技术、理念的革命悄然发生，直到今天，我们彻底败了。
我们发现，以今天的形势，我们与美国相比，甚至不如清朝与英国相比。直到甲午战争前，清朝拥有亚洲一流水准的舰队，在汉阳，在天津，我们拥有在亚洲首屈一指的军事工业。周围的国家，如曰本，是一个独立的国家，不屈从于其他列强，其他国家也分别掌控在各个不同的列强手中。而今天，从韩国到曰本，从台湾到东南亚，都是一道由美国支撑的铁幕。请不要忘记阿富汗的十多万美军，一旦大战爆发，他们可以与中亚的美军基地一同发起进攻。
正如戴上校所言，现代战争，如果没有制空权，就是一场单方面屠杀。现在美国最先进的重型战斗机——F22，其技术之先进无与伦比。同时，美国海军可以凭借曰本、关岛的基地，直接威胁中国的心脏地区。不要妄想核武器，除非我们在自己的领土上使用它来阻止美军地面部队，因为我国无法穿破曰本——韩国、夏威夷——阿拉斯加及美国本土的三道防空网。美国在冷战时期就通过“卫兵”导弹拦截系统应对苏联的核威胁，现在的技术已经比冷战时期先进很多。中国虽然拥有亚洲第一规模的潜艇部队，但是其噪音指标还是不能与“基洛级”潜艇持平，战争一旦爆发，可能就要面临曰本反潜部队和美军舰艇的围剿，或者躲在近海靠密集的反舰导弹保护，根本无法搭载核武器逼近美国西海岸。
这是军事上的落后，真正的危机在于眼前。
眼下，中国处于一个尴尬的境地，教育、医疗的市场化产生了大量资本，这些资本没有如大家期望的那样继续投入到教育、医疗中，而是投入到房地产。在房地产中每赚一分，教育和医疗领域就各减少一分，这是一个奇特的经济体系，牺牲教育和公共利益，只为把房价推得更高。
可怕的是，这个产业还是个泡沫。当它破灭的时候，我们的经济将会摔在地上；更可怕的是，旁边还有一群恶狼。
在里面，人们在争论是继续改革还是倒退回去，在外面，美国和它的仆从国正等待着时机。它们想要彻底肢解我国。二战时期，世界上只有六七十个国家；现在，世界上已经有了一百九十多个国家。每一个强大的国家都希望肢解那些有可能出现大国或崛起一个大国的地区。欧洲自从罗马帝国过后，再没有统一，使得欧洲崛起的希望变得越来越渺茫，像拿破仑一样的帝王只能将军事、政治资源消耗于统一欧洲的内战中。英国曾经狂热地肢解欧洲，后来美国接过接力棒，如今的欧洲只能服帖地趴在美国面前。中东地区曾经出现过阿拉伯帝国和奥斯曼土耳其帝国，在土耳其战败后，蜂拥而至的欧洲人肢解了中东，导致处于极佳战略地位、坐在油罐上的阿拉伯人至今分为一拨为美国服务的盟国、一拨受到制裁与封锁的国家。曾经是非洲第一大国的祖鲁帝国，如今它的疆土四分五裂，再也没有实力对抗外敌，非洲大陆再也没有一股强大、统一的力量。苏联，在解体后，航天中心分在了哈萨克斯坦、军工制造业分在了乌克兰„„就算如此，分裂势力还想进一步肢解俄罗斯。
欧洲、中东、非洲、苏联，这些地区越来越成为一堆碎块，现在只有我们的祖国，在亚洲是一块强大的版块，是唯一一个能够在未来挑战美国霸权的地区。但是，苏联强大的军力最终也没有能够捍卫自己的土地，这更是要求我们努力不让自己落后的教训！
祖国父亲现在实际上给我们下了一张动员令，战争不远了，在未来，我们要做好准备，在城市，在农村，在山地，在平原，在每一寸土地上，我们都要进行战争。二战的时候，我们有美国、苏联、英国等国作为反法西斯同盟，现在，我们面对的是差不过相当于二战时期的轴心国加上同盟国那样强大的联盟。时代在不断的发展，这个世界的最终命运估计很快就要确定下来了。在这场战争动员中，在父亲严厉的语气中，激动的孩子们纷纷扬言杀敌报国，老实的孩子们跟在后面，胆小的孩子开始张望四周、准备躲起来，而愚蠢的孩子得到邻居的糖果后已经决定„„戴旭的演讲视频在网上转瞬即逝，但是许多人已经看到了。历史将站在美国人那里，还是中国人这里，这一切只有未来的教科书知道。
同胞们，兄弟姐妹们，我们到2030再相见！
（想看视频的找我，我有······）
第16篇：开学典礼上校长发言稿
老师们、同学们：
大家新年好！新年还没有过完，新的学期已经开始了。在新学期开始之际，我代表学校衷心祝愿全体师生：身体健康！万事如意！愿老师们：工作顺利！同学们：学业进步！愿实验中学再创新佳绩，更上新台阶！
过去一年，实验中学全体师生在学校党政领导下，积极弘扬实验人艰苦创业的精神，学校实现了跨越式的发展：学校以高分通过国家级示范性普通高中的初期督导验收，这是学校发展的重要里程碑。过去一年是辉煌的一年，是令人骄傲的一年。随着学校办学规模的不断发展壮大，学校初、高中校区已完全分开，实验中学初中部优良的校风、浓郁的学风、严谨的教风已得到了社会各界的普遍认同和赞誉, 连续四年中考创佳绩，成为了珠海市初中教育的一面旗帜。
新学期、新起点、新目标、新挑战，我们应该有新思路、新策略。昨天我们召开了全体教职工会议，张校长在会上明确提出了两个校区的工作目标。吉大校区的工作目标是：
（1）把初中部办成精品！
张校长希望全体师生继续发扬实验人艰苦创业的精神，奋力拼搏再创佳绩，继续保持学校发展的良好态势，努力把学校打造成初中教育的品牌学校，把初中部办成教师工作的乐园和学生学习的佳境。那么，怎样才能把学校办成精品、办成品牌，就要求我们做到：无论什么时候都应改把校园保持得最干净、最整洁，我们的校园应改是最美的。我们不断完善我们的办学硬件，我们的硬件是最好的。要求我们的老师热爱我们的职业，关爱我们的学生，不断更新知识，改进教学方法，提升个人的能力和技术，成为最棒、最强的老师。同时也要求我们的学生是最优秀的，同学们的品行好、能力强、综合素质高。希望全体师生能齐心协力，各年级继续发挥年级自主管理的作用和学生自我管理的作用，调动全体老师参与学生的管理工作，特别是调动年轻老师参与各年级的学生纪检管理工作，全体老师围绕着张校长提出的奋斗目标展开我们的各项教育教学工作，共同把实验中学初中部打造成一所精品学校、一所品牌学校，不辜负张校长的期望。
（2）巧干、精干、苦干，奋力拼搏实现中考奋斗目标！
07届初三中考奋斗目标：继续保持中考的优势，力争优秀率、合格率、平均分市直第一，600分以上人数比例超过24%（120人），并力争有总分进入全市前10名、单科全市第一的人次、总数与05届持平。希望全体师生大力支持配合初三年级全力以赴做好初三的备考工作！在此，我代表学校衷心祝愿初三年级的同学们今年中考再创辉煌！
老师们、同学们，新学期已经开始了，你们是否对新学期有了新的计划和打算？面对着紧张而富有挑战性的工作和学习，我真诚地希望全体老师能与时俱进、不断创新、不断挑战自我、不断充实自我，在课堂教学上和教育教学管理上有新研究、新课题、新突破、新佳绩！同时，希望全体同学即使调整状态，尽快适应紧张的学习生活。珍惜时间！勤奋学习！健康成长！不断进步！本学期时间非常紧迫，比常规年份要少两周时间。特别是对初三年级的同学，今天离６月２０号中考只剩下１１２天了！出了周末节假日只剩77天了！初三的同学们，１１２天后你们就要迎接人生中第一次重要的挑战！因此，抓紧时间学习，努力提高学习成绩是你们目前至关重要的任务。在这一日千里，殉息万变的时代，谁浪费时间谁就会坐失良机，落在竞争对手的后面！同学们：时间就是命运！时间就是前途！时间就是成就！美国芝加哥一位教育学教授主持过一项专门研究并得出结论：分秒必争是优秀学生成功的共同经验，他们都会自觉地安排时间，充分利用时间。不同的人对待时间的态度是不同的：
懒惰者消磨时间，消极者放弃时间，庸碌者虚度时间，
无知者荒废时间，浪荡者践踏时间，怕苦者讨厌时间，
求知者利用时间，耐劳者创造时间，好学者挤出时间。
同学们，究竟你属于哪一类人？我相信大家都会选择，但关键是靠我们如何去做。抛弃时间的人，时间也会将他抛弃。天道酬勤，命运始终掌握在那些分秒必争，惜时如金，勤奋学习者的手中！要把握自己的命运，必须牢牢抓住时间！
同学们，让我们以昂扬向上的斗志，开拓创新的追求，自信自律，勤学善思，博爱和谐，坚毅争先，去迎接新学期的新挑战，开创实验中学的新辉煌！
谢谢大家！
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第17篇：杰克韦尔奇《赢》读书笔记
杰克·韦尔奇《赢》读书笔记
杰克·韦尔奇《赢》读书笔记
具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？ 赢下一项竞标、赢得别人的信任、赢得市场份额、赢得更好的职业生涯，杰克·韦尔奇认为赢不仅是“好”，而且是真正的“伟大”。在他看来，他书中所说的赢包含了人们期望的商业生活中所有可能期望得到的成功。
当然，不是说按韦尔奇的建议做了，就一定能“赢”。就像其他所有“鸡汤”或是“鸡血”一样，在迈步成功之前，你最好要具备尽可能多的良好基础或品质。作者自己也说了，如何赢是微妙的、复杂的，更是极其艰苦的。本书提供的并不是什么魔法，只是告诉你应该知道赢需要哪些条件、一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。
所以，才有了本书的框架：一切的基础—公司如何才能赢—如何赢得竞争—个人职业生涯如何赢—有关赢的其他问题。
韦尔奇就使命感、价值观、坦诚、考评、发言权、尊严、领导力、招聘、员工管理、解雇员工、变革、危机管理、战略、预算、有机的成长、兼并收购、六西格玛、合适的工作、晋升、糟糕的老板、工作与生活的平衡以及一些其他商业生活主题进行了讨论，书中的许多观点和建议都引起了我的共鸣。虽然，几百页的纸面是不可能把这么多的主题分析透彻、不可能把每一个主题应有的客观背景进行划分、更加不可能考虑到现实商业生活中每一个个体所面对的具体因素，并且他大部分并没有给出具体的实施步骤和细节。但从一个涉世未深，刚刚踏入职场的小白角度来看，韦尔奇通过漫长职业生涯总结出的这些精髓确实可以作为一个职业人或是一家企业遵循的准则。我不在此笔记中对其核心观点一一列举，仅就三个比较有共鸣或感兴趣的主题进行讨论。
一． 战略
韦尔奇认为在真实生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。
真的就是这么简单吗？如果真的如此简单，为何有这么多人耗费大半生去探
杰克·韦尔奇《赢》读书笔记
索商业战略和方法，答案当然不是这么简单。韦尔奇给出的简单定义，只是突出行动力、执行力的作用。很多人又会问，找准方向这么简单吗？当然不是，韦尔奇随后给出了满满5张幻灯片来解答如何让战略切实可行。总结来看，5张幻灯片的内容就是：竞争大环境分析、近期竞争形势分析、自我情况分析、竞争变量分析和核心竞争力分析。也就是说，在韦尔奇看来，确定方向并不是件容易的事，在完成以上5项内容后，战略才能变得清晰、有效，这时才是真正的起步。之后才是行动和执行，包括让合适的人与相应地工作匹配起来，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而实践并积极改进。
其中，有一点深得我的共鸣，就是韦尔奇所说的，大方向其实全都在自己的调料里，调料指的其实就是自己的核心竞争力。
二． 人员管理
韦尔奇毫不掩饰地推崇让人力资源部门真正掌握实权，将其提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并把一个牧师-父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。并且创新的提出20-70-10法则，对公司最大的支持者—中间70%的员工—给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
虽然以上一些观点有些显得大而空洞，但确实是一个组织应遵循的人员管理准则，在硬件与软件的管理上，没有比把人管好更加重要的事了。当然，在中国的大环境及传统诉求下，韦尔奇提出的人员管理准则不一定真正适用。
三． 创新事物
韦尔奇在战略篇提到，到你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，也就是创新的道路，必定会犯些错误，但却是企业成长最有效的一条途径。
通常，大多数公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，等看到新业务的业绩和可能性之后再投入更大的资源。但韦尔奇认为这是没有意义及其错误的，他认为应该把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上，
杰克·韦尔奇《赢》读书笔记
并做大笔投入。在新项目的运营上，作者也给出了几条建议性的原则，总之，你必须先规避“想赢怕输”的心理。
谈到赢，人是决定一切的因素。从辩证的角度，这句话也许不一定对，但在商业生活中，太多鲜活的例子印证了这点。《赢》这本书中所提到的原则和方法绝不是真理，当我们面对最现实的事业和生活，是没有准则可循的，最终要的是我们的信仰和将思想付诸实践的力量。
生活和工作的苦难无所不在，我们永远无法预测接下来会遇到什么样的危机或困难，既然不能使烦恼减少，那倒不如去乐观面对。快乐往往垂青乐观的人，其实成功也一样。
快乐的人既是赢家。
第18篇：杰克韦尔奇《赢》读后感
杰克韦尔奇《赢》读后感
作为通用电气公司的创始人，杰克韦尔奇对于职场的认识可谓是深刻的，在他的这本书《赢》中，他以独到的见解为我们展示了在职场中，怎样的企业和怎样的职工才是能真正适应这个社会的需求。
使命感和价值观
1,一个企业应当具备使命感和价值观，其中领头人应当制定具体独特的使命感，而整个公司应当使价值观或者行动更具体，更细微，便于执行，正确的使命赋予企业旺盛的生命力，而共同的价值观赋予企业顽强的凝聚力。在企业中的每个人都要坚持企业的使命，围绕同一个价值观工作。如果使命和价值观相互背离，那么等待企业的只有毁灭的命运。
坦诚
2，人人做到坦诚相见，每件事都会变得相对更有效率，公司也会因此运行得更流畅稳定，人人坦诚相见，可以汲取到很多好的想法。但是，在现实中，越是坦诚的人，往往越不受人欢迎，所以公司管理者应当采取适当的措施，鼓励员工敢于提出自己的意见。
建立适当的考评制度
3，区别考评制度和20-70-10原则，在区别考评制度下，所有人的优秀程度都是用业绩说话的，管理者应当正确运用区别考评制度，建立一个公正客观的工作环境，才能更有效地激发员工的工作热情，吸引更多的优秀人才加入到自己的团队中来。
领导者
4 ,公司管理者想要招到具有活力energy，能力energize，决断力edge,执行力execute和激情paion这五个要素的领导者，同时这些领导者还必须具有真诚，对变化来临的敏感性，爱才和不屈不挠的韧性等四个特征，才能在各自的领导岗位上工作的更加出色。
学习
5，公司的平稳运转，离不开良好健康的机制和严格的制度，任何企业都应当看到自己的长处和短处，充分发挥出自己的长处，正视和改善自己的短处，作为一个领导人也应当如此，还要多汲取别人的经验和建议，善于学习，不耻下问。
第19篇：通用电气公司CEO：杰克 韦尔奇
杰克·韦尔奇管理经典作者：李信忠
杰克韦尔奇的经典管理理论
——管理：漫步在人文艺术的丛林里，在协调人和物中获得莫大的快感和满足。我
们崇尚的成功，就是在人力绩效的提高和企业成功的前景在逐步明朗。
——管理：就是向被管理者渗透一种思想。因而，哲学是管理的基础。
目前，通用电气公司(GE)是道—琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去一个世纪的全球企业家中，GE的杰克·韦尔奇可谓是佼佼者，其许多的管理理念和实际管理操作方法对于今天乃至今后中国的企业家们将会有很多的启迪。
本文作者从1997年开始跟踪研究GE的管理模式，1999年访问了GE美国总部；随后，在\'99《财富》论坛上海年会上，又现场聆听了韦尔奇先生的一席发言。这一切促使他把自己对GE及韦尔奇的许多理解撰写成文，以期对正在走向世界、冲刺“财富500强”的中国企业家们有所启示。
杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998 年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。
1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务资信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。
18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。那么，韦尔奇作为一家拥有约3000亿美元财产、销售额高达1000多亿美元、30万员工分布在全球100多个国家的企业王国的最高主管，他有哪些独特的人格魅力？在实践中又是如何操作的？常青藤公司美国通用电气的管理秘诀何在呢？
韦尔奇经营理念总揽
在杰克·韦尔奇之前，GE总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。琼斯花了9年的时间才把当时被《IT经理世界》 - 1 -
认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。
GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克·韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：
第一， 掌握自己的命运，否则将受人掌握；
第二， 面对现实，不要生活在过去或幻想之中；
第三， 坦诚待人；
第四， 不要只是管理，要学会领导；
第五， 在被迫改革之前就进行改革；
第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求，要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)，不断将远见变为实绩的能力。
韦尔奇将管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段——警察、媒体与学校--的作用：GE 的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。
为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。
数一数二的市场原则——按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。
GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
GE有40% 的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料——现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
精简、速度和自信原则——“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前 GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。
同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。
CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
无界限行为无边界企业——GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就
在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为“Workout”计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
GE为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。同时GE提出扩展性目标的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。”
营造企业价值观——韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线—利润线；而软性问题则会影响企业的上线—营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的一项声明。
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导
者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理 念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
上文提及的群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了下文要提到的六个西格玛质量标准的产生。
韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试(Mirror test) ：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”杰克-韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜„„不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”
全面实施六个西格玛质量标准——在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，六个西格玛又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。
GE的卓越领袖、六旬老人韦尔奇计划在2000年退休时，把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种新产品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计(DFSS)”的。
在如今的年代企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“由外向里”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零。实施六个西格玛，GE靠的是经过严格培训的称为“黑带大师” 和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。到1998年底，已经有5000多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提拔到各个业务部门的领导岗位上。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，工作时间做好各自的本职。
现在六个西格玛质量标准给GE在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，GE的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到19 98年底，通过这项活动GE的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。从1995年到1997年，六个西格玛活动使GE从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为GE的营业收入提供了1 3亿多美元的回报。
尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作
经营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。”
韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”
GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔学校的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课，这是不同寻常的。
学员们在这里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家、商学老师和公司偶像。
虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰！
第20篇：杰克韦尔奇自传读后感
《杰克.韦尔奇自传》读后感
在上组织行为学这门课之前我对杰克.韦尔奇这个人知之甚少，只是知道他是全球第一CEO，他带领通用电气创造了史上一个又一个辉煌。但是在第一次上课的时候谢老师推荐我们看看这本书，于是我就去图书馆借了来阅读。这本书是韦尔奇先生的个人自传，介绍了他进入GE遇到了各种问题以及他如何解决这些问题的过程，在书中他将自己的成长岁月、成功经验以及经营理念和盘托出，为渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO圣经”。
此书分为五个部分：早年岁月、建立哲学观、商海沉浮、改变游戏规则、回顾与展望，通过对这几个章节的阅读，我意识到任何一个伟人的成功都不是偶然，他们不是天才，他们的成功来自于高素质的修养以及后天的不懈努力。第一部分的早年岁月中我看到一个朝气蓬勃、充满自信的少年，是他的母亲教会了他要自信，负责，不能辜负了对自己信任的人。从母亲身上他得到了很多管理理念：通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格地追问别人来保证任务的顺利完成，是母亲的日日告诫使韦尔奇成为一个坚忍、自信的少年。第二部分我个人认为是韦尔奇建立GE核心价值观的过程，虽然过程中遇到重重阻碍，有支持的声音也有外界的质疑，但是他顶住了外界的压力，用事实证明了自己是对的。我个人比较喜欢他提出的“无边界”和“深潜”，我觉得正是这种无边界打破了传统的管理模式，有利于员工与管理者思想火花的碰撞，从而为一系列问题找到了解决的方法。“深潜”是他一
直以来所坚持的东西，找自己感兴趣的一个领域来深入挖掘，有时候会有意想不到的结果，这对于我们搞学术也是很有裨益的，也许我们不会成功一个全才，但是只要我们拥有这种深入挖掘的精神，就会在某个领域有所成就。第三部分的内容让我看到了一个更为真实的韦尔奇，他不是神，他也会犯一些错误，在取得一些成功之后也会陷入一种困境，但是正是这些早就了如今的韦尔奇，一个能屈能伸的管理者。第四部分主要是面对全球化的迅速发展，使得服务业等领域迅速持续发展，他敏锐的观察到了这一点，追寻着全球化、服务、六西格玛和电子商务这四个理念来经营GE，为GE的迅速成长起到了巨大的作用。第五个部分回顾GE的发展历程，展望GE的未来潜力，让我们明白怎样才算是一个优秀的CEO，一个优秀的CEO不仅仅是带领企业创造了惊人的业绩，更重要的是他成为企业的精神领袖，他的言行举止都贯彻了企业了核心价值观；他能打破教条的管理模式；打击官僚作风；以诚信来树立企业形象，更加关注员工福利待遇等各个方面的问题；承担起社会赋予的责任等。
通读全书，其实让我感受最深的是杰克韦尔奇敏锐的洞察力和敢于打破常规的观念，正是由于他敏锐的洞察力，给GE带来了无限商机，也是由于其敏锐的洞察力使他发现了一大批优秀的人才，他敢于打破常规的做法让他引进了一大批优秀人才，削弱了企业的官僚作风，深潜到各个部门和领域刮起了一阵阵企业革新的潮流。虽然被誉为“全球第一CEO”，但是韦尔奇知道这不是自己一个人的功劳，他在《作者的话》中写道：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我的
一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的”“请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们”。由此可见，一个人的成功，有时候不仅仅是个人力量所能决定的，更是团队合作的产物。我们都知道一个人的力量是微弱的，但是一群人乃至一个企业的所有员工的力量加起来是巨大的，我想谢老师开学时要求我们参加拓展训练的原因之一就是让我们在训练的过程中体会到团队合作的重要性。这本书对于我而言不仅仅是管理知识、理念的了解，更多的是他那种自强不息、奋斗不止等方面的精神。
