复星集团郭广昌简介（精选多篇）

推荐第1篇：专题八 郭广昌与复星集团

专题八 浙商创富基因与异乡水土

――郭广昌与复星集团

学习目标

了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。

主要内容

1、集团介绍

2、创业历程

3、成功经验

4、不足与隐忧

5、相关的知识点

重点与难点

团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。

本专题安排两次课（4节），第一次课内容安排如下

一、集团介绍（老师介绍）

董事长兼首席执行官， 郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位；2004年全国民营企业营收排名第3位；连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。

二、创业历程（问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答）：

（目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路；第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。）

1、复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列？（略）

浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。

波导（徐立华）、娃哈哈（宗庆后）、青春宝（冯根生）

2、复星创业团队的组成人员，各自背景？（略）

郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。（郭的描述，学生，P193）

梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。

汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业（复星医药的前身公司）成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。（汪的描述）

范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。

淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事

现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。

丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。

秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]

3、复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么？（郭团队为什么

会选择该项目？）结果怎样？（稍详）

项目：广信咨询。

特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。

SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；优势，才干、调研功底、肯吃苦；威胁、劣势，缺乏资金、经验。

插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较

结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。

4、1993年期间郭团队作出了怎样的决策？为什么？你从中悟出了什么道

理？（稍详）

1）退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂

盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。

2）放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。（其中的做法学习）

为什么？道理？学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。

5、创业团队为何能始终志同道合？（详）

一、友谊；

二、志向；

三、团队管理理念，共同的文化和心理认同；

四、产权结构的顺畅（从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团）

五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。

6、复星的决策特点？评价（详）

P194 决策权授权、下放给最专业的人士

7、复星的用人策略？留人策略？结果评价？（详）

一是，用比自己强的人；二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较；三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任；四是，领导每60天的谈话制；五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等；六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。

评价：学生感受

8、复星的企业文化是什么？（详）

“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。

“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力；“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。

三、关联知识点：

1、人力资源管理思想与基本职能

人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。

2、薪酬制度设计的原则

（1）公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性

（2）竞争性

（3）激励性

（4）经济性

（5）合法性

第二次课安排如下

四、成功经验探讨（教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。）

（一）个人素质、个性方面探讨

（二）产业的选择策略

（三）人力资源管理

1）用人策略（用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老）

2）员工福利体系设计

（四）团队合作精神、合作保障机制（大团队、小团队）台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。

（五）企业文化

补充：复星集团 - 汇聚成长力量：

品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ” 。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，

复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。

五、不足与隐忧（学生讨论、发掘）

国家宏观政策对主导产业的影响；接班人问题等

六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点？为什么？

本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。

要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。

七、小组案例分享

八、课后作业

试论浙商的“全民性”（或“草根性”）800字

推荐第2篇：郭广昌在复星集团年会上的演讲

郭广昌在复星集团年会上的演讲

2016.01.14

各位亲爱的复星同学，各位尊敬的合作伙伴：

欢迎大家回家！Welcome back to Fosun Family！

在上海这个冬天最冷的一天，我们复星一家的兄弟姐妹们又聚在了一起。而且今年我们有更多海外的同学以及更有活力的年轻创业者们，不光是我们会议全球化提高了，一下子会议的“颜值”提高的更多。我作为一个“老男人”，为了不给我们的“颜值”拖太多后腿，就专门挑了我感觉最时尚、最显年轻的一套红领的西装、一条Caruso的领带。

一天高强度的会议下来，大家都很累了。但因为我们都是创业者、都处在企业家的状态，所以这也是为了成长所必须付出的。而且大家都谈了许多好的想法、可以具体落地的措施。感谢大家！感谢我们彼此之间的信任和支持！

过去的2015年其实和今天的天气有点像，让我们感到了一丝寒冷。就像汪同学在一开始总结的，的确我们正面临着不小的挑战：全球经济缺少新的增长引擎，缓慢复苏但很脆弱；大宗商品价格持续下跌；美股、港股尤其国内A股都经历了较大的波动；国内去产能、去杠杆压力仍然巨大。这些因素都给全球和中国经济带来了担心。

三个相信

我还是要重申，复星仍然对全球经济、对中国经济充满信心。一个人、一个企业组织在延续，总是要相信点什么。而我们对未来的这种信心，就来源于我们的三个相信： 首先，我们相信中国经济的持续成长。中国家庭数量巨大，家庭负债率又低，特别中产家庭数量在快速增长，家庭消费需求个性化、多样化的趋势明显。中国消费品市场正要经历一场“品质革命”。虽然2015年GDP是6.9%的增长，但其中消费增长仍超过10%，消费将成为中国经济动力的主导，未来增长空间巨大。中国制造业今年起将直面去产能、降杠杆的阵痛，所幸的是大宗商品正处于低价周期，国内也进入了降息、低息通道，这都为中国制造业的升级再造创造了良好环境。我们相信在经历制造业结构调整后，中国经济的增长将会触底反弹。

中国移动互联网产业具备了有全球战略竞争力，通过移动互联网激活庞大传统产业的效率，新的商业模式、新的经济增长点将应运而生。

自2008年以来全球经济虽然还有许多困难，但看到美国、欧洲都在变好。尤其美国从政府到企业，都处于一种企业家的状态，敢于“断臂求生”，所以美国经济可以最快的走出来。这是非常值得中国借鉴的。

各种因素说到底，我们还是最相信人的力量。中国人最大的特点就是一直在追求更好的生活并愿意为之努力、创造，所以我们相信中国人追求富足、健康和快乐的那种精气神的存在；相信中国年轻人创新、创造的渴望和能力。创新、创造动力也将是中国经济发展的核心。

所以，虽然中国经济不会再像过去继续两位数的增长，但我们相信进入中速发展期后，未来保持5%－7%的增长速度仍然可期。所以，我们仍然看好中国经济的成长，对未来的发展充满信心。 其次，我们相信以***为核心的党中央和政府对方向、战略把控和执政能力。过去几年显示出了核心决策层对中国经济方向上的把握，包括强力反腐也为企业提供了更好的营商环境。2015年底的中央经济工作会议又创新性的从供给侧改革的角度提出降低实体经济成本、加大企业直接融资以及关停并转“僵尸产能”等非常有利于企业发展的具体措施，这些措施都在快速落地。2015年中国经济也在积极融入全球，国家层面的“一带一路战略”、自贸区的试点扩大、人民币纳入SDR、区域内自由贸易协定的签署生效，都让中国升级成为双向开放的经济体。虽然2015年我们经历了国内A股的剧烈波动，这的确有很多我们要吸引的教训，但这种波动也是主动去杠杆的过程，是改革必须要付出的某种代价。

第三，我们相信复星自己的进化、生长。我们过去几年厚积薄发，整个动作、转型和积累都已显示出快速助推复星发展的效果：复星多年坚持的“中国动力嫁接全球资源”的战略是成功的。地中海俱乐部在中国的第四家度假村已经开业，并成为中国中产阶级心目中家庭旅游的重要目的地；Alma Lasers作为全球最知名的激光美容设备商，将近25%的收入源自中国，中国已经是它全球最大的单一市场；2015年Tom Tailor、St.John国内旗舰店均已开业。未来，我们将继续坚定“中国动力嫁接全球资源”的规模推进，并不断完善。

“保险＋投资”双轮驱动模式正在发挥积极的作用 复星在全球已打造了一个覆盖全球主要经济区的全球保险集团，并且我们的保险公司是可以覆盖到各个价值链里面的。同时，我们还正在积极推动不同区域保险公司之间的合作。保险资金与复星集团投资能力的嫁接更加顺畅，我们保险公司的业绩也在快速增长，葡保2015年净利润将超过3亿欧元。

我们还抓住了这几年中国动力转换的机遇：

进一步减少传统重化工业的投资，更多的聚焦于富足、健康和快乐三大领域，德邦、H&A、和睦家、禅城等国内民营医院、Luz Saude、Club Med、太阳马戏团、三亚亚特兰蒂斯等等都成为中产阶级消费的最好选择。

大家可以想象这个画面：一个上海中产阶级家庭，两个大人再加一儿、一女，住在御西郊，早餐喝我们的三元牛奶，晚餐有Osborne的火腿；爸爸到BFC的办公室上班是穿Caruso或者红领，妈妈则钟爱St John，女儿喜欢Folli Follie，儿子要穿Tom Tailor；平时看电影，就是选Studio 8的好莱坞大片和博纳的贺岁片；太阳马戏团一来，一家人又可以去一起看秀；暑假，一家人可以到三亚亚特兰蒂斯度假，女儿和儿子都玩得很开心；寒假，全家人又可以到我们北海道星野的Club Med滑雪。更重要的，这一家人有“和睦家－健康险”守护，同时德邦、H&A还帮助他们全球资产配置，实现财产的保值、增值。这就是最典型的、非常美好的中产阶级生活方式，是每一个人都喜欢和希望的。

我们提出“1+1+1”平台概念，将蜂巢城市与我们的富足、健康和快乐三大核心产业，与我们的保险打通；海外地产布局已经在国内企业中领先。

我们还深度融入移动互联网，不仅发掘相应投资机会，还基于移动互联网开发了复星通，推动集团组织架构在移动互联时代的进化和管理融通平台的升级。

新模式：“平台＋独角兽＋产品”产业模型 我要强调的，是我感觉在复星“保险＋投资”双轮驱动的模式基础上，我们还要再加上另外两个新的模式：一个是“平台＋独角兽＋产品”的产业模型；另一个就是精英文化主导的全球合伙人制度。

先说“平台＋独角兽＋产品”的产业模型：一方面，我们要打造闭环的CIPC生态环境：从客户需求出发，用复星的资源哺育有独角兽基因的团队快速成长，最终为客户提供富足、健康和快乐的综合解决方案。今天会议出现最多的词就是“独角兽”，我看我们会议要变成“野兽大会”了。但我更注意到，和“独角兽”一起出现的另外两个词就是“痛点”和“需求”。的确，客户的需求和痛点是我们的根本。我们说“中国动力嫁接全球资源”，我们说提供富足、健康和快乐的综合解决方案，核心就是寻找客户需求、满足客户痛点。这是复星最大的机会和风口，我们要找到这其中的蓝海。为了做到这一点，我们一定要寻找全球最优秀的企业、团队加入，这就是“中国动力嫁接全球资源”；我们还一定要从内部产生能够提供符合客户需求产品的团队。而且，我相信这样的团队一定是有成为独角兽的潜力。

你能不能成为独角兽：

一是关键要看你有没有独角兽的基因。基因对了，成长就会很快；基因不对，再多资源也没用。基因对不对，核心要看产品力，看有没有爆款的产品出来。当然，我们允许快速试错、不断迭代。

二是，我感觉独角兽必须有一个充分打穿资源，把资源有序化的好模式。一方面，独角兽的一个不变规律：有一个好的模式，具备超强的吸收、消化能力，可以把社会闲置或分散的资源组织起来充分利用，让自己快速增长，Uber是这样、余额宝更是这样。另一方面，独角兽的成长需要大量的资源来哺育，不仅是资本，还要有产业链深度、品牌、渠道等等众多资源。

所以，我们要打造一个CIPC闭环的生态系统，让有独角兽基因的团队在这个生态系统里脱颖而出。我们要从客户的需求、痛点出发，寻找最具独角兽基因的团队，打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长。利用复星的资源让独角兽脱颖而出。为了将复星CIPC生态系统做的更好，我们提出了“平台＋独角兽＋产品”的产业模型。

我们要向GE学习，继续打造产业深度，做到数一数二；但我们也不能只追求数一数二，我们更看重复星的产业深度为复星一家企业的服务，比如产品力的提升、价值的创造、发现新蓝海的机会。所以，我们要特别注重三个具体战略：

第一个是平台战略，我们要打造共同生长的全球大平台。“保险＋投资”双轮驱动本身就是一个平台；我们富足、健康和快乐的服务能力与蜂巢城市、保险打通的“1+1+1”也是一个平台；整个复星就是一个服务大家、能够让我们企业共同成长的大平台。

第二个是“独角兽”战略。我们要投资和培育更多的独角兽企业。我们更要嫁接复星的金融资源、产业链积累，所有资源向有独角兽基因的团队倾斜，用复星的优势资源哺育独角兽的快速成长。复星有非常大的优势，我们要继续领先，一骑绝尘。

一是，复星已有的资源对独角兽快速成长非常有价值。复星有多元化、跨界的深厚产业资源，尤其在最具成长潜力的富足、健康和快乐领域优势明显。这也是我们VC团队快速起来的重要原因（成立三年已经投资48个项目）。

二是，复星有培育独角兽的成功案例。过去在复星大平台上生长并成为独角兽的——上海钢联、科大讯飞，中国代表性的互联网企业；德邦、永安保险、健康险，金融领域未来的独角兽，等等。这说明复星有经验整合，我们的平台、生态体系是有利于独角兽的成长。所以，我们要打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长；所以，我们要打造一个生态系统，利用复星的资源让独角兽脱颖而出。

第三也是最重要的，就是复星的产品战略。我们说的所有资源以及所谓的平台、独角兽，最根本上还是要有服务于产品的能力。我们产品能力要体现在：聚焦富足、健康和快乐三大领域，要在这些产业链上集中打穿、整合内外部资源，为我们的客户提供更完善的综合解决方案。为了做到这一点：

一是，我们提倡工匠精神，要求每一个人、每一个企业家都一定要深入到产品里面，吸收各块的营养，形成面向客户的强大产品。我们要把能够持续、专注做产品的纳入到复星的核心资源里去，培养和提升产品力、令客户尖叫。

二是，我们要花更多的精力打磨产品，并加快成熟模式的复制。以前我们的工匠精神、打磨产品的能力稍弱一些，我们更多的是把别人打磨好的产品，用“中国动力嫁接全球资源”拿过来。现在，光拿过来是不够的，好的产品必须要花更多的精力去打穿、去打磨。同时，我们要求成熟模式的快速复制，打磨好1个就是再复制5个、10个。

我觉得现在永安保险的顾勇团队在做的“保险一指禅”，就有了独角兽的味道、工匠般打磨产品的味道。一指禅是一种绝世武功，是说一根手指就可以把人倒立的撑起来。但怎么练？我不知道顾勇有没有武林秘籍，但你必须要从十指到五指、再到三指、两指，一次次的提高、磨砺，最后才能能到一指。 所以，我们各块必须要考虑如何在深入产业的“平台＋独角兽＋产品”的模型中快速发展。虽然梁同学、汪同学提出了万亿规模和千亿市值的目标，但数字对复星来说是次要的，我们并不是要求做市场里最赚钱的，我们要做为我们的客户、合作伙伴服务最好的。大家一定要记住：项目交割只是投资的开始，投后管理、服务能力的提升是复星的根本。

我们还要充分利用复星的跨界资源，我们要相信复星是所有跨国企业里最懂中国的，是所有中国企业里全球化最好的；我们比所有的金融企业都更懂产业，我们又比所有的产业公司更了解金融，这就是我们的优势。然后，我们要在认准方向后聚集力量，恶狠狠地扑上去、做出产品来。

对“轻资产化”、“快速发展”这两个大家容易引起误解的概念再次强调：“轻与重”，“快与慢”，其实就像太极的阴和阳，没有绝对黑、也没有绝对的白，这是一种平衡，两者是共生互荣。

1､轻资产化，轻资产与重资产之间的关系：我们强调轻资产，不是说复星不做重资产了。复星本身就是一个投资企业，保险资金本身也需要重资产来配置。所以我们并不是不要重资产了，不是说我们不做地产了。我们要形成有全球高度新的“轻＋重”的能力。我们要用轻资产来撬动重资产，提高重资产的回报率。特别现在中国有着大量的像酒店、医院和演艺场所这样的闲置或浪费的重资产，我们要用Club Med、亚特兰蒂斯来撬动那些经营不善的酒店重资产；我们要用Luz Saude、和睦家来撬动效率低下的医院重资产；我们要用太阳马戏团来撬动中国大量闲置的演艺场所重资产，我们的保险资产也要用轻资产的管理、运营来获得长期稳定的回收。 2､发展的快与慢的问题：“天下武功，唯快不破”，我们一定要提速、加快，我们要有属于复星的江湖地位，我们目光要放长远，不能小富即安。而且的确因为“看的见的手”——比如移动互联网、生物医药等领域的技术发展，全球一体化、扁平化，以及政府这种“看不见的手”的影响，让市场变化非常快。我们要跟上、适应这种快的节奏，要练就快的功夫，“天下武功，唯快不破”，我们一定要快。快要建立在经络畅通、自身能力实足的基础上。我们是要追求快，但如果我们经络不通、根基不稳、没有内气，你这个快也是没用的，你打出去的拳就是轻飘飘的、是没有战斗力的，你就是一个没有生命力的、很快会被敌人消灭的虚胖的恐龙，不是独角兽。过去，我们说要融通、要进化，就是要内外兼修、经络畅通，形成我们的睿智、判断力，之后再几何式成长。所以我们还要非常强调“站在价值的地板上与泡沫共舞”。新的一轮转型中，我们已经领先，那你这个独角兽要舞的美的话，核心还要靠自身的能力。

新模式：全球合伙人制度

另一个需要补充的就是精英文化主导的全球合伙人制度。2015年，我们提出要学习高盛的精英文化，要实现复星的全球合伙人制度。现在我们在集团层面上已经吸收了18位全球合伙人。

对复星合伙人，我觉得核心是你必须处于一种企业家的状态，一种持续创业的状态。我们尊重全球不同的文化，但精英文化、企业家状态在全球都是一样的，企业家状态就是一种拼搏的状态。有人传说欧洲的企业家想休假就可以休假，或者每天只工作8个小时。但我觉得这完全是谣言，因为我们全球的每一位合作伙伴、我接触的每一位企业家都有着非常强的企业家精神，大家都非常努力的在工作，都非常拼。

在这个状态下，复星合伙人还拥有统一的价值观，从灵魂深入高度认同复星的使命和愿景。我们要坦诚沟通、坚持勤奋、不断学习、自我进化。我们要求复星合伙人的这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。

复星合伙人制度也是多层级的，不仅有现在集团层面的合伙人，还要有职能/业务部门层面合伙人、核心企业层面合伙人。企业的发展核心是人，我们希望多层级的合伙人机制建立，可以将人的作用进一步发挥出来。

复星合伙人不是终身制的，更不是论资排辈，不符合标准的就要逐渐退出；我们的合伙人是面向全球的，这次葡保的Jorge就成为了18个首批合伙人的一员；我们希望有更多年富力强、有灵性、愿意努力学习、符合我们标准的新鲜血液补充进来，王灿就是我们接近80后的合伙人，我们愿意给年轻人更多学习的机会。

与复星合伙人相配套的，就是我们的组织要进化成为基于项目制完善配套的，高效、扁平、网状的精英型组织。我们必须要充分利用移动互联网技术、我们的复星通，将组织体系进一步扁平化、高效化。我希望所有复星一家的成员都能在复星通上，都可以利用新的技术把我们的组织重塑成一个更加透明、覆盖全球、能以最快速度反应的网状架构，信息可以在这张网上可以无损的交流。

稳守底线 我必须要强调的，复星要成为“以保险为核心的综合金融能力”与“植根中国、有全球产业整合能力”双轮驱动的世界一流投资集团，无论在投资还是内部管理上，我们都要稳守底线，更加严格的自我要求、强调纪律。

首先，我们要遵守各地的法律，符合各地的监管，我们是一个负责任的全球金融企业，我们要积极控制风险、符合监管。复星是一家透明的企业，这是我们的企业文化，价值观不会改变。我们的保险公司要自觉按照Solvency II把财务实力加强，防范风险、识别风险、管理风险也非常重要；集团本身也要非常强调保持财务的稳健，我们要让复星集团尽快达到“投资级”。所以，我们要在产业上更多的往受益于中国经济成长的健康、快乐方向发展；我们要更多地降低财务成本、拉长财务周期；我们要加强流动性管理，做好久期匹配；我们要将更多的资产与资本结合。

其次，我们要做好保险负债端和资产端的匹配，尤其每一个团队都要将很大一块精力放在固定收益类资产、债券上。我们要构建、优化投资组合，关注全球高等级债券和高收益债券的投资机会。

第三，我们要继续坚持价值投资的纪律，并加强与资本市场对接的能力。复盘2015年，这次大宗商品价格的持续下跌，既与技术有关，也叠加了全球经济下行的压力，虽然长期对经济有利，但短期的压力出乎我们的意料，我的确是我们投资上的一个失误。所以，我们必须对资本市场有更高的敏感度：既要坚持严格的价值投资纪律，寻找价值被低估的项目、寻找复星能创造价值的项目；又要思考如何更好地站在价值的地板上与周期共舞，调整好自己的节奏，努力把握市场真正错配的机会，完善项目退出机制，加强与资本市场的对接，加大资产的流动性。 第四，我们还是要继续强调内外部的打穿、融通，把复星的优势资源整合在一起，提升面向客户的产品力，为独角兽的成长提供最有能量的养料。同时，我们鼓励复星一家内部的协同创造、更紧密的联系、合作。比如，Ironshore和MIG的后台能不能通过更深层合作来减少成本？大家能不能优先在复星的保险公司采购产品和服务？当然你的价格、品质要有竞争力。

第五，我们的风控条线，包括法务、审计，要确保贯穿项目全过程，支持战略落地。我们要根据目前全球化、全行业、全产业链、全模式的特点，加快建立人力资源、法务、税务、汇率风险管理、品牌和公共事务等配套职能支持体系。我们还要进一步思考和利用复星一家大平台来进行整合营销。今年春晚上，我们将与支付宝合作给全国人民送红包，复星一家中的老庙黄金、德邦、复星恒利和复地等都将参与其中。我起了个名字叫“复星高照”，就是给大家送富足、健康和快乐。这是复星一家品牌整合营销的一次特别好的尝试，未来我们还要做的更多、更好。

承担责任

因为复星已经是一家植根于中国的全球跨国企业、金融企业，集团层面加上控股核心企业有超过十万员工，其中将近2万是海外员工。所以最后，我还想再强调下复星所承担的社会责任。复星要成为负责任、敢于承担的全球公民，我们要为客户、为员工、为伙伴、为社会负责任，并不断创造价值。

为客户：

一方面，我们要挖掘并解决他们的痛点，我们致力于为全球中产阶级客户提供富足、健康、快乐一站式的综合解决方案，为客户提供更优质的内容、服务与产品。 另一方面，我们要真正为客户负责。特别我们的保险资金是来自千家万户，客户把钱托付给我们，是一种莫大的信任。我们要对客户负责任，产品要真正能够服务他们，我们更要特别强调坚持审慎的原则，不能像有些企业一样去“赌博”，推动风险管理，来证明我们是值得长期托付的。

为员工：

我们要充分相信和使用当地团队，实现当地就业。 我们要对复星一家中每一位员工负责任，为他们提供快乐、幸福的工作和生活。最近有个很好的案例，我们的海南矿业有4000多员工，因为铁矿低迷，我们为了保证员工的充分就业，创造性地为海矿的员工提供了到三亚亚特兰蒂斯工作的机会。所以，我们一定要承担起这份责任。

我们要通过共同的努力，要让每个人在复星一家里都感受到荣誉、成就、快乐和幸福。

为合作伙伴：

复星一定是一个大的平台、生态系统，我们所有的资源都向合作伙伴开放，并且鼓励以你为核心组织复星资源形成闭环。我们希望与我们的伙伴携手共同生长、壮大。

为我们所在的社会：

我们要充分融入当地社区、保护当地文化，比如我们纽约的Liberty 28，我们一定要保持它原有的设计和功能，并为owntown提供了更多的衍生社区服务功能。

我们在全球推动教育+文化为核心的公益项目，复星要破墙建桥，成为中国与全世界文化交流的桥梁。我们已经促成了中国企业家在纽约、伦敦、巴黎、柏林的多次交流，我们支持林肯艺术中心的全球艺术文化交流大会，我们参与了纽约大都会博物馆的中国时尚文化展，我们以交响乐为切入点推动了中德公益文化的交流。我们要让更多的人、全社会受益。

最后，再次感谢大家对复星和我的信任！我和复星也一定会以一片真心，为我们的家庭成员提供一个共同成长的更大平台，让复星真正成为一家伟大的全球跨国企业。再套用***的一句话“只要我们去努力，我们的梦想一定会实现”。

我热爱我们所站在的这片土地，热爱我们全球所有的员工和客户，热爱复星！我爱大家！

谢谢大家！

推荐第3篇：复星集团董事长郭广昌一行莅临我院视察指导

复星集团董事长郭广昌一行莅临我院视察指导

5月23日下午，复星集团董事长郭广昌一行莅临我院视察指导。复星医疗服务管理委员会董事长、安徽济民医院经营管理有限公司董事长张新民，安徽济民医院经营管理有限公司副董事长、安徽济民肿瘤医院院长刘爱国等医院相关负责人接待。

首先，刘爱国院长向郭广昌董事长做了工作汇报。介绍我院的发展历程、现有规模、专家团队、重点学科、医疗设备等，并着重汇报了我院的战略发展规划：以内生式增长、外延式扩张及肿瘤产业整合为手段，通过品牌输出、技术输出、管理输出逐步成为中国最大的肿瘤医院集团并最终成功上市。

郭广昌董事长对我院的发展给予充分的肯定和赞许。他指出民营医院的发展有很多机遇和挑战，希望全院上下一心，乘着医改的政策之风，凭借医院雄厚的技术力量、先进的医疗设备及多年来在百姓心中树立的良好口碑和形象，以全心全意为病人服务为己任，加强管理，不断将医院的发展推向新的高度。

郭广昌董事长特别对复星医药集团拟投资建设济民国际医疗产业园表现出浓厚兴趣。产业园规划用地约200亩，将与现有医院场地连片，分为四个功能区，即医院功能区、养老功能区、生态公寓社区和配套服务区。产业园的建成不仅可以有效改善安徽省及华东地区高端医疗、养老市场供给严重不足的局面，还可以带动周边服务产业发展，一定程度上解决新站开发区及周边地区的就业问题，将产生良好的社会效应。

随后，在张新民、刘爱国、满秉权、周洪波等医院负责人的陪同下，郭广昌董事长视察了即将启用的医疗综合楼。

郭广昌董事长的莅临指导，给全院员工指明方向，让大家倍受鼓舞。我院员工将携手并进，为实现医院的战略目标而努力奋斗。(李金红)

推荐第4篇：上海郭广昌：C2M是复星一直以来坚持的战略

上海郭广昌：C2M是复星一直以来坚持的战略

不可否认，互联网的出现，为人们的生活和工作带来了翻天覆地的变化，也对各行各业发展带来了史无前例的影响。自互联网诞生以来，B2C成为最流行的商业模式，而随着社交需求的不断加大，融合了B2C和SNS平台的新兴电子商务模式C2M广受欢迎，上海郭广昌表示，C2M是复星一直以来坚持的战略。

在此前复星集团的工作会议上，上海郭广昌表示，要强化“C”“2”“M”端能力，推动C2M战略落地。推动C2M落地，总体来说，在C端，集团要主动加强到达客户的能力，特别要加强触达移动端客户和触达家庭客户的能力；在M端，复星集团要提供更多有强大产品力的产品和服务；在连接能力上，复星集团要通过科技创新实现更快、更高效、更互动，更便利地连接客户与产品和服务。

对于具体措施的布局，上海郭广昌希望通过组织变革推动C2M战略落地：第一，为了更好地服务客户，考虑在总部和核心运营企业设立以用户为导向的，也就是首席客户体验官CCEO和首席客户平台官CCPO。第二，为了更好打造产品和服务，要通过创新、研发孵化和商务合作找到更多有产品力、高科技含量、高附加值的产品和服务。集团层面可以考虑设立专门的创新和市场营销的高管岗位。第三，在连接能力上，要加强核心技术投入和团队建设。

除此之外，上海郭广昌表示，今后集团的经营要注重顶层设计与基层实践结合。上海郭广昌认为，大健康行业是一个巨大的机会，同时也是很难的挑战，而复兴要做的就是迎难而上，抓住机会尽快解决健康到家、健康到人、健康到移动端的问题。上海郭广昌强调，今后集团和各板块、核心企业的中期会议，还是要突出战略，将战略研讨作为重点或重点之一。

另一方面，上海郭广昌认为，集团要在坚持价值投资和符合国家战略、公司战略的原则下，继续在全球范围内寻找大项目、独角兽和资管平台的机会。投资是手段，是为了更好地增强集团的产业能力，而走出去则是为了更好地引回来，更好地服务国家的发展。

值得一提的是，上海郭广昌表示，战略落地要靠人，持续学习是复星核心能力。因此，上海郭广昌要求HR的同事要具备出色的猎头能力，同时，上海郭广昌表示，每个团队的核心领导要包容、开放，要敢于和善于用人，要坚定地深化推动多维度的合伙人模式、建立团队领导AB角制度，并且不断加强人才梯队建设。上海郭广昌强调，人事部门的激励模式也要不断创新，要建立短中长期相结合的激励机制。

最后，上海郭广昌表示，学习是一个企业的核心竞争能力，是不断突破自我并建立壁垒的能力，因此，上海郭广昌要求每一位复星人都要保持持续学习的状态，并在实践中不断提升，保持一颗年轻的学习的心。

推荐第5篇：郭广昌其人

郭广昌其人

个人履历

1989年，郭广昌从复旦大学毕业后留校任教。3年后他和四个同学用借来的3.8万元创业，靠一种乙肝诊断试剂获得第一桶金。此后，复星进入房地产、百货、钢铁、金融等行业。复星投资3.5亿于张志祥(本排名139位)的“建龙钢铁”，并于2002年组建德邦证券。复星还通过友谊股份持有中国最大的连锁超市“联华超市”的股份，旗下的房地产企业复地集团是上海最大的房地产商之一，正计划在香港上市。“复星”还持有著名财经报纸《21世纪经济报道》的股份。郭广昌持有复星集团58%的股份，他是十届全国人大代表。1992年，已经顺利通过TOEFL和GRE考试的郭广昌，放弃到国外发展的机会，毅然“下海”创业。

1992年他与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。

1993年进入房地产销售和生物医药领域，开始生产乙肝诊断试剂。靠乙肝诊断试剂获得第一桶金。

1993年5月，郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。

1995年郭广昌倡导设立了“复星——大华百万科教发展基金”。

1996年设立“复星——曹家渡街道百万扶贫帮困基金”。

1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生活医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配置和“1＋1>2”的共同发展。1997年设立“复星——普陀百万科教发展基金”等。

1997年郭广昌把市场拓展的眼光瞄准国际市场，经过大量的艰苦工作，复星在巴西、印度、南非等国家积极拓展业务，并首批获得民营科技企业自营进出口权。1998年，“复星实业”上市后，“复星集团”开始多元化历程。目前“复星”涉足房地产、钢铁、金融等行业。

1998年，美国总统克林顿访华在沪期间，专门会见了郭广昌等12名上海非公经济企业代表，克林顿回国后还给郭广昌来信，对他和复星集团的发展表示赞赏，并约请复星到美国发展。

1999年毕业于复旦大学经济管理学院，获工商管理硕士学位。 社会职务

第十届全国人大代表；

全国工商联九届执委会常委；

第八届全国青联委员；

中国青年企业家协会副会长；

上海市工商业联合会副会长；

上海市企业家协会副会长；

上海市青年联合会副主席；

上海市浙江商会会长。 主要荣誉

中国优秀民营企业家；

97年度上海市劳动模范；

第五届“上海十大杰出青年”；

第三届“中国青年五四奖章”； 2000年紫荆花杯杰出企业家成就奖；

2001年中国民营科技优秀企业家“开拓奖”；

2002年中国优秀民营科技企业家；

中国400富人榜第45名；

2002年度福布斯中国富豪榜第九名。

推荐第6篇：郭广昌演讲

郭广昌演讲

清华大学经济管理学院建院30周年系列论坛——启程2014：变革与远见——企业家论坛”于4月25日在清华经管学院召开。上图为复星集团董事长郭广昌。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

新浪财经讯 “清华大学经济管理学院建院30周年系列论坛——启程2014：变革与远见——企业家论坛”于4月25日在清华经管学院召开。复星集团董事长郭广昌回应宁高宁“没人想去国企”称，禁不起诱惑。

中粮集团董事长宁高宁在演讲时为国企叫屈，称没有人想去国企，帮助国企。随后演讲的郭广昌则幽默回应称，自己不敢去国企，因为禁不住诱惑，“无论是色诱还是钱诱我都经不住”。

郭广昌还称，三年前来清华的时候，宁总讲的不一样，那个时候大部分都想去国企，那时候绝大部分人都想去国企，最香的两个职业，一个叫公务员，一个叫国企人，国企比公务员还好，因为又有保证，又有高薪，那时候，现在可能情况有所变化，这个变化是积极的。

以下为演讲实录：

郭广昌：尊敬的钱院长、尊敬的宁总，尊敬的各位清华的老师、同学。非常感谢再给我一次机会，三年之前来过这里，我是跟很多管理学院的院长有过交道，最羡慕的院长就是钱院长。老宁说大家都贴标签的，我只能讲巴菲特，其实我心里本来想讲国企改革的。其实国企里面宁总这样的人到底是幸运还是不幸是个问题，所谓幸运的话的确，因为他们这30年越搞越好。所谓不幸的话，大家觉得国企改革的紧迫性就不够，所以很多东西都是“双刃剑”。宁总说谁敢去国企，我是肯定不敢去的，因为什么？我这个人经不住诱惑，不管是国企还是让我做政府官员，我经不住诱惑，无论是色诱还是钱诱我都经不住。

我非常喜欢清华，清华给我印象最深的，想起来的确不是那么多名人，或者很多科学家，其实清华给我最大的印象是我能够倒背如流的一篇课文，“荷塘月色”，这一辈没有机会在荷塘月色下谈一场恋爱，这是一个最大的遗憾，你们可以请宁总做清华的教授。

还是按照宁总的指导，我还是讲一下复星的商业模式。其实因为中粮做什么事大家很清楚，很多人不知道复星做什么的，其实对我个人也不怎么熟悉，我还是讲讲自己，讲讲我们要做什么，也跟宁总一样，给复星自己做一个广告。因为三年前来清华的时候，宁总讲的不一样，那个时候大部分都想去国企，那时候绝大部分人都想去国企，最香的两个职业，一个叫公务员，一个叫国企人，国企比公务员还好，因为又有保证，又有高薪，那时候，现在可能情况有所变化，这个变化是积极的。

复星要做什么，其实很简单。就是按照宁总讲的，我们的的确确老老实实的学习巴菲特。我们觉得复星的未来，就是仅仅的围绕两个轮子，一个轮子就是以保险为核心的综合金融，这就是我们在完成了葡萄牙最大的保险公司收购以后，我们总的管理资产可以达到3000亿左右，其中30%以上应该是来自保险资产。作为投资人来说，复星集团的定位是一个投资集团，作为一个投资集团来说的话，最最重要的事情就是钱从哪里来，就是什么样钱的来源，其实某种角度也决定了你的投资风格。比如说你是管理一个基金，五到七年的时间你说我是长期投资者，不可能。五到七年不可能，三年就准备退了。我们未来的投资更多来自保险投资，因为复星立足投资这一块，我们觉得是长期投资，是产业投资。还有一个新投资痛苦，的确在中国我们这300年已经很大进步了，作为一个民营企业要做投资的话，它的融资的难度的确是蛮大的。其实我最羡慕国有企业不是别的，最羡慕国有企业的一般来说国有的信用作为背书。其实有一个国有企业的领导跟我说，他说我没有用国家一分钱，然后多少年我为国家创造多少财富。我说当时资本金很少，大概几千万，

一、两个亿发展过来的。我问问题，你就

一、两个亿的资本金，凭什么可以贷到几十亿的钱呢？但是我们温州的老板们可没这么幸运，国有企业是国家的信用做背书的。民营企业不行，你做投资钱从哪里来？复星一步一步走过来的，我们当时想找风投，但是风投不要我，因为没有马云那么厉

害，找不到钱。后来复星1998年在A股上市以后觉得资金问题解决了，实际不是这样的，我们复星除了这方面还要做别的方面的投资。尤其我们做别的投资之后，当时的银行贷款，中国的环境是不匹配你投资风格的，因为大部分银行都是短期投资，不是长期投资。

2004年我们遇到困难之后，2007年我们在香港上市，香港上市基本问题解决了，因为我们打通了国外的渠道。但是还是觉得不行，要匹配复星投资风格的话，必须找到像巴菲特这样的保险资金的来源，所以我们开始打造自己的保险公司，我们香港成立了再保险，从今天开始，复星未来绝大部分的投资资金可以来自于我们的保险资金，这是我们一个轮子。

第二个轮子当然就是投资了，大家可以看到，中国现在走到今天的话，我们大部分的金融机构其实都是负债驱动的，什么叫负债驱动？金融无非两个，一个是负债，一边是资产做投资。自己他只是一个桥梁和中介。为什么说是负债驱动的呢？像银行绝大部分资金在银行，银行以前怎么没跟他抢，现在有余额宝跟他抢，把钱存在他那里，真是增加成本。以前绝大部分的老百姓，在座的各位也一样，只有把钱存在银行里，他只要拿到这些负债，这个端口是控制的，所以这个控制住了之后大家要钱，向他要，然后利差是国家保护的。所以它典型是负债驱动，只要负债做越大越好，我银行就很赚钱。但是真正到了一个市场竞争环境下，利差越来越小之后，应该是资产驱动。我资产管理能力越强，我越能够去负债，我去拿资金。如果你没有资产管理能力的话，那你负债越多你是负资产，你可能就要倒闭。

资源市场化谁的投资能力越强谁能够把金融做的越好。而复兴这22年我们其实在打造一个能力，就是投资能力。我们从投资复星医药开始，到房地产，到钢铁，到现在的医药，到现在的投资。复星集团要打造什么样的投资能力呢？两个标志，一个就是你要在全世界具备一个，你说我是投资能力很强的企业，你必须要具备全球化的眼光。所以我们2007年开始随着复星国际的上市，我们开始全球投资，我们提出了一个理论，就是中国动力嫁接全球资源。这是很简单你跟别人谈投资，人家问我能带来什么，我觉得真正让我们在全球投资成功重要的原因，就是中国这个经济体变成了

全球很重要的经济体，是都不能缺乏的，哪个公司都不能忽视的一个经济体。所以这是我觉得在这样一种理论指导下，我们得到地中海俱乐部，我们在伦敦买幢楼，我们今天为止完成了葡萄牙的收购等等，因为具有全球化能力的话，你就可以在全球化去组织技术资源，全球化组织人才资源，所以我觉得在这方面其实宁总是我的老师。华润也好，中粮也好，其实在这方面全球布局上是非常成功的。以前我们有一个理论，很著名的理论，说市场换技术，市场倒换出去了，技术没拿回来。中国到今天我们不少企业应该能够学会反向收购，反向整合，我们不再说是全球经济的一个被动的资源，等着别人来整合，我们应该反向整合全球资源，这也是我们第一个在投资能力建设上我们必须具有全球化的能力。

所以我们在硅谷有自己的VC团队，在硅谷有三个医疗研发团队，一定要接触最前沿的东西，一定要有最全球的眼光，全球哪些品牌是最好的，技术是最好的，资源是最好的，拿来为我所用。

第二复星作为一个投资集团的话，我觉得我们是一个有产业深度的投资集团，所谓产业深度的话，就是宁总前面讲的，大家也听出来了，他也不大喜欢投行。如果从投行到投行不够深入，我喜欢能够在一个真正的实体企业里面，哪怕一个工厂里面待过，可能比纯粹从学校到投行可能更好，讲话接地气，复星一定要接地气，一定有产业深度。很多人说你们这个产业也做，那个产业也做，或者一说投资就是股票的买卖，今天买明天卖，复星的投资不是这样，复星的投资是希望为投资企业带来价值，我们是希望深耕一些产业的。包括我们现在想深耕医药产业，我们想深耕医疗产业，我们要深耕旅游产业，尤其养老这一块，我们已经走到比较前面了，我们要花大力气去做等等。所以复星我们在投资里面仅仅有几个关键词紧紧抓住，第一你代表中国，你在所有的海外投资里面一定要能够为人家带去价值，无论是我们投资哪个企业来说，是帮人家发展，而且不是说说，是真的帮助他发展。我们一定是在这个产业里面长期投资，是一个产业投资，一定是深耕这个产业的。

这两者相结合，中国、全球和产业深度相结合变成我们复星的投资能力。复星未来的发展愿景就是一手打造以保险为核心的一个综合金融，另外一手就是继续深化投资能力的建设，形成这两个轮子。

我自己个人觉得2014年对于的确复星很重要，也是一个新的起步。我觉得在这样一个平台上还是非常需要在座各位来发挥的。我三年以前来清华最大的收获就是的确我们招了不少清华学生，我们办公室主任，海峰在这里，是从清华来的，这次也希望达到同样的效果。我少讲几句，有任何问题，不一定是朱老师准备好的问题，有任何问题愿意回答大家。感谢大家！谢谢！

推荐第7篇：郭广昌演讲稿

郭广昌：理想主义和现实主义结合

主持人：郭广昌先生来到了我们的现场，对他的到来表示热烈的欢迎。上海复星集团郭广昌先生

郭广昌：以前我觉得做企业，一直被人家说自己很年轻，一到这里的话，觉得自己真是老了，来参加这个会的话，老实说我从来没有看主办单位是谁，到这儿才知道是谁，我看了一下参加的是谁，我是本着参加的是谁来的，我一看都是学生领袖，未来就是国家领导，今天的学生干部未来就是干部，今天来主要是冲着大学生，未来这些领袖人，我先来认识一下。复星也是从团干部走过来的，有一个领导跟我谈话的时候说谁是我们的团干部，只会耍耍嘴皮子，复星做事业也不错，被当成了学生创业或者是团干部创业的典型，司机说我们三个人在复旦的时候都是团干部，下海15年一步步走过来，多当时的时候什么也不懂，什么也不会，但是这样一个改革开放环境，让大家爱一个及让善于学习的话，可以不断抓住机会，不断提高，今天跟大家有一个交流，我随便聊聊，随时可以提问，因为我们都很年轻，所以没必要，搞得他们严肃，有任何问题都可以随时举手问。

我首先简单的讲一下我觉得四哥们一起走过来，我们一起交流一下，复星的人15年一起创业，都有一个共同的理想，这个共同的理想也是从知识分子过来的，因为老实说那个时候除了这个知识分子也没有别的事好做，整个社会很单一，整个社会资源都是垄断在整个官僚的体系里面，就是说年轻人或者我们青年完全可以通过创造实业去支持这个国家的发展，所以，92年我们一起下海的时候，大家把陆家的修身齐家治国平天下改了一下，改了成了修身起家立业建天下，新的解释就是不断的学习，这个学习非常的重要。无论是现在是在学什么专业，我这里透露一下，我读哲学的，如果大家也有读哲学的话也不要自卑，最多也跟我一样。

我觉得不断的学习的精神，这种学习的话，尤其是跟大家交流学生干部重要的不仅仅是怎么跟别人说，学习的最重要的一点是学会去听别人怎么说，真正的去听会，这个听字是非常重要的，要懂得别人在想什么，懂得市场在说什么，真的细心的去听，市场在说什么，别人在说什么，这种学习可能比书本的学习更重要。

第二个起家我们非常重视团队的建设，复星有个传统就是非常稀罕用学生干部，团干部或学生干部最没有钱也没有钱包的国人，要把一帮人忽悠得热血沸腾，我开车过来的时候，几位着员跑在我前面，比我开得还快。大家没有钱没有权的情况，也能够把大家煽动起来，这本身就是一种能力，我跟大家年轻的时候也一样发疯，我曾经自己一个人骑自行车从上海到北京，我没有煽动大家做这个事的意思。第二次更离谱，我自己也是学生，组织了一个黄金海岩三清理的活动，从上海汽车到南，利用暑假的时候，一路起过去，睡就睡教师里面，我们十个里面有两个是女生，就拿一个比较说厦门大学的教室，有睡一个晚上，一路起过去，做学生的时候这种还是很锻炼人的，怎么样去培养负责任的态度，怎么样比别人早，睡得晚，怎么样在疲劳的时候坚持下去，那是一笔巨款，我们从上海起码到了北京，我写了无数封新，新社会瞿秋，一路还要骗吃骗喝都不容易，这些其实都是在锻炼我们，这个活动对我未来还是蛮有用的，我想一个团队非常重要，怎么样去组织力量。很重要。

第三个立业主天今天很重要的目的，大家都有优秀，尽量不要忘政府部门跑，因为我们政府部门优秀的已经太多了，现在我们摈弃里优秀的太少，我这样的人也能做各企业，希望 1

大家能够做得更好，未来中国今天之所以有今天，很大的原因就是因为民营企业成为中国经济的主力军之一，因为民营企业的成长，因四民警企动国有企业的改变，我们改革现在人民币有升值的压力，为什么外汇会越来越多，我们效率提升了，我们做的东西便宜，他们做便宜的原因是什么？因为工人工资低，但是我们想，我们30年工人工资不低吗？更周期的是我们民营企业起来了，组织方式发生变化了，我们这么偏移的劳动力被用到应该用的地方了，导致我们的产品有正，无论是钢铁、服装还是各行各业。由于民营企业出现，越来越有正，我觉得大家在求职发展中千万不要只看洋不洋，看有多少注册资金，民营企业起来图一定，但是他是代表重要最有发展前途的一批，学习力量很高。

浙江很多的服装企业，现在已经非常有能力在世界范围内组织资源，什么叫跨国公司？具备在全球范围组织资源的能力，为什么我们不可以去全球范围内组织资源呢？为什么我们要被别人所用呢？我们为什不以我们自己为中心来组织力量呢。所以我觉得千万不要说我们自己说我们现在还没有，就看不起自己，其实我们立业，民族立业的话，未来的核心还在民营企业。

民营企业的成长是未来的额，真正我们中华民族复星的最根本的，未来中国一定会有自己的大的银行，一定会自己成长起来的。

最后一个就是助天下，其实复星是非常强调爱国爱国主义的，我一直跟兄弟们讲你是精英吗？如果你自以为你是精英吗？如果自以为自己是很普通的一个人，如果你认为你很铺普通，你把自己照顾好了，但是如果你认为8你是个精英，你就要强调爱国主义，你愿意多付出一份辛劳，你愿意多尽一份责任，所以这个不是说别人强加给你的，还是一种自觉的行为，你想成为精英就应该承担自己，所以我们非常强调复星的员工，对自己的家要强调要负责，以及对自己要负责任。复星的根本目的，共同的志愿，在成长的过程中额。我相信，中国在这样的经济增长一定会出现代表这个国家去参与世界竞争的大型企业的出现，这些企业也会有国有的，更多的会是民营的，虽然还有这样那样的困难，还面临这样那样8的问题，我们希望从其中的一元，讲这些的时候，我们是一种高度的理想主义和现实主义相结合，高度的理想主义，不能只看钱，有可能钱会得多不得了，如果只看中钱有可能未来会不怎么样，什么意思呢？你应该为未来多付出一点机会成本，不要只看到这个月是一万两万，你更要肯十年以后是什么，我们自己才创业的时候，我们含面三年我们所有的人那工资都是一样的，都是300块钱，我们看到的是不是当时，我们不是说一天要今天这么大，更重要的是我们要创造自己的一片天下。

作为清，业绩多为未来投资，而不是多去在乎现在得到的，所谓理想主义就是要有这种经审计要有这种责任干现实主义的话，学生干部眼高手低从最小世亲做起，每个事情都很能认真的做好，包括谈到的投行，这个最根本的就是不是人做的，而且是要自己做，这件事的却是很细很精的，一步一步去推动社会进步。我们光喊一句话口号是解决不了问题的，我们只能一步一步推进，这样的积累才是实实在在的，才不会一夜之间所有的工作都百作了，所以，我们非常强调一种感觉的理想主义和现实主义相结合。

提问：您其实在学校则过来有三个人非常的棒，最难得的做这么久还能带一起，基本说都是学生的组办的，有几个六七个总负责地接触了来自于全国各地的社团会长，他们愿意解

释这些的人，你有安全什么样的建议，我想他们如果同样有报复和能力的最后能像你这样一起做这些学校的事情这样的建议可能对他们更受用的。

回答：每个时代的时代特征不一样，可能92年、93年创业的时候，和现在大家创业面临的问题不一样，所以我不相信说，大家可以去重复一个复星的故事，或者可以重复一个搜狐的故事，都不一样，但是我相信有一点是一样的，这个时代有很大的机会，也不是说一定要盲目的让大家现在就三四个人去开公司，现在要成功一个事业，所要求的很多方面的素质和准备比我们那个时候更高，这方面我相信如果你想创业的话，可能准备的要更充分一点，比如说多去一些创业型的企业工作一段时间，现在复星已经培养了千万亿万富翁了，包括出去了一些很多，包括到一些大公司也可以，我不建议说大家创业就开公司，可能多做一些准备还是比较好的，当然如果你准备好了，并且不怕失败，那我觉得毕竟年轻，去尝试一下也无所谓，这种失败如果这种失败不会吧，你的人生一直打垮的话，你更加可以去尝试。我比较鼓励男孩子们不要怕谈恋爱，多尝试几次，时机会越来越成熟。

提问：你是在15年前和您三个很好的朋友创造的这个产业现在已经走过15年了，有没有问题关于或者利益上的纷争？

回答：因为我们在是做一个企业，一开始的时候最好把企业的利益能够把它说清楚，要有一个很好的自立结构，“亲兄弟明算帐”，再怎么算也不一样合理，我们要做事情的时候，说是武力，真要做的时候，每个人一定会倾向于把自己的功劳扩大，这是人性的弊端，你去评价一个人做的事情，每个人问他你做了多大贡献？他们的贡献肯定大于1，实事求是肯定比这个贡献多，你要这样的团队合作好的话，就要放低自己，就要真心去体会别人为你做什么，真的学会是感恩，我很强，你们都听我的，看到别人能力的时候学会去感恩，这是不容易的，我是这么来看这个问题的。

提问：在创业指出要提前做一些准备，我们这些在校生，走出校门之前，要做那些准备？回答：装备的准备是一辈子的不断在提升自己，如果未来想做一个企业的话，刚才讲的这些都非常重要，你应该有更大的团队协作的，你应该有对市场有更多的悟性，应该更强调更同能力，跟别人的沟通等等，最重要的是要敢于去常识，去做，要有这种心胸，很多东西不是说书本上能教你的，关键是要自己体会，我最喜欢的人就是有悟性的人，有的人讲多少次也不行的，学生差不多多数都有悟性的，这个没问题，最重要的是勇敢去尝试，同时要沟通好团队，跟大家一起走，这样的话你的事业才会一步一步发展起来。

提问：你们的企业在90年代初，因为那个时候金融机贷款很容易，这个对你们有没有很大的帮助？

回答：其实，情况跟你讲得恰巧是相反，那个时候民营企业贷款是很难很难的，非常非常不容易的，那时我记得我们自己有50万，我们没有款，想贷款450万，中国农业银行说，“不行，你是民营企业”，但是现在中国农业银行和我们合作得很好。其实现在创业的话，前面讲的是一些不利的地方，市场结症更更加厉害了，其实很多很有礼的地方，有一个很有礼的地方就是风险资本，你一开始创业从银行角度来说，现在量还是很大这方面可以充分的利用，整个金融环境应该不是更差的，应该是更好的。

提问：如果一个团队当中有很多的人是熟悉的，忽然进来一个有能力的人，怎么样人他发挥自己的作用？刚开会的时候不会完全的信任他，怎么处理这个问题？

回答：短期内很难发挥作用，这个是不容易的，因为任何一个团队，在一个合作之后都会有排斥性，都是企业文化的问题，甚至就是说一定爱允许别人犯错误，这就是一个人的心胸的问题，逆向什么都做对，就意味着企业不可能做大，你允许团队成员犯错误，最重要要有一个团队精神的话，最根本的一个扩两是什么？当你和德伙伴认定一个事情去做，你任务认为是的时候，两个损失你认为还是可以在范围之内的，你有没有这个心胸去尝试？因为人总觉得对的时候就必须听我的，你可以有可能你是错的，可能从心底认为对方是错的，如果非常坚持的话，你都能够让他尝试一下，对企业有损失的，还不是说容易，这是非常重要。大家要成功，千万不要盯着钱，把事情做好了，就有钱了，千万不要盯着我的400亿，那个没有意义。

推荐第8篇：郭广昌讲话

取势 守正 修为 全球化

——集团年度经理人大会郭广昌董事长报告

尊敬的各位企业家、各位复星同仁：

有人说，管理是艺术，我加两个字，管理是一个偷懒的艺术。从管理的角度讲，我一直在做减法。早上信军已经把复星集团去年的工作总结了，所以我就不用说了；后面汪总对今年的工作会有一个全面的阐述，我也不用说了，所以基本上没有什么我要说的了。

不过总归还是要讲一点。讲什么呢？还是讲点这一年来，自己思考的一些问题。因为只是思考，所以有时候不一定成熟。所以具体工作方面的事情，还是以汪总待会提出的为主，包括我提出来的一些思路、想法，思考不成熟的地方，还是以待会汪总修正的为准。

还是先说一下对我们这次大会主题的一个理解：取势、守正、修为、全球化。所谓取势其实是我们每一天都要做的事情，就像我们早上起来看看天气怎么样，要不要带伞；然后再看看自己有什么东西，没伞的要买伞，如果天太冷，就要加衣服，然后就是找到自己一个合理的定位。所谓守正，——我觉得，人总得要相信些什么，——有些事情你相信了，是不能改的，你要坚持它。所谓修为，就是持续发现投资机会、持续对接优质资本、持续优化管理，就是我们以企业家团队为核心、围绕三大价值链的持续优化。全球化是我们这次说得比较多的，其实以前一直在说，这次提出来，无非是说在一个新的环境下，我们如何进一步推动、加快全球化。这是我对大会主题的一个理解。

那么接下来，我主要还是给大家汇报一下我最近思考得比较多的几个问题。

一、对经济形势的基本判断

对经济形势的判断，某种意义上，是一个也永远说不清的问题。我觉得在这里重复一些经济学家的判断，也没有必要。听了那么多，我在这里把我能听懂的跟大家讲一下。我听懂了什么呢？

第一，经济一定会有起伏，而且周期越来越短。我们现在已经可以看得很清楚，整个世界经济，自从美元跟黄金脱钩之后，其实政府印钱基本是可以不受限制的，这样一来，政府对经济干预的能力就越来越强。尤其是这次金融危机，我们看得很清楚，政府对经济的干预能力真的是非常强。这样的经济危机本来三五年是起不来的，但现在说起来就起来了，因为政府的干预能力非常强。这意味着什么呢？去年我们讲，经济周期就像人的心脏一样，是经济的一个组成部分，是

1 割不掉的。现在我们进一步看，经济危机不但割不掉，而且频率会越来越短。因为政府对经济的干涉能力越来越强，这样就有可能使起伏越来越快。以前是5年、10年一个周期，未来可能2到3年就一个周期。所以我们必须学会与经济周期共生存，或者说，与泡沫共生存。

以前我讲到这个问题，用过一句话，我说我们要站在价值的地板上，学会与泡沫共舞。讲这个话，并不是说我们喜欢这个泡沫，愿意去追逐这个泡沫，而是与泡沫共舞成为我们一种不得已的生存状态，——无论你是做钢铁还是做医药，无论你是做投资还是做企业经营管理。你做企业，你得买原料，原材料的价格现在涨跌速度很快。所以我们必须学会在这样充满不确定性、高度波动的市场中去生存，但是与此同时我们必须坚持价值投资。我们始终还是要站在价值的地板上，我们不能乱来，不能说在追逐泡沫的过程中你也飞起来了，你也跌倒了、死掉了，这不是我们要做的事情。

第二点体会，我们还是持续看好中国经济的长期趋势。这个看好，不是说我们多么强壮，已经多么多么好，或者像有些人说的我们已经可以媲美美国了。我不这样看。斯诺先生很客气的说，你们中国政府很厉害，避免了很多错误。美国人都喜欢这么说，但是我们自己应该有比较清醒的自我认识。我们经济好的唯一原因，是我们还处于一个工业化、城市化的阶段，我们的人口红利还没有用完，所以我们还有很大的成长空间。还有一点，我非常同意斯诺先生说的，要感谢在座的各位和像在座各位一样优秀的其他中国民营企业家。正是因为他们的努力，使中国经济充满活力，生生不息。因为这些原因，所以我们还是非常看好中国经济未来的发展。

以上这些就是我们对于经济形势的一个基本判断。另外我在这里也要强调的一点是，其实谁都无法真正能把经济看得很清楚，——那是上帝做的事情。的确，我们对2009年的经济确实是没有预料到这么快就起来了。尤其像房地产行业、股市一下子起来这么快，确实是我们一开始没预料到的。正因为没预料到，所以我们也失去了一些机会。不过，这个恢复一定是带有相当的结构的不稳定性，因为恢复太快了。这样的话未来肯定会有反复。这也就是我们为什么说泡沫一定会起会落的原因。一个泡沫淹没另一个泡沫，很多问题肯定会继续存在的。

二、对复星现状的基本判断：行业地位与比较优势积累

前面是我对经济形势的一个基本判断。那么，在这种环境下，复星能够做什么呢？首先还是要盘点一下，我们手里有些什么东西？

2 经过17年的发展，作为一家以投资和投资后管理为核心职能的综合类企业，复星的投资及投资后管理能力在中国投资界已经得到相当大的认可。与此同时，经过17年的沉淀和积累，复星也拥有了许多具有复星优势的资源。复星有哪些资源呢？

第一，品牌影响力。作为一个价值投资者，复星已经在中国投资界确立地位，大家都认可复星投资之后是能够帮助被投资企业进行价值提升的。与此同时，在与复星接触过的全球顶尖的投资机构眼里，复星是一个中国动力的投资专家。

第二，强大的产业基础。我们不少产业上已经不是一个小的玩家了。比如我们的复地、医药、海矿、南钢等，都已经进入国内前

十、前二十名，都是第一阵营里的。我们要做的事情都是能级高的。这一方面是我们实力的体现，也意味着我们具有的丰富的、多个产业的运作经验。

第三，在投资管理上，我们有丰富的经验，汇聚了一批优秀的企业家人才。我们有企业的运营专家，也有投资专家、法务专家。我们的研究能力、机会捕捉能力、风险控制能力、优化管理能力在行业内都是有口碑的，并有优异的历史记录为证。

第四，对接国内、国际两个资本市场的能力，及丰富的多渠道融资经验。我们有实现总部及旗下多家企业在香港及内地上市的丰富经验；债务融资上除了信贷融资之外，我们还有丰富的企业债、公司债发行经验。09年我们抓住中国低成本的中长期债务融资机会，推动和帮助豫园、复地、南钢在公司债或者企业债的发行上实现了10亿到25亿不等的低成本融资。

第五，丰富的社会资源。我们凭借多产业运营、一次招商多次引资效应及我们的善意投资者定位与许多地方政府建立了良好的政府关系；我们在发展过程中与许多国际一流企业建立了良好的合作伙伴关系；此外，作为多家商会、企业家俱乐部的会长、理事单位，我们与中国许多优秀的民营企业有着许多的交流和合作机会。比如，我们在此次与阿里巴巴、美特斯邦威、大连万达等15家民营企业共同组建世博民企馆的过程中，互相间有很多的交流和学习，并寻求和探讨潜在的业务合作机会。

三、复星自我提升：持续锻造投资、融资、优化运营三大价值链 我们分析了外部形势和复星的基本状况后，我们下一步怎么做呢？ 在现有基础上，复星接下来要进一步提升。我们要围绕我们已有的产业和进一步要培育、发展的产业，以推动它们的做强、做大为目标，不断提升我们的融资、投资、优化运营三大价值链核心竞争力，进一步提升我们的企业家团队建设，

3 进一步提升我们的品牌和文化建设。尤其是，我们要在全球平台上去思考，如何通过我们创造性、开拓性的工作，进一步提升我们的三大价值链系统能力。下面，我围绕三大价值链建设，谈一些思考。

（一） 投资方面，持续提升我们发现和把握投资机会的能力。

我们要站在价值的地板上与泡沫共舞，要把握好进与退、快与慢的关系。我们要坚持价值投资。关于价值投资，这里我强调三点：

第一，要投资成长性。关于价值投资，现在外面有一些误解，以为价值投资就是投资的价格越低越好，拣便宜货，其实完全不是这么回事。我们投资一个企业，我们说价值投资，是把成长性考虑进去的。我们要用发展的眼光选择被投资对象，投资那些有成长潜力的企业，发掘其价值，通过我们和管理层的共同努力，把一个企业做好，让它迅速成长起来。这才是我们价值投资的根本。比如我们投资的国药控股，就是个典型的样本。09年国药控股在香港上市后，市值超过600亿港币，市值位列全球医药分销上市公司前三名。

第二、我们今后的投资要更多关注“高壁垒”行业。投资根本上来说，是投资壁垒。比如，资源是有天然壁垒的。还有消费品领域，如果有品牌、网络或者渠道方面的优势，那么也是一种壁垒，你进去了，后面的人就很难再进来。此外，技术也是一个壁垒。今后我们会更加倾向于投资一些高壁垒的行业。

第三、要紧扣中国经济脉搏，加大对内需行业的投资，包括消费的产品、消费的网络、与消费有关的广告业等等。尤其是要加大对创新、创意产业的投资，支持各核心产业与合资合作企业向产业链高端延伸。创新，也就是提升技术层面的壁垒。创意，更多是从艺术化层面去提升我们的产品品质。随着未来消费品质的不断提升，体验类、创意类消费有巨大的市场潜力。我们今年牵头组建世博民企馆，与阿里巴巴、美特斯邦威、华谊兄弟等合作，我们要在这次合作过程中，学习他们在创新、创意方面的经验和做法，帮助我们的企业向产业链高端延伸。

我们讲投资，不单单是说复星集团在做投资，其实我们的钢铁、医药、房地产等等都在做投资。我们所投资的企业，也都要对外进一步的投资。这个在逻辑上是一致的。此外，我还是要强调一点，所有的投资，我们第一要投的，还是帮助已有产业整合世界资源，做大做强。这是我们首先要做的投资。

（二） 优化运营方面，持续推动所投资企业优化管理，提升核心竞争力，

4 提升价值。

我们要持续服务和推动我们已有产业不断提升核心竞争力，做强做大，力争进入全国乃至全球的前几名。我们现在很多产业已经进入全国第一阵营，但是还要进一步提升。与此同时，我们要继续培养在新的领域里能够进入中国乃至全球前列的行业，比如消费品领域、广告业以及金融服务业领域的一些战略投资，这些行业现在已经有一定基础，我们要帮助它们进一步提升、做大。这方面，我简单讲三点意见：

第一，要建设系统化的管理能力。借助系统的、多样化的管理工具，比如战略工具、全面预算工具、对标工具等，推动集团总部与下属企业持续优化管理，不断提升管理能力和效率。

第二，要不断提升我们的沟通能力与专业服务能力，加大总部职能部门与核心产业、合资合作企业的沟通和共享，不断提升我们的支持和服务水平。

第三，要系统提升人力资源工作的水平。所有的能力建设，所有的目标实现，归根结底都要靠人，要靠我们的企业家，靠我们的团队，一定要解决企业发展的人力资源瓶颈。我们要根据集团战略定位和业务发展需要，引进更多高素质的企业家人才；要在深入调研切实掌握集团实际情况的基础上，根据不同部门、不同岗位的特点，制定切实有效的绩效考核机制；组织系统的培训需求调查，了解各类人才的成长需要，结合集团经营管理工作需要，制订全面的人才培养计划。

（三）融资方面，我们要进一步拓宽我们的资金来源。

第一，现在我们主要是管理自己的钱，未来我们要开始管理别人的钱。 我们现在有个基本的想法，就是我们现在管理近1000亿的资产，那我们未来能不能管理1万亿的资产？1万亿，也不是一个特别大的数字。中国产业非常庞大，机会还是很多，我们这个队伍，还可以创造更多的价值。十年之内，复星能不能管理1万亿的资产？我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标，其中很大一块业务，就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度。

那么这些事情也不是全部由集团来做，我们的医药要做、房地产要做、矿业要做、钢铁也要做。我们还是要以各个产业为抓手，结合起来做。事实上PE管理这一块，复地已经率先在做了。09年11月复地景业成功募集5.5亿房地产投资基金，启动了资产管理业务。那么接下来就是，集团要做，各产业也要做，尤其是德邦，我们一起把这个空间去打开、去提升。

5 那复星做这块业务有什么优势呢？我们的优势就在于，我们树立起了一个投资品牌。经过17年的积淀，复星在人们心目中树立了一个对投资者负责、对产业负责、对企业负责的好股东的形象。凭什么别人愿意把钱拿给你管理？因为人家认可你在投资管理上是审慎的，又是能够获得比较高的回报的，所以人家愿意把钱给你。所以我们现在不仅仅要管自己的钱，我们也有能力去管别人的钱，别人也愿意把钱给我们管理，所以我们要去打开这个空间。

第二、我们要学习和借鉴巴菲特的模式，寻求去管理更多的保险公司浮存金。

我们一直讲，复星在商业模式上，对标GE、巴菲特和李嘉诚，这三者是我们的学习对象。我们特别注意到巴菲特的核心企业事实上是一家保险公司，他更多是在用浮存金进行投资。这个给他带来了两个好处：一个，资金来源成本低，第二，它是长期的。钱怎么投跟钱怎么来，是有关联性的。因为他的钱是便宜的、长期的，所以他敢于投一些可以长期持有、有价值的企业，能够长期的推动这些企业的发展。这个模式，对复星来说，长远的看是很有借鉴意义的。

顺便说明一下，巴菲特做投资，并不是说他整天坐在那里，就是敲敲键盘买股票，今天买进明天卖出，其实巴菲特也是一个积极管理企业的人。他自己曾经亲自做过两个企业的CEO。——因为大家对巴菲特都有些误读，所以我这里特地强调一下。

（四）我们要以复星已有的投资能力和被认可的品牌为基础，扎根中国、立足复星优势，把复星进一步提升，打造成一个全球性的投资平台，进而整体性提升我们的三大核心能力。

依托这样一个全球平台，第一，我们可以站在全球高度、用全球眼光发现和捕捉更多的投资机会；第二，可以实现全球范围内的资金互通流动，我们可以带领中国资本去投资海外，我们也可以汇聚全球资本投资中国；第三，在参与全球行业整合的过程中，我们与全球顶尖企业合作，吸收全球智慧、汇聚全球人才，可以进一步提升我们优化运营的能力。

首先，打造全球性投资平台是我们更好地服务和管理被投资企业的需要。 我们一再强调我们要为被投资企业创造价值，怎么创造价值？如果我们自己 6 只是一个上海的企业，就没办法为全国企业创造价值。我们要为别人创造价值，要能够很好地指导别人发展，就要比别人站得更高。所以我们要做一个好的投资者的话，一定要提升自己，能够站得更高、看得更远。为什么人家欢迎高盛去投？可能因为高盛能够给他带去一个国际的背景。为什么人家会觉得凯雷是一个不错的投资者？因为它能给大家带去一个国际背景。那么为什么人家喜欢复星呢？因为复星可以为他带去更多在中国发展的因素。现在大家已经认可，复星在中国投资是有竞争优势的，那么我们能不能把这个优势进一步扩大？我们能不能在拥有中国因素的同时，我们又能够具有一个国际背景呢？这就是我们需要为我们已有的投资品牌进行提升的东西。我们要打造一个全球投资平台，既能够把中国因素带进去，又同时具有全球眼光、全球能力，我们也能帮助你去全球实现你的梦想，帮助中国最好的企业去全球进行兼并收购。这就是我们要追求的东西。

那么这个全球视野、全球能力怎么提升？什么叫一个全球性的投资平台？ 首先我们的物理网络要建立起来。我们在物理概念上要有研究机构和投资平台，要组建相应的国际投资的团队，具备相应的研究和投资能力。我们接下来会在纽约、伦敦、东京等国际性大城市里设立办事处，要把我们的触角伸到国际重要的市场里面。比如，我们的矿业事业部准备在澳大利亚设一个办公室，我们要找对当地市场最了解的资深投资人来掌管这个团队，帮我们寻找投资机会。

其次我们要与在投资能力上可以互补的国际顶尖投资机构进行战略合作。这个对我们来说有什么作用呢？一个是找投资机会，还有一个通过跟他们合作项目，我们可以了解国际规范，实际上也是我们自己学习的过程。

第三，我们的已有产业要参与全球整合，要有全球整合的能力。复星打造这个全球投资平台，与我们在座的诸位企业家所在的企业有什么关系？我们说全球化，不是说就我们董事会几个人的事情，我希望在发现投资机会、优化管理、对接资本市场这三大价值链的提升上，我们所投资的每个企业，都能主动的把自己“抬”起来，不仅仅看到上海，看到中国，还要看到全世界。我们要把我们所有人的眼光“提”上来，去参与行业的全球整合。这个事情，对集团总部、对我们每个企业能力的提升，都是有好处、有价值的。

当然，在这个平台上不是说我们什么都投，我们的投资一定是基于中国因素、基于复星优势，我们在这种投资中能够带去复星的价值和中国的价值，能够创造更多的价值出来。

我们未来要成为这样一个品牌，如果外国人要投资中国或者投资与中国因素

7 有关的资产，找复星合作是最好的；如果有人想到海外去投资，投资跟中国有关的资产，比如到美国投资跟中国有关的资产，找复星合作是最好的。

其实再进一步讲，复星要把自己打造成一个全球性的投资平台，既是为被投资企业创造价值的需要，也是复星自身发展的需要。

什么意思呢？复星已经通过17年的发展取得了一个地位，这个地位就是我们已经在中国确立我们作为一个投资者是成功的，投资之后是能够帮助被投资企业进行价值提升的。这个概念已经成立了，这个“位”已经有了。那么我们现在提全球化，有两层意思。第一，充分利用这个“位”，在全球取得更大的发展。第二，在全球取得更好的发展，是更好地巩固这个“位”。因为你已经有这个“位”了，所以你具备了一个能够提升自己、在全球建立一个投资平台的能力。第二个，你具备了一个全球的投资能力，其实是更好的巩固了这个“位”。因为这个“位”靠守是守不住的，只有进一步提升自己，才能巩固这个“位”，提升这个优势。就是这么个逻辑关系。

四、我们需要什么样的文化和价值观

我们要提升，我们要推进所有的工作，靠什么？我们一直在强调，我们是三个价值链正循环，持续发现投资机会、持续优化管理、持续对接优质资本，那么维持循环的核心是什么？核心是企业家团队。企业家团队靠什么凝聚？靠我们的文化，靠我们的价值观。所以我们守正，这个正，就是我们的价值观、我们的文化。我们需要坚守我们哪些好的价值观和文化呢？

第一，我们要坚守创造价值的文化。企业做大了，我最怕的就是大家每天忙忙碌碌，但其实是做了一大堆看上去没有错的事情。我们更重要的是要做一些真正对的事情。什么是真正对的事情？就是要能创造价值。这些真正对的事情，一做，可以激活我们的力量，可以带我们往前走

第二，要坚守学习的文化。我们要把自己打造成全球投资平台，我们一定要提升我们的学习、研究能力，包括对经济的研究、对行业的研究。

第三，要提倡充分沟通的文化。复星现在企业越来越大，如何减少内部交易成本、提高工作效率？一定要坦诚沟通。

第四，要坚守规范透明的文化。我们只赚该赚的钱。我们在追求速度的同时，一定要注意风险控制。规范是1，财富是0。没有安全保障的财富，等于0。

第五，也是我今天特别要强调的一点，我们要倡导和培育我们的企业家精神。

8 前一阵子，马云老跟我讲一个概念，他提得很“雷人”，说要消灭职业经理人。我就问他，到底什么意思？我以为他又是故作雷人状。后来我感觉他说得有一定道理。他主要是讲职业经理人的文化和他要的企业家精神之间还是有一定的差距，最大的差距在于，企业家是对结果负责，而职业经理人只会对过程负责。对企业家来说，一件事情做好了没有、做成了没有，结果最重要。而在职业经理人看来，我按程序做了就行了。但是一味按程序做事，往往做着做着就偏掉了，结果完全不是我们预期的目标。这对企业来说，这是很要命的事情。做企业是很残酷的事情，很多时候生死就是一瞬间。

这个问题后来也引发了我自己的很多思考。我觉得，马云所说的企业家精神，其实最核心的内涵，是强调对结果负责的创业企业家思维，就是要能够想尽办法达成目标。我觉得在当下的中国，我们尤其需要这样的企业家精神，这种创业企业家思维。未来10到20年的中国还是一个高速发展的中国，我们的环境是高速发展的环境，所以我们更强调创业型企业家的企业家思维，就是讲究效率、讲究结果导向，讲究削尖脑袋也要把这个事情做成。

在复星，我们强调整个企业要像创业企业家那样去思维，不管是我们的核心企业家，还是为我们的企业家提供服务的。我们整个文化，要向创业企业家思维去对接，强调对结果负责，这样企业才能保持效率。

复星如果什么东西都靠我们定，靠我们推，我们是推不动的，因为企业越来越大。我们需要不同的核发动机。这些核发动机来自哪里？来自我们的核心企业家，也来自每个员工的企业家思维。

其实马云讲的消灭职业经理人，他也不是说把所有经理人都赶出去。不是那个意思。他讲的意思，就是要把职业经理人转型成企业家，然后把我们一般的员工也要转型成企业家型的思维。

复星未来要发展，我们要引进大批的企业家，我们也要引进大批的职业经理人。职业经理人的职业素养和专业技能是非常有价值的，他们专业知识丰富、考虑问题比较系统全面，是我们需要的。但是我们在文化上，我们一定是倡导创业型企业家的文化，倡导高效率的文化，倡导结果导向的文化。如果缺乏这种文化，缺乏这种企业家精神，这个企业原来是一匹很有战斗力的野马，就被家养了，退化了，被圈起来了。

我们现在要反对两种倾向，一种是文化上的职业经理人主义倾向，就是只讲过程、只讲程序，不问结果；第二种是企业家的轻视职业素养倾向，企业家以“土八路”自居，以“土八路”为荣。所以复星要打造企业家与职业经理人和谐共生的互补型团队。创业型企业家要吸收更多的职业经理人进入自己的核心团

9 队，并提升自己的职业素养，而我们的职业经理人要学会像创业型企业家一样去思考问题。这就是复星对于企业家精神、企业家文化的系统理解。

那么，在复星，我们也要从组织和机制上鼓励企业家精神的培育。 第一，保证资源向具有企业家精神的团队倾斜，所有资源向他们集中，让他们去打仗、冲锋陷阵，为企业创造价值。我们的用人体制、机制，一定要向这些人倾斜。我们一定让那些真正能带领复星往前走的、有能力的企业家带领我们的团队去做，而不是相反。我们的人力资源要做什么？就是确保官僚主义越少越好。我们投资的这些企业家，要让他们成长得更好，为他们营造出更好的空间和环境，给他们更多的资源，这样我们才有希望，我们才更有战斗力。

第二，把大企业“做”小，培养富于效率的企业家精神。要从组织结构层面学会把大企业变小，让他们都能够对他的企业负责。只有把大企业变小，让他们直接和市场对接之后，才能培养出企业家思维。相反，如果是吃大锅饭的话，层级太多，是不可能培养出企业家思维的。他的行为和结果之间相差太远，再经过中间的过渡期，行为和结果之间就没有什么关系了。所以，我们要始终致力于让他们的行为和结果之间进行对接。这是让我们的职业经理人更能够成为企业家的组织保证。

结语：作为一个企业组织，复星存在的根本意义

过去这一年，我自己最“不务正业”的，是做了两件事情。一个，搞了一个民企联合馆；一个，每天花一个多小时的时间练太极。我有时间能够“不务正业”，是因为汪总做总裁了。而为什么做这两件事？根本上是复星的企业价值观决定的。

我以前一直在强调，效率优先。能够创造利润，对社会就是有价值的。那么利润背后，还有什么？复星难道只是为了赚钱吗？我们企业家的价值，就在赚钱吗？你赚那么多钱干嘛呢？我们的最终价值是什么？作为复星这样的组织形式，对社会到底有什么意义？没有我们这帮人，社会会有什么不同吗？

这些是我很长一个时间段一直在思考的问题。最近我内心越来越清楚，我觉得我们的存在还是蛮有价值的。

对于企业来说，赚钱只是手段，是结果之一，但不是终极目的，企业存在的根本价值在于能满足社会的需要。那么复星满足了什么样的社会需要？复星的存在，满足了创业型企业家需要别人提供帮助的需要，满足了社会对更多更绿色、更富有效率的企业和企业家的需要。所以我觉得我们做的事情是非常有价值、非

10 常有意义的。这个价值和意义在哪里呢？就是通过复星对资源的优化配置、通过我们对企业家的培养、对创业型企业家的支持，让更多的创业型企业家有更多的资金、更多的空间发展，从而推动中国更多更绿色、更有效率的企业家和企业的出现。这就是我们的功劳，这就是我们的价值。

有这批更好的企业的出现，会带来什么呢？就会带来更多的就业，会带来整个社会的更有效率，让整个社会变得更环保、更绿色，从而可以推动中国的整体进步。而中国13亿人的进步，对全球来说就是一个巨大的进步。

这就是我们的逻辑。复星存在的根本意义，就是帮助中国最好的创业型企业家和企业有更好的发展，进而推动中国乃至全世界商业文明的进步。

包括我们的公益事业也要更多用来支持企业家这个群体。这跟我们要做的事情是配套的。企业家这个群体，某种角度上说是一个弱势群体。为什么说是弱势群体？身体上是弱势的，因为工作太辛苦，身体过早“折旧”；舆论上是弱势的，被人骂得多；法律上，尤其民营企业，碰到问题了也是弱势的的。大家很辛苦的在做这些事情，其实很少有人关心他们。那怎么办？我们从公益的角度来讲，要多去关心这些企业家，哪怕是一个失败的企业家。让他们有更好的生存环境，于中国是一个福利，于世界是一个福音。

我们为什么要牵头组建民企联合馆？因为整个民营企业，就是个弱势群体。 所以我跟马云他们说，现在是轮到我们自己团结起来，为自己做点事情的时候了。怎么做呢？民企馆是一个很好的机会。我们16家中国第一阵营的民营企业聚集在一起，向全世界展示中国的民营企业是非常优秀、非常负责任的。所以我愿意花这个精力，为民营企业这个群体做一点事情。这也是完全符合复星的价值观的。这个价值观就是说，我们支持那些最能创造财富的企业家、企业家团队，这个团队不管是他自己创业还是职业经理人转化过来的。为他们做一些事，是非常有价值的，对这个社会是非常有价值的。

为什么要练太极呢？一过40岁，我最近常常会有很多感慨。比如，有时候忽然发觉，跟我们一起创业、在复星呆了十几年的一些员工，当年一个个都是帅小伙的，现在头发都白了，——但比我好，我头发没了，——我心中一下子就有很酸楚的感觉。我有一个愿望，我希望自己能找到一个方法，让我的团队跟我一起健健康康为复星再工作20年、30年；跟我一起创业的这批人，能让他们再健康地为家庭幸福生活40年，行不行？现在这个想法，在我心里占的位置越来越大，越来越强。

11 现在我找到一个方式，练太极拳。这个方式很好，花的时间少，很低碳，而且不仅仅是练身，更重要的是练心。作为一个企业经营者，最累的可能不是你的身，而是你的心。我觉得我自己很容易烦燥，包括跟我自己一起共同创业的团队，有时候也会骂人。忍不住就会骂人。这很不好。我觉得我们身体内的火气很旺，我们需要修身养性、需要修炼自己。

那么，今天我就讲这么多非常“不务正业”的话，务正业的话待会全部让汪总来讲。不过最后有一句话，还是要再说一遍：感谢大家！谢谢，谢谢大家！

推荐第9篇：冬猎者郭广昌：复星的核心竞争力是“发现”

很久没有看股票了，今天打K线图一看。大吃一惊：

很多中小个股都又创历史新高啦！医药指数都比08年的低点高了三倍了，中小指数也差不多。哈哈，除了一些金融股和一些大盘股涨得比较少外。其他的真是成长惊人呀！但我长期看涨，短期只有天知道了呀！

冬猎者郭广昌：复星的核心竞争力是“发现”

刚刚过去的2008年年底，中国企业界发生了最戏剧性的一幕：在新浪与分众达成换股协议后不久，复星国际公告称早已购入分众股份，成为其第一大股东。复星国际可能将因此成为新浪的第二大股东。

在这一整个过程中，主角复星国际董事长郭广昌一直没有公开露面。

上周在中央二套一个早录制好的节目中出现的郭广昌，似乎没有什么变化，依然带着金属细框眼镜，瘦削、文雅而温和，笑起来，就会露出很有特色的门牙。

但如果仔细比较几年前复地在香港上市后他接受采访的视频，还是可以发现他多了一些气质：今天的他更有底气而且沉稳，在公众面前，也显得更游刃有余；而原来的书生气在淡化或者说更内化了。

早在前年7月复星国际在香港上市之际，他就放话，此次融资的110多亿港元将大部分用于内地并购、行业整合。

2008年，在众多行业萧索的季节里，沉默许久的郭广昌出手了。这一次他的手笔更大，除了看中国际资本市场上的分众，最近一年还购入了湖南时代阳光制药、浙江临海海宏集团、同济堂药业、天津钢铁、永发生物浆纸，入股“老娘舅快餐连锁”，甚至进入民用炸药行业，据称还和某钢铁企业正洽谈并购之事。

郭广昌的极限

见过郭广昌的人，都很难将其与一个身家一度超过560亿元（去年7月的资产价值）、旗下拥有11家核心上市子公司的富豪相联系。看起来，他缺少一点北方企业家的霸气，似乎也从不像来自南方的史玉柱那样，直接将挣钱视为安身立命的根本。

很多时候，他是自己的旁观者。他说，复星国际就是一个物化了的郭广昌。复星国际是中国民营企业社会里的一篇大散文，产业遍及地产、医药、钢铁和流通，而且它似乎没有围墙，新的产业还在不停地加入这个大家庭，郭广昌则是所有业务的向心力来源。

“我们都觉得郭总挺神的。”在复星集团的普通员工看来，郭广昌平时说话很少，但思路却非常敏锐而且有前瞻性。平时对公司具体项目的讨论参与并不多，即使参加项目沟通会也发言不多，只会偶尔提出一些问题，而这些问题，又往往是下属没有想到也难以回答的。

这也符合郭广昌对自己的描述：如果能偷懒，我尽量偷懒；但是如果没有人带路，我一定是那个领路的人。

他说自己每天都问自己和属下：你接近了自己的极限了吗？如果仔细观察，复星确实总能在3到5年后实现一次突破。

“他考虑问题的角度和很多专业人员会不一样，会不断把问题往下拓展，每次开会的沟通也可以从他的提问中学到很多东西。”复星集团的一位中层这样评价，在这位中层眼里，郭广昌就是一个办企业的思想者。

1989年，清瘦文弱的郭广昌从复旦大学哲学系毕业，虽然事后他曾经多次引用《围城》那句话，说学哲学等于跟没学差不多，但哲学带给郭广昌的，是思维方式的革命。这样长于思辨的思维，也成为整个复星集团的灵魂。

而造就今日复星国际的，还源于郭广昌一颗不甘寂寞的心。郭广昌曾经回忆1989年留在复旦教书时候的心情：“觉得自己就像一个无用的垃圾，只能冒烟不能燃烧，很想为家庭做什么，很想为国家做点什么，但是感觉没有用力的地方，很憋疼。”

在创业初期，郭广昌与他们的同伴们靠着每月300元的收入过了两年，销售过塑料钉、自动灭火器，还接过300元的市调单子。

但是他们迫切想要燃烧，理想气质帮助他们不断实现自我突破。1998年，复星实业在资本市场上融资3.5亿美元以后，他意识到资本与产业相结合的投资方式的魅力，不久由“制药大王”到“地产巨擘”再到“钢铁大亨”，使 “复星王国”成为中国企业多元化经营的代表。

从1998年至今，郭广昌的收购手笔可以列出一个长长的列表。即使在德隆事件之后饱受质疑的2004年，在盛大、分众等新经济成为热门话题的2005年和2006年，他也没有放弃成为中国“GE”的这种多元化发展模式。

在接受《第一财经日报》专访时，郭广昌坚定地认为，“发现机会”的能力是他和复星的核心竞争力。

反周期投资

“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”在两周前的公司内部会议上，郭广昌提出了这样的要求。

这样的笃定和自信，是建立在对行业周期精准判断的基础上。早在2007年复星的年会上，郭广昌就提出2007年下半年要以积累现金为主，使企业手中的现金至少能应付两年的时间，因此在寻找投资项目上要放慢速度，更加谨慎。

而2007年那年，却是中国投资最火热的一年。这一年，新冒出的投资机构不计其数，不仅资本市场价格冲到有史以来的最高峰，在私募股权投资领域，企业估值也达到了惊人的10倍、20倍。

“投资是在跟自己的人性作斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿，在大家都变得贪婪的时候，我一再告诉大家，我们要准备过冬。”郭广昌这样解释作出上述一系列决定的初衷。

反周期运作，通过减持一些“重”行业的股份，也使2008年的复星拥有了不错的资金面，如对招金矿业，复星国际从最初的14.6％坚持到2008年11月的3.46％，在2007年7月至2008年1月，通过减持南钢股份，郭广昌获利超过7亿元。同时，郭广昌又在企业内部提出了扩大对服务业和消费品等轻资产的投资，而以前复星寻找的项目则以钢铁、矿业等重工业的投资为主。

“事实上，投资分众也正是郭总对目前状况新的投资思路的具体体现，是行业选择上变化的一个信号。”复星一位高层透露。

与五年前的那一轮宏观调控相比，郭广昌对形势和行业周期的判断显然更加熟稔。

2004年，中央开始宏观调控，各项产业、金融政策骤然收紧。当年3月，复星随“投资大潮”入股的宁波建龙钢铁项目忽然被国家发改委紧急叫停，一度把初入钢铁业的郭广昌打了个措手不及。

那年6月，产业整合的“先驱”—— “德隆系”顷刻间分崩离析，同样依靠并购大举扩张的复星集团也自然成为人们眼中的“德隆第二”。那年，郭广昌主动请来了安永会计师事务所进行审计，并向公众公布“体检报告”，同时也宣布复星将收缩战线，淡出四大主营业务之外的其他行业，最终没有被舆论的质疑击垮。

事实上在那段时间，郭广昌的“反周期”收购策略就已经初露端倪。比如2003年投资德邦证券和2004年对招金矿业的投资，都抓住了行业周期的低谷。

“大家都觉得好得不得了的时候，要敢于卖，比如，我们在2007年的时候上市，也不是说有先见之明，只是觉得价格可以了，也不用再等了。但是，大家都觉得差得不得了的时候，要敢于买。”郭广昌这样总结他的反周期运作理论。

2004年中期，复星的资产负债率达68.88％，而到2007年在它准备大手笔并购以前，它的负债率已经降到了30％~40％.这显示了学哲学的郭广昌对数字的高度理解力。

对复星的未来，郭广昌的思路很清晰：整体上市之后，他会把复星集团各单元分拆上市，从香港和内地的两个资本市场获取更多的资本，来构筑他下一个产业整合计划。

“从投资的角度来说，就要彻底的多元化，而做企业经营，就要彻底的专业化。”郭广昌的解答似乎离真理更近一些，因为复星是比较幸运的，到目前为止，复星几乎没有大的投资失误，资金链反而越做越好。

如果说郭氏投资的多元化就是价值发现能力，即 “反周期理论”的话，所谓做经营的专业化，复星采取的则是专业的人来管专业的事，不往参控股企业“掺沙子”，通过“系统对标，管理提升”的方式促进企业经营。

令外界印象深刻的是，迄今郭广昌进入的几大主业、控股或合资的几大公司，这些年无论是销售收入还是净利润均获得显著增长。

南钢，根据复星提供的资料，2003年复星集团要约收购南钢股份时，南钢近14000人生产280万吨钢，年利润不到3亿元，在全国的钢铁行业里排在20多位。而经过四年的时间后，南钢的产能已经达到了650万吨钢，比四年前翻了一倍还要多，在主要产品中，中厚板排名全国第3，管线钢第4，造船板排名第6。南钢改制四年，共计上缴税收45亿元，比此前建厂45年来的总和多出8%；累计实现利润48亿元，比前45年总和增长116%。

豫园商城，复星进入5年来，销售收入的年复合增长率达到16.1%，净利润的年复合增长率达到37.4%。

招金矿业，复星投资三年来，销售收入的年复合增长率达到29.4%，净利润的年复合增长率达到49.5%。

国药控股，投资后的四年中，销售收入的年复合增长率达到43%，其中60%为内生式增长，净利润的年复合增长率达到39%。

郭广昌：把“过冬”当做“修炼”的良机

2008年12月25日

恐惧的时候要勇敢

我认为，一个企业家面对冬天的思考，最主要的就是提升价值链，加强创新的能力。比如复星的投资，我们是企业没有成功以前去投资它，看它以后的价值和提升，然后跟它一起分享成功，当然如果它失败了，我们也一起承担失败。从投资的角度来说，我认为投资的主要方向之一就是投资具有创新能力的、能够用站在全球的角度来应对全球市场与挑战的企业。

我们很高兴地看到浙江有很多中小企业在成功转型，只是说成功转型是需要时间的，所以不要太急，不是说你逼着他转型就转好了，而是要给他时间。有一家我们投资的企业，最近在深交所上市，发行的价格是１３块多，增长２３０％，这是我们非常看好的一个企业，当时的利润也就是两三千万，我们看中它有非常强的技术，我们的价值是把企业从低端推到高端去。

我们２００２年加大了对重化工的扶持，未来会加大对服务业和消费服务业的扶持。举一个例子，我们投资一家企业的时候，它只是一家２００万元的低端产品的生产商，但是现在已经是较高端的生产商了。尤其是现在市场不好的情况，这个企业还是发展得很好。

我觉得中国的基本面没有改变，所以从这个角度来说，我们没有那么悲观，我觉得大家在悲观的时候，要更有理由去找一些值得我们乐观的东西。投资是在跟自己的人性做斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿，在大家都变得贪婪的时候，我一再告诉大家，我们要准备过冬。所以现在中国经济和世界经济迟缓的时候，很多人都说我们是不是要找一些真正值得我们投资的东西。如果过去问我的话，我觉得其实真的能投资的企业不多，但是如果现在看的话，我觉得你有钱，值得投资的企业已经越来越多了，所以关键是大家的选择。

“过冬”的四大修炼

首先，冬天也意味着新的投资机会。我们始终奉行的一个策略和目标是，选择真正有价值的企业。

就是你投资一个企业，关键是看这个价值怎么样，无论是市场好的时候还是不好的时候，都要遵循这个概念。但是目前来看，如果我们的商品价格恢复到一定程度的话，我相信未来几年后商品价格还是会有一个比较大的上涨。另外一个是消费品，消费品随着中国内需消费市场增大而起来，尤其是做连锁品牌，我觉得有大量的空间存在。所以我觉得现在反而有机会，投资的机会在大量的出现。

第二，任何一个企业，我们一定要做好自己的融资渠道，在任何时候一定要有充分的信心，所以我觉得如果要汇聚成长的力量，就一定要汇聚资本的力量。复星去年成功在香港上市，这次上市之后，我们利润的增长应该是很快的，但是还是抵不过股票下跌的速度。但是我觉得只要公司的基本面好，只要把公司做好，资本总是会回来的。因为资本有两重性，要么高，要么低，正好的时候是很少的。要得到资本的支持，对我们来说是很重要的。除了技术、资本支持，一定要做好规范的管理。为什么？你在困难的时候管理才能提供支持。

第三，要以信息技术和数字化来构建响应能力的扩大能力，在动态的情况下获得战略支持。也就是说我们的信息化现在变得越来越重要，这个不是说说就行的。包括我们自己的宁波钢铁，我们打造ＥＲＰ系统，启动了流程的优化，调整了工厂规划，我们甚至设立了一些协同工业管理的平台和集群的信息门户。信息化的用途也会越来越广，以前人不值钱，信息化也不值钱，现在人、劳动力的成本越来越高，信息化成本也越来越高。比如说美特斯·邦威，以前只有１０００家店的时候就实行了信息化的精细管理，所以它现在很容易可以做到２０００家、３０００家店。

第四，我们要用全球的人才，汇聚全球人才的力量。当年我们浙商能做起来，很大程度上要依靠上海的先进生产力。现在我们要发展的话还是要在全球招揽人才，包括前面讲的美特斯·邦威，它的设计人才就是意大利的，它的总经理从台湾来的。所以作为一个企业家，要成为一个企业资源的整合者，不一定我们什么都要去做，要在全球范围内学会整合资源。

这些是我自己感觉的，也是我们积极去推进的。我相信企业在碰到问题的时候如果能够很好地解决，我们的企业就会更强壮。

推荐第10篇：郭广昌的商业哲学

郭广昌的商业哲学

2009-11-23 7:50:20 经济观察报

精明者常有这种笑容：安安静静却隐藏有攻击性，亲和力掩盖着坚定无比的防卫心态。中国最著名的商人之一正坐在桌子的另外一侧，脸上挂着这种笑容，安静地回答我们提出的各种问题。他能机智地回答其中任何一个问题，滴水不露，却又让人愉悦。他可能巧妙地隐藏了自己的真实观点，却又毫不吝啬地让我们欣赏他智力上的杂耍。

郭广昌正在或已经成为这个时代的标志性商业人物之一。以他为代表的中国新一代商人们，受过良好的高等教育，开始注重商业模式，熟悉自己的榜样公司，善于利用资本市场，对公司管理和团队建设也津津乐道。至于他本人，众人都目睹了他如何率领公司渡过艰难时刻。他和他所创立的公司复星曾经置身于宏观调控带来的巨大阴影之下，媒体一度成了他们的敌人。但是他和创业伙伴们成功地化解了危机，并且将公司复星国际在香港联交所整体上市，以凯旋姿态出现在中国的商业世界。大部分曾经质疑过他们的人后来都成为他们真心实意的赞扬者。

和中国一起成长，他和他的伙伴们宣称这就是自己公司的战略。他们将和黄与GE作为公司的效仿对象，雄心勃勃要在中国大陆复制和黄在香港、GE在美国的商业模式：投资控股公司。至于郭广昌本人，他将李嘉诚和沃伦。巴菲特作为榜样——颇为有趣的是，他智力上的偶像一度是马克思，这个崇拜共产主义创始人的哲学系学生后来成了改革后社会主义中国最著名的资本家之一。

你将要读到的是我们谈话的部分内容。你会看到，他对中国信心十足——按照他们的战略，这也是对自己的公司信心十足。同时，作为一名商人和业余哲学家，他也阐述了自己对商业和公司的理解。

“不思考是不可能的，我们都活在当代”

经济观察报：赛珍珠在《大地》中选择的两个主人公分别成为了大地主和大军阀，这在当时都是最让人敬畏和最有权力感的人。在我们这个时代，你觉得什么样的职业才会让人成为最受尊敬的人？是商人吗？

郭广昌：我不知道，我对这个没有研究，我也不感兴趣。

经济观察报：那你是如何选择去做商业的？是偶然吗？

郭广昌：因为我做不了别的。我的性格肯定不适合做官，做老师又怕误人子弟。小平南巡之后，（政府）说可以做企业，那时候以为做企业对自己负责就行了，现在看来做企业不仅仅要对自己负责，也要对社会负责。但总的来说就是你做决定，你对结果负责。这种游戏比较简单，比较符合我的个性。

经济观察报：但是随着公司越来越大，和你在商业上的力量越来越大，你必然要考虑商业和这个时代之间的关系吧，包括你的公司和国家之间的关系。

郭广昌：昨天晚上（处理完工作）已经很晚了，正好有点时间，我就看了部片子：《高考1977》，看后感慨蛮多的。可能那批知青比我们的印象更深，但我看了也很有感触，因为我是农村的小孩。1977年，我10岁，小学三年级左右，那之前读书是很松的，基本没怎么读。小平出来后恢复了高考。我父母都是农民，他们很认真地对我说：“现在不需要靠推荐了，读初中、读高中，你可以自己考了。”他们给了我很大的“特权”——不用拔猪草，认真读书就可以。以前每天放学回家，都要去弄一筐猪草回来，才能吃晚饭。

所以，人的命运跟时代当然是紧密联系在一起的。如果不是小平南巡，我就不会想到去做商业。你看一看上一代的工商业者，跟我们的经历正好是相反的，他们经历了一个公私合营的过程，其实是把原来的私有资本以公有化的形式消化掉。现在则是逐步放开民营这一块，让民间资本在商业和整个社会的发展中所占的分量、所拥有的能力起重要的作用。没有时代的整体变迁，可能有这些东西吗？

从人来说，就是活在当代，不可能超越历史，这是一个很简单的东西。所以不思考是不可能的，我们都活在当代。

经济观察报：公司和国家的关系呢？

郭广昌：如果从社会结构来说，中国几千年的封建社会结构很简单，就是两元的结构：家庭和国家，没有中间组织，既没有企业，也没有社会。一个知识分子，或者任何人，跳出家庭报效国家的唯一途径就是当官，所以孔老夫子的儒家学说核心就是修身、齐家、治国、平天下。这是整个社会的结构决定的。现代社会最核心的变化就是多元结构和多层结构。家庭不再是经济的主体，它只是一个生活主体；经济的主体变成了企业，企业是创造价值的核心体，也是经济生活的核心体；国成为管理国家事物的主体；还有其他的中间机构。整个社会的分工更细化，结构更多元。

从这个层面来理解企业和国家的关系就很清楚了。企业的存在是创造价值的，从表面上来说它是生产的中心，是经济活动的中心。各个企业都是经济细胞，每个经济细胞能够健康地创造价值，整个经济就会健康；如果这些经济细胞都没有活力、没有创造力，整个社会肯定没有动力。就像三十年以前的国有企业，上海牌手表多少人想买都买不到，有那么大的市场需求在，却没有人去生产。计划经济下，细胞没有活力，没有把企业变成真正的经济主体，而是让它附属到国家上，还是国家机构的组成部分，实际上还是准二元结构，即家庭和国家。改革开放之后才把企业解放出来。企业和社会的关系，简单来说就是这样的逻辑。

“民营企业所要的不是特权，只是一个公平的竞争环境”

经济观察报：现在我们有了全世界最大的银行、最大的移动运营商，还有全球排名前十的大公司。作为一位比较成功的民营企业的领导者，你怎么看那些大型国有企业，它们的优势在什么地方，它们的未来会怎么样？

郭广昌：首先这是一件可喜可贺的事情，毕竟，只有国有企业的治理的确发生了极大的变化才能做到。如果没有三十年改革开放，没有外资、民企的竞争，就不会有这些国企的崛起。我们的银行为什么强？因为我们经济的总体强了，大家有钱存到银行，这是基础；国有企业有一些垄断资源，能够赚钱，但根本原因还是整个经济好了，没有老百姓的富裕，谁去买油？说到底，我们整体财富的增加才是这些企业发展的基础。

作为民营企业，一方面我觉得值得庆祝；但的确要防止国有企业挤压民企的生存空间，这是大家比较担心的问题。

经济观察报：你觉得国企对民企生存空间的挤压确实在发生吗？

郭广昌：民企的发展受一定的限制和挤压，这是存在的，只不过我们现在面临的情况是越来越好了，以前根本不允许。我们是从一个最不理想的状态在提高，要这么来看待问题。从不让你生存到逐渐有了空间，然后这个空间越来越大，我希望这个趋势可以持续下去，而不是空间越来越小。

中国经济要有进一步的提升，就要进行结构调整。从投资的角度来说，一定要拉动民间投资，仅仅依靠国家投资肯定不够。就经济结构调整本身而言，当然国有垄断企业本身也非常重要，要继续改善治理，但最有活力的民营企业如果结构不能调整、不能提升，经济就很难提高。而民营企业的治理改善和结构调整，肯定需要国家多支持，多创造更好的环境。

经济观察报：你觉得当前经济是在变好吗？

郭广昌：比最坏的时候好了，这是肯定的。其实从经济结构调整的角度来说，中国的企业在这一轮经济危机中碰到的问题，浙江和长三角早就碰到了，就是土地和劳动力成本的提高。传统的制造业最早在江浙碰到问题。我作为会长的浙江商会，大概在四年之前就一直在提调整的问题，提怎样从产业的低端发展到高端。

你看这几年，浙江商人的代表，已经不是传统的比如温州制作打火机的商人，不是简单地做一个螺丝赚0.01分钱，然后卖遍全世界的概念了。代表我们浙商的是什么？是马云的阿里巴巴，是周成建的美特斯邦威，是江南春的分众。即使制造业也在变化，比如新光的周晓光也在转型。这些企业的转型提升，也会推动中国经济整体的提升。结构调整不是一句空话，它是每个企业细胞的变化。

经济观察报：在结构调整的过程当中，出现了对民营企业的挤出现象，国家政策也从原来的国退民进回潮到国进民退。

郭广昌：首先，党和政府政策的主观意愿，我相信并没有大的调整，说要国退民进。第二，国家实际上也没这么做。国家整体政策取向并没有发生变化，也不会发生变化。这是一个很重要的判断，离开这个判断，后面怎么做事呢？这是最基本的、我坚信的一个判断，党、国家、政府，方方面面大的政策取向没有发生变化，就是说要支持民营经济的发展，会进一步给民营经济空间。

但是，部分的对民营的挤压和个别的国进民退现象有没有？或者这种担心有没有？显然有，但我觉得这不会改变大局，大局就是坚持市场经济方向，一次分配时效率优先。这个大原则不能变，只要大的原则不变，大的方向就没问题，整个中国的发展也不会有问题。担心会存在，但通过沟通、协商都能解决。

发生这种情况的原因，部分是的确国有企业在某种程度上可以没有代价地享用廉价的资源，尤其是低廉的信用资源。但我觉得市场经济最后的考量标准，不是谁占用的资源最多，而是效率，如果你用廉价的资源仍不能创造很好的价值，那最后还是要被淘汰的。

经济观察报：但会不会出现这样的分野：国资垄断和占据了那些最重要、最赚钱的行业，把民资全部挤压到竞争非常激烈的领域？

郭广昌：民资从来就没有进入过垄断行业，所以不存在挤压的问题，进都没进去过，还挤压什么？问题是进一步开放空间的问题。

经济观察报：很多人认为民营企业比国有企业更值得尊敬，即使一些国有企业的领导人很值得尊敬。

郭广昌：我认为这没有意义，这些都是假问题，没有必要去做这样的意识形态的争论。国有企业是不是受尊敬，要公平一点看问题。有些国企真的提升很快，比如招商银行，工商银行我觉得也不错，它的改变真是蛮大的。另外，把企业家和企业分开来看，本身也有问题。作为一个企业家受到尊敬的话，我觉得某种程度上就是企业受尊敬，如果他个人受尊敬，企业搞得一塌糊涂，我不知道这尊敬从何而来。

我们以前已经做了很多无用之争，大家都喜欢走极端，明明可以很好地通过沟通来达成共识，但是不但不沟通，而且一定要兵戎相见。民族的悲哀就是这么来的，其实我们完全可以多听听对方是怎么想的。民营企业要多听听国有企业在说什么，它们的难处在什么地方，应该怎么提高；国有企业也应该多听听民营企业在说什么。甚至外资企业，只要在中国纳税，在中国发展，我觉得就是我们的企业，不应该把它看成是外来的，应该给它一个公平的环境。所以，市场经济要确定的一个原则，就是效率优先基础上的平等竞争。民营企业所要的不是特权，只是一个公平的竞争环境。

无论在公司内部还是外部，我都提倡沟通，充分地沟通，坦诚地沟通，不要动不动就从我的角度出发指责你，或者走极端，这对中国的发展都是不利的。你看我们这两百多年死了多少人，提了多少“主义”出来。没有那种必要，也没那么严重，按照现在既定的道路走下去，大家在一个平和的环境下相互沟通就行。

经济观察报：无论是复星，还是你个人，在同政府或国家沟通的过程中，遇到的最大的障碍是什么？

郭广昌：我觉得没什么大的障碍，总体而言，沟通都蛮好的。沟通不是说你讲的都对，或者对的东西都必须要做。各有各的难处，要相互理解，有一个相互了解和权衡的过程。

“中国人太珍惜现代了，所以我们不会再乱来”

经济观察报：你现在考虑最多的问题是什么？

郭广昌：考虑最多的问题当然是把企业发展好了。企业发展好了，赚钱就是结果而不是目的。

经济观察报：很多人都这么说。

郭广昌：事实就是这么回事。比如运动员拿冠军是一个目的，但不能老想着拿冠军，你要做的是系统训练。

经济观察报：你是一个安全感很强的人，还是一个特别没安全感的人？

郭广昌：从自我的角度来说的话，我所做的一切事情都是希望让自己更安全，让整个企业更安全，让我的家庭更安全，让社会更安全，这是我的一个价值取向。从这个角度来说我是一个安全感不强的人，不是说跟你比或者跟大多数人比，郭广昌安全感不强。比如我们非常强调企业的规范，因为规范才能安全、才能生存，这是我们发展一个基础；我们非常强调财务的稳健，这也是为了安全；我们非常注重品质的提升，这也是一种安全。企业的发展就是两个，一是往前走，第二是确保底线和安全，守住底线，然后创造边际、创造空间。

经济观察报：做生意这么多年，你有一以贯之的原则吗？

郭广昌：一以贯之的原则有很多。你要坚信你的基本判断，比如我前面讲的，坚信整个国家大的方向不会变。离开了这个基本判断，很多事情就没办法来做抉择了。

第二做企业一定要创造价值。比如土地、资金、技术，这些都是资源，你创造的利润一定超过投入的资源，这是基本原则。如果不能，就是在毁灭价值。我没有好好学习经济学，就学了一句话：资源是稀缺的。稀缺的资源必须善加利用，让它效率最大化。这个教义大家不能忘记，也不能用任何意识形态来左右。另外，资源的分配一定要有利于价值创造。我们以前就忘了这一点，只注重怎么分，合理不合理，却不注重分了之后有没有再创造的问题。其实小平就是把我们带回到最基本的一些东西上来。

我坚信的第三个原则是分享，创造价值之后，一定是在各个利益主体之间分享，包括劳动力、技术、资本的提供者，管理者，还有外围环境的提供者。维护外围环境也是需要投入的，维护它要靠你交的税收，所以你必须给这个社会创造税收。所以一定要分享，如果不能分享，整个环境就没办法维持。

经济观察报：有没有必须面对的选择和你的原则相冲突的时候？

郭广昌：天天有。做商业就要面临很多的诱惑，最重要的不是选择什么，而在于放弃什么。刚开始的时候更多的是选择做什么，到最后则是决定要放弃哪些，因为机会越来越多，面临的空间越来越大。其实想通了就很正常了，反正你不可能什么都做，那就做你该做的，尽量让自己恢复到平和心态。

经济观察报：无论是西方还是东方，一般的看法是商业会毁坏人身上的某些东西，比如原则和情感，从你的经验来看是这样吗？

郭广昌：我觉得商业文明对这个世界的贡献一定比所有其他的文明要多。资本主义为什么腐而不朽，为什么到现在还能发展下去？一个很重要的原因就是它一直被批判。资本主义有两个轮子，一个是效率优先原则，它一直没有放弃；另外一个轮子它也从来没有放弃过，就是对自身不合理性的人文批判，这方面马克思是最彻底的。因为这两个轮子它才能走到今天，所以不要把这种批判看成是不健康的。但是也不能只相信批判，而把资本主义看得一无是处。这就是辩证法，人类社会的发展就是这样，是一个复杂的过程。恶的逻辑跟善的逻辑交夹在一起，善因会开出恶果，所谓的恶因却推动着历史车轮往前走。所以说一个民族的哲学素养非常重要。我们过去经常用太简单的逻辑来贴标签，把很复杂的法律判决变成群众的喜怒取舍。

经济观察报：你考虑问题的方式、你的商业智慧是怎么得来的？

郭广昌：我从来没有被当成商人去培养、塑造过。我觉得第一就是自己的体悟，毕竟做了二十年了。一些为人做事的原则和基本的知识结构，从大学时代就有了。我最大的一个特点是，我不是一个特别自信的人，所以我喜欢去听别人怎么说，别人怎么想。所以智慧是碰撞出来的，大家共同去探讨一些东西。我也不是一个很喜欢做决定的人，最好的决定都不是我做出来的。但我也从来不回避，必须做的决定我也去会做，因为这是本分。所以我们商业上的这些小的经验怎么来的？就是一个过程，再加上机缘巧合。当然我觉得和父母对你的教育肯定有关。近二十年商业经验的积累和磨砺也很重要，也包括这个过程中所看的书。

经济观察报：你对中国的信心是怎么来的呢？

郭广昌：因为中国该走的曲折都走过了一遍，中国人太珍惜现代了，所以我们不会再乱来，我最大的信心就是这个。

经济观察报：作为中国最大的民营企业之一，复星有什么生存哲学吗？

郭广昌：生存哲学就是不要去做会让你死的东西，或者尽量避免去做；守住底线，然后创造空间。从赌的角度来说，不要去赌你赌不起的，比如说你的生命，你活着的尊严，这是你不能赌的东西。不能去偷税漏税，不能违法乱纪。活着是最重要的，因为活着才有机会。但有些人不这么想，也不能说他是错的，每个人有每个人存在的哲学，有些人就喜欢冒险，但我们不喜欢。

经济观察报：是不是可能有一个点，过了那个点之后就不用再去考虑生和死的问题？

郭广昌：永远不可能。比尔。盖茨说过，微软离破产只有15个月。15个月就是空间，因为在15个月里他做了很多正确的事，他就没有破产。永远不要去相信，某个人跟你说，做了一个事情之后就是百年老店了。百年老店需要你不断地去变革，不断地创新，不断地做你以前从来没想过要做的事情，永远不要相信谁给你一本红宝书，你就到共产主义了。

经济观察报：你提到自己喜欢看商人的传记，很多人看传记，从中能够看到自己的影子，你会有这样的体验吗？

郭广昌：总是会有一些东西，心有戚戚焉。

(本文来源：经济观察报 作者：李翔)

第11篇：复星的集团管控分析

[原创]复星的集团管控分析

上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1.复星集团母子公司管控问题的由来

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.3如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

2.管控问题导致的表现和这些表现的根源

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。 2.1.管控问题的表现

-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥 -母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下 -原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化 -母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大

-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低 -母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源

-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发

-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统

一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

3.复星解决管控问题的方法

3.1思路和原则——管育结合

复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。

3.2复星集团母子管控模式

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。 3.3．治理结构

-完善内部治理结构

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

-强化外部监督 复星透明化的努力从2004年的

7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。 3.4.母子公司定位

-集团层面：

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

-产业层面：

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。 -企业层面：

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 3.5.体系的建立

-构建强大的管理团队

复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

-自我形成的企业文化

复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

-建立良好的企业形象和品牌效应 复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；

-开创了独特风险管理体系

复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

4.我们从复星的经验中得到的启示

在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。 德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点： 第一，复星集团和子、分公司定位明确

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。 第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可 第四，投资决策权放给最专业人士

第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进

行透明授权

第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控

管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。现在的市场，唯一不变的就是变化。 企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。

第12篇：锦州移动锦州航星集团简介

锦州移动简介：

中国移动通信集团辽宁有限公司锦州分公司于1995年1月组建；2000年被中国移动（香港）有限公司成功收购，并在纽约证券交易所和中国香港联合交易所上市，成功进入国际资本市场，负责“中国移动通信”在锦州地区的网络建设维护和业务经营。作为“中国移动通信”GSM数字移动通信网的有机组成部分，公司下辖凌海市、黑山县、北镇市、义县、开发区5个县（市、区）分公司和古塔区、凌河区、太和区3个市内营业部，拥有员工565人，建有28家自办营业厅，150家指定专营店，1000余家农村服务站，服务网络均匀分布在市、县、区主要经济区和交通枢纽地带。目前，中国移动锦州分公司网上客户己突破120万户，占锦州地区人口的1/3强，成为锦州地区移动通信产业的领跑者。

截至2007年底，己成功与世界上288个国家和地区的326家运营商开通了GSM国际漫游业务。面对消费者多层的消费需求，中国移动锦州分公司不断拓展移动业务。目前，中国移动锦州分公司推出移动多媒体、移动秘书、移动证券、移动支付、手机电视、手机杂志、手机银行、彩信、彩铃等新业务，实现了从最初单一的语音通话服务到如今的语音、数据、图像多媒体通信服务的转变，满足了不同人群的不同消费需求，拥有全球通、动感地带、神州行三大品牌，是锦州地区内最大的移动通信运营商。

在“正德厚生、臻于至善”的核心价值观指引下，中国移动锦州分公司努力实践着“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，为实现“从优秀到卓越”的新跨越而不懈努力。几年来，中国移动锦州分公司积极建设以人为本、求真务实的企业文化，服务于社会经济发展和人民群众生活，始终站在技术、业务和产业发展的最前沿，不断提高通信能力，提高网络科技含量，积极实施业务创新，致力于构建一个使人类能够通过无限沟通共享文明进步的信息网络，向客户提供个性化的通信服务，满足社会不断增长的信息消费需求，让所有人享受顺畅沟通的乐趣。

锦州联通：

中国联合网络通信有限公司锦州市分公司是集团公司设在锦州的分支机构，是在融合了原锦州网通和原锦州联通基础上组建的锦州地区实力雄厚、品牌强劲的全业务电信运营商。重组后的锦州联通具有长期而丰富的固网和移动网运营经验，在全地区范围内为公众客户、商企客户和政府机构等客户提供包括固定电话、移动电话、小灵通、数据传输、互联网、宽带接入等基础电信业务和增值电信业务，以及与上述业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、工程设计施工等相关服务。在网络能力、业务种类、运营经验、用户基础、员工队伍等方面都具有相当强的优势和实力。营销服务机构和人员数量众多、遍及城乡。

锦州联通网络能力、服务水平、产品性能经受住了2008年北京奥运会的考验，拥有“亲情1＋”、“宽带商务”、“商务E+”、“想网”、“世界风”、“如意通”、“新势力”、“800/4006”、“电话导航”等知名品牌，国内、国际长途电话可通达世界所有开通长途电话的国家和地区，移动电话实现了与全国各省、市、自治区的国内漫游以及200余个国家和地区的国际漫游业务，各类宽带接入、智能通信、数据、互联网、信息等类业务持续增长。2009年1月7日工业和信息化部正式发放了第三代移动通信牌照，中国联通获得了产业链最为成熟的WCDMA标准牌照。联通拥有的3G牌照是全球现有客户群最大、技术最为成熟的，也使联通在市场角逐和未来发展上具备了较高的潜力和实力。

中国联合网络通信有限公司锦州市分公司将以“新联通、新形象、新价值”服务创新活动为主线，全面提升综合服务能力和区域综合优势，充分发挥未来移动通信发展的优势，努力成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。

锦州航星集团：

锦州航星集团公司是中国船舶工业行业协会常务理事单位，辽宁省重点军工配套企业，由锦州北方航海仪器有限公司、锦州航星船业有限公司、锦州通讯设备电子工程有限公司、锦州航星真空设备有限公司、锦州航星光电设备有限公司、锦州航星真空镀膜有限公司、锦州航星海洋工程有限公司、锦州航星消防安全仪器有限公司和锦州航星技术开发有限公司等近二十家企业组成，是集科研开发、生产制造、工程安装和技术服务于一体的高科技企业集团。曾荣获国家“国防科技工业局先进配套企业”辽宁省文明企业，辽宁省知名企业、锦州市突出贡献十佳企业，锦州市五一劳动奖状、锦州市综合评价AAA企业等殊荣。

集团以船舶修造与配套、航空航天光电信息产品、真空设备及高性能材料、专用通讯设备、真空镀膜设备、火灾控制及报警设备等为主要科研、生产方向，拥有近千台套国内先进的生产、加工、试验检测等设备。军、民两大市场的产品形成了覆盖全国的销售和服务网络。产品涉及光学、机械、电子电器、自动化控制、计算机等五大专业技术领域，广泛应用于船舶、航空航天、真空、通讯、电力、冶金、矿山、消防、化工等行业。

航星集团作为辽宁省沿海经济带发展战略的组成部分之一，已将企业发展规划有机地融入辽宁省“五点一线”和锦州市“一纲五线”发展战略之中。一个占地20万平方米的集船舶配套、航空航天、真空设备等为一体的航星产业园区已初具规模，在科研开发、生产制造、试验检测、销售和服务等诸多方面都将达到国内一流水平，这里将是航星集团实现未来跨越式发展的坚实基地。

航星集团将秉承“精品与人品同在，盈利与赢心共存”的经营理念，发扬“不畏困难，承载责任，勇于探索”的企业精神，发挥人才和技术优势，以特色的企业文化为依托，为打造锦州装备制造业的领军企业，为锦州经济社会的发展而不懈努力。

刘义：

1962年5月出生，中共党员，毕业于清华大学精密仪器与机械工程专业，

工程硕士，教授、研究员级高级工程师，锦州航星集团有限公司党委书记、

董事长，锦州市工程师协会理事长，辽宁省第十一届人民代表大会代表，

中共锦州市第十三届人民代表大会代表，省知名企业家，多次获得“省级劳动模范”称号。 李今强：

1971年11月出生，中共党员，

毕业于北京大学工商管理专业，MBA，高级工程师，

锦州航星集团有限公司党委委员，集团副总经理。

凯美能源：

锦州凯美能源有限公司（KAM）是国内专业生产超级电容器的高新企业。现有员工160人，其中高级工程师5人，博士5人，本科以上学历的各类技术人员、管理人员占职工总数的50％以上，公司专业开发、生产卷绕，组合，叠片等品种的六十多个规格型号超级电容器的能力。产品性能指标达到国内外同期产品水品。 产品已在包括消费电子类，工业用电器，光电，太阳能，航天，运输，交通能源，军工等诸多领域得到应用，并已经形成稳定的客户群。

公司主要研发人员从1998年开始对超级电容器进行研发，2001年起承担国家科技部“十五”863计划电动汽车重大专项“电动汽车用超级电容器”项目，2002年起承担科技部科技型中小企业技术创新基金“超级电容器”项目研发，2003年承担信息产业部电子信息产业发展基金“新型绿色能源—超级电容器产品产业化”项目。

公司拥有生产超级电容器的全部自主技术，并已获国家专利5项。引进日本、台湾产地的先进的自动化生产线，具备年产2000万只超级电容器的能力。并从国外引进专业化、自动化生产设备、测试设备和研发实验设备，确保出厂产品满足用户使用要求。

第13篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统

一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的

在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理

第14篇：复星国际打造中国特色的黑石集团.

复星国际复星国际，，打造中国特色的打造中国特色的““黑石集团黑石集团”” 上海胜道投资咨询有限公司 邱红光 陈智

美国的黑石投资集团在2007年6月份纽交所成功上市，而中国最大的民营投资控股集团------复星国际也

于2007年7月16日成功在香港联交所上市，且获得了空前的成功。两者上市时间可谓非常巧合。

复星国际管理团队非常年轻，除了郭广昌今年39岁外，其它都在36岁—37岁之间。这样年轻的团队却在10余年中创造了近百亿净资产的神话，财富增值的速度可与美国“黑石集团”媲美。在发展的过程中，复星集团实现了前期起步、发展、快速发展阶段，通过数百亿的投资并购、下属多个实业公司的上市，通过资本市场实现了15年资产从4万元到40亿元（净资产）的10万倍增长。

表1：复星集团主要投资并购事件复星集团主要投资并购事件 投资行业投资行业

时间时间 投资的公司投资的公司 投资金额投资金额

2003年 天药集团（下控制天药股份上市公司） 现金增资占天药集团25%； 2004年4月 国药控股

（下控制国药股份上市公司） 现金约3.1亿出资对国药控股有限公司进行增资，占49% 2003年 海翔药业（已上市）

2700万占30%股份 医药

其它 重庆药友、老山药业、广西花红 不详

2002年 唐山建龙

累计投资3.5亿占30%股份 钢铁

2003年4月 南钢钢铁联合有限公司 宁波建龙 16.5亿元

控股南钢联60%股份

2001年 豫园商城（上市公司） 占30%股份；第一大股东，实质控制； 零售 2001年

友谊复星 联华超市 占49%；

友谊复星为友谊股份第一大股东 友谊股份为联华超市第一大股东 金融 2002年低 成立德邦证券 合计投资6亿元左右；与豫园商城联合投资 矿业

2004年 山东招远黄金公司 投资占40% 2001年 福建金龙汽车 占25%股份；后于2004年退出 汽车/汽配 2000年 德律风根汽车电子 占20%股份；

2001年 《21世纪经济报道》 1000万，占40%股份；管理层持股20%； 2001 《成都商报》 投资额不详，后退出 2002 《江苏现代快报》 投资额不详，后退出 2002 《环球企业家杂志》 投资额不详，后退出 媒体

2002 激动传媒

投资额不详，后退出 娱乐/健身 2001

星之健健身俱乐部 投资额不详，后退出

二、复星多元化的运营

1、主要经营业务

钢铁、医药、房地产、其他板块，各主要产业收入结构（以2004-2006年占总收入比例）如下图：

图1：复星集团主要业务收入结构复星集团主要业务收入结构 单位单位单位：：千元千元

资料来源：复星国际招股说明书，胜道咨询整理

2、下属实体公司及上市公司 主要投资控股平台主要投资控股平台：：

复星高科技集团（复星集团）、复星产业投资公司、上海广信科技公司。 上市公司上市公司：：

相关公司14家，控股4家：公司复星国际(656.HK*、复地集团(2337.HK、复星医药(600196.SH、南钢股份(600282.SH；

参股及间接参股10家：天药股份(600488.SH、羚锐股份(600285.SH、国药股份(600511.SH、一致药业(000028.SZ、海翔医药(002099.SZ、友谊股份(600827.SH、中环股份(002129.SZ、联华超市(980.HK、豫园商城(600655.SH、招金矿业(1818.HK。 专业私募股权投资公司专业私募股权投资公司：：

上海复星医药化工投资有限公司，已经实现投资上市两家。 图2：复星国际上市前的股权结构复星国际上市前的股权结构

3、现金流分析

复星集团保持良好的发展关键：掌握现金流，通过成功的股权投资，获得被投资公司的控制权和影响权，之后通过现金流的层层延伸，获得了子公司、孙子公司等下属企业的现金流，同时通过将收购的资产培养成熟后出售给上市公司、公司分红、上市融资等方式成功运作了现金流管理模式。

图3：复星集团投资并购运营现金流模式复星集团投资并购运营现金流模式

图4：复星集团投资控股架构复星集团投资控股架构

1 现金流来源

公司依靠下属实体公司的业务支撑获得了良好的现金流。公司涉足的地产、钢铁、医药、零售得益于中国GDP 强劲增长均在2000年以后实现了快速增长。

例如:复星医药虽然主营业务并不出色，但它能依靠旗下众多企业的投资收益保证整体利润不断增长以及现金流量的相对稳定。从母公司财务报表来看，1998-2002年间，复星医药母公司的经营活动净现金流入累计只有6,620万元，而同期复星医药从所投资的下属公司中通过分配股利共获取净现金流入则达到了1.8亿元。

2）现金流管理：

公司通过复星集团、产业投资公司等实现现金流的调度运转。很多投资项目，均为复星集团、产业投资公司出面投资，培育成熟后由下属上市公司收购，现金流回流到复星集团、产业投资公司；之后复星集团再作其

它投资。

3）各主要产业现金流情况：见表2

表2：复星集团下属主要公司现金流表复星集团下属主要公司现金流表 产业 主要相关公司 2004EBITDA (百万RMB 2005EBITDA (百万RMB 2006EBITDA (百万RMB 年复合增长率CAGR 医药 复星医药、国药控股

（控股一致药业） 30.4% 地产 复地股份 12.8% 钢铁 南钢股份 3.4% 商业 豫园商城 34.3% 矿业 招金矿业 80.1% 其它

零售等 26.7% 主要现金流结构为：主要来源于其它产业（零售等），但控制力相对较弱； 钢铁产业占现金流贡献主要部分，2003年到06年度钢铁产业处于快速增长，利润创出历史来新高，对复星国际贡献很大。

地产行业：仅次于钢铁行业，04-06年地产行业爆发性增长，原因在于2000年度商品房开始真正为老百姓接受，政府支持和银行贷款的鼓励，导致产业快速增长。

医药行业：波动较大，由于多次的调控，导致医药行业在05年处于行业低谷，公司相关医药行业现金流也受到一定影响，但在06年开始恢复增长（国药控股贡献的现金流占主要增长因素）。

商业：主要为豫园商城，贡献现金流比例较低，但比较稳定。

矿业：参股山东招远黄金矿业公司，获得的充足的现金流，随着黄金价格在06年爆炸性增长，现金流出现大幅上升趋势。

以上产业的主要特点：近几年GDP 的快速增长和大众消费的稳步扩张，与工业原材料相关的钢铁、矿业和与大众消费相关的房地产、医药、零售获得快速发展。显现了复星国际领导人对投资产业高超的把握，能把握住产业的拐点（尤其是1999年涉足新的钢铁产业）和长期发展趋势，表明了对产业的天才领悟力和对时机的掌握，“投资看未来”的精髓一览无余。

4 现金流发展策略：资产证券化

与德隆集团的“短贷长投”(银行短期贷款用于长期股权投资 导致的现金流危机，从而导致德隆帝国的坍塌不同，复星实施的现金流策略更具有生存意义。民企的发展，首先要解决盈利和现金流问题，只有现金流稳固后，才能大胆放心的实施对外投资和扩张。

而复星投资收购后的企业尽快实现上市，则实现了资产的证券化流通，将资产的静态的帐面价值转化成为

资本市场的动态股票市值，在市场十数倍的增长的同时，完成了现金流资金链的构建。有了境内外上市的持续融资资本平台，企业的财务风险大大降低，公司的潜在价值实现了最大化。

3、业务的平衡和互补

复星介入的几个主要业务的出发点：中国成为世界工厂、城市化、居民生活品质化相关的消费行业，现金流基础好，能便于获得持续的资金和收益。

而近5年受到外部种种不利因素的影响，复星集团的资金链也受到了种种挑战，但复星凭借各产业良好的现金流互补，稳定了产业组合，调整/退出了部分无长远发展或无比较竞争优势的产业如信息、汽车/汽配。

在2006年国务院部委联合颁布的限制民企红筹上市的“十号文”生效前，复星集团实现了业务及架构的境内向境外的重组，成功避开了对民企境外上市的政策限制。尽管曾经发行国际债券融资未果，但最终通过今年7月的成功红筹上市最终搭建了国际化融资平台，跨上了融资国际化和国际化发展的重要台阶。

表3：复星集团各业务现金流在近年来互补表现复星集团各业务现金流在近年来互补表现

年度年度 外部因素负面影响外部因素负面影响

复星受影响产业复星受影响产业 现金流表现好的产业现金流表现好的产业 2003年 SARS 病毒全国爆发 商业、零售 医药、钢铁

2004年 高能耗产业宏观调控 钢铁 零售、商业、医药等 2005年 地产多次政策调控

汽车产业受入世5年后调低进口关税影响 地产 汽车/配件 钢铁 医药、零售 2006年

医药产业调控，发改委多次调控价格 医药

钢铁、零售、商业、矿业、金融服务

三、产业扩张产业扩张++资本市场退出模式

复星集团下属复星实业（现更名为复星医药600196.SH ）上市后，便开始了大规模的收购和参股投资；收购主要集中在医药相关产业、其它产业则主要采取参股投资；

复星通过复星医药平台整合医药产业，主要通过“优先考虑投资控股、次之选择参股模式”运营。收购控股权的目的主要是为了发展医药产业，获取投资收益即现金分红/现金流；参股投资目的主要是为了获取投资收益，而此种运营模式，更创造了全新的“风险投资+产业运营”模式，今后能并入集团产业发展战略的则长期持有，如不能融入复星集团，则通过资本市场流通退出（投资的多家医药企业已实现1家上市，如海翔药业），如下表：

表4 ：复星医药投资并购的公司一览表复星医药投资并购的公司一览表 序号 已经投资的公司 投资行业 投资金额及股份比例 投资目的 是否上市 1 南京老山药业股份有限公司 医药 32.98%股权 医药产业扩张/新产品 否 湖北新生源生物工程股份有限公司 医药 51%股权

医药产业扩张/新产品 否

3 广西花红药业股份有限公司 医药 45％股权 医药产业扩张/新产品

否/准备上市 4 武汉中联药业股份有限公司 医药 51%股权 医药产业扩张/新产品

否 5 上海克隆生物高技术有限公司 医药 96%股权 医药产业扩张/新技术 否 6 江苏万邦生化医药股份有限公司 医药 75.2%的股权 医药产业扩张/新产品 否 7 桂林南方制药股份有限公司 医药 37.6%的股权 医药产业扩张/新产品 否

8 海翔药业 医药 公司控股98％复星化工医药，其持有1600万股海翔药业。 医药产业扩张/新产品/类似风险投资 已上市 10 天药股份 医药

公司控股25%的天药集团，其持有25420万股天药股份。 医药产业扩张/获取新产品及零售渠道资源 已上市

11 羚锐股份 医药 持有1175.89万股（已出售501万股），尚余674.89万股。 医药产业扩张/新产品

已上市 12 国药股份 医药 公司参股49%国药控股，持有国药股份7803.66万股；

医药产业扩张/获取零售渠道资源

已上市 13 一致药业 医药 公司持国药控股49%股份，国药控股持一致药业11278.6万股（39.14%） 医药产业扩张/获取零售渠道资源 已上市 14 中环股份 光电子材料 公司控股25%的天药集团，持有中环股份的9240万股。

已上市 15 复地集团 房地产 公司持有10.56%复地集团2.67亿股， 获取投资收益/投资

公司关联地产产业

已上市 16 友谊股份 零售 公司投资参股48%的友谊复星，其持有8992.84万股友谊股份。 获取投资收益/进入零售产业 已上市 上海德律风根微电子股份有限公司

汽车配件/电子 20%的股权 进入汽车电子行业/ 类风险投资，获取投资收益 未上市

18 上海神力科技股份有限 公司 燃料电池/新能源 38.81%的股权 类风险投资，获取 投资收益 否

19 浙江水晶光电科技股份有限公司 光电器件 20%的股权 类风险投资，获取投资收益 准备上市20 台州市定向反光材料股份有限公司 新材料

37.5%股权

类风险投资，获取投资收益 否

四、成功的要点

1、现金为王--------增资收购为主要投资模式

复星集团的发展历史即是一部收购史，除了自己一手建立的复星医药、复地集团外，其余业务及已有业务的扩张基本都采取了收购模式。

据初步统计，复星15年的发展历史中，大小不同的收购共计大约100多次；收购规模在3亿元人民币以上的投资或收购就达到5次以上（天药集团、唐山建龙、南钢股份、国药控股、投资成立德邦证券等）。

收购模式

主要采取增资收购模式，收购控股权或参股权，确保收购现金流在企业而不被老股东拿走，真正让企业获得持续发展的资金支持；在前期收购过程中，复星集团大量增资收购了大中型国有企业，主要是国有企业收购价格相对比较低，管理基础好，股权改制后容易激发管理层的爆发潜力；同时尽量让管理层持股，最大程度上激励管理层经营动力，最终实现企业投资人、原股东、管理层的三方共赢。例如投资收购重庆药友公司、广西花红药业、南京钢铁联合公司（通过和南钢集团合资成立的南京钢铁联合有限公司控制，复星集团持有南钢联60%股份，管理层持有南钢集团控股股份）；友谊复星控股公司、国药控股集团公司等。

通过层层控股管理模式，复星实现了资金链的快速放大效应，用极少的资金撬动了数百亿的资产。从复星国际的披露的财务报表分析，截止2006年底公司总资产440亿元、负债328亿、净资产(不包括少数股东权益40亿，公司负债率高达74%。

2、投资管理模式

复星集团投资思路：多元化经营、专业化管理；虽然实施多元化投资，但每个产业都寻找专业的经营人才管理；同时，除了集团层面仅5个人持股外，其余投资的下属子公司、孙公司层面，均由公司高管持股。这样，复星集团虽然采取松散式的投资管理，但由于集团与下属子公司、公司高管利益一致，最大保证了股东的利益。

例一：复星下属医疗器械的整合平台“创新科技”。2001年3月之前只有“复星实业”和“复星医学”两个法人股东，分别持股90%和10%。在2001年3月份的增资扩股中，公司总经理兼“复星实业”副总经理的丁晓军也出资120万元参与了增资，占3%的股权。

例二：采用增资扩股方式收购知名的中药国有企业“花红药业”的增资扩股协议中，原广西花红药业厂厂长、现“花红药业”董事长兼总经理韦飞燕及其管理层共6个自然人也参与了增资，但具体持股比例没有披露。

3、资产证券化策略

复星投资的主要公司最大的特点：要么投资收购已上市的公司（豫园商城、南钢股份等）、要么投资具有上市潜力的公司，未来在合适时机上市。上市的最大目的是资产证券化实现流动。由于上市后股票市场价值远远高于财务帐面价值，既可以达到投资变现、又可以达到投资迅速升值的双重目的。一个潜在的目的即实现责任的分摊，让所有公众股东一起分摊上市公司的责任。通过上市，公司实现了正规的监管和审批，对公司的资产安全性也十分重要。

4、市值财富

复星国际及关联的所有上市公司股票市场合计市值超过2,000亿港币，具体见表6 。

复星控股持有的复星国际77.67%股份目前市值约618亿元人民币，比其持有股份相应账面净资产价值32亿元人民币（不包括少数股东权益）增值近18倍，再次创造财富神话，而这一切都是资本市场溢价的贡献。

表5：复星各相关上市公司资产及市值汇总表复星各相关上市公司资产及市值汇总表

股票代码股票代码 总资产总资产（（亿元） 净资产净资产（（亿元） 总负债总负债（（亿

元） IPO 融资融资

股价07/09/21 发行股本发行股本 股本总数股本总数 市值 07/09/21 复星国际(656.HK 440.2 111.41 328.79 11512.74 12.5亿 62.5亿 796.25亿港 元

复地集团(2337.HK 117.56 48.8 68.76 17.2亿港元 5.68 7.33亿 22亿 124.96亿港 元 复星医药(600196.SH 66.97 36.39 30.58 3.48亿 16.1 5,000万 123,777万 199.28亿 海翔医药(002099.SZ 8.75 5.33 3.42 2.93亿 15.42 2,700万 16,050万 24.7亿 天药股份(600488.SH 24.1 10.82 13.28 4.92亿 9.94 4,500万 5.43亿 53.97亿 羚锐股份(600285.SH 10.33 5.4 4.93 3.2亿 30.21 4,000万 10036万 30.32亿 国药股份(600511.SH 15.66 6.5 9.16 2.52亿 46.28 5,300万 13300万 61.55亿 一致药业(000028.SZ 27.63 4.54 23.09 1.03亿 19.47 3,000万 28815万 56.1亿 友谊股份(600827.SH 121.22 35.08 86.14 5075万 17.75 1000万 42920万 76.18亿 中环股份(002129 12.06 4.98 7.08 5.56亿 16.6 10000万 36266万 60.2亿

联华超市(980.HK 89 23.25 65.75 6.26亿港元 11.98 15000万 58750万 70.38亿港

元 豫园商城(600655 58.54 25.52 33.02 4.28亿 42.96 135万 60493万 259.88亿 南钢股份(600282.SH 100.09 37.73 62.36 7.58亿 21.04 12000万 9.36亿 196.93亿 招金矿业(1818.HK 49.07 34.64 14.43 25亿港元 30.25 17280万

72871.5万 220.43亿港 元

资料来源资料来源：：上市公司

五、复星集团与其它综合性投资公司的比较分析

1、复星集团与黑石集团的比较 不同之处不同之处：：

从投资策略分析，复星集团更偏重于实业的中长期投资，不一定短期退出，而黑石投资的目的就是退出（再次出让或上市）。

复星集团资金来源于自有、上市融资及银行贷款，而黑石基金主要面向机构投资人募集资金， 黑石投资主要目的是为了增值退出，获得财务收益； 相同之处相同之处：

复星投资大多数产业也是为了获得投资收益；但也有些产业如医药、地产是属于长期实业经营。 综合分析综合分析：：

复星集团投资为类收购基金的股权投资基金模式。目前中国对私募股权投资基金制度刚刚推出，复星已经开始了另类的股权投资收购模式运作，且获得了空前的成功。

表6：复星国际与黑石投资集团的比较复星国际与黑石投资集团的比较 比较 复星集团 黑石投资集团 说明

公司形式 有限公司/公司制 合伙制

资金来源 自有+上市融资+银行借贷 向机构股东私下定向募集基金 中国私募股权基金尚处于起步阶段 收入来源 下属实业公司收入并表

管理费+投资收益

收入 06年底合并242亿元人民币 06年收入81.5亿美元；净利22亿美元 收入来源差异大 发展历史 15年

22年 投资策略

收购后中长期持有； 部分实业公司长期经营

部分公司为财务投资，增值后退出； 收购后短期或中期持有 增值后退出； 复星国际偏重于实业基础

投资金额 人民币几千万到数十亿 一般几十亿美元，最大投资200多亿美元 复星国际投资规模较小 是否获得控制权 核心产业期望获得控制权/ 其余参股投资 原则上必须获得控制权 黑石为收购型基金

投资标准 财务业绩良好/ 分散投资

财务业绩有提升空间/ 集中投资控股大型企业 黑石主要依靠企业业绩提升而增值

投资目标公司数量

数量多，10年投资收购上百次 几十次 比较集中投资

对管理层的控制 较弱/依赖管理层 较强，经营会更换管理层/提升企业效率 黑石通过业务重组提升企业运营效率 干预企业经营

较大程度上影响/收购后很少更换高管； 很大程度上影响

黑石通过聘用新高管实施战略/业务重组

复星国际的成功境外上市，无疑宣告了中国企业在国内国际资本市场的另类高超投资运营模式------“中国特色的黑石模式”逐步浮出水面。随着中国资本市场化的迅速发展，复星集团已经悄然间成为中国特色的“黑石投资集团”，对于其更精彩的未来我们将拭目以待。

第15篇：复星医药概况

公司概况：

上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”，证券代码600196）成立于1994 年，1998 年8 月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药行业处于领先地位的上市公司。

复星医药上市13年以来，净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。销售收入、净资产、净利润、股票市值均名列中国医药上市公司前列。

复星医药专注现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军世界主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在医学诊断、医疗器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成竞争优势的大型专业医药健康产业集团。

复星医药注重创新研发，拥有国家级企业技术中心。在中国，复星医药已取得肝病、糖尿病、结核病、临床诊断产品等细分市场的领先地位。在全球市场，复星医药也已成为抗疟药物等领域的领先者。复星医药投资的国药控股于2009 在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第

二、三名总和。医药零售领域，复星医药旗下的药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先，形成以上海、北京为中心，面向全国发展的医药零售格局。

卓越的市场表现使复星医药成为全球顶级商学院的案例。持续、稳健的发展使复星医药成为中国上市公司中的标竿、稳居行业领先地位；企业品牌在医药健康产业和资本市场都倍受信赖。 复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。企业公民的责任已被纳入公司长期发展战略。复星医药一直致力于公益事业，积极投身中国光彩事业的发展，积极协助中国政府对外援助工作，在教育、孤残救助、灾害救济等方面投入过亿。

面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新 共享健康”的理念，采取“内生式增长、外延式扩张和整合式发展”的战略发展手段，进一步加强在中国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际、国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药健康企业。

董事长致辞：

尊敬的各界朋友：

承蒙时代赋予我们的机遇，复星医药在过去的17年中取得了持续的快速增长。专注于医药健康产业，复星医药形成了药品研发制造、医学诊断产品和医疗器械研发制造、医药流通和医疗服务的产业链布局，在净资产、净利润、市值和创新能力等方面均居于国内医药健康产业领先地位。

时代在赋予我们机遇的同时，也赋予了我们特殊的使命。复星医药秉承“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神，积极回报社会，将企业社会责任和公司 的发展紧密联系，与各利益相关方一起，致力于构建一个和谐的行业生态圈，努力成为一个负责任的企业公民。

身处医药健康产业，复星医药以向社会提供质优价廉的药品和服务作为自己的神圣使命，公司建立了创新研发体系，建立了符合国家、国际标准的生产线，源源不断地向病患者提供优质产品和服务；作为中国医药企业的一员，复星医药积极开拓国际市场，为中国药企的国际化探索道路；作为公众公司，复星医药上市以来规范运作，坚持年年分红，积极回报股东；作为社会的一员，复星医药重视环保，积极纳税，积极参加抗震救灾，与社区保持了良好的互动关系；作为产业链的一环，复星医药和上下游的供应商、客户合作共赢，促进产业水平的整体提高；面向员工，复星医药以工作培养人，为员工提供了施展才华的舞台和发展的空间。

复星医药一直认为，企业应该出色地完成两张报表，一张是财务报表，反映企业经营成果和经济效益，一张是社会责任报告，反映企业与外部环境的和谐程度和企业发展的潜力。我们希望，未来复星医药能持续交出两张漂亮的报表，从而获得可持续的发展，向全球主流医药市场的一流企业这个战略目标迈进。

成员企业：

尊敬的朋友们：

首先，感谢你们长久以来对复星医药的大力支持和关注！ 作为中国医药健康产业的领军企业，复星医药的业务覆盖整个医药产业链的重要环节，涉及医药研发和制造、医疗器械和诊断产品的研发和制造、医药分销和零售以及医疗服务业。在药品生产领域，公司已取得肝病、糖尿病、抗感染药、心血管药以及盐酸克林霉素、氨基酸等原料药的领先地位；在药品分销领域，公司投资的国药控股在国内遥遥领先；在药品零售领域，公司控股的复美大药房和金象大药房分别在上海和北京市场取得了领先；在医疗器械和诊断产品领域，公司投资的美中互利拥有多种产品的独家代理权，多项诊断产品处于国内领先；公司率先进入高端医疗服务业，同时在国内医疗服务领域加大了投资力度。

公司重视研发能力的培育，坚持在研发方面持续高投入，在中国和美国设有六个研发机构，目前拥有研发人员500多名，在研的注册

一、二类新药有11项，注册三类新药近40项。

公司拥有一支富有企业家精神的管理团队，行业经验丰富。公司积极开拓国际市场，将国际化作为公司战略发展的重点之一。多年来，通过内生式增长、外延式扩张和整合式发展的手段，公司不断打造产业平台，充实产业链，战略思路愈加清晰。

复星医药的梦想是成为全球主流医药市场的一流企业，“持续创新 共享健康”是复星医药的理念，我们相信，只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康。我们希望，通过我们的努力，通过我们的优质医药产品和医疗服务，减轻人类面对疾病的痛苦，减轻疾病对人类的威胁，帮助人们摆脱病痛，使越来越多的民众享受到健康。 医药工业

江苏万邦生化医药股份有限公司 重庆药友制药有限责任公司

湖北新生源生物工程股份有限公司

沈阳红旗制药有限公司 重庆复创医药研究有限公司 桂林南药股份有限公司 上海复宏汉霖生物技术公司 重庆医药工业研究院有限责任公司

上海朝晖药业有限公司 邯郸摩罗丹药业股份有限公司

医药商业

上海复星药业有限公司 上海复美益星大药房连锁有限公司

国药控股股份有限公司

北京金象大药房医药连锁有限责任公司

医学诊断

上海复星长征医学科学有限公司 亚能生物技术（深圳）有限公司

医疗器械

美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）

医疗服务

和睦家医疗（United Family Healthcare）

发展历程

2010年12月 2010年12月 2010年12月 2010年11月 2009年12月 2009年12月 2009年11月 2009年11月 2009年5月 2009年4月 复星医药与美中互利在香港共同成立合资公司美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Ltd.）。 复星医药携手中国抗结核龙头企业沈阳红旗制药有限公司，共同推进中国抗结核药物走向国际市场。 汉达药业大品种缓释喹硫平（tentative approval）成为国内首个获美国FDA正式预批准的仿制药。 桂林南药通过GMP现场检查，由此成为国内第一家通过WHO-PQ认证的注射剂生产企业。 成立复创和复宏汉霖，复星医药研发创新进入新的里程碑。 与摩罗丹药业合作，全新打造复星医药中药产业平台。

万邦医药与以色列生物技术公司D-Pharm Ltd.签署创新产品合作协议，是中国药企首次许可引进美国三期临床新化合物。

《2008年度企业社会责任报告》获颁“2009医药生物制品行业最佳社会责任报告”。 复星医药入选2009年度中国上市公司市值管理百佳榜。

复星医药集团荣获“2008中国医药卫生行业社会责任孺子牛奖”。 2008年12月 2008年10月 2008年4月 2008年1月 2007年12月及2008年6月 2007年8月 2007年6月 成立新药研究公司，借此控股重庆复创医药研究有限公司，开始启动创新专利药的开发。 复星医药集团荣获“中国人力资源年度评选·中国最佳雇主企业奖”。 复星医药被评为最具社会责任企业奖——金蜜蜂奖。 复星医药被确定为国家级创新型试点企业。

复星医药入选上证红利指数，及上证公司治理指数。

复星医药的青蒿琥酯联合用药再次受到WHO青睐，成为了WHO在复方抗疟药上的全球合作伙伴。 复星医药投资设立上海复星平耀投资管理有限公司，标志着复星医药加大对健康领域的的投资。

2006年11月 复星医药成功获得国际金融公司（IFC）3.2亿“熊猫债券”贷款。 2006年8月 2006年4月 2005年12月 复星医药成立了面向欧美等主流市场的高难度仿制药研发机构——复星普适。 复星医药顺利完成了股权分置改革。

复星医药的青蒿琥酯片成为了中国第一个通过WHO直接供应商资格认证的药品。

2005年10月 复星医药的技术中心被认定为国家级企业技术中心。 2005年4月 复星医药首批入选沪深300指数。

2004年12月 复星实业正式更名为上海复星医药（集团）股份有限公司。 2003年1月 复星与中国医药集团总公司合作成立国药集团医药控股有限公司。

2002年5月

复星医药研发基地——重庆医药工业研究院有限公司成立。 1999年 1998年8月 1994年 公司被认定为国家级高新技术企业。 复星实业在上海证券交易所挂牌上市。

复星医药前身——上海复星实业股份有限公司成立

愿景与使命：

我们的愿景：

全球主流医药健康市场的一流企业。

我们的使命： 复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合， 不断提高企业的创新能力和国际化程度， 同时追求制药工艺技术的精益求精， 以成为创新性健康产品的领导性公司。

经营管理团队：

董事长：陈启宇先生，1972年出生，硕士，民盟盟员，工程师，中欧国际工商学院EMBA优秀毕业生。历任上海复星医药（集团）股份有限公司副总经理、财务总监、董事会秘书、董事、副董事长、总裁等职。现兼任上海市遗传学会理事，上海生物医药行业协会会长和中国医药生物技术协会副理事长。

副董事长、总裁：姚方先生，1969年出生，硕士。1993年至2009年历任上海万国证券有限公司国际业务总部助理总经理、上海上实资产经营有限公司总经理、上实管理（上海）有限公司总经理、上海实业医药投资股份有限公司董事总经理、上海海外公司董事长、上海实业控股有限公司执行董事等职。2010年4月加入上海复星医药（集团）股份有限公司，2010年6月起任上海复星医药（集团）股份有限公司副董事长、总经理。 董事：郭广昌先生，1967年出生，硕士，中国民盟盟员，高级工程师。现任复星国际有限公司董事长。主要社会职务有：第十一届全国人民代表大会代表，中华全国工商业联合会第九届执行委员会常务委员，中华全国青年联合会第十届委员会常务委员，上海市工商业联合会副主席，上海市青年联合会第八届委员会副主席，上海市浙江商会会长等。

董事：汪群斌先生，1969年出生，本科，高级工程师，享受国务院颁发的政府特殊津贴专家。现任复星国际有限公司执行董事、总裁，并兼任上海市生物医药行业协会名誉会长、上海湖州商会会长、中国化学制药工业协会副会长等社会职务。2007年被评为“享受国务院特殊津贴专家”。曾获世界经济论坛2009年度“全球青年领袖”、团中央、全国青联“第四届中国杰出青年科技创新奖”、中国医药“60 年60 人”等荣誉。

董事：章国政先生，1965年出生，硕士，中国注册会计师。历任先后担任上海财经大学会计系教师，泰国正大集团易初工业（集团）有限公司所属多个合资企业财务部经理、副总经理，光明乳业股份有限公司审计总监、财务总监，上海复星医药（集团）股份有限公司高级副总裁、财务总监。现任上海复星高科技（集团）有限公司总裁助理兼金融事业部常务副总经理。

独立董事: 管一民先生，1950年出生，本科，会计学教授，历任上海财经大学会计学系讲师，上海财经大学成人教育学院副院长、副教授、教授，上海财经大学校长助理。现任上海国家会计学院教授。

独立董事：韩炯先生，1969年出生，硕士。1998年作为创始合伙人参与创办了通力律师事务所, 2005年1月至2007年4月曾担任中国证券监督管理委员会第七届、第八届股票发行审核委员会委员。现任通力律师事务所主任、执行合伙人。

独立董事：张维炯先生，1953年出生，博士；1997年2004年历任上海交通大学管理学院院长助理、上海交通大学管理学院副院长、上海交通大学管理学院EMBA 课程主任、中欧国际工商学院副教务长等职；2004 至今担任中欧国际工商学院战略学教授、副院长兼中方教务长、民营企业研究中心主任。 监事会主席：柳海良先生，1949年出生，经济师，曾在上海莱士血制品有限公司、强生（中国）有限公司等企业从事人力资源管理工作20余年。2006年至2008年5月任上海复星医药（集团）股份有限公司董事，2008年5月至今任上海复星医药（集团）股份有限公司监事会主席。

监事：王品良先生，1968年出生，硕士，注册会计师，2000年7月至2009年2月历任上海复星医药（集团）股份有限公司财务副经理、财务部经理、财务副总监、总会计师等职，2009年2月至今任上海复星高科技（集团）有限公司财务副总监，2009年9月至2010年12月兼任上海豫园旅游商城股份有限公司董事，2010年6月起任上海复星医药（集团）股份有限公司监事。

监事：曹根兴先生，1946年出生，大专，1997年至今任大华（集团）有限公司、上海申新（集团）有限公司董事长助理，2008年5月至今任上海复星医药（集团）股份有限公司监事。

组织结构

荣誉

   2010年6月 ,复星医药当选最佳公益形象企业。

2010年7月26日，复星医药获2010年度“上海市创新型企业”称号。

2010年7月27日，复星医药再次入选“第二届中国最具竞争力医药上市公司20强评选及2010年度最具投资价值医药上市公司10强”。

  2010年8月17日，复星医药入选“民营上市企业社会贡献前10名”。

2010年9 月16日，复星医药《2009 年度企业社会责任报告》获评“医药生物制品业最佳企业社会责任报告”，并以76.14 的总评分排名第三。

  2010年9月20日，复星医药成功入选国内首期低碳指数样本股。

2010年9月21日，复星医药荣获“2010中国主板上市公司最佳董事会（20）强”和“2010中国主板上市公司最佳董事会50强”。

    2010年10月24日，复星医药获评“中国企业年度十大环境气候产业创新促进奖”。

2010年11月13日，复星医药获评“全国企业文化建设2010年度优秀单位”。

2010年，复星医药被评为优秀董事会。

2010年，复星医药荣获2010年上海市企业管理现代化创新成果一等奖。

企业文化

“修身、齐家、立业、助天下”是复星医药的企业精神。复星医药始终把个人的进步（修身）、处理好周围的社会关系和环境（齐家）、企业成功（立业）与回报社会、贡献祖国（助天下）紧密联系。自始至终把个人成就与贡献社会、为民族强盛而奋斗牢牢挂钩，这并不是一种宣传口径，而是要求员工人人遵循和认同的价值体系。

复星医药重视多元文化的融合，重视团队的整体成就，尊重各个企业多元化的背景，强调通过内部坦诚相见，以开放的方式，建立彼此信任和相互支持，团结协作，发挥团队的组合作用。

复星医药集团成立企业文化工作委员会。作为指导和帮助复星医药集团成员企业建设核心价值观一致的企业文化的跨部门协调机构，通过开展丰富多彩的员工活动、推进环保、质量等管理月活动，建立企业文化宣讲队伍，深入协助内部沟通。实现员工对企业文化的认同和融合，是企业和谐发展，增强企业竞争力。

品牌战略：

结合复星医药的品牌内涵——只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康，复星医药启用了全新的品牌标志。

秉承复星集团的理念，复星医药的字体仍然是略略倾斜的大写英文，既富于动感又清晰沉稳，体现复星医药稳健与进取并重，拥有成为全球重要制药企业的远大目标，而且务实严谨。略有变化的两种不同蓝色，象征复星医药致力于通过不断创新，发明制造更加安全、更有疗效、使用更为便利的药品。字母F、O和P上的醒目狭长开口，使品牌标识个性化，象征复星医药坚持全领域的创新，包括前沿性医学科技发现、原创性发明和应用技术改进，从而使越来越多民众享受健康。

复星医药的品牌标识语为“持续创新 共享健康”，体现了复星医药的品牌内涵，即只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康。

复星医药的使命为：复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业的创新能力和国际化程度，同时追求制药工艺技术的精益求精，以成为创新性健康产品的领导性公司。

品牌价值观

业务领域：

医药商业

医药商业简介

金象大药房:223家 复美大药房:401家

医药分销

2003年，复星医药开始了与中国医药集团的战略合作，构建了中国医药分销第一品牌——国药控股。2009年，国药控股在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。 目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第

二、三名总和。

医药零售

复星医药药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先。复美大药房是上海地区五大药品零售连锁公司之一，拥有401家门店，是上海地区单一品牌拥有最多门店的药品零售连锁企业。金象大药房拥有门店数量223 家。至此，复星医药在药品零售连锁领域形成“北金象”、“南复美”的格局。 截止2010年底，复星医药共拥有约1700家零售药店。

医药商业企业

国药控股股份有限公司 上海复星药业有限公司

上海复美益星大药房连锁有限公司 北京金象大药房医药连锁有限责任公司

医药工业

制药产业

药品制造

2010 年复星医药药品制造业务成长迅速，继续加强糖尿病、肝病、抗感染、心脑血管治疗等重点领域，以及中枢神经、抗肿瘤、疫苗等未来发展领域的专业化经营团队建设。并在以上领域引进使用国际尖端制药技术，如单克隆抗体等。阿拓莫兰、胰岛素、青蒿琥酯、氨基酸系列等拳头产品继续保持在各细分市场的领先地位。

根据工业与信息化部发布的《2009 年中国医药统计年报》中发布的，2009年上海复星医药（集团）股份有限公司在全国独立核算医药工业企业资产总额排序第5 位，利润总额排序第5位。

重点药

妇科用药 骨质疏松用药 抗疟药 肝病用药 解热镇痛药 精神疾病用药 抗感染药 抗肿瘤药 皮肤外用药 糖尿病用药

心血管和造血系统用药 营养药 中成药

医疗器械简介

复星医药旗下美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited ）是中国领先的大型医疗设备分销商和医用耗材制造企业。

医疗器械企业

美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）

医疗诊断简介

复星医药是中国生产体外诊断产品的国内领先企业。公司诊断产品板块拥有生化诊断、免疫诊断、分子诊断、微生物诊断等产品线。

亚能生物技术（深圳）有限公司创建了临床应用型基因芯片（ 膜芯片）技术平台并在国内最早实现基因诊断芯片产业化。

医疗诊断企业

上海复星长征医学科学有限公司

亚能生物技术（深圳）有限公司

医疗服务是复星医药未来重点发展领域，复星医药与美中互利（Chindex International, Inc.）的投资与合作，通过其具有国际领先水准的高端医疗服务品牌-和睦家连锁医院，快速、高起点进入了高端医疗服务领域。

医疗服务企业

和睦家医疗（United Family Healthcare

第16篇：郭广昌参股分众拿捏精准 复星系传媒框架呼之欲出（版）

郭广昌参股分众拿捏精准 复星系传媒框架呼之欲出

复星国际在敏感时刻投资分众传媒，顿时令新浪合并分众传媒业务的案情一下子变得扑朔迷离，这个中国最大的综合类民营企业究竟意欲何为。

正所谓赶得早不如赶得巧。复星国际郭广昌很凑巧地在分众传媒和新浪达成交易前后大举出手，也许他才是真正的赢家。

在2008年和2009年交接之时，复星国际动用1.92亿美元吸纳分众传媒美国存托凭证，持股数量已超过分众传媒董事长江南春和第一大机构投资者――美国共同基金威灵顿资产管理公司，一跃成为分众传媒的第一大股东。

按照新浪和分众传媒达成的交易协议，分众传媒将在交易达成后马上把获得的新浪股票按比例分给分众传媒的股东，这意味着，复星国际将持有新浪增发后约7.66％的股票，成为新浪第二大股东。

当大多数人还在围绕新浪与分众传媒的得失议论纷纷时，一些细心的人发现了将投资时机拿捏得恰到好处的复星国际，于是人们开始好奇郭广昌葫芦里到底卖的是什么药。

内幕交易还是精准抄底

复星国际大举购买分众传媒股票是在一个月多点儿的时间内完成的。

本刊记者在复星国际股票交易的明细记录中查到，2008年11月17日(美国当地时间，下同)，复星国际开始购买分众传媒股票，以每股6.9862美元买入6.6479万股分众传媒的美国存托股份；18日，它又在分众传媒股价为7.3191美元的价位追加买人200万股。11月20日，复星国际第三次出手，以每股6.3796美元的价格买入26.1654万股。12月19日，在受“谷歌有意收购分众传媒旗下好耶”的市场传言影响，分众传媒股价大涨19％的情形下，复星国际继续买入172.5996万股。

2008年12月21日(美国当地时间)，新浪宣布以4700万新发行股份的代价，收购分众传媒的户外数字广告业务。然而这次合作并未被美国投资者看好，致使两者股价双双暴跌。但这无碍于复星的继续吸纳。就在当天，复星国际完成最大笔建仓，买入多达860多万股分众传媒股票，并在第二天再次买入约447万股，其由此成为在分众传媒持股比例最大的投资者。复星国际恰到好处成功抄底，其购买的分众传媒平均股价基本接近近期的最低点位。

与此同时，外界相关媒体的猜测也浮出水面，他们认为这种价格和时间上的巧合使复星国际难逃“内幕交易”之嫌。

坊间有传闻称，分众传媒董事局主席江南春曾向新华都总裁兼CEO唐骏咨询新浪合并事宜，唐骏则和复星国际董事长兼CEO郭广昌是私交好友，而郭广昌与江南春不但同为长江商学院“中国企业CEO课程”首期班学员，还分别担任着上海浙江商会的正副会长，他们与新浪CEO曹国伟又都彼此熟识。4人之间盘根错节的关系加深了外界对于内幕交易的质疑度。

针对此事，复星国际方面向《IT时代周刊》坚决予以否认，表示自身对于国际金融市场的监管和条例非常清楚，不可能犯下这种错误。复星国际总裁助理孙军表示，在收购分众传媒股票之前对新浪与分众之间的交易并不知情，复星国际此举为财务投资，属于集团战略的一部分。新浪CEO曹国伟则发表声明称，复星国际收购分众传媒的股份与新浪和分众传媒的业务合并无任何关系，他们购入的分众股份属于公司的战略性投资。而分众传媒对此事则不予评论，江南春的手机也总是处于无人接听状态。

唐骏将此解释为时间上的巧合。五季咨询合伙人、互联网分析人士洪波也持同样的观点：2008年11月11日，在分众传媒发布极为不利的第四季度业绩预期和糟糕的外部大环境下，股价遭遇了45％的“腰斩式”暴跌，并在随后几日内一直在谷底徘徊。正是有了这个大跌，才有了复星国际在11月17日分众股价较低时候买人的动机，也正是由于这个大跌，才有了新浪的收购，并促成了复星国际后续的交易。

复星国际最大的两次吸纳分众股票都是发生在新浪宣布并购分众之后。曾经参与操作多起跨国企业并购案例的美国盛智律师事务所律师倪旭冬称，复星国际“涉嫌内幕交易”的说法缺乏事实依据的支撑，仅从交易的表面现象上无法推定。

老谋深算的投资者

据公开资料显示，复星国际现有核心业务包括医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资六大领域。那么它为什么会对分众传媒表现出浓厚兴趣，甚至在高风险的背景下通过连续投资取得第一大股东席位?

复星国际在接受本刊记者采访时表示，其一直致力发现具潜质公司的价值，投资分众传媒是集团团队经过系统分析、长期观察和多次调研的结果。首先，能够利用全球资产价格下跌的时候，低成本优化旗下产业结构。孙军表示，复星国际的总体资产偏于重型化，新媒体属于周期性较弱的轻资产，复星国际希望能借此适当增加轻资产的比例。其次，复星国际长期看好基于中国市场、与个人消费市场增长有关的行业，其中也包括新媒体，如分众传媒等。孙军认为该行业有望受惠于内需拉动政策率先反弹，还有增长的空间。

知情人士透露，郭广昌和复星国际总裁梁信军一直对媒体领域颇有兴趣。据了解，复星国际先后参股《21世纪经济报道》、《环球企业家》、《成都商报》和视频网站激动网等线上线下媒体。

有不愿具名的消息人士曾私下透露，郭广昌在新浪和分众传媒达成交易前后都曾向其询问过分众传媒的情况。

曹国伟曾表示要通过和分众传媒的业务合并来占据中国潜力巨大的新媒体广告领域，使新浪成为未来新媒体的领先者。显然，新浪也很可能是郭广昌感兴趣的对象。

就理论而言，上述说法并非妄言。有关分析人士认为，复星国际此番投资分众传媒的更玄妙之处就在于，通过层层的资本运作后，它不但紧握新媒体领军之一的分众传媒大权，而且还将触角伸进了新浪。

然而，新浪的毒丸计划却限定复星国际为机构投资者。投行人士分析说，即使复星国际通过继续增持分众传媒股份间接成为新浪第一大股东，也未必能够进入新浪董事会，因为在纳斯达克上市规范和相关公司法中都没有这种规定。洪波指出，新浪董事会新成员的加入必须通过原董事会的协商和批准，而原董事会一般由公司创始人和早期投资者等人士组成。

对于复星国际是否会入主新浪董事会的猜测，郭广昌给予了明确的否定。不过也有业内人士认为不排除复星与分众传媒联合以增强在新浪投票权的可能。

虽然目前分众传媒在新浪董事会中的角色，以及复星国际是否将取得更多分众传媒的股份都仍是未知数。但有消息人士透露，2008年12月31日，曹国伟并没有轻松过元旦的准备，而是选择前往上海密会郭广昌。

这给人们留下新一年的遐想。

要做传媒大鳄?

有观察家纵观复星国际的发展史后表示，复星国际正在一步步地搭建一个庞大的传媒产业发展框架。

复星国际在媒体方面的投资早在1997年初就启动了。截至新世纪初，其主要致力于图书、报刊领域。

瑞银中国区主席蔡洪平曾谈及他对以郭广昌、梁信军为首的复星国际高层团队最大的感受，就是他们绝不放弃任何机会。

进入新世纪后，基于宽带网络、移动互联、户外广告的新媒体的增长势头已经超过一般的传统媒体。复星国际自然没有坐视不动。

2002年，复星国际开始尝试涉足新媒体投资业务，首先投资组建激动集团股份有限公司(激动网)，进而关注包括风险相对较小的网络媒体、影视传媒和新兴的通讯传媒。

激动网总裁张鹤在接受本刊记者采访时表示很看好未来新媒体的前景，未来新媒体广告在整个广告业中的份额将会有很大程度的提高。

而新浪和分众传媒分别是业内最大的门户网站和最大的户外媒体，在复星国际的战略中显然是重要的一步棋。倪旭冬认为，从纯商业的角度来分析，有头脑的生意人会在对市场准确分析以及行业发展趋势预计的基础上，选择一个合适的切入点。

2009年1月9日，复星国际就购买分众传媒股份事宜首次公布详情。复星国际表示，2008年11月17日至2008年12月22日(美国当地时间)，其在纳斯达克公开市场购买共计17267078份分众传媒美国存托股份，相当于分众传媒已发行股本总额的约13.33％，于最后可行日期，复星国际持有分众传媒已发行股本总数约17.25％权益。在公告中，复星国际称不排除进一步在纳斯达克公开市场收购分众传媒美国存托股份的可能。

然而，也有分析人士提出，未来分众传媒的发展及其与新浪的协同效应能否奏效还不明朗。并且，至少到目前为止，许多投资者对于上述二者的交易并未买账，即使在复星国际连续大额买人的情况下，分众传媒的股价并未被托起，而是从22日开盘的11美元跌至31日的8.7美元。

倪旭冬表示，一个企业跨越多个领域，可能会增强它的整体实力，但是从把握住机会到收到效果还需要一段时间。

不过哲学系科班出身的郭广昌此时再次表现出哲学家的沉稳。他说，“管理无定式。一定要根据已有的资源，已有的能力面对环境，找到一个最佳的、达到目的的途径。这就是你的定式。”

第17篇：复星集团内控和内审体系考察汇报

复星集团内控和内审体系考察汇报

一、复星简介

复星从1992年创业，到2011年已发展成为覆盖医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资领域的大型控股型集团，账面价值322.5亿元人民币，管理资产超过1350亿元人民币， 20年实现100万倍的资产增长。资产的迅猛增长，与其商业模式的创新是有密切关联的。复星提出“中国动力嫁接全球资源”的投资理念，实行非关联产业组合模式，产业发展经历了产业投资、到股权投资、股权治理、股权控制，现已迈入“投资分析+大产业整合”的新阶段；目前已形成产业投资、战略与PE投资、资产管理三大业务支柱，旗下上市公司主要有复地、复星医药、豫园商城、南钢股份、招金矿业等。

二、复星风险管理架构与机构设置

管 控架构和商业模式决定企业风险，企业风险决定内控框架。对集团公司而言，复星风险管理架构分为集团本部公司治理控制系统和产业公司治理控制系统。对单体公 司而言，复星公司治理控制系统又分为业务控制系统（由各职能部门和事业部构成，针对经营风险）、财务控制系统（由财务核算和财务控制等构成，针对财务风 险）、审计控制系统（由审计委员会和审计部门构成，针对信息不对称风险）。 在 审计体系上，复星审计由集团本部、各产业公司（南钢、医药、复地、海矿、豫园、德邦）、各产业公司下属企业三级审计部门组成。在本部层面，复星风险管理架 构分为审计、法务、安监和董秘四部分（因为复星是香港上市公司，按照联交所规定，必须设董秘一职，负责股东大会筹备、关联交易与信息披露工作）。其中，本 部审计分为审计一部（7人）和审计二部（13人）两个部门，人员配置比率，比国内同等资产量级的集团公司要高。

在逻辑体系上，复星风控由风险评估（识别风险）、内控自评（控制自查）、内控测试（审计检查）、专项审计（专项检查）、跟踪改善（后续审计）五部分组成。

三、复星风控特点

（1）战略地位高，重要性强。复星是多元化的投资控股集团，每年都会有大量的股权投资业务，投资并购会产生子公司，要求复星对子公司的法人治理结构、财务预算、会计核算、财务报表及相关信息进行管控，这都需要内审部门发挥作用。复星规划10年内资产管理量达到1万亿，为保障战略目标的实现，复星审计向GE审 计学习，定位于“成为集团价值投资的核心评价力量，支持集团多元化投资战略和价值提升”。第一，审计条线的人员要配合集团投资业务战略的实施，承担起投资 前的财务尽职调查，把控好投资前、投资中的风险控制。第二，内部审计在投资后要成为综合管理的抓手，通过对流程审计、专项审计和财务审计等，识别被投资企 业的战略风险、经营风险和财务风险，进而评价被投资企业和集团条线管理部门为减少风险而设置的管理控制是否适当、有效，通过改善控制流程，帮助被投资企业 实现战略目标和经营目标。

（2） 充分授权，独立性强。复星股东大会是最高权力机构，集团本部董事会向股会大会负责，本部董事会向控股、参股公司派出董事，并在董事会内部设立行使监督职能 的审计委员会，并且审计委员会成员主要由外部独立董事组成，它有权督导所属子公司的内部审计工作，最终形成母子公司的审计机构以董事会为核心，围绕董事会 的决策从事审计活动。这种模式的优点是审计机构具有较强的独立性和权威性，有利于内部审计机构参与企业重大经营决策，如各审计部负责人列席总经理办公会 议，便于及时了解公司的经营情况和重大决策。复星审计系统完全独立于业务管理体系，不受产业经营决策层的影响。同时，复星对下级审计部门的考核，通过考核 下级企业的董事会实现，体现了考核的严格性。

（3） 审计董事会领导模式，“三线”报告体系。复星本部和下属公司的审计部门都隶属于同级董事会，类似英美国家的审计董事会领导模式；从权威性上来看，审计董事 会领导模式低于监事会领导模式，高于总经理（或副总经理）领导模式。实现审计董事会领导模式的集团，下属公司的审计部门一般实行双重报告，即在报给所属单 位领导的同时，也直接报告给集团总部审计部。与此形成对比的是，复星审计类似“三线”报告体系，即下属公司审计部门将同级董事会作为主报告路线，本部内部 审计部门和本公司CEO作为次报告路线。作为改进措施，复星下属公司审计部门将逐步将本公司CEO作为主报告路线，而将同级董事会和本部内部审计部门作为次报告路线。

（4） 风控范围广。如前所述，复星控制系统（单体公司）分为公司治理控制系统、财务控制系统、业务控制系统和审计控制系统。其中，财务控制系统除全面预算管理、账务收入支出的标准管理、业务资料的复核审查外、还包括重大业务的财务可行性分析和重大业务的后评估分析。业务控制系统包括业务环节、事务环节、信息系统 和专项控制四类。审计控制系统包括内控审计工作、专项审计工作和条线管理工作。其中，内控审计工作分为股权投资审计、财务收支审计、工程管理审计、公司治 理审计、金融管理审计、税务管理审计、采购管理审计和资产管理审计；专项审计工作包括集团项目审计和产业项目审计复核；条线管理工作包括制度标准制定工 作、条线检查评价工作和条线培训工作。

（5） 分工合作、分类审计、审计一体化。①分工合作：董事会负责企业的战略风险，上级审计机构负责公司治理层面控制审计、重要业务控制审计和各管理层行为审计， 本级审计机构负责各项业务控制审计。②分类审计：对产业公司和企业按照控股、控制、参股等不同方式，并根据其审计力量的配置情况将其划分为六类审计企业， 分别实施不同的审计策略，并以此确定三级审计部门的审计范围和审计重点。③审计一体化：由于企业风险的一体化特征，复星通过“条线”合作和“条线”管理实 现了审计一体化（管理、技术、标准、人员的全方位合作）。集团层面风险涉及产业、企业控制效果评价的，由集团、产业、企业审计体系合作完成，纳入产业/企业年度审计计划；产业层面风险涉及企业控制效果评价的，由产业、企业审计体系合作完成，纳入企业年度审计计划。

（6） 流程审计为主，专项审计为辅。流程审计主要关注流程的整体控制效果，专项审计主要专注关键控制点的实际控制效果，专项审计基于流程审计结果，是流程审计的 补充（财务审计不是审计的重要关注点。因为复星及下属产业多为上市公司，财务比较透明，财务真实性基本不存在问题）。二者相辅相成，从个别的风险控制点到 流程风险的控制，实现内部控制审计的全面覆盖。

（7） 开展审计课题，提升专业能力。复星将审计职能提高到投资决策层面，实现了财务审计向管理审计的跨越。高定位必然要求高素质。为提升审计人员专业能力，复星 每年都开展大规模的审计课题研究，包括对股权投资流程、证券投资流程、互联网的安全管理等方面的研究，逐步提升审计能力。课题研究小组成员跨产业在全集团 范围内招募，并且鼓励各个产业公司审计人员参与。各个课题由各产业公司审计部负责人或审计骨干人员担任小组组长，并且每月向集团审计部汇报研究进度和研究 成果。集团审计部对研究结果进行审核和辅导并在成果确定后开展培训，使研究成果最大限度地在产业内普及。

四、复星内审工作困惑

1、风险的判断与决策层的判断有差距。因为全局视野和战略眼光的不同，内控部门对风险的判断，常常出现与复星决策层有偏差的问题，每年内控计划达成率只有80%；在审计的咨询转型和价值提升上，距离集团高层的要求，还有不足之处。这对内审“成为集团价值投资的核心评价力量”的目标定位造成影响。

2、介入到业务的前沿，审计独立性疑义。复星审计在由传统财务审计向流程审计转变的过程中，深度介入被审计单位的业务操作流程和管理职能的执行情况。虽然审计 部得到充分授信，但是由于对具体业务的不熟悉，审计部门的评估报告难免受到经营部门的干涉，完全的独立、客观性立场受到影响。

3、多元化集团的风险防范未到位。复星定位于投资管控，并不直接介入各产业的运营管理，并且所辖产业多元化、跨地域，管控难度高，对风险部门的风险防范要求极 高。但是，复星的风险评估只限于集团本部，下属产业还未充分开展。同时，审计的落实机制、汇报机制、监督机制不够健全，导致审计风险点无落实、落实无汇 报、落实无监督等问题发生。

第18篇：反周期之道(郭广昌内部讲稿)

反周期之道（2009年郭广昌内部讲稿）

我对未来中国经济趋势的基本判断是：短期内形势严峻，中长期看好。 短期形势严峻的判断，基于以下两点思考：

第一，实现由出口拉动向内需主导的结构性调整，会有一个比较长的断裂期。我们看到政府已经在第一时间采取一系列的措施，加大投资，刺激经济增长，但消费真正大规模启动起来，还需要不断完善的社保体系、充分就业确保国民有持续稳定的收入等一系列条件要素的支撑，所以中国要形成生产—内需—生产的体内良性循环，还需要一段较长的时间。

第二，现在市场上流动性吃紧，对经济复苏也是一个不利信号。现在美国人拼命印钱，中国也是4万亿、18万亿地拼命往经济体里注钱。在一段时间以后，一定又是全球通胀，而且是严重通胀。

而我们对未来中国中长期发展的信心则源于以下三点思考：

第一，这次危机会给我们留下非常大的财富：一是全球范围政治和经济格局会彻底变化，西方会把中国当成平等的伙伴来跟我们交流商量，中国的声音和地位都不一样。二是中国经济会重新洗牌，中国经济结构会发生变化，中国每个行业的排序也会发生变化。从长期来看，大宗原材料价格的急剧下降，对中国这样的消费大国、制造大国，还是有好处的，直接扩大了中国人的消费能力的提升，也直接降低了我们制造业的一些成本，对中国制造业是有利的。 第二，中国经济的基本面以及支撑中国发展的核心动力没有改变。工业化、城市化进程仍将持续一个相当长的时期；国内庞大的人口以及收入不断提高而释放出的巨大的消费和投资需求。这也是我们企业发展最强劲和最持久的动力。

第三，30年的改革开放，我们的政府已经积累了较为丰富的市场经济的运作、管理经验。这次政府对危机的应对，比我们想像的要好。更重要的是，中国涌现了一批在全球来说都非常有创造力的企业家。勤奋、坚韧、责任、进取、充满创造力的企业家精神正在成为推动整个经济发展和社会进步的重要力量。这样一支商业力量的崛起，是中国经济让我们感到最有信心的地方。现在的政府，主要把刺激经济的层面放在如何用钱上，其实我觉得，如何更好把企业家精神、信心发挥出来，这种恢复可能会更快一些。 危机带来的启示与机会

这轮危机可以给我们哪些启示呢？ 第一，经济一定是有周期的。萧条的惟一原因是因为太繁荣，繁荣的惟一原因是因为太萧条。周期性是市场经济的基本特征，就像经济学家熊彼得所说的，周期不像扁桃体，可以割掉；周期就像人的心脏，是整个经济体的核心组成部分。所以我们要学会以平和的心态接受周期，更要学会如何以积极的姿态在周期下生存，与周期共成长。在碰到危机的时候，我们企业家的核心功能就是要通过创新地整合资源，带领企业走出周期性的萧条。而企业家与企业家精神则是带领整个社会走出周期性萧条的核心。熊彼得所说创造性破坏就是这个意思。他不主张政府过多干预经济周期，他说危机严重一点有好处，这是那些有准备、有创造力的企业家进行创造性破坏最好的时候，死掉一批企业，起来的会更强、更好。

第二，从发达国家和新兴市场的历史看，每一次大萧条中必然会诞生一批伟大的企业家、投资家。比如：1929年大萧条后的Morgan财团；1973年美国经济危机后的巴菲特；1997年亚洲金融危机后的三星；2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。

由此如何来分析这次周期性危机给复星带来的机会呢？

这次危机给全球经济带来了一系列的显著变化：一是全球资本市场低迷，2008年全球股市损失17万亿美元，其中有我们中国的3万亿元；二是房地产、石油、煤炭、黄金等大宗商品及其它投资品价格从高位回落，资产大幅缩水；三是一大批 中小企业(行情 股吧)相继倒闭；四是行业整合加速，行业排序发生明显变化；五是资金面吃紧，面临通货紧缩；六是中国政府刺激经济，着力启动内需市场；七是人民银行开启降息通道，放开并购贷款业务，一个相对低利率的债务融资“窗口期”已经到来。 这些变化，对于已经有相当积累、相当规模、相当实力的企业来说，正是一个资产收购兼并、整合重组的大好时机，是一个主动出击、进行反周期操作的大好时机。这是基于以下两点判断：

一个从融资来说，经济上升期是资本市场进行股权融资的机会，2007年我们抓住了；经济下行期，利率持续走低，这就是一个债务融资的“窗口期”。 一个从投资来说，一方面投资利率低，反过来，投资回报率就会逐步显现出来；另一个方面，很容易选到好的“种子”，而且市场“抄底”的成本会很低。泡沫退去，很多上市公司的股价跌破了净资产，相比经济繁荣时期的收购成本几乎有天壤之别。比如我们最近投资的分众，最高的时候市值是80亿美金，最低的时候是8亿美金，我们是在8亿到十几亿美金之间的价格投资的分众。

因此，在这样一个难得的时机，复星未来的发展策略就是：

一、协助、支持已有产业参与行业的整合，通过兼并收购，迅速做大做强；

二、趁低换牌，对冲投资，优化我们的资产配置，尤其要加大对海外资产的投资，提升我们的整体抗风险能力。我们董事会的基本判断是，现在国内企业在香港、美国上市的企业，价值是严重被低估的，包括债券。所以通过去海外买中国企业，相对来说是一个很好的投资时机。我们要抓住这个机会。 有两点我在这里顺便强调一下。

第一个，我跟王石一直有一个争论，就是综合类跟非综合类哪个更好的问题。前两天在海南碰到他，他讲了比较中肯的一句话。他说，在极度危机的情况下，综合类企业的抗风险能力还是比做单个产业强一点。

第二个，机会总是给有准备的人的。其实当整个经济很不好的时候，并不是说很多人投资的价值没有看到，而是说当他看到的时候，没有能力投资。为什么我们非常强调要有一个对接优质资本的能力呢？因为当机会来的时候，如果你没有钱，你就只能干瞪眼。这次危机里巴菲特账上有1000亿美金现金，李嘉诚有1000亿人民币的现金，复星有100多亿人民币的现金，这两个级别基本反映了我们企业发展的差距所在。这正是我们努力的方向。

我们随时要关注两点，一是要抓住行业周期带来的利润；另一个，你在同样的周期情况下，不好的时候，你是不是能比别人好一点，好的时候，你要比别人更好。这是我们始终要关心的两个问题。以前参加房地产行业会议，无论是在房地产行业开会还是在复地开会，我一直提醒大家，到底多少钱是因为涨价涨来的，有多少钱是因为我们的操作系统、我们的创新力特别强带来的？复星的发展，一定要同时注重这两块，一定要把这两个都做强了，我们才可能很好地发展。

复星要适当提升轻资产

复星一直秉持价值投资的理念。价值投资说说容易，做起来很难。它包含以下三个方面的内涵：

一、扎根中国，分享中国成长，抓住中国经济发展中不断呈现的产业机会；

二、反周期操作，抓住中国经济乃至世界经济周期中不断涌现的产业机会；

三、核心是价值投资，就是能带来持续增长的价值回报，而非偶得性利润。这里我强调一下反周期操作的问题。因为现在正好是在周期里面，我们的投资现在就直接面临这个问题。我谈四点原则：

一、我们不能踏错周期。现在大家都在说“抄底”，但是事实上，真正的那个底在哪里，谁都无法预料。但是我们不能因为自己不知道底在哪里，就安于无所作为。我们不能知道最低点在哪里，但要知道相对低点在哪里；不能知道最高点在哪里，但要知道相对高点在哪里。我们必须具备这个理性思维能力。我们要买在相对低点，卖在相对高点。

二、要克服人性的弱点。我向来认为是这样，在大家都觉得很困难、都表现得“懦弱”的时候，我们要勇敢一点，我们要发展得更好，我们不但要过好这个“冬天”，还要准备好“网”，还要捕鱼。

三、坚持价值投资。具体说来，这个时期做投资，判断投资对象是否有价值，有两个最基本的指标：

1.上市公司看PB，非上市公司看它的产业重置成本。如果金融资本对于产业的定价低于产业本身的重置成本的时候，投资价值就体现出来了。简单地说，就是如果上市公司股价跌破净资产，也就是金融资本对产业的估值比项目本身的重置成本还低的时候，那它的投资价值就已经显现。

2.看它的行业竞争力。如果今天这个时候，同行都趴下了，它还在赚钱，那就值得投资。证明是一颗好的“种子”。

四、勘透风险：一是价格和购买节奏的把握；二是看清PB里面的账面净资产可靠吗？三是算清PE里面的利润可持续吗？四是弄清楚投资后它的现金流还能保障生存和发展所需吗？ 要想清楚最坏能输到哪份上的勇敢才算真正的无畏，无知者的无畏是愚昧。 复星集团与下属产业公司的动态关系上，我讲两点：

第一点，我们已投资的行业和领域，包括医药、房地产、钢铁、零售、矿业、金融服务在内的主营业务板块，都是受益于中国经济高速增长的行业，符合我们的投资战略，只要中国动力仍在，全行业的退出近期不会发生。

第二点，一路上我们都会做一些阶段性、局部性的调整。某些经营效益不好、竞争力不强的，我们要淘汰，要做一些对冲和调整，提升我们的整体抗风险能力。这个问题我很难在这里非常具体的展开。就投资来说，一个价值创造最好的方式，就是对冲。也就是说你能够买进便宜的，卖到贵的。比如房地产，虽然房地产价格在下来，但如果以低的房地产价格卖掉，能买到更低价的土地的话，其实无所谓，你的整体价值还是在上升的。所谓对冲，对我们做投资的来说，是非常非常重要的。为什么很多公司有那么大的风险，因为它就是单边赌，就是只赌一个方向，比如赌石油价格上升，它就认为它会一路上去，没想到石油价格会跌那么多，这种单向的赌博在投资里是最忌讳的。最好的投资，应该是对冲风险、创造价值。

复星要抓住本轮危机调整带来的各种机会，加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资，适当提升轻资产在整个资产中的比重，实现资产的优化配置。

1.我们看好未来的中国内需市场，看好与内需相关行业的发展。要抓住本轮政府启动内需的机会，加大对资源类、消费类以及与中低端消费相关行业的投资，包括有品牌的消费品、商业连锁、金融服务等行业。

2.抓住资产价格暴跌的机会，趁低换牌，对冲投资，实现资产的优化配置，适当提升轻资产在整个资产中的比重。我们要投资一些弱周期、现金流好、抗跌性强的轻资产，比如新媒体产业、动漫娱乐业等等，增强我们的抗风险能力。

我们的历史资源配置都是一点点积累过来的。通过这一轮的趁低换牌，要达到一个什么结果呢？要让我们的资产既要有成长性好的，又要有稳定性；既要有资金密集型的，也要有轻资产的；既要有高利润率的，也要有高现金流的。

3.要抓住本轮上市公司股价暴跌的机会，加大对已上市公司，尤其是海外上市公司的投资。

第19篇：复星材料总结(精)

资本运营理念

郭為复星确定的資本運作方式是以產業來嫁接資本市場。

收購豫園商城(600655)可以看作是复星借用資本鏈條進行產業擴張的一個典型。

在复星集團，公司往往就是一种手段，是一個項目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產方面比較獨立，產權清楚，方便今后進行更大的資本運作。

复星產業擴張在很大程度上依賴于精巧的資本運作。复星做產業擴張有一個特點，即能買的不租，能租的不建。复星現有20多家藥厂，只有一家是由复星自己投資建設的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產生很大的協同作用。复星做產業擴張還有另一個特點，即看上的企業一定要有行業領先的位置，同時有一支合适的管理團隊

郭真正的興趣其實并不在產業，复星的產業運作是為資本運作服務的，一為資本運作提供概念和載体，二為資本運作提供所需現金流。

复星目前正在運作上市的有以房地產為主營業務的复地和以鋼鐵產業為主營業務的唐山建龍，上市的目標地是香港。還有一些正運作在中國A股或者美國紐約主板上市的企業。复星人的說法：复星向資本市場交答卷，資本市場就應該給复星加分數。

信息产业思路

我们制订了信息产业的战略发展规划，其核心内容就是： 复星信息产业经过3～5年的努力，构筑成为以资产经营带动产品经营，对接资本市场，由多家上市公司组成，在全国具有相当影响力的综合性现代传媒企业集团。

提出了“重构信息产业管理构架，致力于推进投资企业的盈利能力和良性发展”的设想。其重点在于：坚决贯彻执行“企业法人治理结构”，各投资企业均一律实行董事会领导下的总经理负责制，明确信息产业公司的“决策中心、服务中心、监管中心”职能以及各事业部、各投资企业是“经营中心、利润中心”的工作定位和具体方案。

对于已投资的企业，除战略布局的需要以外，都应该是具备相当盈利能力的企业。经营不善的公司，应尽速采取有效的措施，或予以整合，或调整团队，或改变经营方针，或引入社会资源，不能让战略价值不大且又连年亏损的公司拖累信息产业的发展。已经盈利的企业应思考如何发展，尽速采取有效的措施，争取较大幅度地扩展利润。

1 在拓展资本经营、构建产业布局之时，我们务必注意在资本经营中政策经营的极其重要的作用，务必注意资金和资源投入的经营原则， 信息产业总部职能“决策、服务、监控”

建立媒体、发行、广告和旅游三个事业部

复星信息及其投资企业不仅要善于收购、并购市场前景良好的、升值潜力巨大的各类企业。同时，我们还要适时将已有投资企业的股权通过股权置换或出售的方式获得资金，并要努力通过上市的方法解决融资问题，真正拓展以投、融资相结合的资本经营。

通过合资合作，复星在上海、北京已分别占到报刊发行、零售总额的16%和5%，并呈现出高速成长的趋势，从而奠定了复星在信息领域的优势地位。

复星的优势？

传统上认为，产品和市场营销对医药企业来说是第一位的，也是企业的核心竞争力所在，而复星实业没有形成这样的核心竞争力。公司还没有推出一个上亿元的在市场上具有影响力的拳头产品。在市场上，复星品牌的产品也缺乏与公司形象相称的地位和影响力。

复星实业的优势在于控制资源来整合产业。在资本运作中，复星实业投资的都是比较成熟的优质资源，通过整合提高资产的收益水平，因此在公司原有资产的收益保持一定增长的同时，新投资的资产也有一定的收益率，从而保证了公司在大规模扩张中利润的同步增长。

在公司收入和利润的增长中，大部分都是公司对外投资的回报，而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出，因此公司在整合资源的同时，对产品的经营也需要加强。随着公司产业规模和资本运作规模的增加，保持资金链的畅通成为公司需要关注的重点之一。

融资、投资等

让其控股的子公司与集团合作组建新的企业也是集团向子公司融资的一种手段：例如德邦证券54％股权掌控在复星手中，其中豫园商城30％，复星投资24％

在一批信托公司的证券营业部重组转变为证券公司的过程中，民营资本进入证券公司正在成为一种趋势。

郭广昌说，“其关键是复星在多元化发展的同时强调专业化管理，在引进项目的同时，吸收了优秀的管理团队进入复星。”复星集团的目标是到2005年要实现跻身中 2 国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。

对于医药产业连锁药店的投资思路：我们不做那些全国圈地的事，不会盲目地全国扩张，我们要实施的是多品牌战略。”

复星实业主管此次与北京永安合作的范邦翰坦言：“连锁经营的好处固然很多，但风险也很大，尤其是跨省市的合作牵扯很多问题，所以我们非常慎重。而我们之所以先选择在北京市场打出多个品牌的战略，也是为了最大限度地降低风险。北京市场的相对规范和政府的支持，使我们可以免去一些地方政府利益导致的风险。”

目前复星关联的商业企业，包括联华超市和豫园商城，每年已有将近200亿现金收入，其中有至少60亿是应付的供货商货款。”显然，复星看重豫园商城作为商业零售企业所拥有稳定的现金收入。其实还有看重旗下的童涵春。复星可以借此渗透到黄金珠宝业的要素市场发展；另一方面积极配合上海市城市建设规划中的大规模南外滩改造工程,将正处于南外滩核心位置的豫园商圈与复星旗下的房地产业形成联动；

平台理论――打造旗舰――串起明珠――放眼世界（海外资本市场）

平台：资本平台（集团投资银行业务，建立多元化投资平台）、上市公司平台、专业公司平台

打造旗舰：复星所收购的企业,成长性都很好,在行业里具有很强的竞争优势。而在这一系列资产大购并发生期间,复星实业也悄悄完成了从生物高科技公司向生物医药新经济的转型。其标志就是复星药房连锁网络这一新经济产业的诞生。

复星投资主要合作的方向：

 具有在国内外有上市前景的企业

 具有一定的高科技和技术含量的技术型企业  具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业

截止到２００１年年底，复星实业持股超过５０％的控股子公司多达３９家，此外还有众多的“孙公司”及参股公司。下属公司数目较多并且有不少企业经营业务接近，在一定程度上增加了管理成本和管理风险，不利于集中资源发展主营业务。

2003年1月16日，复星集团又宣布和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股有限公司，成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例。这在某种程度上意味着去年11月底才上市的国药股份(600511)很可能成为复星系的一员。

复星系真正全面向资本市场进军是在2000到2001年间。2001年2月，复星实业出资3450万元收购了信阳市建设投资总公司持有的河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，而信生制药持有羚锐股份1509万股发起人法人股，占总股本的 3 15.04%，为第二大股东，仅比现任第一大股东(河南信阳羚羊山制药厂)少3.91%。由于复星实业是从铃锐股份的原实际控股大股东信阳市建设投资总公司手中获得股权的，而信阳建设目前手中还有铃锐股份6.61%，假如双方再次合作的话，羚锐股份便成其囊中之物。而且该次收购的成本相当低廉，复星实业实际上是以每股2.3元左右的代价收购的，而羚锐股份目前的每股净资产就有4.02元，直接收购的价格还会更高。

复星系对友谊股份的资本运作手法更为娴熟，2000年11月30日，友谊股份发布公告称，公司第一大股东上海友谊(集团)拟将所持公司国家股9034万股中的7323万股转让给上海友谊复星(控股)有限公司，转让价格暂定为每股2.22元，上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。2001年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊复星——友谊股份——联华超市的控股链。虽然复星系没有取得绝对控股权，但通过对其控股的我国最大连锁超市企业联华超市的染指，复星系在医药连锁经营上的竞争已占得先机。由于收购上市公司的母公司股权无需财政部审批，复星系在收购中并没有遇到大的阻碍，轻轻松松地部分控制了铃锐股份和友谊股份这两家质地不错的上市公司。

参股证券业的目的

从参股目的看,以往上市公司参股证券业主要是追求短期投资收益,而现在实业资本向证券业渗透主要是出于资源整合、培养新的利润增长点的需要。上海糖烟酒集团总经理葛俊就表示,公司投资券商不仅仅是为了投资回报,而是要借助证券公司的资源加强集团内部的资本运作,利用券商的投资能力,为企业的转型提供战略咨询。复星集团高层人士也透露,组建证券公司取得投资回报是一个层面,利用它来整合集团内的资源可能更重要。

第20篇：中国最富有的十大家族第四名：郭广昌家族

中国最富有的十大家族----第四名：郭广昌家族

第四名：郭广昌家族

郭广昌目前为复兴集团董事长。该集团直接或间接持有11家上市公司的股票，而郭广昌家族的资产也已经达到了410.3亿元人民币。目前，郭广昌在医药、保险以及银行业均有所投资。郭广昌，祖籍浙江省东阳市，1989年毕业于复旦大学哲学系，后获复旦大学工商管理硕士学位。自1994年至今，郭广昌一直担任复星集团董事长。由于复星集团在保险业等多领域的投资经验，纽约时报将其比作迷你版的伯克希尔·哈撒韦公司，而英国金融时报更将郭广昌先生称作“中国自己的巴菲特”。郭广昌是第九届全国政协委员，民盟第十届中央委员,同时也是200

3、2008 年全国第

十、十一届人大代表。基本信息

个人概况姓名： 郭广昌

国籍： 中国 民族： 汉族

出生地： 浙江

出生日期： 1967年

个人背景职业： 企业家

毕业院校： 复旦大学

《复星集团郭广昌简介.doc》

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