炼化企业的班组经济核算
班组是企业的细胞，是各项生产经营任务的最终承担者。班组经济核算是量化班组业绩、挖掘班组潜力、促进装置安稳长满优运行、实现企业成本降低、效益提升的重要途径。在此，笔者结合多年的班组经济核算实践，对新形势下的炼化生产型企业班组经济核算建设进行简要探讨。
一、班组经济核算建设的五个维度
(一)全面经济核算
新形势下的班组经济核算，不再仅仅是单纯的成本核算，而必须将涉及班组和车间层面的生产、技术、安全、环保、质量、成本等所有工作囊括进来。因此，班组经济核算必须以装置基础管理为重点，以运行、环保、质量、管理、财务等经济技术指标为依托，通过对生产过程中的消耗和成果、投入与产出的计算，表现各项指标运行的结果，体现经济核算型的要求。具体体现在以下四方面：
1、建立规范的标准化核算报表体系，进行指标运行情况的量化揭示(如图1所示)。
2、建立班组核算的“数据揭示板”，分时段或按时点累加和排序反映班组当班的消耗、技术、产量、成本等指标。
3、建立“本量利分析模型”，清楚反映车间、班组某一时点的产量、收入、成本、边际贡献和利润指标等数据。
4、建立“图表揭示板”，清晰反映车间及班组各项指标每天的波动情况，如变动成本、平稳率等关键指标等。
(二)强化指标关联性
班组经济核算在指标设置上必须涵盖班组管理的运行、环保、质量、管理和财务五大指标，并注重指标的关联度，防止指标的相互脱节。化工生产企业由于专业分工明显、专业性强、工作量大、工作程序复杂，部门间工作缺乏衔接、指标间缺乏关联是最大的毛病，一度出现的“生产和运行等部门报喜，财务部门报忧”就是缺乏关联度的真实表现。因此，在五大指标体系中，必须按照“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则，建立好两个层面的关联度。
1、建立“母”指标与“子”指标的纵向关联，做到“母”指标的具体化，便于指标落实到不同的责任主体(如图2所示)。
2、建立“母”指标间的横向关联，通过指标间的相互转化(如成本指标向技术指标转换、技术指标向操作指标转换)来增强“母”指标的可操作性(如图3所示)。
(三)实现增效减负
按照“干什么、管什么、算什么”的要求，班组经济核算必须清楚地规定班组、车间的各项工作和职能，并按照“精简化”的原则，在对以往班组层面、车间管理层面零散、繁琐的工作项目、资料数据有效整合的基础上，实现班组、车间工作量最大限度的降低，并促使班组工作效率、质量的提高。工作减负可从三方面着手：一是尽可能开发并运用专门的班组经济核算信息软件，实行班组经济核算工作程序化、标准化，减少班组员工手工工作量和差错率。二是实行班组经济核算的班组间、装置间、部门间和分厂间信息内部联网，推进班组数据的集成共享，疏通信息传递渠道，自动实现“上情下达和下情上知”。三是整合企业基础信息资源，建立班组核算数据与装置实时数据库的衔接，开发并完善涉及班组大量工作的计量、质检、环保、水汽分析系统，实现数据终端录入和系统间的自动互换，提高自动采集频率和工作效率。
(四)量化考核指标
考核工作是班组经济核算的落脚点，考核不公、不严、不透明将会直接挫伤基层员工的工作热情。班组经济核算必须强化量化考核模型建设，全面、细致、及时、准确、公开和透明是其内在要求。建立层次分明的指标体系，进行指标的分解、转换并责任落实到人是量化考核的基础。按照数字化的标准来设定考核值，以图形和表格的形式来揭示运行结果，并借助计算机来体现和随时查询是量化考核的途径。在遵循班组经济核算系统基本规则和功能的基础上，针对不同的班组进行个性化指标设置，并通过对过程的记录和运行数据的计算，按照规定分值自动形成班组排名结果，把奖金与责任挂钩并兑现到人，做到公开、公平和公正是量化考核的核心。
(五)确保过程受控
班组经济核算在关注运行最终结果的同时，必须更加关注运行的过程，强调结果与过程的统一，确保生产过程和管理过程的受控。为确保过程受控以及结果的“水到渠成”，以下四个方面不可忽视：一是班组核算必须具备记录生产过程、反映运行结果的强大功能，做到“日清日结”，随时揭示班组在生产操作和管理过程中存在的问题。二是班组核算必须具备分析功能，推行班组“旬”分析工作的切实开展。三是对于定性化的工作，班组核算必须具备揭示功能，如“管理评价”和“员工自评”功能，架设员工合理化建议桥梁，促进管理受控。四是班组核算要丰富车间管理者层面的操作、查阅功能，便于在“足不出户”的情况下，在第一时间里掌握班组的运行情况、运行结果并做出决策(如图4所示)。
二、班组经济核算建设需妥善处理五个问题
(一)注重培训和宣传
搞好班组经济核算，必须依靠广大员工的力量，群策群力，协同参与。这就需要抓好班组经济核算工作的培训，加大典型经验、典型人物的宣传力度，使全体员工尤其是班组一线员工真正了解班组经济核算在推进装置安稳长满优运
行和实施低成本战略中的作用，明确自己该干什么、怎么干、干完后对企业及自身有什么影响等，进一步增强职工的经济意识、责任意识和主人翁意识，真正形成“人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛围。
(二)建立有效的管理体系
企业上下的高度重视是班组经济核算工作顺利开展的前提。因此，必须从战略上、从企业的长远发展上来提高认识，建立企业统一领导，各单位主要负责人亲自抓，各部门协调配合、齐抓共管，一级抓一级，层层抓落实的领导体制和工作格局。要明确管理体系中的工作职责，明确分工，划清责任，并结合基层班组的实际，有针对性地制定措施，形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和班组管理体系。
(三)建立有效的激励和约束机制
在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限，按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则，科学制定分级考核标准，企业对工厂、工厂对车间、车间对班组、班组对个人的考核要做到指标量化和执行的制度化，奖优罚劣。真正体现谁创效、谁受益，逐步形成个人保班组、班组保车间、车间保工厂、工厂保公司的良好态势。
(四)切实加强班组基础工作
班组经济核算工作要与基础建设、基层建设和基本功训练紧密结合，做好班组经济核算的深入研究，配备和完善各种基础设施。在班组核算软件的开发上，要加强各指标关联因素的研究，抓住水、电、汽、燃料消耗、三剂消耗、综合商品率、损失率等关键环节，找出其内在联系，能用价值形式进行核算的指标，要全部用价值体现，直观地反映生产产品消耗和生产的经济效果。对于硬件设施的缺陷，要采取“逐步完善、重点解决”的方式解决，持续完善计量手段，确保计量仪表的准确性。要整合企业的相关信息资源，与装置受控结合起来，配备专门的服务器，选拔既懂核算更懂生产和工艺的专职人员做好统计与分析工作，建成班组核算的集成系统，在数据的采集、形成和分析上体现信息化和专业人才的优势。
(五)强化班组员工合理化建议的征集
合理化建议是揭露企业安全生产、企业管理、技术和经营等工作的薄弱环节是完善生产经营活动的重要措施之一，也是员工参与企业民主管理的具体表现。开展班组经济核算，必须疏通合理化建议信息渠道，健全合理化建议的管理机构，征集合理化建议提案，组织合理化建议的实施，考核合理化建议的效果，真正挖掘出班组员工自主管理的潜力。
(作者单位：中国石油抚顺石化公司
甘肃销售公司 长庆石化公司)
