姚佐平挂帅 印度翻版上海通用五菱模式
印度市场凭借其相对成熟的市场环境和成本控制的优势，正成为世界汽车市场不可忽视的角色，而上汽通用五菱有“中国特色”的体系竞争力能否嫁接到印度？
在通用现有的体系中，只有SGMW的运作成本是最低的，可以与印度当地的汽车厂家一决高下
本报记者 俞凌琳 上海报道
一把破旧的沙发用了多年后，仍然静静地躺在沈阳的办公室。他没想过要换下它，这不是作秀，这是总经理沈阳跟供应商之间讨价还价的筹码，背后是上汽通用五菱(简称SGMW)在引进通用全球制造体系的基础上，摸索的一整套“低成本，高价值”制造模式。
12月4日晚，距离韩德胜宣布辞职不过两天，上海汽车集团股份有限公司(简称上海汽车)发布公告，其全资子公司上海汽车香港投资有限公司与通用汽车公司的子公司通用汽车(香港)有限公司签署协议，拟在香港成立双方各持股50%的合资公司“通用上海汽车投资有限公司”(暂定名)，从事整车、发动机及零部件的海外投资及业务开发。
首站直指印度，SGMW产品及管理模式，是合资公司重要的海外竞争武器。
“我们的(SGMW)产品非常适合印度市场。印度经销商到中国看了以后，也这么认为。” 上汽副董事长、总裁陈虹8月考察过两次当地市场。他相信，“像五菱这种产品，世界上其它大汽车公司设计不出来。SGMW低成本、高效率、用户价值导向及对市场的反应速度——这四种能力可以在印度或者其他地方进一步发扬光大。”
双经理制：尽量保留印度管理层
陈虹承认“对印度的了解还是比较肤浅的”，但他强调，公司已有一个团队很早开始了工作，在研究的基础上，得出的结论是，“对我们的产品在印度的前景还是有信心的”。
通用1990年代就在印度设厂，通用印度公司高管大部分是印度人，本土化程度非常高，这在通用全球来说是“非常少见”的。陈虹对印度这些管理层的评价是“很能干，训练有素。跟印度政府、公众的关系都处理得很好”。
他表示，合资公司到印度以后会充分利用当地的资源，对印度管理层给予高度信任，不会大规模派人过去。但会做一些短期支持，把SGMW经验带过去。
“印度公司实行双总经理制，通用原来的印度公司的总经理还是担任总经理，SGMW副总经理姚佐平派到印度公司当总经理，他们两个作为印度公司的管理核心成员。”姚佐平是上汽委派名单上的第一人，大学毕业就在五菱工作，可以说是SGMW最资深的员工之一。
陈虹透露，接下来，通用印度高管包括总经理在内，都会到广西柳州待五六个星期，让他们熟悉SGMW这套东西是怎么运作的，陈说，“他们非常乐意，他们对中国也是比较好奇。”
事实上，虽然由于国内市场飞速发展，公司资源一直处于偏紧的状态，但SGMW这几年一直在做相应的海外扩张资源准备。特别是加大了人才培养建设的力度，包括与柳州政府形成了人才联合培养机制，每年派出一定数量的管理人员到英国桑德兰大学进行为期两年的深造，目前参与印度合资公司的人才队伍中，就有近十名在海外深造过的人才。
“这也是外界说SGMW做事比较慢的原因。我们不会做贸易的方式，这样对进入国际市场竞争作用不是特别明显，我们如果要参与国际竞争，将会是体系的竞争。”陈虹说。
而对于拓展海外市场的思路，新合资公司将首先对五大方面进行研究，包括
一、目标市场卖得好的产品，竞争力强的产品；当地的汽车法规、用户使用特性；当地如何建立营销网络体系；当地的融资体系；对二手车价值的研究等。而这些都要花上大量时间。
“我们不能跳过客观规律，但是我们能缩短一些。”陈虹自己认为。
低成本者得印度
十年前进入中国市场，通用曾选择将性价比高的韩国大宇车型投放到中国市场，很快适应并拔得头筹。PAC公司副总裁周方裕认为，“这次进入印度，可以说也是通用中国的战略再现，”在通用现有的体系中，只有SGMW的运作成本是最低的，可以与印度当地的汽车厂家一决高下。周方裕曾作为通用中国的高层一直参与当初SGMW的合资谈判。
印度的成本竞争非常激烈，相对来讲对产品技术含量的要求也是比较低。目前，印度市场除了铃木之外，其他世界性跨国公司没有针对印度市场特别设计产品并获得广泛欢迎。而在国内，SGMW的主要竞争对手就是铃木在中国的合资公司长安铃木。2008年长安铃木销量仅为12.4万辆，远低于SGMW。
2008年， SGMW以65万销量成为国内最大的微车制造企业，而今年前10个月总销量高达891285辆，同比增长65.9%。现在它们的低成本运作理念有望在印度市场一展实力。
从五菱之光到五菱阳光到五菱鸿途， SGMW的主力车型，仔细研究一下可以发现，产品的升级，更多的只是外形、功能上的一些变化，也即所谓的小改，真正脱胎换骨的新车并没有。然而这样的小改并没有影响SGMW不断扩张的市场空间。
“SGMW的客户性质决定了他们对产品的需求在于其稳定的品质、高性价比和高于同行的售后服务。”经销商们认为，小改款完全能满足客户的需求，而这种小改，显然并不需要太大的研发成本。
除了总经理办公室的那张旧沙发，这样一种“低成本，高价值”的竞争力还体现在其它很多方面。
2004年，SGMW用通用历史上最低的造价建起了一个油漆车间，这里除了关键设备是进口的，其他设备和厂房都以最严格的方式在本地采购并控制了成本。SGMW东部工厂作为老工厂，通过优化和改造，从原来的日下线100多台车，迅速爬升到现在的日下线1000
多台车。几年中，东部工厂单车制造成本下降了30%以上，单车制造时间下降了37%。
SGMW地处柳州，整体工资水平较低，也是低成本运作的一部分；在SGMW起家之时，柳汽供应商也给了很大的帮助，90天的账期降低了公司的金融成本；SGMW的经销商队伍都是与五菱同甘共苦，共同发展起来的，大部分都做了十多年，从夫妻店慢慢经营起来的，他们的忠诚度很大程度上减少了公司的渠道风险。
然而，这一切有“中国特色”的运作模式，在民族文化与个性颇为独特的印度能否行得通？
甘文维：1%转让为合并报表
http://.cn2009年12月09日21世纪经济报道
《21世纪》：为何没有选择当地的合作伙伴联合开发印度市场，而是舍近求远？
甘文维：我们每次选择合作对象的时候，总有一个基本的宗旨。我们和上汽集团已经合作了很多年，我们一起携手生产制造了很多的产品，其中一些产品的成本是比较低，我们希望通过和上汽的合作，可以把这些低成本的产品更好地和印度市场的历史传统以及当地的需求结合起来。另外一个原因就是，无论是和谁进行合作，最重要的是相互信任。
《21世纪》：为什么导入上海通用和上汽通用五菱的小型车和微型车，而不是其他产品？
甘文维：我们引进的车型不仅仅是适用于上海通用和上汽通用五菱的，还包括通用汽车现有在印度的车型以及全球研发的新的车型，我们还会从中国引入低成本的乘用车，也会从上汽通用五菱引入低成本的微型车，这可以使我们在印度市场的产品线更加完整，但不是说仅限于这几种车型。
《21世纪》：通用汽车在印度市场目前的占有率是怎么样的，合资公司的目标是希望达到什么样的规模？
甘文维：目前我们在印度市场的占有率是3.5%左右，关于未来的产业发展目标现在还不方便透露，但是我们会和政府各个方面探讨制订一个合理的目标，我们希望长期在一个地方扎根发展，我们看到印度汽车市场正在增长，而且发展速度很快，我们希望在这个具有巨大发展潜力的市场能够取得更好的发展成果。
目前，我们的工作重点就是开发适合当地的产品，利用我们(通用汽车)在印度市场的营销网络真正把我们在印度市场的份额提高。按照公司惯例，我们一般不对未来市场份额的预期做任何评论，但是针对一个迅速发展的新兴市场，我们的发展目标是不可能一成不变的。
《21世纪》：通用汽车是不是以后在印度只发展雪佛兰品牌？
甘文维：目前，通用汽车印度公司主要生产销售小型车和一些成本比较低的车，以及部分SUV车型，我们的雪佛兰品牌主要是通过一个复合的营销网络来进行销售的。关于通用汽车的发展战略，我们会组建一个新的发动机工厂和一个新的雪佛兰品牌的整车生产厂。我们这个新的发动机厂主要是生产小排量的汽车发动机，以满足印度当地市场对小型车的需求。就你所提到的品牌，因为现在雪佛兰品牌在印度的发展已经非常成熟了，所以，目前我们并没有计划去发展其它品牌。
《21世纪》：在印度成立新的合资公司之后，会不会和上海通用形成竞争的关系？
甘文维：我们联手上汽进入印度市场肯定不会和上海通用汽车产生竞争关系，因为在印度的新公司将主要把工作重心放在印度本地市场，我们会在那里生产和销售产品。另外，我们觉得新公司不仅不会成为上海通用汽车的竞争对手，反而会拓展上海通用汽车的业务，因为我们会有机会把上海通用的产品拿到印度市场销售，所以从长远来看，这对上海通用汽车不仅没有竞争，而且还大有益处。
《21世纪》：上汽集团和通用汽车之前就有在韩国合作收购大宇的海外投资经验，当时上汽的股份只有10%左右，这一次达到各占50%的比例，意味着什么？通用汽车转让上海通用汽车1%的股权给上海汽车是出于怎样的考虑？
甘文维：我们新的合资公司(通用上海汽车香港投资公司)是完全不同的合作模式，我们双方各占50%的比例，它将成为一个投资和合作平台。
将通用汽车所持有的上海通用汽车1%的股权转让予上海汽车全资控股的上汽香港投资公司，将帮助作为上市公司的上海汽车合并上海通用的销售收入，从而进一步突出公司的主营业务特征，有利于投资者全面分析公司业务。
陈虹：我们在突破合资局限
http://.cn2009年12月09日21世纪经济报道
印度是第一步
《21世纪》：上汽和通用携手开发亚太市场，这个想法什么时候提出？
陈虹：这个话题不是今年提出来的，上汽和通用在海外的合作酝酿了很长一段时间。之前，我们曾和瓦格纳交谈过这个话题，也和罗瑞立进行过交流。当然，这些都是非正式的。不过，我们探讨的主题是一致的，就是考虑要怎样把双方在中国合作的优势延伸出去。
《21世纪》：双方要拓展到中国之外的市场，需要有共同的基础。
陈虹：是的。这需要我们有清楚而有远见的判断。上汽与通用在中国的合资企业非常成功，这增进了双方对彼此的认知。在此一基点上，上汽与通用将合作拓展到更广的范围。比如金融服务公司、安吉星(Onstar)、2010年世博会等。可以说，信任是合作的基础。
现在中国已经成为世界第一大市场，这促使我们进行更深入的思考。合资走到这种程度，怎样突破局限，才能进一步提升合作的层次。其中关键的两点，一是合资企业本身怎样能够更有竞争力，一是如何达成更多高层次的合作，海外业务只是其中的一部分。
《21世纪》：合资汽车应该怎样迈出下一步？
陈虹：关于合资企业的下一步发展，我们的方向已经确定，就是要进一步提升竞争力。它应该有四个具体的标准：第一是参照世界上最有竞争力的企业；第二，中国的合资企业成本相对较低，所以我们在中国的合资企业盈利能力应比世界上其他企业都要强；第三，合资企业要在价值链高端上面要确立竞争优势。虽然合资企业使用的跨国公司的品牌，但是在品牌建设、产品开发、合资企业本身的自主创新等方面都要确立应有竞争优势；第四是，确立在汽车后市场的优势。
《21世纪》：上汽与通用的具体合作模式如何？
陈虹：上汽与通用合作的第一步是进军印度。在操作上，上汽在香港成立了上海汽车香港投资公司。通用在香港也有一家投资公司。这两家投资公司联合成立通用上汽香港公司，然后由这家公司收购通用印度公司的股权。这样，通用印度公司就会变成上汽和通用50：50的合资企业。
《21世纪》：为何将海外扩展的第一步选择在印度？
陈虹：在成本方面，印度市场的竞争非常激烈。一个企业如果能经受住印度市场的成本竞争的考验，那它可以进一步延伸到东南亚，从而拥有更加广阔的市场。可以说，印度市场是测试企业成本控制能力的试验场。
相对东南亚来讲，我们有非常明显的区位优势。中国希望在经济上与东南亚联系更加紧密，所以广西针对东南亚规划了政府投资。目前，政府投资、市政设施、东南亚之间的公路、铁路现在都在规划当中。
《21世纪》：东南亚将跟印度市场一起开拓？
陈虹：现在第一步是瞄准印度市场，但是上汽与通用已达成共识。走出印度市场的第一步后，如果双方都认为这一步走出去是可取的，那么接下来或会进入东南亚市场，可能是印度尼西亚或者是泰国。
这就像我们在中国的合资企业一样，我们要有高度一致的目标，董事会需要做的事情就是对合资企业有利的事情。衡量的标准就是，对合资企业有利的就做，不利的不做。
双龙事件：吃一堑，长一智
《21世纪》：双龙可以算是上汽第一次大手笔试水海外，对此，是否有经验可以借鉴？
陈虹：当时，对于韩国的投资环境，特别是韩国公众和工会对外来投资者的心态、工会
的架构，我们了解的不深。这使得我们遭遇了很多困难。
中国对外资的态度都是非常积极，韩国跟中国相差特别大，很少一部分人能秉持客观公正的态度。同时，上汽在韩国没有得到任何支持，政府和银行没有为双龙的发展提供应有的援助。公众认为双龙是一个外国公司，存在排斥心理。媒体报道基本上是负面。更为重要的是，韩国的工会没有把企业的发展放在首位，在一定程度上，是工会拖垮了双龙。简言之，整个环境，对上汽都非常不利。
现在，坏事变好事，吃一堑长一智。去海外市场我们会做更加深入的了解。
《21世纪》：跟通用合作是为了降低海外风险吗？
陈虹：我们抓住机会，跟通用联手，借船出海，相对来说风险比较低、把握比较大。通用与上汽有良好的合作基础，双方知彼知己，可以一起面对出现的各种问题。当然，合作怎么可能没有问题呢，夫妻都会有问题。但重要的是最终问题都能得到比较妥善的解决。
《21世纪》：获得上海通用控股权是否意味上汽话语权更大了？
陈虹：按法律规定，上汽按照法律有更多的话语权，但我们认为这对合资企业的成功并不重要，关键是双方有共同的价值观。不管股比发生什么变化，双方要保持高度一致。通过与上汽合作的十多年，通用高度认可上汽是一个很好的合作伙伴。例如，上汽通用五菱的成功就是很好的例证。
《21世纪》：那我们以后上汽积累了很多这样的海外经验、运作经验以后，有没有可能我们以后独立开发一些海外市场，还是继续选择跟通用合作的模式？
陈虹：商业合作，就要双方认可，对双方都有利，最终实现共赢。否则，会丧失合作基础。
当然，上汽不放弃自己探索这个海外经营方面的尝试。例如在英国市场，上汽在独立运作。虽然现在比较困难，但有新产品后，我们还是会尝试，不会轻易放弃。
