第三章
网络计划技术
一、双代号网络图
⑷局部网络图、单位工程网络图、综合网络图
10、横道图（甘特图）与网络图比较：
“横道图”==“甘特进度图” 由美国一兵工厂顾问发表的反映“施工与时间”关系的图表。
优点：简单、明了、易掌握；便于检查和计算资源需求状况，广泛应用至今。
缺点：不能反映整个计划（工程）主次部分==关键工作。
不能用现代化工具计算机---限制了适应范围。 “网络图”的优点：
用图表达；
对图计算----关键线路、关键工作；
改革，寻找最优方案。
四、时标网络计划技术（必须先介绍网络时间参数计算）
又称：日历网络计划。
（一）概念：
1、与时间值对应；
2、节点的中心必须对准刻度线；
3、虚工作必须以垂直虚箭线表示；
4、工作有时差时，加波形线表示；
5、宜按最早时间编制，不宜按最迟时间编制；（有的观点）
6、编制前，需先绘无时标图；
（二）适用范围：
1、工程项目较少、比较简单的工程；
2、分部分项工程（或局部项目时）；
3、作业性强；
（三）绘制方法：
1、分类：间接法：参数（Ⅴ）
直接法；
2、特点：既有网络图的优点又有横
道图的直观性； 【例1】见“网络计划技术”教材，P48。 【例2】将下图绘制成时标网络图。（此处需进度书46页图） 【例2解】
上图绘图注意事项：
① 工作的箭头节点，必须在其所有内向箭线绘出后，定位在这些内向箭线中最晚完成的实箭线箭头处。 如：⑤、⑦、⑧、⑨（有紧前工作的）
② 如果虚箭线的开始节点和结束节点之间有水平距离时，以波形线补足。
如：箭线4-5；
如果没有水平距离，绘制垂直虚箭线，如3-
5、6-
7、6-8。
【例3】现浇框架结构标准层，有柱、抗震墙、电梯井、楼梯、梁、楼板及暗管铺设等工作项目。其中柱和抗震墙是先绑扎钢筋，再支模板；电梯井是先支内模板，再绑扎钢筋，然后再支外模板；楼梯、梁和楼板则是先支模板，再绑扎钢筋。其双代号施工网络计划如下图： 【例3解】 1.无时标图
2.时标网络图
【例】某群体工程由
1、
2、
3、4四个相同的单项工程组成，其土建工程均划分为三个分部工程：基础、主体、装修工程，持续时间分别为
25、30、50天，施工时基础配1个队伍，主体1个，装修2个（A:
1、2工程；B:
3、4工程），画单代号网络图，计算工期。 案例分析
【案例一】
某建筑工程，建筑面积3.8万㎡，地下1层，地上16层。施工单位（简称“乙方”）与建设单位（简称“甲方”）签订了施工总承包合同，合同期600天。合同约定工期每提前（或拖后）1天奖励（或罚款）1万元。
乙方将屋面和设备安装两项工程的劳务进行了分包，分包合同约定，若造成乙方关键工作的工期延误，每延误1天，分包方应赔偿损失1万元。
主体结构混凝土施工使用的大模板采用租赁方式，租赁合同约定，大模板到货每延误1天，供货方赔偿1万元。乙方提交了施工网络计划，并得到了监理单位和甲方的批准。网络计划示意图如上页图。
施工过程中发生了以下事件：
事件1：底板防水工程施工时，因特大暴雨，造成基础工程施工工期延长5天，因人员窝工和施工机械闲置造成乙方直接经济损失10万元。
事件2：主体结构施工时，大模板未能按期到货，造成乙方主体结构施工工期延长10天，直接经济损失20万元。
事件3：屋面工程施工时，乙方的劳务分包方不服从指挥，造成乙方返工，屋面工程施工工期延长3天，直接经济损失0.8万元
事件4：中央空调设备安装过程中，甲方采购的制冷机组因质量问题退换货，造成乙方设备安装工期延长9天，直接费用增加3万元。
事件5：因为甲方对外装修设计的色彩不满意，局部设计变更通过审批后，使乙方外装修晚开工30天，直接费用损失0.5万元。
其余各项工作，实际完成工期和费用与原计划相符。 问：
1、求出网络计划的关键线路；
2、指出乙方向甲方索赔成立的事件，并分别说明索赔内容和理由；
3、分别指出乙方可以向大模板供货方和屋面工程劳务分包方索赔的内容和理由。
4、该工程实际总工期多少天？乙方可得到甲方的工期补偿为多少天？工期奖（罚）款是多少万元？
5、乙方可得到各劳务分包方和大模板供货方的费用赔偿各是多少万元？
6、如果只有室内装修工程有条件可以压缩工期，在发生以上事件的前提条件下，为了能最大限度地获得甲方的工期奖，室内装修工程工期至少应压缩多少天? 【案例二】
某办公楼由12层主楼和3层辅楼组成。施工单位（乙方）与建设单位（甲方）签订了承建该办公楼施工合同，合同工期为41周。
合同约定：工期每提前（或拖后）1d奖励（或罚款）2500元 。乙方提交了粗略的施工网络进度计划，并得到甲方的批准。该网络进度计划如图所示。
施工过程中发生了如下事件：
事件1：基坑开挖后，发现局部有软土层，乙方配合地质复查，配合用工10个工日，根据批准的地基处理方案，乙方增加直接费5万元，因地基复查使基础施工工期延长3d，人工窝工15个工日。
事件2：辅楼施工时，因某处设计尺寸不当，甲方要求拆除已施工部分重新施工，因此造成增加用工30个工日，材料费、机械台班费计2万元，辅楼主体工作拖延1周。 事件3：在主楼主体施工中，因施工机械故障，造成工人窝工8个工日，该工作工期延长4d。 事件4：因乙方购买的室外工程管线材料质量不合格，甲方令乙方重新购买，因此造成该项工作多用人工8个工日，该项工作工期延长4d，材料损失费1万元。
事件5：鉴于工期较紧，经甲方同意，乙方在装饰装修时采取了加快施工的技术措施，使得该项工作缩短了1周，该项技术组织措施费0.6万元。
其余各项工作实际作业工期和费用与原计划相符。
问：
1、关键工作、计划工期 。
2、针对上述每一事件，分别简述乙方能否向甲方提出工期及费用索赔的理由。
3、该工程可得到的工期补偿为多少天？工期奖（罚）款是多少？
4、合同约定人工费标准是30元/工日，窝工人工费补偿标准是18元/工日，该项工程相关直接费、间接费等综合取费率为30%，在工程清算时，乙方应得到索赔款是多少？
案例答案： 案例一．
事件1：不可抗力
乙方→甲方：工期：5d（∵关键）
索要
费用：无
事件2：乙方→大模板：费用：10*1万（∵关键）
索要
事件3：乙方→屋面方：费用：0.8万
索要
事件4：乙方→甲方： 工期：9d
索要
费用：3万
事件5：乙向→甲索要：工期：不能 （280-220=60d）；
费用：0.5万 乙→甲
∴乙方共向甲方索要：工期：9+5=14d
费用：3+0.5=3.5万
乙方实际用工期（多用）5+10+9=24天
∴共多用24-14=10天
∴罚10*1=10万
乙→大模板
索10万
乙 →屋面
索0.8万
乙向分包单位共索10.8万 问题6：
最大限度压工期：
则关键线路为
120+200+40+100+90+5+10+30=595天
∴624-595=29天
即室内装修29天。 案例二．
事件1：乙方→甲：工期：3d（∵关键）
索陪
费用：30×10+5+15×18=575元
事件2：乙方→甲：工期：不能（ ∵非关键）；
索陪
费用：2+30×30=902元 事件3：∵乙方原因，不能索陪 事件4： ∵乙方原因，不能索陪 事件5： 不能索陪
∴
工期共索=3天
费用共索=（30*10+5+15*18+2+30*30）×（1+30%）=1920.1元
∴乙方工期共
延3d（基础） + 延4d
（主楼）
索3d
提前1周（装修）
∴
共提前3天
∴应奖励3×2500=7500元
案例三(2006)
某工程，施工总承包单位（简称乙方）按《施工合同》与建设单位（甲）签订了施工总承包合同中，合同中约定开工日期2005年3月1日，乙方每月25日向甲方提交已完工程质量报告，工程进度款支付时间为次月8日，甲方依据合同推荐某电梯安装单位（丙）作为本项目电梯安装施工单位，丙方与乙方签订了分包合同，甲方委托监理公司对工程实施施工监理。
乙方项目经理开工前对本项目今后的工作作了如下安排： （1）由项目经理负责组织编制“项目施工管理实施规划”； （2）由项目总工程师负责建立项目质量管理体系，
由项目生产经理负责建立安全管理体系并组织实施；
（3）由项目行政管理人员负责对所有安全施工的技术要求进行交底；
（4）由项目商务经理负责与劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人的组织协调工作，解决项目中出现的各种问题；
（5）由项目经理负责组织有关单位进行单位工程竣工验收。
2005年5月15日，项目经理和项目商务经理一起向甲方催要4月份工程进度款。甲方说：“监理单位正在对四月份的工程量进行核对，工程进度款还要等一等。”项目经理立即停止施工，以催要工程进度款。
电梯安装施工过程中，因甲方采购的一部电梯导轨型号到货错误，需要退换。丙方向项目监理机构提出了申请，要求补偿因退换导轨造成的费用损失。监理说：“此事应先找乙方”，丙方找到乙方，乙方项目经理回答：“你们是甲方推荐的，费用直接找甲方要，此事与我们没有关系。” 问题：
（1）逐项指出乙方项目经理开工前的工作安排是否妥当？对于不妥之处说明正确做法。 （2）指出乙方停止施工以催要4月份工程进度款的做法和甲方的答复各有何不妥之处。 （3）丙方向项目监理机构提出费用损失补偿申请是否恰当，说明理由。 （4）乙方项目经理对于丙方提出索赔的回答是否恰当？说明理由。 案例四
某办公室项目，建筑面积约132000㎡。地下1层，地上20层，主体为框架剪力墙结构。业主采取公开招标方式选择施工单位，业主要求投标单位具有房屋建筑工程施工总承包二级以上资质，项目经理具备工民建一级资质，并具有同类工程经验。
某国有一级建筑施工企业参与了竞标，在投标前，该企业管理层编制了相应的施工项目管理规划大纲，内容包括：
项目概况；项目实施条件分析；施工项目管理目标；材料供应计划；质量目标规划；工期目标规划和施工总进度计划；施工预算和成本目标规划；安全目标规划；施工平面图和现场管理规划；投标和签订合同规划；文明施工及环境保护规划。 问题：
（1）简述施工项目管理规划的含义。 （2）简述施工项目管理规划大纲。
（3）该施工企业的施工项目管理规划大纲内容有无不妥？
案例三答案
（1）工作（1）及（2）的做法是欠妥当的，
但（3）、（4）、（5）做法不妥，正确做法是：
由施工负责人对所有安全施工的技术要求进行交底；
由项目经理部负责与劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人的组织协调工作，解决项目中出现的各种问题；
由建设单位负责组织有关单位进行单位工程竣工验收。 （2）乙方停工不妥；
发包人超过约定的支付时间不支付工程款，承包人可向发包人发出要求付款的通知；
发包人接到承包人通知后如不能按要求付款，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后可延期支付；
发包人不按合同约定支付工程款，双方又没达成延期付款协议，导致施工无法进行，承包人停止施工，由发包人承包违约责任。
（3）丙方向监理索赔费用不恰当，应先向乙方索赔，由乙方统一向监理部申报，因为丙与甲无合同关系。
（4）乙方回答不恰当，丙方与乙方签订了分包合同，其应接受丙方的索赔申请，并统一向监理部申报。因为乙与丙有合同关系。
案例四答案
（1）施工项目管理规划是对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划。
（2）施工项目管理规划分为：施工项目管理规划大纲、
施工项目管理实施规划。
施工项目管理规划大纲由企业管理层在投标之前编制的旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。
（3）该施工企业的施工项目管理规划大纲的内容不完整，
“材料供应计划”属于施工项目组织构架的一部分，还应补充对施工任务的组织方案（如怎样进行分包等）、项目经理部的人选方案等内容，
另外，大纲中还应补充主要施工方案和施工风险预测的内容。
