中国企业并购新趋势：全球化经营的最有效途径
近年来，随着中国企业并购特别是外资并购大幕的拉开，并购作为企业投资的一种重要形式，越来越成为中国经济生活中备受瞩目的一道亮丽的风景线。特别是加入WTO后，中国经济进一步对外开放，以及金融、信息、生物工程等新兴技术和产业的发展，未来十年内中国将出现大规模的企业并购浪潮。
从企业成长的角度来看，企业并购可以给企业带来多重效应，如规模经济效应、市场
权力效应、财务协同效应和发展战略效应等。因此，企业越来越热衷于并购这一投资发展方式。另一方面，为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，企业进行全球化经营，建立国际生产网络，并购是其最有效的途径。
2002年，世界经济复苏缓慢，主要工业国家股市又处于低迷状态，受此影响,全球企业并购无论是在数量上还是价值量上都明显下降。根据企业并购数据方面的权威机构Dealogic公司的统计，2002年全世界公开宣布的企业并购共有23611起，比2001年下降了10%；并购价值量只有13970亿美元，与2001年相比下降了24%，下降更为明显。大宗企业收购案数量也明显减少，2000年收购案值在100亿美元以上共发生了42起，2001年下降到21起，而2002年只有10起。最大的一起收购案是Pfizer收购Pharmacia，并购总额达到614亿美元，但第二大并购案值就只有174亿美元。
与此形成鲜明对比的是，中国的并购市场逆势上扬，成为全球并购市场中的一个亮点。中国企业间的并购、收购外资股权，以及收购海外跨国企业等活动变得日益频繁，其并购交易数量以及交易额在亚太区居于领先地位，而整个亚洲在全球并购案例中的比例也稳步增长，至今，超过1/4的并购交易是在亚洲完成的。很明显，亚太地区在全球资本市场上的重要性比过去有所增加。中国经济的强劲增长和中资公司的业务扩张有力推动了该地区的并购业务，2002年中国企业并购价值增长达到了惊人的46.8%，一些大的中资集团如中石化、中石油、中国移 动等都加大了海外扩张和收购的步伐。
未来几年中国企业将面临经过大规模产业整合的国际兵团的挑战，只有进行战略性的产业整合才能在国际市场占有一席之地。在这种情况下以提高国际竞争力为主要目标的产业结构调整和组织结构调整，将会以并购的形式大规模地展开,国内的并购将会在顶尖大公司之间展开，资本交易额也会越来越大。同时，中国企业将会更多地进入国际并购市场，外资参与国内企业并购也将迈出更大的步伐。从目前中国企业的并购热潮看，以下两个方面的发展趋势或最新动向值得关注：
1.企业强强并购以往大多数企业并购，往往采取强弱并购的方式，即由一些经营较好的企业去并购经营不善甚至濒临破产的企业。但近来出现许多宗强强并购，即具有优势、规模较大的企业之间进行并购，如中国移 动(香港)用800多亿元兼并8省市移 动网络、日本日产汽车以近百亿元与东风合资、美国百威啤酒参股青岛啤酒、美国新桥投资参股深圳发展银行,一股空前的兼并大潮正席卷中国企业界。
虽然也有人担心，强强并购容易使企业朝垄断化的方向发展，但实际上，面对全球化的国际竞争，中国企业应该放眼国际，通过战略性的并购重组调整自身的经营结构甚至整个产业结构，同时倡导强势企业之间主动展开战略性的强强并购，以达到快速壮大企业实力、迎接跨国企业不断蚕食国内市场的竞争甚至与之争夺国际市场的目的。因此，战略并购才是企业并购的正确选择，而强强并购则是企业快速做大做强的最有效途径。
2.企业并购国际化中国企业并购国际化包括国内企业并购国外企业和国外企业并购国内企业两个方面。近年来，一些大型中资企业明显加快了在国外兼并收购的步伐。2002年上半年，中国的石油公司在国外进行了两次大的并购行动，即中海油收购了
Repsol石油公司的印尼资产，中国石油收购了Devon能源公司的印尼资产。另一方面，2002年更被称为“外资并购年”，《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》和《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》的公布，搭建起了外资收购上市公司的基本政策和程序框架。跨国公司或外商投资企业收购我国内地上市公司或非上市公司已成为人们关注的焦点,而外商投资企业通过改制成为外商投资股份有限公司在我国内地资本市场直接上市也有望成为现实。
由于外商投资企业进入我国市场的情况不同、目标不同,他们的购并动机也是因人而异的。对外资的购并行为,需要具体情况具体对待,在遵守世界贸易组织规则,推进国民待遇原则的同时,必须始终以我国的国家经济利益最大化和保护投资者权益为根本出发点,对外商投资企业的行业准入、运作模式、发展目标等进行综合考察,有针对性地解决问题,分步骤地推动外资购并的进程。
(作者韩汉君，上海社会科学院经济研究所金融与资本市场研究室副主任，副研究员，经济学博士。) 企业并购的新特点
企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从 19 世纪 60 年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在 19 世纪末至 20 世纪初，其高峰时期在 1899-1903 年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过 10 亿美元，其产量占美国市场销售量的 95 ％；第二次并购浪潮发生在 1915 至 1930 年之间， 1928 年 —1929 年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取 “ 大鱼吃小鱼 ” 的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个 50-60 年， 1967—1969 年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于 1975-1992 年间， 1988-1999 年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了 “ 大鱼吃小鱼，弱者打败强者 ” 的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于 1994 年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。
第一，跨国并购得到进一步发展。自 90 年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字， 1999 年全球企业跨国并购比上年增加了 35 ％，涉及金额达 7200 亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。
第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。 1998 年 4 月 6 日起，在短短 7 天的时间内，美国连续发生了 6 家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达 725 亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达 7000 亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖 100 多个国家和地区的 1 亿多客户。 2000 年 1 月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾 1150 亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。 2000 年 1 月 10 日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达 3500 亿美元。 2000 年 2 月 4 日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以 1320 亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如， 1997 年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。
第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出： “90 年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动 80 年代生意人的急功近利在这里不起作用。 ”
第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在 19 世纪 60 年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了著名的 “ 马歇尔冲突 ” 。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在 90 年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。
并购对企业未来竞争力的影响
2004年起，从联想收购IBM个人PC业务、海尔中意美泰克、中海油情系尤尼科，中石油竞购哈萨克斯坦石油公司，且不论最后成功与否，都暗示着中国企业海外并购的浪潮已经开始。
寻求先进技术、拓展销售渠道、抢占海外市场，“全球化”的思维正鼓动着中国的企业家，甚至“海外并购年”的提法亦应势而生。
事实上，尽管中国企业进行的海外收购逐渐增多，但就目前而言，中国走出去的企业仍是少数，更多的依然是外企走进来。
同时，在热炒“海外并购年”的同时，人们已经开始冷静思考，中国企业是不是一定要大举全球化？海外并购是不是企业全球化的最佳途径？
多数人认为，目前中国企业面临的首要任务并不是海外并购，而是在高速增长的中国市场谋求更大的发展，在行业中脱颖而出。即便是适合海外并购的少数企业，也面临着“make”或“buy”两种选择，像日、韩企业一样以产品打市场、从欠发达地区入手的方式，不失为更为稳妥的扩张途径。
与制造业企业的大规模并购相比，收购石油、天然气等自然资源更多的是战略意义，世界资源有限，中国这个崛起中的新经济力量的一举一动，总是牵引全世界的敏感神经，也最终造成了中海油的遗憾。既然非经济因素的阻挠已不可避免，那么中国企业就更应该做好准备、探索新的路径，一如中石油的成功为我们提供了与当地政府合资，或与其他国家的大公司组成联合投资体的新思路。
此外，即便交易达成，也并不意味着并购的成功。管理层的设置、企业文化的冲突以及现金流的压力都将是必须面对的考验。也许企业文化是一种“虚”的东西，但最后，往往会成为企业发展的巨大阻碍。
比如说联想收购IBMPC业务，主要是通过向IBM定向发行了几亿的股票，这是香港、纽约上市公司常用的收购方式。如果联想是在国内A股上市的话，就不能如此定向发行，而借债的话又受到“不超过净资产百分之五十”的限制，这么说来，就只能付现金，一般企业哪有那么多钱？
这也就是说如果一个中国的企业购买一个价值1亿的国外企业，那就得需要2亿的规模，而国外公司收购的话，需要5000万或者更少就可以了。同样买一个东西，国内企业要比国外企业大好几倍才可以，这样就造成一种不公平。在国际并购市场上，中国企业处于劣势，一部分是自己限制造成的。 核心竞争力：企业并购的实质
第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成 ? 传统的以梅森一贝恩范式为代表的 “ 结构一行为一绩效 ” 理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。
核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为 “ 提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 ” 。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。
核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于 1984 年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在 ATM 网络方面占有市场最大的份额，互联网上 80 ％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的 IT 企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了 20 多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。
近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有 “ 大 ” 的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的 “ 泡沫 ” 。在 “ 做大 ” 中突出 “ 做强 ” 应成为我国企业经营的新理念。 企业价值增值与核心竞争力
在中国目前企业的发展目标可能是多元化的，如利润的增长，社会责任，税收，环保等等，但企业发展的真正目标应该是价值的增值。因为最大限度的增加股东财富，必将促进企业劳动生产率的提高，从而带来企业产品国际竞争力的提高，就业市场的繁荣以及社会生活水准的普遍提高。在市场竞争中成功的企业，如康佳，海尔等都使股东，当地政府，消费者以及员工获得了利益。粤美雅在其全盛时期被当地人戏称为第二财政局，不仅市场占有率连年保持第一，而且促进了一方繁荣。而那些技术设备落后，负债累累，人浮于事，经营难以为续的企业给整个社会带来的负面影响是不言而喻的。
企业的价值实际上是该企业未来现金流量的折现，它是衡量企业经营绩效最理想的方法。因为无论是计算每股收益还是净资产收益率都过于短期，偏重当年的企业效益，最多也只反映未来几年的信息。有不少上市公司都简单地以为只要设法提高报告当期利润，其股票价格就会上升。但中国证券市场的实践已证明事实并非如此，通过关联交易或其他非正常经营手段夸大企业当期利润，无助于企业获得理想的市盈率水平。一个合理的解释就是每股收益并不是企业价值的全部。目前大家使用的会计方法在对存货，折旧，投资收益及其他一些会计科目的不同处理使报表使用人很难始终如一地对企业价值作出判断。
只有当一个企业对资本投入的回报超过资本成本时，才会创造价值。而要创造价值，首先需要发现价值驱动因素：提高企业的核心竞争能力是企业价值增加的有效手段。
核心能力 (core competence) 理论是美国经济管理学家 C.K 普拉霍莱德， G 。 哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系， 是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系， 是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《 FORTUNE 》 500 强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
核心能力通常被描述为 “ 独一无二 ”、“ 与众不同 ”、“ 难以模仿 ” 或竞争优势。 但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面： (1) 公司员工的知识和技能； (2) 公司的技术开发和创新能力； (3) 公司的管理和生产经营能力； (4) 公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
抽象地描述 “ 核心能力 ” 的概念固然容易， 但对于某一个具体公司来说， 要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的 “ 核心能力 ” 却绝非易事，甚至可以说， 不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的 “ 核心能力 ” 也都不是一件容易的事情。许多本来极具发展潜力的公司， 往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心能力， 或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在基本队伍、技能、客户群、业务领域基础上的盈利能力或者至少是维持能力才是企业生存的根本，无论有多少资金投入，没有稳定的员工队伍和客户群， 没有突出的技能和基本的业务领域， 一切包装和所谓的 “ 雄心壮志 ” 都只能是 “ 海市蜃楼 ” 而已。国内很多所谓 “ 国际化、集团化、产业化 ” 的上市公司纷纷落马， 根源恰恰在此。
在对上市公司的具体调研过程中，可以发现对其进行定量的业绩预测是很困难的， 但公司的核心能力是个定性的东西，相对而言比较好把握， 只要公司所有的信息都表明公司一直在加强或维持自身的核心能力并一直是在充分利用其核心能力为公司创造利润，我们就可以判断这样的上市公司是可以实现持续增长的。
企业的发展潜力也同样取决于其核心业务竞争力。一家上市公司之所以能在激烈的市场竞争中保持发展，其关键是核心业务的选择及产品切入点的选择。如果能造成一种对内兼容，对外排他的技术壁垒，那么就能在市场中保持相对的竞争优势。在核心产品推动下，可以在主营业务上向下向上发展连带产品，以保持其竞争优势。企业的增长应该是持续稳定的增长，企业的增长优势应该是综合的优势。在高新技术产业中，我们常看到企业昙花一现，在某一阶段内比较火爆，但由于过于热衷短期发展而忽视了长期发展，所以没有实现持续的增长。
在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。
专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，即 “ 东方不亮西方亮 ” ；第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。因此，早期的一些上市公司将资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，给股东以好的回报。然而，实践证明多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。例如多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果导致公司顾此失彼，陷入困境。现实中，不少企业因多元化战略而一度危机重重，如深宝安，深金田，白云山等等。
许多企业目前已开始反思多元化发展给公司带来的困境。 90 年代中期以来，一些公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。深万科经过一系列重大业务重组，缩减多元化领域，回归专业化，在房地产领域中争取最优，树立竞争优势，并取得了显著的效果。
当然国内许多企业重新回归专业化发展路径，实际上是有前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现，二是建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。
企业的核心竞争力与企业现时拥有的资源，过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事一个专业领域有关。如深科技的磁头研发技术是它的核心专长，也成为其竞争力的重要支撑。如何培养公司的核心专长，可从如下几个方面着手：
第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必要的，决不能总搞 “ 大路货 ” ， “ 大路货 ” 的市场风险太大了；
第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心竞争力的前提。部分上市公司并不真正了解自己的资源实力和创新能力，甚至往往过高估计了自己的能力，进入了许多当时看来有盈利空间但对自己来说又十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径；
第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力；
第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。
改革开放以来，中国经济经过二十年的高速发展，已经迎来了实物供应量总体过剩的买方市场时代。中国多数产业也已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提升企业的核心竞争能力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。
首先，掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。
其次，核心竞争能力也体现在取得相对成本优势。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率就会有大量资本涌入。由于该行业在在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略是取得相对成本优势。
最后，是形成特有品牌国内外一些拥有知名品牌的公司其有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐，红塔山等。名牌产品由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，因此给企业带来了巨大的经济效益。知名品牌的巨大市场穿透力增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。
