“张董谈圣元”演讲稿
（本稿为张董本人的演讲整理稿，未经张董本人审核）
大家好！刚才看了这些照片，也是有点感慨，当时走的时候不觉得。从开春走到现在，
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8、9四个半月，我走了3万3千公里，150多个城市，应该说学习到很多的东西。今天来参加这个沙龙也是应公司总部同志的要求，和本部的同志做个交流。这么多年以来，应该是我第一次走市场，圣元10年，我只是到粤西走过，那是99年，走了十几个城市，其次是拜访山东的几个经销商，去过有
3、4个城市。这么多年没走市场，完全是听报告、看数据等等，自认为很聪明，应该是八九不离十。走过之后，应该说，大差不差，但是感觉不一样，毕竟是你亲眼看到、亲耳听到的，每个城市有每个城市的情况，不断的反思，确实学习到很多的东西。在走市场之前，如果说和本部的同志去交流，确实心里的底气不足，所以我还是把它放在走完之后，和本部的同志进行沟通、交流。
在不久前，公司的很多同志向我反映了很多的问题，因为大家都很关心公司的发展。公司事件以后，过去一年了，这一年变化很多，市场传言也好、媒介也好，方方面面，包括我们公司内的。说实话，我们圣元公司受到很多的批评，不管我本人也好、经营团队也好，很多、很多。刚才我上台主持人也说了，自信的张董，确实我很自信，坦率说，打出生的那天起，我就从来没有紧张过，我也没有悲观过。当然这一年以来，事件之后会带来哪些变化，会有什么不一样的东西，这个当时确实预估不足，所以后边有很多的惊讶、很多的震惊、很多的不理解，但是也不过如此。
圣元一年来，我说我们经历了3重灾难。第一个是金融危机，第二个是行业危机，第三个是三聚氰胺，这三重打击汇集在一起，压在圣元身上。
金融危机大家都知道，整个资本市场不好，股价下跌，随之带来的我们的投资人，方方面面，他们很紧张。很多的问题，很多往常还比较容易沟通的事情，到现在都很难沟通了，所以资本市场压力很大，这是金融危机。
行业危机就是从07年开始，07年整个乳品行业价格都很高，08年夏天开始也很顺，但是从9月份开始，乳品价格一路下滑。我记得在07年年底的时候，我们工业奶粉一吨大概是4.2到4.5万块钱，跌的最惨的时候是今年的7月份，1.5万都没人要了。但我们圣元是什么情况呢？圣元在08年以前，没出事之前，因为这个价格利润很高，我们囤积了将近一万多吨的奶粉，当时我们的财务报表很好，帐上有5个亿的现金在支持，就是闲着的钱，没用。从上市公司的传统做法来说，投资，比如投资到股票、债券、房地产啊，其实做什么任何其他的都不受欢迎，都会受到指责，所以我们拿这个钱也没用，只能是买点大包粉吧，这还不出圈，囤一下，原本计划到08年冬季卖个好价钱，结果出事了，而且里面还有相当一部分含有三聚氰胺。所以说行业的价格危机也导致圣元有巨大的库存，我们10个亿的库存，卖都卖不出去，因为市场买涨不买跌，跌的时候根本就没人买。
那么第三个就是三聚氰胺了，所以三重危机同时压在圣元这个企业身上。
圣元10年，你说它年轻也好，说它老也好，在国内算中年，不算年轻了，压在圣元身上，圣元没有被压垮，而且我们自始至终，从公司的高层来讲，我们有节奏有计划的在运筹。事件之后一年的时间，我们亏损了10个亿，按季度来说去年三季度大概是3.5亿，四季度是3.2亿，今年一季度和四季度一样，二季度亏损6000万，这个季度是
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8、9月，现在还没有公告报表，但是也会亏损，这主要是一次性的损失，我们军川的工厂卖了，赔了4000万，这也算损失。现在开始清理库存，把价格涨上来了，这一涨又全都能卖了，供不应求，所以我们也是借这个机会，快速的清空了库存。国产奶粉成本在两万五
六、两万七，现在涨价也没涨到多少，涨到两万二。你要做工业粉，还是亏损，这块是一个损失，也有几千万。以上主要是一次性亏损，当然作为上市公司来讲，一次性亏损，问题不大，一般的事情处理得很快。从主营业务的经营效果来讲，比我们上个季度有很大进步，这些实际的亏损给公司的现金流造成很大压力。综上三大危机对一个公司来讲，对于一个普通的公司来讲，压力非常非常大。
还有就是市场的变化，事件之后，经销商都是小买卖人，他们的心态也很紧张，终端门店也很紧张。过去他敢多进货，现在他不敢进货了。现在圣元的渠道库存是历史上最低，只有3个多亿，就是40来天的库存，待会我会讲到这一点。所以方方面面都给圣元资金造成很大的压力，但是圣元公司阵脚不乱，我们财务部的同志作了非常大的贡献；我们各个体系、部门也都在精打细算把资金做好；采购部的同志，在物料采购上也尽量谈判出一个好的付款条件；营销体系的同志也在不伤害市场的情况下，争取尽快尽量多的回笼资金，在各个体系通力合作之下，圣元的危机应该说是过去了。
圣元现在处在什么阶段呢，应该说是快速的减债的阶段，我估计到年底，最晚到明年3月份。目前负债率有80%多，但是负债你要看它的结构，有些是可以长期保持的一些债，这些不会有问题；有些是短期的，比如说供应商的钱、奶农的钱，时间长了就不行了，这些问题在年底前应该说是可以解决掉的，所以圣元现在从财务状况来说，应该说是快速的恢复期。 我们说了，前段时间是市场恢复期，现在应该是财务状况的恢复期，整体来讲，经过一年的奋斗，或者说一年的痛苦，我们应该说这么大的困苦，圣元公司没有倒下，没有死掉。从外界来讲，应该说圣元是非常伟大的。刚才主持人说了，是自信的董事长，实际上对我来说，我压根就没想过。在一个公司里，财务人员，还有其他董事看出来自己的问题了，他们有他们看问题的角度，从企业的决策者，从我的角度看，是另外一个角度。所以说一个企业，要有个家长，他对整个公司的把握和对资本的运作，跟正常的企业考虑是不一样的。当然有些同志说危机了，公司应该裁员、减薪等等，有些员工主动说如果公司有这些举措，我们也是很理解的。我非常理解也很感谢，但实际上讲，从公司整体运作来说，人的成本是最低的，你就裁掉500人，根本就不解决问题，不是这么回事儿！你降工资能降多少？打7折？省不了几个钱，还没一个广告花的多呢，你省一个广告比什么都强，所以裁员、减薪根本不起作用。有些同志跟我说我的问题，这一年我也没少挨批，当然批评我的话也比较科学、比较技巧，张总啊，咱们应该那么做，我一想我没那么做啊，我就是挨批评了呗，所以说我要是他，他要是我，我肯定他会说你为什么不这么做，话的说法就变了，是吧！他说，张总咱们应该这样做，应该那样做，实际上我都没做，他这么说是批评我做的不对，这里要考虑一个问题，角度不一样。今天我在这儿说，你裁人，你裁掉100个，你裁掉200个，它不解决任何问题，还会闹的沸沸扬扬的。说减薪，减10%，你说管用吗？闹得全中国、全世界都知道，其实这些是不划算的，是赔钱的买卖。
在座的大家都很年轻，各部门都有，我说的有些东西可能不太好理解。我就简单的用最通俗的语言告诉大家，当企业遇到困难的时候，当老板的做企业、做公司，他判断的是关键点、核心是什么。大家都看到的是钱，圣元没钱了，资金链断了，其实在我心里面，我从来没把钱看成是个问题，根本就不是钱的问题，是信心的问题，是我们自己人的信心、是我们外界合作伙伴的信心、是市场的信心。信心问题，不是钱的问题，所以要从根本上解决问题。那么信心从哪里来？从销售来，所以我先去市场看营销。有人说，大楼里也都是咱们的员工，张董您不能不管，我就说，让他们吵吵吧，还是要把市场先搞好。圣元赔掉10个亿，原来我们负债率基本是零，很低啦，
2、3个亿的长期贷款，3年、5年的那种，比较长。现在圣元的负债是将近20个亿，我估计到3月底，能降到12亿，能减少8个亿的负债。因为刚才我说了，库存很大，现在正在快速的清理，应该已经差不多了，履行合同还需要一定的时间，所以资金问题已经发生了本质变化。市场也是每个月都比前一个月好一些，你说什么叫好、什么叫不好？王者归来、恢复市场第一地位？市场第一地位什么概念，实际来讲，我们圣元在事件之前大约每个月应该是3个亿，这样一个水平，参照数据来说我们应该是3.3或3.2亿。实际上你可以通过召回这批货物来看，我们身上压的货还是比较多的，正常来讲也就是3个亿的样子，打一个九折，如果恢复市场第一的地位，怎么也要3个亿。现在多少，按照我的判断，怎么也就是2.3个亿，75%就这个水平。但是现在经营的质量比原来强了、比原来高了，高了20%-30%的样子。高毛利、高价位产品的比例比原来大了，所以毛利率以后就高了，去年是60%的样子，现在提高到68%那么一个水平。
那么从公司财务来说，我们圣元一个月花多少钱，我今天给大家交个底，不是做政府报告，随便聊，聊到哪儿是哪儿。圣元一个月花1.1个亿左右，我说的是费用，不是生产成本，做奶粉花的钱不算，青岛的花费不算，基本上是我们北京花的钱，营销费用、管理费用等等，主要是这些。从1.1个亿里扒拉一下，从工厂出来的不会超过1000万，其他都是北京花的。你要说一个月你要保证1.1个亿的支出，你怎么也要销售收入2个亿，才能保证我们的收支平衡，现在我们还有2000万的利润。
像我们圣元，大家伙也说，张总走到哪里都这么自信，走市场也一样，经销商也好，团队也好，都说张总你怎么会那么自信啊，其实不是说光是自信的问题，是有依据的。我们这个行业是高毛利、高利润的行业，所以你不用看赔钱，说赔10个亿，干好了一年就挣回来了，这不是问题，问题是你能不能干。我不管今天资金多么紧张，压力多么大；我不管市场有什么困难，我们要找到方法，这是关键的。您要是没想出什么方法来，光裁员工，做其他的事情，没什么实际效果，你只要把方法找对了，后面的事情并不难，很简单。圣元现在是什么问题？负债率高，80%的负债，怎么解决？两个主意，第一是增发，用资本金的方法来解决。第二是自己挣钱，盈利，减少负债，就这两种情形。增发是最简单的了，拿给他们卖就是了。雅士利、飞鹤、贝因美、蒙牛、奥优，你知道的国内这几个内资企业都增发了，伊利没有，伊利在A股上市，上ST，按照中国证监法，ST亏损企业不可以增发、不可以发债，所以伊利不能动，要能做它也做了。但是伊利估计到明年3月份，等年报出来了，我估计它再运作两三个月，明年6月份左右会增发。所以说我们的同行，统统的通过增发增加资本金融到资金，圣元同样，圣元一个月之内能把钱拿过来。我们谈过很多，增发的过程谈起来很有意思，不光在事件之后，不光很多同志和朋友都在担心圣元的现金断了，其实资本市场也一样，也很紧张。按照常理推断，圣元这样的企业压力非常大，所以他们来跟我们谈增发，一直到今天也都是这样的心态。圣元缺钱啊，我给你一亿美金，要不要？我说要啊，那你得给股啊，我说你要多少啊？他说你给多少？我说多少多少，他说太少了吧，我说那就算了吧，那你就太贵了，你的钱太贵了，我拿你一亿美金，你拿我一块肉，少拿点可以，10%就行啦，要是多了，就不能接受了。其实谈的很多，我谈的就有
4、5家了，我们财务负责证券的那就谈的更多了。都是一个平台，给钱，圣元好，我买，但是，越便宜越好，跟买萝卜一样，我不干。我心里反复跟他们讲，我恨不得把财务报表给他们拿出来看看，你看我圣元不缺钱，说心里话我说圣元不缺钱你别说人家不信，咱圣元人都不信，财务部有的同志一再跟我说都什么时候了，半个月之内，还跟我说，张董要吧！这钱，要吧！你嫌贵的话，少要点。我就纳闷了，百思不得其解，怎么了这是？你是工资没开出来还是怎么着，停产了？说是欠人钱，我说欠人钱是天经地义的，不行么？哪有不欠钱的。你中国民营企业哪个不是白手起家，哪个不是从没钱做起来的？要不欠钱能有他们今天么！有一个算一个，都欠钱啊，但是欠钱有个度，对方能不能承受，是不是在协议范围之内。按约定，这是很正常的一种商业行为，圣元过去不欠钱，有钱，知道吧，整到现在，钱有点紧了就不会过了。但是从骨子里我还是那样，没想就过来了，所以我觉得欠钱很正常。那我要评估的是什么？有危险没有，对吧，给我财务支持的银行也好、供应商也好，它能不能承受，这是关键的。我觉得他们很好，挺高兴的，那就欠着呗! 所以说我们有很多的噪音，而且很大，包括我们的老朋友。怎么说呢，圣元公司很民主，我看了，这劲再有半年，敢当面跟我拍桌子。意见很多，这个那个，民主是好事，通过一些声音，我也感觉到确实整个儿我们的经营团队，包括我们的员工，在心里素质上，确实是有相当的差距。但是我说你不行，批评你，也不对，三大灾难同时降临在一个企业身上，也确实是史无前例，一般的企业没有这种经历，也没有这种荣幸。你赶不上！还一块儿赶！我自己跟自己说，就这样就算不错了。不能要求他跟我似的，整天心里头都乐呵呵的。
我今天跟大家沟通，我很坦诚，有时候我会很失望，失望的不是结果，说我这么紧张，市场就是不好，不是这个，我最失望的是，公司里相当的同志慌张，沉不住气，这是我最失望的。我跟自己讲，你凭什么失望，你自信人家就都自信了么？不是，我就想不通这事，当然大家关心企业发展是好事。我说我都没慌，你慌个啥，这是我最失望的。当然反过来讲我也劝我自己，这么大的困难，这么多的问题，有些同志紧张一些，也是正常的。除了这些，说实话，这一年以来，我对公司的表现并没有太大的异议，我觉得我们公司上下，所有的员工，首先关心公司，包括他紧张，不自信，但也是关心公司，希望圣元好，这些我都理解。每个同志，坚守自己的岗位，恪尽职守，做自己应该做的事，但主要问题是，公司本部同志比较彷徨，我们一线同志也比较彷徨，各有各的困难，不一样。市场上的同志比较简单，过去圣元如日中天，市场怎么打怎么有，我们在座的有一部分是营销体系的，也有很多的是不做营销的同志，我说了100多场，我自己说都说贫了，今天打足了精神，我再说一遍。
过去和现在还不一样，你想想，做市场是分段的，一个前段，一个后段，我今天说分两段，这个提法我今天第一次说，杨总他们应该知道。前段，像基础品牌建设、组织建设、团队建设、医务、品牌推广等。后段是什么？终端促销、买赠、打广告。广告其实有时候也是前段，但主要还是在后段，因为习惯上这么说了。所以整个营销结构，我如果把它分两段来讲，外资品牌主要做前段，中华民族企业主要做后段。那么，圣元做什么，圣元从后段打到前段，一直往前顶，我们是从后往前打，我们从第一天起，我们在前段也做，这个是我们比其他民族品牌要有优势的地方，在前段的投入我们一直有，但是后段投入的比例相对于前段要大一些。所以外资是从一线二线往三线四线打，从前段往后打，我们是反着的，打对攻战，圣元是成功的。为什么，在原来的话，在末端打需要大量资金的投入才行，成本是高的，要花钱的，圣元敢花钱，在过去10年，我们的竞品不敢花。所以在08年事件之前，圣元势如破竹，打得外资看不懂，花这么多钱怎么可能挣钱呢？但是就挣钱。因为它规模起来了，它为什么花钱能却能把规模做起来？因为我们的竞品、我的同行，本来应该从后段往前段打，它没有做，它不投。而且做后段多少也得有些技巧，也不能简单的像飞鹤这么干吧，他们没有做，所以我们圣元是偷着乐，做成了。但是我们同行，这么多年，它也看着圣元，看到了圣元的投入，其实也没什么秘密，人家看着，这样做是对的，这样做是好的，看明白了，但是在事件之前你看明白也没用，圣元已经大了，他太小了，他已经拼不过圣元了，所以他日落西山。
但是不成想，916事件一下把圣元给打趴下了，雅士利也趴下了，伊利做低端的和我们不在一个壕沟里面，没法比。有些同志老拿我们跟伊利比，伊利怎么比啊，你出18亿你跟他比，如果没出，你别跟他比，不是一个战线的不好比。那么事件之后，圣元、雅士利都趴下了，这是两个典型的被打趴下的。这样，两三个二线、三线的品牌，甚至四线的品牌，都得到了机会，玩命的在末端上去花钱，所以圣元在事件之后是怎么打怎么没有，我们从去年四季度开始冲锋，冲到一季度，一直冲的不错，我们最高冲到两亿八。但人家反冲锋，钱也花，人家比我们花的还猛，于是圣元又被打垮了，这些优势都抵消掉了。那你要是继续花钱、继续往市场上砸钱的话，会形成多方高投入相持阶段，这样的话有个问题，你们能活多久？拿圣元来说，圣元去年11月到今年3月份，5个月时间，光买赠就花了3个亿，一个月就6000万，我们销售多少？才2.5个亿。 那么我们从4月份开始，减少投入，但是有的前期执行不到位，该送的没送出去。经销商也就是卖货的，他觉得没有送是不行的，他也不服气。经销商过去是某某城市做老大，现在飞鹤、贝因美是老大，这怎么能行？这是不行的，他也往上干，零零散散的还有些抵抗。到了5月份、6月份，看了看，圣元死活不给钱了，死活不投了，你耍我们经销商也不行啊。不投就对了，不投怎么样，我觉得这几个月，从4月份到现在，到9月份，6个月，我们的市场份额，开始时候，有一些下降，1.8、1.9亿的样子，现在我们恢复到多少？2.3个亿。我们就是在目前这种状况下，有人说圣元还没有恢复到过去的100%，但是大家都知道，我们2.3亿是从停止投入以后，从1.8亿到1.9亿缓步的增长到2亿3000万的，是在什么背景下获得的，我们的竞品从来没有停止过在终端的猛砸。
你没有去市场你看不到，我跟你们讲，长江以北所有卖奶粉的超市、门店，都被飞鹤贴着大的店招，铺天盖地；所有大一点的超市都有贝因美的专架，门口摆着货架，打着灯的那种，那叫冠军宝贝加油站，那一个就5000元，销售才1万，光这架子就5000元；飞鹤的指令很清楚，抢夺圣元货架，我们圣元第一啊，一个货架一个月500块钱，终端说给1200，圣元你给不给钱，不给钱，得了，那后边去，结果飞鹤得了第一。我临走的时候看到很多这样的现象，一个货架，左边飞鹤，中间圣元，右边贝因美，基本都这样铺天盖地的。就这样，我们还在稳定增长，为什么？说明我们圣元品牌多年来的积累是有基础的；说明我们的一线同志、我们的营养顾问、我们的教育主管和基础的品牌教育和推广、我们的数据库营销等等综合的东西，发挥了很重要的作用。那么从2.5亿，一直到2个亿，丢了5000万，那5000万是利益驱动的消费者，你不买赠他就跑了，别的地方买赠，便宜，他就跑人家那去。剩下那2个亿，是我们作为营销来讲，我们营销人员真正应该追求的，那就是忠诚的消费者，他们懂得圣元，他们读得懂我们的产品。所以这样的消费者，面对其他的竞品，给一个小车啊之类的，不为所动，我们圣元营销应该追求的是这个群体的扩大，现在我们也是这样做的，稳步在增长。
我们圣元在这半年当中，从4月份开始就没花什么钱，我们市场一线的同志承受很大的思想转折的痛苦。过去我们怎么打怎么有，为了教育我们的市场，在座的也有从前线上回来的，给钱，但有个条件，你必须把销量给我拿回来。有胆大的，也花了，大部分没效果，花钱没用。实际上，我简单给大家讲，圣元在4月份停止投入是对的，我们赢了，赢在哪了？我们销量在稳步的回升。竞品，像飞鹤也好、贝因美也好，你别看它今天这样，像它们这样的企业投入都比我们大，我们圣元一个月1.1个亿，它们只多不少，但是销售规模比我们差很多。我估计像飞鹤这样，大概是我们的7折，最理想的，也就是7折，必赔无疑。所以我提出一个观点，你到底能拼到什么时候？从一线来讲，我们一直在给一线同志灌输，拖、熬，要熬死它。我们现在，先不说挣钱，不挣钱也没关系，起码不赔钱。估计到12月底以前，我们工厂的库存会清干净的，理论上是0。我们渠道的库存，经销商已经降低库存，接近了尾声。我们估计到10月底，也就是理论上的最低值，从6个亿降到3个多亿。
6、7个亿，最高的时候，那你一个月卖多少？2个亿，现在降到3个多亿。你知道，实际上圣元公司在一年当中对经销商也好、渠道也好，我们给与最大的支持，召回的货物全都补了，后面有库存时间长的问题，我们也都处理掉了，经销商的损失我给他算过帐，渠道库存大，我给降。过去我们销售上管理的不到位，容易产生压货的现象，通过我们策略、流程的调整和我们的教育，我们也做了很大的改观。应该说基本上，我不敢说100%，但80%都给控制住了。费用流失也一样，现在费用很低了，想六十也没的流失。那么从方方面面来讲，基础管理来讲，我们这一年做了非常非常多的工作。
现在的圣元是一个轻松的圣元。大家很难理解什么叫重，什么叫轻，渠道库存没有，很轻松；工厂库存没有，很轻松；负债结构很稳定，很轻松！
但是就这些，让我们圣元承受了非常非常大的压力。过去的几个月，我们每个月的回款是多少？才1个亿不到，那就是入不敷出啊，先别说成本，就说圣元做这些奶粉多少钱？还有费用，你销售收入连费用都不够，就更别说其他的。但是为了调整市场、减少渠道库存、解决经销商的问题、解决市场的问题，圣元承担了所有的压力，所以我说圣元很牛。谁说圣元没钱，没钱我敢这么大胆儿？敢什么都接着？说库存大，减，说没钱，欠着。现在经销商还欠我们钱呢，欠我们1个多亿。经销商没进货就是咱没钱啊，不进货咱哪来那么多钱，没关系。还有的经销商说我的货老了，拉回来，我给你换，还怎么地，什么都行，什么都成。前几天，还有2个股东给我翻帐，那钱你凭什么给经销商呢？我说经销商买卖不大，这一两个亿，你不给他，他得白干一年。我们全国的经销商我测算过，干一年才3个亿，全国所有的经销商加起来。那么这次损失，没帐的那得2个亿，有帐的好办，咱先给他买单了，没帐的怎么办，拿不出票据来，说不清楚赔在哪了，怎么办？按说，我圣元管不着，赔不着你，但我补贴你，我给你，所以刚才股东说的是那两个亿，我们给。所以我告诉大家，圣元资金压力紧张，第一我不裁人、不较劲；第二在外面我不丢人现眼，是我们该承担的我们承担了；第三，灰色的、可管可不管的，我们管了。所以你们可以到市场去看我们的渠道库存，经销商市场上是最在意这点的。你们大概很难理解，你库存大，经销商那压着钱呢，现在反过来了，经销商断货了。所以有很多同志正在处理这些事情，经销商说你们发货慢，太慢了，怎么了，没货了？你不是减库存么，老埋怨圣元压货，没货，我不压，我看你还怎么降，货都断了，我看你再降。过去这段时间费劲啊，还跟他谈订货，这不是干活的办法，这么干活怎么行？圣元不跟他废话，所以我们销售同志也经常挨骂，财务部五折、八折、四折的全出来了，我们忍受了巨大的压力和痛苦。
刚才说了，苦尽甘来，该解决的问题解决了，大概渠道上还有4千多万吧，到10月底，这4千多万就消化掉了，圣元的渠道和库存就消化完了。不要说现在，跟现在比，家家都多，比现在不算本事，这是人家的软肋，我们就比过去正常的时候，任何一个企业都达不到这么一个水平，就是在资金压力这么大、市场这么困难的情况下，圣元做了一个最优秀的基础的战略工作，我们做了。天助圣元，现在国际市场上奶粉价格暴涨，我们的库存奶粉都抢，一个月卖一万吨，这不算销售收入，算换现钱。所以从财务的现金上来讲、从我们工厂和渠道库存的质量上来讲、从市场的表现上来讲，都非常的好。
我说话是在我脑子里按照我的思路去想的，其实有时候，我反过来想员工，员工说张总能吹，这不是我在吹，我刚才给大家数据了，现在欠20个亿，到3月底变成12个亿，这里大部分是银行的，大家跟财务部要是熟的话，你们问问我说的对不，渠道库存3个多亿，你去问问销售部，问问表现，市场增长幅度大吗？你随便去市场上找哪个城市去问问，你问问多不多，保证说不多。我们市场表现，我们要求很低，每个月都增加一点点，我们圣元目标是到明年三月份必须达到两亿五，这应该是可以的，现在两亿三了，今年还有2000万，努力一下就过去了，争取3个亿，现在还差7000万。现在20%多的增长靠什么，在公司上下的共同努力下，我们现在从10月份开始，全国2万名一线的伙伴：1万7千名营养顾问、将近3千名的营销人员，2万人开始了入户拜访，开始了消费者的教育工作，把我们营养教育的工作延续到实质性的对产品的理解，要让他读懂圣元、明白奶粉，圣元奶粉好，好在哪，为什么说它好，把这些都做好，如果说我们的策划没错的话、如果说我们的执行到位的话，那我相信经过半年的努力，应该说我们会把这个市场拿回来的。同时我们还有很多新的产品，有的是婴儿奶粉这条线上的新产品会出来，还有其他产品。当然有些同志反对出新品，但你也要看怎么出。关键是说我们现在的销售渠道网络压力可能大一些，大家都在忙，但是你不能不为将来做准备，圣元要做百年圣元，才做了11年，还有89年呢，你不能说整天就处理今天的问题，明天的日子就不过了。整天处理今天的问题，处理完了，就不知道干什么，因为他卖老了，就是卖的不能再增了。有些原来做实业的企业，干着、干着不会干了，把钱拿过来，今天买这个，明天投资那个，变成银行了，当然这也是一条路子。所以说你要做着今天，还得想着明天，我们圣元的新品该出还得出，组织架构该调整还得调整，以上是我简单说说市场情况，还有财务状况等等。另外就是我们自己公司特别是本部的调整和市场的调整，从现在开始往后，我们会一一梳理，因为通过三聚氰胺事件也确实发现了很多问题。比如说，我们对一线的管理，过去是过于笼统，过于一刀切；同时总部要加强服务的功能，让一线有更大的发言权和活动的空间；同时也要求一线或者说支持一线的各级领导，真正发挥他的领导才能和作用，管好一线，不能说放权，然后就不管了，这是不对的，所以有很大量的工作要去做。我们本部的组织之间的协调性需要加强，对于其他人也一样，我希望在座的每一位年轻人，特别要能够找到自己的感觉，能够发挥你的才华，这些工作我今天就不多说了，待会估计可能会有同志提出这些问题，你提什么我回答什么，那今天我就先说到这，谢谢大家！
