时尚买手，快速的大牌抄板——让你不得不动心。
·快速供应链，每天都更新款式——让你总觉得落伍。
·小批量，缺货——让你总是有“饥饿感”，下次还想来。
·超强的终端品类组合——大件、小件，你的、家人的、孩子的，应有尽有，让你总有买的理由：自己不买可以给家人买，大件不买可以买小件。
·更具体验的氛围——让你看到衣服就跃跃欲试。 ·适当的品牌塑造——让你总去ZARA买。
·商业街大店——感觉是逛街必去之处。
)淘宝鞋类“快时尚”
近年来，淘宝商城涌现出一批鞋类快时尚品牌。他们在运作方式上充分利用了快时尚模式的一些要素，而且充分地利用了网络的优势，取得了比较好的发展，值得借鉴。我们以迈众服饰(maizhongfs.mall.taobao.com)为例来分析。其所倡导的“快时尚——与欧洲T台时尚同步”、“物超所值”和“多款限量”正符合了快时尚的几个关键法则。此外，这些企业还成功地运用“预售——早买早便宜”等方式，加速快时尚的运作。
“网络平台(一般有精通网络运作的高手)+世界各地快速抄版复制(适当的组合加工)+OEM+第三方供应链合作+适当的潮流引导”，是这些品牌当前的运作模式。此外这些快时尚品牌一般在服饰领域的专业细分市场运作，这样切入相对容易，而且可以在一个领域里做深、做透。
3)构建自身设计力量，强化本土化
目前快时尚模式中一个核心的要素就是通过快速抄袭国际大品牌来跟随流行趋势。试想，如果我们所有的品牌都在抄袭，最终导致品牌间没有个性差异，那么时尚还从何谈起?因此，本土品牌在快时尚的征途中，必须从抄袭中逐渐构筑自己的设计网络力量(如ZARA们的国际大设计师联盟一样的力量)。
此外，在产品设计上应更多考虑一些本土化的因素,而不是一味地模仿国外款式。完全照搬国外的款式，很多并不适合中国人的体型和审美，在进入更低端的市场时这种劣势就会更明显，因此，本土化应该是本土品牌制胜的关键。
(4)终端及渠道模式创新
要充分利用网络，让网络和快时尚完美契合。分析一下淘宝店就可以看出，网络上的服装消费完全是基于时尚的消费。网络服装的主流消费人群就是快时尚的消费人群，他们在乎的就是时尚。由于在网络上接触时尚信息更多、更便利，因此网络消费者对时尚更为敏感。网络购物更便利，更容易形成高频率的接触和消费。
这里的“利用网络”，不仅仅是把网络作为一种销售终端。真正的基于网络的快时尚运作，应该是所有的运作都以网络为核心，是利用网络来“加速”快时尚的运作。如，充分利用网络，实时了解客户需求和反馈;充分利用网络，把握最新流行趋势;利用网络实施信息反馈，优化供应链系统;让客户参与设计;利用网络增加客户体验。目前，随着优衣库等品牌加速网络进程，以及凡客诚品等国内电子商务服装企业向快时尚的转型，可以预见，在不远的未来快时尚领域竞争的主战场也许就会从线下转向线上。
此外，目前相对于大城市，城市社区和
二、三线市场相对来说还是快时尚品牌的竞争空白，国内品牌应该充分利用机会，尽快切入。在这些地方，运作可以更灵活，而在这些地区的运作正是中国企业的长项。创新渠道运作模式，利用多种方式进行渠道扩张，这也是本土企业能利用的优势所在。这方面如ME&KAR、ME&CITY等快时尚的“先头部队”已经在尝试。
(5)不可忽略的品牌塑造
很多人认为，在快时尚的消费模式下，消费者主要关注的是产品，品牌是无所谓的，这种想法是不对的。目前，大多数的快时尚品牌是在商业街附近以类专卖店的方式出现，甚至大多是直接在百货商场里，因此消费者在购买时，一样会考虑品牌因素。ZARA、H&M以及优衣库最初能够迅速在中国大城市扎根，与其品牌的号召力还是有很大关系的。如最初在上海，穿ZARA也是一种相对有身份的象征，因为最初消费他们的是很多有过海外经历的国人，他们本身对其品牌比较熟悉，率先消费并进行无意识的品牌宣传。
而国产品牌面对这些国际知名品牌，一开始在品牌上就处于弱势，因此竞争的结果也正如目前这样。所以，对于那些欲进入快时尚领域的企业来说，一定要走出误区，强化品牌塑造。也就是说，在快时尚服装领域，产品重要，但是品牌也很关键。
观念的转变才是根本，如前所述，快时尚模式下卖的不再是产品，而是时尚的感觉，时尚的节奏。因此欲向快时尚转型的企业，必须彻底进行观念的转变，才能带来企业的深刻变革。
快时尚，服饰领域的整体运动
日本著名服饰顾问岩崎竹之说：“在过去六七年，消费者变聪明了，他们开始用平价服装使自己变得时尚。即便以后日本经济好起来，„快时尚‟品牌的销售依然会保持强劲势头。”东京时装咨询公司“小岛时尚”总裁小岛谦佐说：“快时尚不太可能消失，因为它非常迎合日本年轻人的口味。他们认为服装和配饰不再是耐用品，而是需要经常更新换代的产品。”
对于这种现象，全球第二大奢侈手袋生产销售商COACH的中国区总裁兼首席执行官高恩说，并不是奢侈品出了问题，而是人们的消费观念出了问题。高恩说，他们也在渗透这种快时尚的理念。
与此同时，快时尚在传统的品牌服装领域也在渗透。如中国销售排名前十位的，在2005年前后崛起的号称“黄金一代”的VeroModa、Jack&Jones、Esprit等同样也开始追求“上货快”、“平价”、“时尚”的服饰连锁品牌，不同的是只缺喊出“快时尚”的口号。
从奢侈品到一般的品牌服装，都在渗透着快时尚。这说明服装业的快时尚不只是服装业某个领域的一种商业模式,而应该是整个服装领域的一种新的消费理念革命，是由新消费理念革命推动的、一场也许即将蔓延在整个服装领域的商业模式变革。
从全球趋势来看，这种趋势似乎已经势不可当。那么，中国的服装企业准备好了吗?在“慢时尚”时代，中国品牌几乎没有立足之地。大家也许会关心，在新一轮的“快时尚”对决中，中国品牌胜算几何? 慢时尚时代，竞争的是品牌。快时尚时代，竞争的是资源和整合资源的效率。中国作为全球服装制造大国，全球各地的时尚汇聚中国，只要我们能充分利用本土企业的优势，创造属于中国自己的快时尚模式，而不是盲目跟随西方大品牌的运作逻辑，我们完全有理由在新一轮的竞争中占据一席之地。
在刚刚过去的11月，美国最大服装零售商盖璞公司（GAP）在中国的首批4家门店全部亮相。至此，全球前三大服装连锁商——西班牙的Inditex集团（ZARA）、美国GAP、瑞典Hennes&Mauritz（简称“H&M”）齐聚中国。 从已经进入中国三四年的ZARA和H&M来看，正在成为“世界市场”的中国对其助力良多，刚来的GAP能否复制前两者的成功？有很多人并不看好，因为“来得太晚了”。 GAP中国总裁杨得铭并不认同这一观点，他说，在中国，还没有哪一家连锁服装销售商占据很大的市场份额，发展空间依然很大。
齐聚三大巨头的中国服装零售业竞争大战或许才刚刚揭幕。 ZARA：唯快不破
以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。
2006年2月，ZARA在中国的第一家门店——上海南京西路店开张，这家选址在恒隆广场对面的门店成为业内的经典案例。为了开在最繁华的地带，它耐心地等待了一年的时间，等到一个个小铺位租约到期，然后通过巧妙设计让外界再看不出过去的小铺位痕迹。
开业首日，这家门店创造了日销售额80万元的纪录，令竞争对手至今啧啧不已。据悉，ZARA在中国的门店设计等都是从欧洲照搬而来，连服装道具都是从欧洲运送而来，由于运费等成本因素，ZARA的同类服装在中国售价较欧洲贵了30%左右。
ZARA这种门店策略来源于其创始人——服装送货员奥特加的理念。奥特加行事低调，从不接受采访，ZARA也一直倾向于少做广告的策略，比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。 每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。
ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。
ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者，但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。这个故事曾被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”。之后，这批新衣服无论运到世界任何地方，最慢72小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端，都必须做到两周内更换一次新货，真正做到货如轮转，而这种 “快时尚”正是最吸引中国服装企业之处。
快速同样体现在店面扩张上。2006年2月进入中国的ZARA，目前已经拥有65家门店，而早其4年进入中国的日本服装连锁零售公司优衣库，截至今年5月才开设了64家门店。
不过销售火爆的ZARA并非没有软肋。质量，是它最常被攻击的地方。 今年浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中，ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求，再次登上质量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格凉鞋品牌就有ZARA，北京市消协也检测出ZARA一款外套大衣含绒量不合格。
“ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性，这部分人群最喜欢跟风，对质量的要求就相对退后。”业内人士说。
年轻平价的H&M
“西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天1000多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。”中粮集团董事长宁高宁今年7月接受媒体采访时曾发出如此感慨。
今年，H&M单店日销售额200万元创下行业纪录。和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。
此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。 和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%~50%。一些基本款的衣服售价比日本服装连锁商优衣库更低，因此，更能体现平价概念。在价格方面，H&M更有竞争力和吸引力。
在风格方面，H&M偏重纯色，如黑白色，设计简约时尚。同时，H&M在上海和北京等城市覆盖了大量的广告。
自从2007年在上海淮海路开出中国第一家门店后，截至今年上半年，H&M在中国的门店数量为33家。业内人士透露，其淮海店目前的月销售额保持在800万元左右。
GAP的中国战法
采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许多。 2008年，当西班牙的Inditex在营业收入上首次超越GAP时，外界评论认为这场时装产业的剧变意味着多款少量ZARA打败了少款多量GAP。
抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。在进军新市场的策略上，GAP也是花了几年时间来决定是否进入中国市场。此外，和前两者的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲随意风格的服装。
杨得铭认为，GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理，摆设上也是照此原则。现有服装连锁门店的一些缺点，比如灯光不佳、试衣环境不好、排队过长、某些尺码易断货的情况，杨得铭称GAP将全部避免。
作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务，它已经与上海奕尚网络信息有限公司达成合作，在线购物网站目前已经开始运转，向全国范围内提供免费送货服务，产品价格与门店价格相同。这一步让其领先于竞争对手。不过，杨得铭没有透露目前GAP的网络销售额，他只是表示“状况符合预期”。
业内人士认为，和ZARA在中国的售价高于欧洲相比，GAP在中国的售价比美国稍为便宜，定价偏低，这样做肯定有其晚进市场的考量，从目前的定价来看，在市场上较有竞争力。但是，这种门店没有几十家的规模是很难盈利的，因此GAP的扩张速度或许能佐证其在中国能否成功。
杨得铭希望将首批四家店稳稳当当以后2-3年才考虑扩张进入省会城市。而在上海、北京的门店规模，他只是表示，GAP在人口仅有300万的加拿大多伦多开设了12家门店，以此来推算，在上海的连锁门店肯定不会少于12家，而放眼全国市场应该能够开设到1000家门店。
