●【授_课_专_家_介_绍】丁坚 (Kevin Ding)
丁坚 (Kevin Ding)，资深人力资源管-理专家，集 团管控专家，企业变革管理专家 。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。
丁坚老师曾在大型国企及外资制 造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略 规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方 面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用 前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力 资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资 源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管-理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲 师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要 有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医 药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DE LL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北 汽福田、江淮客车集团、正 泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔 寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保 险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超 级食品集团、中国航天科技集团、东方 航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海 东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集 团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集 团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献 给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。
【客户留言见证】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏 ，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁 老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司
“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力 资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐 给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团
“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧 所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司
“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作 ！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司
“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通 课程也是我们很需要的„„”
赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团
============================== ●课--程--大--纲：
第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法
第一单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
自测：贵公司招聘体系是否科学有效？
非结构化面试与结构化面试
如何操作结构化面试：“七步法”
第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)
第二步，编写各面试要素的详细定义说明
第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题
第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格
三大结构化面试表格(工具分享)：
结构化面试评分表
结构化面试平衡表
结构化面试汇总表
第五步，组建面试小组，面试官技巧培训
第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录
第七步，招聘后评估工作---“321”法则
经典七种面试类型问题分享
1、背景性题目；
2、意愿性题目；
3、专业性题目；
4、情景性题目；
5、压力性题目；
6、智能性题目；
7、行为性题目；
第二单元 先观其行后听其言---精准面试技巧实战
升级版的面试提问技巧
? 打乱次序，声东击西
? 引蛇出洞，步步为营
? 未雨绸缪，穷追猛打
? 逆向推理，心理投射
多对一面试方法实战
? “多对一”面试现场形式---哪种比较好
? “多对一”面试形式的特点
? 注意明确“多对一”面试官的角色分工
? “多对一”面试流程的参考流程
多对多面试方式--无领导小组讨论
? 无领导小组讨论的面试特点分析
? 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？
? 无领导小组讨论的座位设置
? 无领导小组讨论的实施步骤
? 无领导小组讨论的面试官看什么
? 注意无领导小组讨论的“陷阱”
第三单元 切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展
对更关键的职位进行背景调查
如何规避入职体检的潜在风险
《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”
案例讨论：试用期内的培训风险？
招聘新员工在试用期可以随意辞退么？
视频讨论：如何迎接新人
让新员工感受到企业文化
第四单元 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨
困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？
困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？
困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？
困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？
困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？
困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？
困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？
困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？
课程总结与知识回顾
第2—3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧
第一单元 岗位分析与岗位评估技巧
? 人力资源的基本功: 岗位分析
? 为什么会有工作内容的不同关注
? 岗位分析的常用三大方法
? 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
? 企业编制岗位说明书的两个误区
? 重点：如何编写岗位职责与工作标准
? 工作标准编制的三大原则
? 课堂练习：编写岗位职责与工作标准
? 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例
? 因素评估法操作流程
? 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求
? 最通用的岗位评估体系
? 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
? 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
? 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》
? 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估
第二单元 任职资格设计技巧
? 任职资格管理: 素质模型设计
? 任职资格(胜任力)的ASK模型
?
1、全员核心胜任能力
?
2、综合通用胜任能力
?
3、岗位专业胜任能力
? 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
? 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
? 实战分享: 员工胜任力评估的简易处理
? 任职资格与员工薪资横向定级
? 工具分享:某企业技术类\\营销类\\管理类的任职资格分类评价表
第三单元 薪酬调整策略与实战技巧
? 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平
? 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？ ? 企业薪酬调整的三大公平原则
? 如何实现外部公平：薪酬调查
? 如何实现内部公平：岗位评估
? 如何实现自我公平：绩效考核
? 典型人员的薪酬结构调整策略
?
一、中高层管理者的薪酬结构设计要点
?
二、专业技术人员的薪酬结构设计要点
?
三、销售人员的薪酬结构设计要点
?
四、生产一线人员的薪酬结构设计要点
?
五、行政支持人员的薪酬结构设计要点
? 企业薪酬水平调整的三种类别
? 绩效加薪；
? 晋升加薪；
? 普调加薪；
? 企业年度绩效调薪八步法
? 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析 ? 年终绩效评估与员工晋升与调整
? 如何避免在薪酬调整中的劳动争议
? 实战分享：如何发放分配年终奖金?
? 企业薪酬激励的实战技巧分享
? 第
一、公司年度财务业绩为前提
? 第
二、公平的程序和结果
? 第
三、制度公开,数字保密
? 第
四、“文官给名，武官给钱”
? 第
五、薪酬就是 “沟通”
? 第
六、事先约定
? 第
七、预防“春晚现象”的心理饱厌
第四单元 绩效面谈与绩效辅导策略
? 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界 ? 如何确定绩效管理的操作流程
? 绩效目标设立
? 记录日常表现
? 业绩跟踪辅导
? 考核公正评分
? 绩效反馈面谈
? 实施改进计划
? 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
? 绩效面谈前的八大准备工作
? 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明
? 绩效面谈的必备沟通技巧
? 微笑---沟通最好的润滑剂
? 有效提问(封闭式+开放式)
? 同理心聆听(简明重复+积极回应)
? 建议性反馈
? 少用命令式，多用分享式
? 如何面对面谈中的异议与僵局
? 情景练习：绩效面谈实战互动
? 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型 ? 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡 ? 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”
? 员工执行力差的五大原因
? 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力
? 管理者如何对下属绩效辅导与检查
? 给下属布置明确的工作任务：5W2H
? OJT—on the job training工作中的随时指导；
? 充分利用业务会议，“群策群力”；
? 共同参与下属的工作，协助解决；
? 身教言传，你就是品牌；
? 成长为企业内部培训师；
? 针对精品员工，合理授权。
? 员工绩效反馈的管理艺术
? 带人如带兵，带兵如带“心”
? 如何管理部门的超级明星员工
? 当团队面对“刺头”员工
? 如何清理部门的“C类”员工
? 企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？
