企业发展规划报告案例
SDF公司是一家专业生产FDGG的国营老企业，产品质量长期处于行业相对领先地位，但存在产品单
一、经营成品高、生产工艺落后，环保等不可克服的问题，工艺装备及产品已被纳入原国家经贸委第16号令淘汰目录。根据国家对该行业的“十二五”规划要求：“中小企业主要是通过联合、重组和专业化分工，向‘专、精、特、新’方向发展，围绕地方经济发展的需要，搞好品种结构调整和节能降耗工作，加快淘汰落后生产能力，逐步发展成有特色产品、有竞争能力的企业”。
SDF企业面临主导产品遭替代和淘汰的威胁。如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及国企改造和企业发展战略规划的制定等一系列问题。论文主题的研究可以归纳为三个核心问题,即“SDF企业生存的条件和环境、发展战略方向和战略实施保障措施“。
通过对SDF企业所处的国家宏观政治经济、行业发展和市场竞争等企业外部环境以及企业内部条件两大方面, 采用分析比对法、市场介入法和定性分析法等方法，进行全面、客观的分析论证，得出SDF企业生存的环境和条件：产品结构单一的SDF企业遭遇政府产业宏观调控带来的生存威胁，同样面临电工钢行业因全球电机制造重心迁移中国带来的发展机遇。热轧电工钢因下游电机行业发展的梯度性将在相当时期内拥有一定的市场份额。SDF企业可以成为一个机制灵活的、产品质量满足电机升级换代的、性价比又能满足用户需求的、环保问题达标的热轧电工钢企业，完全有机会和能力获得生存延续和新的发展的机会。
在分析评价的基础上，采用SWOT战略理论，得出SO和WO战略是SDF企业比较可以采纳的战略方案，确定了SDF企业发展战略定位思路，从而制定出SDF企业的发展战略方向与目标：
树立科学的发展观，以市场导向，依托集团公司的资产运作实力，利用企业品牌和行业和市场资源优势，走多元化经营、高新技术引进和可持续发展的道路，大力发展以电工钢为主导产品的制造中心，把公司建成新型磁性功能材料开发、生产、应用及贸易的高新技术企业，成为集团公司经营战略的有机组成部分。
SDF企业只有在克服自身弱势的基础上，发挥优势，才能抓住市场机遇，实现企业战略目标，因此必须确保以下四项保障措施的实施：
1、优化组织管理机构。
2、开发以电工钢为主的主导产品。
3、保持企业的核心竞争能力。
4、加快专业人才的引进和培养。
一、企业发展战略规划历史回顾
***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。 当然，
随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与
销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。
特别需要指出的是，从二零零 X 年起， *** 公司实行全质化管理，倡导“全员参
与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了 ISO9001 ： 2000 国际质量体系认证、QS 食品质量安全市场准入认证、HACCP 危害
分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为 *** 公司参
与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！
从二零零 X 年起，
顺应“决胜终端”、
“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市 场发展趋势的要求， *** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开 通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店， 开通了世界第二大零
售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店， 并随之形成了一浪猛似一浪的 热销气势； 随后， 万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通， 广东省终端网络已基本健全，
并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国 ——为打响品牌之战开了好头，起了好步！
十年多了，风雨兼程， *** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五 年的， 100 家中不到 10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！
十年多了，历经沧桑， *** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即 造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！
二、SWOT 分析
*** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优势， 又不乏劣势——具体分析如下：
（一）环境中的机遇（ OPPORTUNITY ）
1、
改革开放不断深化的中国， 国民经济稳步增长。
国家加速西部大开发的步伐，
使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。
2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管 理水平普遍偏低，
大部分企业缺乏战略观念及品牌意识， 国内食品行业“名牌” 空间较大， *** 要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力 塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临 后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。
3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低， *** 公司可凭
借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切 入点，在优势市场超过对手。
4、从 *** 目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列
等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同 阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。
（二）环境中的威胁（ THREATNESS ）
威胁之一：
机遇往往是伴随着威胁同时并存。
“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣， 恶
性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或 假冒产品及通过不正常的经营手段， 对优质产品造成一定威胁 （主要表现在价格 方面）。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、设备的更新、销售网 络的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈（价格、经营手段等），也将会 对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。
威胁之二：
食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢， 使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬件”的 系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。
威胁之三：
食品饮料批发环节及大部分终端， 普遍缺乏形象建设， 大部分的经营服务水平较
低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。 而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。
威胁之四：
无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品”，
除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售
窗口，也很重要。现在国内的一些 A 类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，
为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤， 从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。
威胁之五：
从饮料市场目前的渠道竞争环境来说， 做批发与流通我们均比不上一线品牌， 第
一集团军，如康师傅、统
一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等；从饮料市场二线 品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比 不上维他、仙津、津威、强人、创康等。
威胁之六：
今年，
饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做， 产品毛利率下降”。 导致饮料
行业今年“钱越来越难赚”的重要因素， 正是食糖、PE 原料、PET 塑料瓶的进货 价暴涨。
原材料价格坐上“直升机”， 成为拉低行业利润的主要因素， 正牵动着 所有饮料生产企业的神经。
（二） *** 公司营销强势（ STRENGTHEN ）
① 信息反应灵，产业调整快，产品换代快——所谓的“船小好调头”；
② 包装灵活多样，精美新颖——包装即广告；
③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽；
④ 多渠道并举（总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端 等，渠道拓展不拘一格）；
⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。
（三） *** 公司营销弱势（ WEAKNESS ）
1、营销弱势内容
① 缺乏资源优势（如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果 汁原料生产基地等）；
② 缺乏资金优势（不具备与第一梯队企业相抗衡的实力）；
③ 缺乏品牌知名度与影响力；
④ 不具备独立的科研开发能力；
⑤ 管理与行销整体水平有待提高。 2、弱势应对策略
① 不要长久地固守在某一产业或行业， 应不断地适时推出新产品， 淘汰旧产品；
② 短期内不宜作大型的市场运作 （如电视广告投放， 大型促销活动的举行等） ；
③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素——做不了品牌，可以有 品牌形象展示或终端品牌露出；
④ 不轻易涉足高科技产品行列；
⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。
三、发展战略
（一）可供选择的战略分析：
1、总成本领先战略
该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力， 即要求企业在成本控制方面有相对优势， 如原材料与包装物的采购控制管理、生
产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合 *** 公司目前的核
算体系及经营方式。
2、集中化战略
许多成功的中小企业往往采取这一战略。 该战略是为了避免同实力雄厚的大公司
作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面 *** 前期做得比较好，目前，我
们仍需采取此战略，不能广种薄收。
3、差异化战略
大多数成功的大企业均采取这一战略，对于 *** 的目前来说，也是较好的选择。
差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久 竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化， 我们只能在经营策略上创造出更大的差异化， 如利用品牌形象与知名度， 创造出
消费者的品牌偏好（尽管产品是一样的）。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特 的促销手段、
专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略 等。
4、适应性战略
随着市场环境的变化，
不断调整企业的经营方向与目标， 而非刻意选择上述三种 的某一种，或者称之为“没
有战略的战略”。这也是 *** 公司目前的最佳选择。
*** 公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或 某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化 出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。
（二）总体发展战略确立
1、实行“八化”管理，打造起飞平台。
“八化”是指：作业标准化、流程表单
化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军 事化。
2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内 的横向联合，
利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围， 巩
固并不断提高“***”在行业内的地位。 3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资 产增值（包括无形资产）的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销 商、消费者、
员工及其它社群组织等的全面支持， 把促进企业发展的手段从“经
销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的 全方位创新。
四、发展路线
综合以上 SWOT 分析与发展战略陈述， *** 公司中短期发展总路线可以归纳为： 准
确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美 新颖的包装；
重视行销队伍的建设与管理， 走多渠道行销路线， 并配合一定的经
销优惠、终端促销与品牌形象展示；有效控制产品质量，合理规划行销费用，适 当强化成本优势——使 *** 公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从 辉煌走向辉煌！
