如何做一位“工程商人”？
史家科
自去年6月1日到桑菲以来，桑菲经历了巨大的变化。在这一年里，经常听到伍总倡导“工程商人文化”，也深深感受到工程商人文化的推行对桑菲带来的巨大变化。作为桑菲的一员，我一直思考并在实际工作中致力于向工程商人转变。
我们知道，爱立信、IBM都是由工程师文化缔造出来的王者，同时又是工程师文化的牺牲品，而最终又成为工程商人文化的胜利者。
在这里我们不妨探讨两个案例：
IBM的案例：在IBM成立早期，老华尔森为IBM定下了一个口号“思考”，以此作为IBM的精神。这个口号引导了IBM人对科学技术的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技术热情。带着这个口号，IBM从20世纪50年代进入计算机行业，并于80年代登上辉煌的顶峰，蓝色巨人一路高歌，以势如潮水的趋势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。
IBM在技术领先的路上一路狂跑，以至于忘记了市场环境的变化。它一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人计算机视而不见，并且将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司，将DOS操作系统交给了微软，为自己培养了未来最为强大的敌人。
IBM将主要精力集中于对技术的思考的另一个后果是，IBM的组织机构逐步地、远远地脱离了市场，臃肿、反应迟缓、毫无创新精神。
IBM终于错失多次良机，迎来了接二连三的失败，到1992年已经是一发而不可收拾，净损失49．7亿美元，埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减。
IBM总部的杰克-贝尔如此描述当时的情形：“我们就要从悬崖上坠落，对此我们却一无所知。”的确如此，即使在IBM跌落到最低谷的时候， IBM人依然是一帮对技术充满了幻想和崇拜的疯子，对于早已到来的外部危机毫无感觉，在一次战略会议上，刚刚入主IBM的郭士纳发现，那些高级经理们在会议上使用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人晕倒，以至于郭士纳臵身其中的时候，发现身为总裁的自己纯属多余，“我宁可变成墙上的一只苍蝇”。
郭士纳重振IBM的最重要举措，就是改变IBM的这种技术至上的文化，他提出了一个新的口号——“服务”。从思考走向服务，代表着IBM从技术走向市场，对技术商业化的坚定决心。从此，巨人又再次抬头了。
爱立信案例：爱立信前总裁思文凯2003年4月8日正式就职爱立信CEO时，爱立信股价已经降低到4瑞典克朗，年营业额只有120亿美元。2009年6月离开时，爱立信在斯德哥尔摩股市的股价在76瑞典克朗左右，市值大概在310亿美元。可以看出从一个传统行业转到电信行业的思文凯在治理了爱立信6年之后，爱立信已经处于一个稳定的循环之中，而此间最为关键的就是理念的转变。让我们回忆200３年６月思文凯上任不久到访中国在《对话》节目中的对话如下：
问：您4月就任总裁以后一个重要的任务就是让爱立信在今年实现赢利，如今已至6月，爱立信在开源节流方面情况如何？
思：当然，我的任务是让爱立信赢利。赢利是第一步，然后才能讲其他。我们在继续成本缩小的计划，今年全球员工将裁减到5.5万。我们的瘦身计划已经
制定完成，剩下的就是执行。
今年第一季度的财报显示，现时我们的现金流状况很好。其实在去年第四季度的时候，爱立信就已经实现了现金流为正，我们已经连续6个月现金流为正。我们承诺，在今年秋季的时候，爱立信将实现赢利，爱立信目前的现金状况良好，有足够的资金来更好地发展业务。
问：爱立信在目前的经济大环境下需要进行怎样的改变？
思：过去电信的经营是将产品从一个工程师手里卖到另一个工程师手里，我们的客户也是工程师的概念，现在是从一个商人手里卖到另一个商人手里，所以我们要加强服务方面的建设，只有我们为客户提供更多的服务，我们的客户才能为普通用户提供更多的服务。十年前是先卖产品再卖服务，十年后，应该是先卖服务，再卖产品。要将以商人的形象来改造过去一直以来爱立信的工程师形象。我是电信行业一个年轻的学生我的学习曲线很陡。
两个巨头的掌门人都希望工程师变为工程商人，而非要求工程师单纯的痴迷于技术。可见，工程师们具备商人的思维对企业的发展有着举足轻重的作用。
那么“工程师文化”和“工程商人文化”究竟有什么差异？怎么样才能做一个合格的工程商人呢？工程师文化关注的是纯技术导向，有着非常强烈的技术倾向，譬如当今的华硕。而工程商人文化需要工程师把产品研发看成“投资”行为，而投资就要考虑投入产出比。
要学习做工程商人，就要学着经营产品。这就要求工程师具有更多的商人思维，具体而言，应表现在以下几个层面：
（1） 工程商人需要“服务意识”
服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈展现个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识；有了以公司为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服务意识。高高在上的思维只能让事情变得复杂，让自己变得清高，曲高和寡，失去应有的客户基础。而真正让自己得势的是客户资源，而不是自己的空想和臆断。因此，做好工程商人就要具有服务意识。只有具有服务意识，才能深入理解客户需求，才能培养踏实的工作态度和工作作风。
（2） 工程商人需要研究市场需求
作为产品经理，规划产品必须以市场为导向，要经常深入一线，要在了解市场情况、预测市场未来、分析市场动态的基础之上，以市场需求作为规划产品的基本出发点。结合公司实际，就要在规划前期与市场部紧密沟通，从客户需求端出发，规划恰当的产品，然后按时、按质、按量的生产出产品，提供满足客户需求的产品到终端客户去，从客户中来到客户中去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。
（3） 工程商人需要学会整合资源
一个很好的商人不单单靠自己的金钱去赚钱，还要学会整合资源。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。也就是说要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统。在战术选择的层面上，资源整合是优化配臵的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配臵，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配臵与客户需求的最佳结合
点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。而作为企业内部的产品经理，要做好资源整合就需要平衡内部的关系，做好沟通和协调，积极调动一切可以利用的资源，排除一切困难，确保项目顺利进行，保证产品按时按质按量的提交到客户手中。
（4） 工程商人需要把市场和技术有机融合
上面提到的新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律，市场和技术应该是同一个东西。反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中收获失败。过去几十年的手机行业里，我国以技术换市场已经被证明是失败的案例也有不少。夏新就是一个经典惨败的案例。其失败就在于夏新误以为技术可以主宰市场，结果摸石头过河数载后才发现，技术也换不来市场，到头来，李晓忠也只能做一个遗憾的技术主义者的代表。相反，提倡技术商人文化的华为则压倒中兴成为了市场的主宰者，在短短20年时间里实现了从零到250亿美元的井喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快，效率之高，堪称奇迹。可见，市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。而真正让技术变为产品的工程师或产品经理则需要商人的头脑和眼光。
（5） 工程商人需要审时度势，把握市场节奏
工程商人就要学会观察分析时势，估计情况的变化，根据研发情况和市场环境的变化适时调整自己的产品策略。所谓“夫事有常变,理有穷通。故事有今不可行而可豫定者,为后之福；有今可行，而不可永定者，为后之祸。其理在于审时度势，与本末强弱耳。”把握市场节奏就要重视技术、开发周期维度，抓好项目进度，做到按时、按量的提交产品到客户手中。同时更要重视新产品获利、上市周期等指标。只有这样才能把握最佳上市销售时机，做到供货资源有保证，让客户有货可卖，让用户有产品可选，让企业有利润可图。
总之，工程商人要有服务思想，要学会把握市场脉搏，利用可用资源，在技术能力可支持的前提下，在合适时机推出具有市场竞争力的产品，让自己的产品做到利润最大化。只有这样，才能促进企业的平稳持续发展，才能让自己不仅仅是工程师而可称之为工程商人。
