如何开好销售分公司经理的述职会
一年一度的销售淡季，是各个公司的销售部对过去的一年的销售情况进行总结的时间，其中很重要的一项工作就是各分公司经理的年终述职会。正所谓的“成功的有经验，失败了的花钱买了教训”，通过述职会这种形式，对过去一年的销售情况进行认真的总结和反省，使大家分享成功的经验和失败的教训，相互取长补短，并在此基础上制定出来年的计划，对整个公司的销售队伍的成长无疑是大有裨益的。但是在实际的操作过程中，很多公司的销售分公司经理的述职会经常是没有达到预期效果的，甚至是流于形式。这里面原因是多方面的，有思想上的，有组织上的，还有其它方面的。那么如何开好销售分公司经理的述职会呢？对述职会的内容和作用有一个清醒的认识是成功召开述职会成功的关键，一般来讲，销售分公司经理的述职会有四个方面的内容和作用：
1、科学、客观地分析销售业绩对过去一年的整体经营情况进行认真的统计和分析，客观地与同行业、不同分公司和分公司不同年度的数据进行比较，形成各种数据、图表，真正地用数据说话，从而清晰地反映出分公司在哪些方面做得是成功的，哪些方面导致了经营业绩不佳，哪些方面还是原地踏步。
2、存在问题进行分析与总结通过数据我们只能发现问题，但不能明确问题的根源。要想真正地知道问题出在哪里，就必须对问题进行分析与总结，探究为什么会出现这样那样的问题，原因是什么，从而得出其真正的根源。
3、提出解决方案与计划通过问题分析与总结，找到了问题的根源，来年要做的就是对这些问题提出具体的解决方案，防止同样的问题在来年重复出现。这里面还要求经理人员具有创造性的思维，不能就问题解决问题，而是要通过对问题的解决整体提升分公司的营销业绩，管理水平和队伍的能力。并基于此来科学的制定来年的经营计划，达到不冒进，不保守，能充分地利用分公司的资源与队伍。
4、提高经理人员的素质 首先述职报告能煅炼和提高经理人员的系统思维能力，一份完整的述职报告是对分公司全年经营过程的全面回顾，是一个系统的提炼、总结与反省过程，它提高了经理人员的分析问题、解决问题的能力。其次是通过述职会能使总公司更全面的了解各销售分公司的经营情况与困难，从而可以有针对性地为分公司提供指导与帮助，能使经理人少走或不走弯路。最后是述职会使经理人员在一起相互学习、交流、取长补短，能迅速地开阔经理人的视野，提高经理人员的经验与能力。特别是一些针对问题公司的专门研讨，能使各销售分公司清楚自己的问题所在，找到出路，避免其它公司犯同样的错误。
从具体的过程来讲，一个完整的述职会包括会议准备，报告提交与评审、召开述职会、会议总结与问题的专门研讨等几个的步骤。在各步骤中，重点工作的明确和落实是关键，关系到会述职会的成功与否。
一、会议准备阶段
通常讲，准备阶段要做好四个方面的工作：与高层确定导向，与中层沟通做法，制定具体的细则，评委与参会人员的确定。
1、与高层确定导向：企业在不同的时间有不同的工作重点和方向，营销部（或营销中心，各公司的具体情况不尽相同，但职能大致相当）作为公司的职能部门也不例外。那么如何在述职会中突出公司来年的工作重点与方向是非常重要的，这就要求述职会的导向非常明确，能使各销售分公司的经理明显地感觉导向的氛围，从而使各分公司在做计划和预算时充分地贴切总公司的工作重点和方向。例如某公司的销售分公司经理述职会的导向定为：讲实话，用数据讲话，讲效率。这一主题的提出是基于公司以前从未召开过这样正式的述职会，各地分公司大量占用总公司资金，资金利率低下，部分公司对其经营业绩不清，所报的数据与审计结果的不符的情况提出的。其目的就是要营造出一种讲实话，即数据要真实，讲效率，即要充分地提高资金利用的氛围，期望通过述职会使各分公司，告别以往的粗放的、感性经验的营销模式，真正的走到讲求效率的路上来。
2、与中层沟通：尽管通过组织的权威也能够使述职会得以顺利的召开，但是通过与各销售分公司经理进行沟通，使他们充分地认识到述职会的必要性和重要性，积极的配合营销部的工作，会使整个会议的进行事倍功半。特别是通过沟通征求各销售分公司经理的意见，会使会议的内容更加贴近他们的心声，充分地调动各销售分公司经理的积极性，使述职会的作用最大化。其次，还要与相关的总部职能部门进行沟通，毕竟述职会不是营销部一个部门的工作，充分的征求和听取相关部门的意见会使工作更加顺利的进行，考虑也更全面。
3、制定具体的细则：细则是保证述职会有序开展的蓝图，一般说细则应包括：述职报告书的撰写要求（格式，内容安排、数据要求、分析要求等），作述职报告的相关要求（报告时间规定，PPT制作要求，相关内容要求），评分细则（报告评分细则，述职评分细则，各项权重，计算方法等），会议议程安排说明等要求。细则的制定应是基于前面与中层沟通的结果，得到大多数公司的认可，要反映出科学、公平、公正的原则。
4、评委与参会人员的确定：评委与参会人员的安排经常没能引起足够的重视。在评委的选择上，要充分考虑到企业文化、内部人际关系的复杂性，既要防止出现一边倒的情形，也要防止企业内部太熟拉不下面子的情形。很多企业的述职会弄成了业绩差的得分不低，业绩好的得分不高，一堂和气，这其中一个很重要的原因就是很多评委是出功不出力，因此要充分考虑各种因素，必要时可以聘请外部专家担任评委。在人员的安排上，也很有讲究，因为述职会经常会涉及到公司内部的一些经营数据，通常这些数据只有中高层才有权知，因此在参会人员的安排要充分考虑到员工的级别。通常普通员工是不适宜参与这样的述职会的，因为一些负面的数据被一般员工知道不但不会有好处，还有可能影响其积极性。
二、报告的提交与评审
必须要求分公司在规定的时间内提交职述报告书的文本，然后组织评委对报告进行评审。其中很重要的一个件事就是要对分公司提供的各项数据的真实性进行检查。由于时间上的连续性，分公司可以找出很多理由来解释其数据的合理性和真实性，一个比较好的办法是与相关的审计部门进行配合，用审计部门的最终数据作为其经营业绩的依据，这样可以避免很多不必要的麻烦，而且口径也比较统一。另一方面就是单个的评委们可能只对部分市场的情况很了解，而对其它市场的情况了解不多，因此在对各分公司的报告里面的市场分析、经
验总结、出路与来年计划的合理性等的评分时，可能会有失偏颇。解决的方法可以通过评委内部讨论，评委分组等方式来解决。
三、召开述职会
在述职会的召开过程中，要做好三个方面的工作：
1、注意氛围的营造：即如何把前面所讲的导向在销售分公司经理述职的过程中体现出来。首先要做的是氛围的营造，可以通过会场的布置来体现出导向，如横幅、标语、主持人讲话的语气等。接下来就是要通过前面几个上来述职的人的述职过程来渲染和加强，可以①、通过提前检查他们述职的PPT，使其在内容上符合导向；②、通过私下的沟通，使其在行为上表现出来；③、通过提前安排好评委进行提问以及问题的内容，使其在氛围上突现出来。一旦氛围营造了出来，下面的进行将顺利得多。
2、防止冷场：在面对一些经营业绩不好的分公司，或者在总公司内部人际关系较强的分公司时，有时会出现冷场的局面，评委和下面的与会人员都不愿意进行提问。出现这种情形与企业的高层的决心有很大的关系，所谓“问题出在前三排，根子还在主席台”，因此在导向确定过程中，要与高导有充分的讨论，防止出现高层态度不够坚决的情形。碰到这种情形时，公司的高层能站出来提问，直击问题的要害会使述职会取得更大的效果。另外，会议的主持或者营销部的负责人及时的站出来进行提问，且切中要害，也可以极大地带动其他的与会人员，但这不是上策。
3、跑调：所谓跑谓就是没有紧跟先前确定的导向，与已经营造出的氛围不和。经常是发生在一些分公司经理没有严格按要求进行职述，一些业绩较差的公司为了推脱责任而找出一大堆不是理由的理由等。这种情况下，企业的高层领应该马以站出来对当事人进行严厉的批评，以正风纪。主持人也可以及时的对那些没有按要求进行述职的人进行批评，对那些业绩较差还千般狡辩的，可以在述职演讲的中途将其打断，指出其问题的根源，也可以在提问时直陈问题要害，毫不留情。
四、会议总结与问题的专门研讨
在这个阶段有几项工作要做：
1、依托前面的氛围，顺势对公司来年的各项政策进行宣导，通常会取得比较好的效果。
2、要对整个公司去年的销售情况进行总结，使各分公司认清形势，从而能更清楚、正确地看待自己的经营业绩。并提出来年发展的出路和计划。
3、要对整个述职过程进行点评，述职会的哪些要求和作用达到了，哪些没有，明年应该怎么努力等。
4、问题的专门研讨，其目的就是要发挥群策群力的作用，通过集体的智慧来解决发展中的难题，从而达到大家共同进步。
5、要有奖惩，很多公司缺少这一环，前面的都做得很好，大家都觉得有收获，但是就是因为没有奖惩机制，使得那些干出业绩来的伤了心，没有业绩的铁了心（盈利与亏损无所谓）。
总之各公司有自己的特点，述职会也有自己的形式，成功的关键是如何将上述的这些要点结合到自己的实际情况中去。
