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农行机构人员改革最新政策(2007-04-17 12:35:07)转载 分类： 国事家是单位事
为进一步加快组织机构改革，调整和优化我行支行及以下组织机构体系，合理配置支行及以下机构的内设机构和人员，实现内设机构、职能、岗位设置的合理、科学构架，适应商业银行改革的发展趋势，特制定本指导意见。
一、机构调整及定编范围
（一）支行。本指导意见所指支行是处于“总－分－支”组织机构层级中“支”级、冠有支行名称并由二级分行（含省行营业部、直属支行）直接管辖的机构，不包括冠有支行名称但按网点（分理处、办事处、营业所）管理的支行（二级支行）。按照机构所在的区域划分，支行可分为城（郊）区支行和县（市）支行；按照职能和性质划分县级支行可分为管理型支行和单点支行。管理型支行是指负有管理辖属营业机构职能的支行，单点支行是指不具有管理营业机构职能的支行。二级分行营业室按照单点支行管理。
（二）营业网点。本指导意见所指营业网点包括支行营业室、二级支行、分理处（办事处）、营业所、储蓄所等对外营业的网点。
二、机构调整及定编的目标
支行定岗定编的目标是：建立精简、高效的支行内部组织体系，规范支行内设机构设置，明确内设机构数量、职能；合理确定支行的领导职数、中层管理人员职数、支行机关人员编制，分流支行机关富余人员，提高劳动生产率。营业网点定编的目标是：通过定岗定编，使人力资源配置既能够满足业务经营和防范操作风险的需要，又能够最大限度降低人力资源成本。
三、机构调整及定编的及原则
（一）精简、高效的原则。依据支行的业务规模和管理幅度确定内设机构及人力资源配置标准，大力精简管理层次，减少行政管理人员，降低管理成本。使支行的领导职数、内设机构、管理人员的配置既能保证正常经营管理的需要，又能有效控制管理成本，提高人力资源的配置效率。
（二）面向市场、面向客户的原则。坚持以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的基本理念，加强直接面对客户的业务部门，强化市场营销，为客户提供高效、便捷的金融服务。
（三）分类指导的原则。根据县（市）支行、城区管辖型支行、单点支行经营管理客观条件的特点，分别定岗定编。机构名称、数量和职能划分不要求上下对口。
四、支行内设机构设置及职能
（一）县（市）支行按“四部一室”设置，即：计财信息部、客户经理部、综合管理部和办公室。各部门的主要职能如下：（具体职能划分需要与各处室、各二级分行进行研究）
1、计财信息部：主要负责本外币综合业务经营计划的编制、实施及目标考核；负责本外币业务的统一核算和会计、出纳、结算业务的统一管理；负责现金和有价证券等重要凭证管理；负责财务收支和固定资产管理；负责本外币资金融通、买卖、现金审批和利率管理；负责凭证式国债的宣传、发行和兑付；负责本外币业务的综合、统计报表；负责支行营业室及柜员制的管理；负责所辖机构计算机系统的应用、管理和日常维护等。
2、客户部：主要承担批发和零售业务的市场开发和营销任务。负责组织资金，重点培植、发展和巩固基本客户和优良客户群体；负责本外币贷款的营销，即负责受理客户贷款申请，进行贷前调查，并负责贷款发放、贷后检查、跟踪监督和本息收回；负责票据承兑、贴现和押汇等融资业务的前期调查和后期管理；负责代理保险、代理收付、代企业理财和国际业务等中间业务或新业务的开发；负责银行卡的营销、核保、追债以及对特约商户的协调公关；负责客户授信管理和开户企业信用等级评定；负责搜集、反馈产业、行业、产品等各种信息，及时确定工作方向和目标，为客户提供全方位的业务咨询服务。 |
3、不良资产清收部。不良资产在亿元以上的可以设立。负责信贷资产的保全、债权处置、法律支持；负责不良资产的管理工作，组织、指导盘活贷款存量，清收不良贷款；负责各类资产损失的认定、核销和呆帐、坏帐、投资风险三项准备金的管理。
4、综合管理部：主要负责贷款评审、风险资产和零售业务的管理。即根据客户经理部提出的本外币常规或专项贷款及授信额度报告，在有效时间内进行审核，特别对抵押、质押、担保和借款等手续从法律角度进行把关、审查，提出确认或否决意见，提交贷审会或报主管行长批准；负责项目评估和申报工作；负责承兑汇票、信用证和保函等或有资产业务的审批；负责小额质押贷款业务的管理；负责本外币零售（含银行卡）业务的管理和个人金融产品的研究开发；负责对信贷资产及其它金融资产风险的分类、认定，对资产质量进行监测、分析、考核和贷款的后评价工作；承担贷款审查委员会办公室的工作。
5、办公室：是支行的综合协调部门。主要负责支行的工作计划、发展规划，承担宣传、调研等文字综合工作；负责干部考察聘任、组织建设、组织发展、劳动工资、岗位培训、综合考评等组织人事工作；主要负责纪律检查、监督惩处和执法监察工作；负责安全防范、检查、保卫、押运和经警队伍的管理工作。负责党、工、团的日常工作；负责文件收发、档案资料管理；负责后勤、总务、行政、车辆管理；负责支行机关建设和日常管理。
（二）管理5个营业网点以上（但应10个以下）的城区管理型支行，按“三部一室”设置，即：计财信息部、客户部、综合管理部和办公室。这些部门的职能与县（市）支行同名的部门职能相同（本文不再重复，下同），各行可根据自身工作需要对职能分工略有调整（下同）。
（三）管理5个营业网点以下的城区管理型支行，按“三部一室”设置，即：计财信息部、客户部、综合管理部、办公室。
（四）现在设有机关的城区单点型支行，按“二部一室”设置，即：计财信息部、客户经理部、办公室。不良资产专业清收支行比照此单点支行设置。
（五）已经扁平化管理的城区单点支行，不设内设机构，但可以适当设立管理岗。
五、支行机关岗位设置及人员配备
按照“以业务量定柜员、以市场定营销队伍，以业务人员定管理服务人员、以经营总量定全员总量”的指导思想和 “精简，高效，兼职负责，一人多岗”的原则设置岗位、配备人员，没有岗位制约要求的可以由一人兼任多个岗位。
（一）县（市）支行机关（基础编制32人，不含退二线人员）
1、领导职数：一正三副共四职。
2、计财信息部：人员编制6人。设部经理岗：经理1人，副经理2人，其中副经理兼营业室主任1人；综合管理岗3人：会计监管1—2人（每4个网点配备1人）、综合报表、资金计划、出纳和凭证管理、总务会计、计算机应用与维护、档案管理等岗位可根据工作需要实行兼职。
3、客户部：人员编制4人。设部经理岗：经理1人，副经理1人，综合管理岗及业务岗位2人。
进入客户经理部的编制外其他人员每月只发放比当地最低工资标准高100元的生活费，其他只能有绩效工资收入，按照本行的计价办法进行兑现。
4、不良资产清收管理部：人员编制4人。设部经理岗：经理1人，副经理1人，综合管理岗及业务岗位2人。
5、综合管理部：人员编制4人。设部经理岗：经理1人，综合管理岗3人：贷款审查、项目评估、资产监测、风险经理、法律顾问、综合统计等岗位可根据工作需要兼职。
6、办公室：人员编制10人。设主任岗：主任1人，副主任1人；综合管理岗8人：文秘档案、行政管理、人事、监察；党、团、工会以及后勤管理、司机、保安监控等岗位可根据工作需要兼职。 如不设不良资产清收管理部的，其编制可以与客户部合并。但中层干部只允许增加1名副经理。
会计主管可根据实际管辖网点数量据实列入编制内。
另外，县（市）支行存款余额在8亿元以上或经营利润盈利的行可增加编制2人；存款余额在12亿元以上的可再增加编制2人。
机构整合后只有营业室的（县）市支行比照城区管理型支行定岗定编。
（二）管理5个营业网点以上的城区管理型支行（基础编制29人，不含退二线人员）
1、领导职数：一正二副共三职。
2、计财信息部：人员编制7人。设部经理岗：经理1人，副经理2人，其中副经理兼营业室主任1人；综合管理岗4人：会计监管1—2人（每5个网点配备1人）、综合报表、资金计划、出纳和凭证管理、总务会计、计算机应用与为维护、档案管理等岗位可根据工作需要兼职。
3、客户经理部：人员编制7人。设部经理岗：经理1人，副经理1人；客户经及综合管理岗5人。
4、综合管理部：人员编制5人。设部经理岗：经理1人，副经理1人，其中副经理分管风险资产管理工作；综合管理岗3人：贷款审查、项目评估、资产监测、风险经理、综合统计等岗位可根据工作需要兼职。
5、办公室：人员编制7人。设主任岗：主任1人，副主任1人；综合管理岗5人：文秘档案、行政管理、人事、纪检监察、安全保卫、党、团、工；后勤管理、司机、经警等岗位，可根据工作需要实行兼职。
2006年日均存款余额在10亿元以上的行可增加编制2人；存款余额在15亿元以上的可再增加编制2人。
（三）管理5个营业网点以下的城区管理型支行（基础编制23人，不含退二线人员）
1、领导职数：一正二副共三职。
2、计财信息部：人员编制7人。设部经理岗：经理1人，副经理2人，其中副经理兼营业室主任1人；综合管理岗4人：会计监管1—2人（每5个网点配备1人）、综合报表、资金计划、出纳和凭证管理、总务会计、计算机应用与为维护、档案管理等岗位，部分岗位可根据工作需要兼职。
3、客户经理部：人员编制5人。设部经理1人，客户经理及综合管理岗4人。
4、综合管理部：人员编制4人。设部经理岗：经理1人，其中副经理分管风险资产管理工作；综合管理岗3人：贷款审查、项目评估、资产监测、风险经理、综合统计等岗位可根据工作需要兼职。
5、办公室：人员编制4人。设主任1人，综合管理岗4人。
（四）现有机关设置的城区单点支行（基础编制13人，不含退二线人员）
1、领导职数：一正一副共二职。
2、计财信息部（与营业室合并为一体）：人员编制3人。设部经理岗：经理1人，综合管理岗2人。
3、客户经理部：人员编制4人。设部经理1人，综合管理岗及客户经理3人。
4、办公室：人员编制4人。设主任1人，综合管理岗3人。
（五）已经扁平化无机关的单点支行（不设内设机构，设管理岗包括行长共 8人）
1、领导职数：一正一副共二职。
2、内设机构：维持现有管理体制不变，可以根据本行实际适当设立客户经理岗位和管理岗位，但最多不超过6人（含班子成员）。
（六）所有单点城区支行定岗定编后的富余人员都统一放在管理型支行的客户经理部（二部）进行管理。
六、营业网点岗位设置及人员配备
营业网点的人员配备主要依据业务量决定（详见附件一）。日均每150笔业务可以设置1个窗口，综合柜员的数量依据窗口的数量核定，每个网点至少设会计主管1人，其他人员实际工作需要确定。
（一）支行营业室。编制原则上最多25人，可以少配1-4人。其中：营业室主任由计财信息部副经理兼任。副行长1人，会计主管1人，二级主管兼勾挑员2人，同城兼联行1人，柜员数量依据窗口数量确定，窗口数量依据业务量来确定，每150笔业务量设1个窗口。
（二）二级支行。编制原则上最多15人，可以少配1-4人。其中：设行长1人，副行长1人，会计主管1人，二级主管兼勾挑员2人，同城兼联行1人，柜员数量依据窗口数量确定，窗口数量依据业务量来确定，每150笔业务量设1个窗口。
（三）分理处、营业所。编制原则上最多12人，可以少配1-3人。其中：设主任1人，存款余额在1亿元以上的可增配副主任1人，会计主管1人，二级主管兼勾挑员2人，同城兼联行1人，柜员数量依据窗口数量确定，窗口数量依据业务量来确定，每150笔业务量设1个窗口。
（四）储蓄所。编制原则上最多8人，可以少配1-2人。其中：设主任1人，存款余额在1亿元以上的可增配副主任1人，会计主管1人，二级主管兼勾挑员2人，柜员数量依据窗口数量确定，窗口数量依据业务量来确定，每150笔业务量设1个窗口。
七、有关要求
（一）各二级分行要遵照省行指导意见，结合本行实际制定各个支行定岗定编方案、支行负责制定每个网点的定岗定编方案，经二级分行统一汇总研究同意后，报省行审批。
（二）今后支行内设机构的设废，要向省行认真履行报批手续，不得擅自变更或增加内设机构、自行其是。各支行领导班子和主要负责人要克服设立内设立机构的偏好，防止内设机构数量反弹。同时，省、市分行的业务主管部门也不得从条线管理的角度，要求经营行增设内设机构和管理人员。
（三）各支行要在职能分工上实行一人多岗，专岗不专人，在满足岗位制约要求前提下尽量精简机关管理人员，实现经营、管理一体化。省行鼓励各行在省行控制人员编制内减少县级支行机关人员编制。省行核定支行基础工资和岗位工资计划时，将按照核定的人员编制核定，机关减员不减资，增人不增资。
（四）县级支行内设机构人员配备，原则上在现有机关人员中按照“双向选择、择优聘用”的原则通过竞聘、考试等形式产生。竞聘无岗人员，可以进入客户经理二部，符合内退、自谋职业和解除劳动合同等分流政策的，可以按照相应途径进行分流。
（五）各县级支行定岗定编工作必须在2007年3月底前完成。各行应与撤并机构、分流富余人员工作统筹考虑、一并进行，保证定岗定编工作的顺利实施。执行过程中如有疑问，请及时与省行联系，2007年3月31日各行将县级支行定岗定编情况总结上报省行（人事处）。
二○○七年一月十日
