南京点检培训学习总结报告
一、学习班基本情况
（一）学习时间：
2016年5月13日-17日，周五-周二。
5月13日（周五）：长春/南京，报到； 5月14日-16日（周六-周一）：培训上课； 5月17日（周二）：南京/长春，返回。
（二）课程主要内容
1、设备工程与现代设备管理
1)设备管理方式的变革 2)全寿命周期设备管理 3)全员生产维修体系（TPM） 4)“三全”基本理念 5)设备综合效率（OEE）
2、现代设备点检管理体系的建设
1）现代设备点检管理的概念与实质 2）现代设备点检管理体系的建设
3）点检制下完整的设备防护体系—构筑设备的五层防护线 4）企业点检管理机构的设置及案例分析
3、设备点检管理的制度保证体系—四大标准的建立与应用
1）维修技术标准的编制与应用 2）点检标准的编制与应用 3）给油脂标准的编制与应用 4）维修作业标准的编制与应用
4、点检作业实施前的基础工作
1）划分点检区域，确定点检对象设备 2）对设备进行“五定” 3）编制点检“四大标准” 4）点检的现场实施组织
5、点检作业的实施及其要点
1）日常点检的基本工作与实施要点 2）专业点检工作的要点及其实施 3）点检管理的现场五大任务 4）现场“6S”活动的开展 5）设备的自主维修与保养 6）实现零故障管理的目标
6、设备点检人员队伍的建设及点检绩效管理
1）点检人员管理和技术素质养成 2）利用点检信息进行维修管理和决策 3）点检绩效管理的原则与绩效管理系统流程
7、精密点检与设备技术诊断及点检信息化
1）精密点检及其管理流程 2）设备劣化倾向管理及其预防对策 3）设备技术诊断与预知维修 4）点检信息化
8、推行点检定修制的步骤与应注意的问题
1）推行点检定修制的步骤 2）推行点检定修制应注意的问题
二、主要收获及建议
该课程比较系统地讲解了设备点检工作的基本要求、管理及技术方法、组织实施的要点，及如何利用点检结果指导维修策略等。事实上，这个课程实际上涵盖了一汽集团现有的操作工人自主维修、专业维修工的点检、年度计划、预知维修等内容，比较适合于需要系统梳理维修管理的人员。
总体上，我们通过学习及延伸思考，取得如下收获：
（一）提升设备管理在企业生产管理中的定位
不只是课程的提示，我们一直都知道一个持久的体系需要高层的重视，这种重视不只是说在嘴上，更要体现在人力、物力的必要投入上。
设备资产是一汽资产的主体，仅轿车公司设备、工装资产就达百亿的规模，如何发挥这些资产的效率，说不重要是不现实的。
设备全员预防维修体系（TPM）我们说重视说了多年，但投入却远远不足，更加尴尬的是，上面却会跟你要结果，体系评审会审核。
以我目前的工作为例，存在如下问题：
我的岗位主业和必须完成的年度课题都是设备技术方向，也一直在兼职做TPM，并且做了6年。期间取得过集团设备管理先进单位，获得过国家学会一等奖，还轰轰烈烈地组织过集团各单位参加的观摩会。个人投入了大量的精力，多次在长达6-9个月（每次）的时间内驻点跟踪瓶颈车间（3个）、生准部门（1个）提升管理能力。但做了6年，仍然在“兼职”，一直没有人可培养，没有专职岗可设；甚至连预算都没有，有了也拿不到，会务活动的经费还要个人垫付。而TPM却是一汽生产体系内一个必要的支柱，也是体系贯标必须的维度。国内大多数企业都有专职机构（科级），至少也要有专职推进人员。可我们谁能相信一个公司的一个人的缺乏支撑的“兼职”，可以把一个复杂的体系长期运行下去？
建议改进方向：行政义无反顾地给TPM体系必要的支持，不计较一人一物的小帐，以求获得更大的设备资产运转收益。
（二）设备管理的目标拓展——从可动率到效率、寿命、成本
这次课程给我们又一个重要的提示是，设备预防维修不能只关注效率，而应该同时关注寿命、成本。这恰恰点中了一汽目前设备管理中最大的病灶。
我们往往只关注所谓可动率，只要设备少停，领导就满意了。其实少停的代价，往往是提早透支了设备的技术寿命，当经济寿命促使我们不得不更新设备时，我们也未必能反省到使用过程中的问题。
因此，我们的设备生产使用、维保过程管理，必须把效率、寿命、成本结合起来考虑，制定兼顾的规范。比如效率重在故障再发生管理、缩短修理时间、预防维修，寿命重在设备自主维修（合理使用、自主保养）、专业保养，成本重在控制零部件选型、库存储备策略、预知维修等。
建议改进方向：今年的标准课题可以解决部分问题，如故障管理、预防维修（定修和点检），还要在未来年度中逐步完善其它要素。
（三）追求零故障，要把设备管理放大到全员、全过程、全体系
1、零故障的理念
“零故障”是一个理想的目标，理论上，如果我们的维修策略及实施过程没有偏差，“零故障”是可以实现的。
尽管这只是理想，但我们可以按理想的目标去努力，争取把停机损失降到最小。按照课程给我们的提示，我们应该在如下两个维度做出努力：
第一，重视全生命周期管理
好的设备首先是制造出来的，好的状态维持才是修出来的。我们通常不注重在设备前期采购质量的规划提升上下功夫，设备交付使用后，却把很多口水“泼”在维修人员的努力与不努力上。其实好的设备首先是制造出来的，而不是修出来的。如果你制造的设备只有80%的可动率能力，通过维修要提升到99%，现实吗？这和一个质量不佳的汽车品牌，靠4S店修成众口皆碑的好车不现实一样。维修属于亡羊补牢，牢可以补，但毕竟不是万能的。
采购了优质的设备，其状态水平的维持主要在于预防维修，这才是维修管理的主要任务。这里包括课程提到的自主维修、保养、点检、年度计划、预知维修等维修策略的合理使用。
所以设备管理的视角应该放大到全生命周期管理，而不只是服役期的维修。 第二，设备停机损失关系到全体系 课程给出的设备的六大损失包括： 1）设备故障（设备维修） 2）非计划调整（生产）
3）空转与短暂停机（工艺、操作） 4）速度降低（工艺、设备维修） 5）产品缺陷（产品、质量） 6）初期不良（生准）
其实损失不止这些，但至少给了我们一个思路，设备管理应该注意的不只是故障停机，还包括非计划调整、空转、速度损失、产品缺陷、初期不良等，这些往往不是设备部门一家的事，涉及到生产、工艺、质量、生准等诸多部门，从另一个角度来说，设备管理也是“全部门”的事。
建议改进方向：维修体系管理，在抓好维修队伍专业维修、生产工人自主维修的基础上，还应让多个相关部门都参与进来，为此需要公司主管行政领导长期地予以关注和监督。
（四）实施精细化的动态管理，维修策略要针对问题和点检结果
至于具体维修策略，我们已经有了许多积累，不想简单地重复课程内容。 比如课程的“五定”（定点、定法、定标、定期、定人），而我们是“八定”，方法大同小异。
真正要保证维保效果，要关注：
一是人员的素质养成，我们的全员，包括操作工人、维修工能真正去做，去发现问题，而不是只画圈圈。
二是三级确认，班长、工段、车间都要有定期确认制度，班长每天（周）、段长每周（月）、车间每月（季）都要认真确认，首先只有做好管理者的“要我做”，才谈得上工人自觉的“我要做”。
三是合理的维修策略。不同的人员基础、设备状态、生产负荷、财力基础，设备的不同使用场合、结构特点等，都应有区分性的维保策略。最简单的例子，如设备的ABC分类管理就是这种策略的运用。需要的是有懂管理、懂技术、能用心的人去做，这样才能用最少的投入去撬动最大的效益。
四是维修管理必须是动态的，由于我们的环境在变，设备问题在变，维保计划不可能一成不变。比如我们的年度计划、点检内容等都要根据实际发生的故障、点检发现的问题动态修改，至少每年要做一次调整。这也是一个PDCA循环，只有标准、计划高度与问题方向吻合，维修效果才能做到最好。
建议改进方向：管理体系的优化是一个漫长的过程，需要各级行政层首先要自己懂一点，还要在投入上给予综合考量，对过程长期持续督导。蜻蜓点水似的关心是不会有效果的。
（五）正确处理生产和维保的矛盾，能工作的设备不等于没有问题
课程讲到最多的是应该“停产”修理，防止设备过度劣化。这在生产负荷不满时，矛盾不突出，往往我们有大把的时间来安排检修。但在生产计划紧张时，设备又经常要“无条件”地给生产计划让路。其实无论生产负荷是否大，设备检修至少要当作一个重要的维度来和生产一起平衡。比如必要的节假日检修，每天留给操作工人固定的点检时间等。设备过度地连续带病使用，往往会降低设备使用寿命，拉低长期可动率，增加维修成本，从长期来看，经常是得不偿失的。
建议改进方向：生产计划把给预防维修留出必要时间当作计划的必要内容，综合考虑。
（六）关于设备绩效管理
课程也提到评价体系、绩效考核等问题。
我们的问题恰恰是设备管理部门能够运用的手段很有限。让人尴尬的是，维修人员、维修业务、维修指标下基层，而体系管理在公司管理部门，评价、考核体系可运用的手段基本不能支撑管理部门意志的有效下达。
比如：各种设备管理活动，甚至有个别基层领导常年不参加；基层行政领导如走马灯似的更换，带来了沟通上的困难；从上到下（集团到三级公司），把设备管理边缘化的倾向有日益严重化的趋势；……
建议改进方向：首先行政层要重视设备资产的效率管理，真正把它视同产量、质量一样来并重，才能滋生更多有执行力的管理手段。
2016/5/23
