追求银行的长期成功
——浅谈建立和完善联动市场营销体系 作者：王国栋
题记：既然选择了就不要在乎远方的渺茫，既然选择了又何必追寻异样的目光，既然选择了便不去惧怕使命的崇高。选择意味着坚守，矢志不渝地只顾风雨兼程是对它最好的诠释。
“成功”这两个字眼往往会成为常人的追求，上帝是睿智的公正之神，它总是让磨难作为砝码，拿意志去做赌注，正如孟子所言：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，行佛乱其所作为，所以动心忍性，曾益其所不能”。
在春天的号角刚刚吹起的时候，百花便向人间传达着春的气息，争奇斗艳，美不胜收。我爱银行这份职业，因为是它让我读懂了选择的深意，读懂了绽放在冷秋的春意。
一、不容忽视联动市场营销问题
建立有效的联动市场营销体系，是提高银行竞争效率，降低市场营销成本，有效控制经营风险的一项重要手段。如何提高联动市场营销能力，已成为银行探索的重要问题。本文结合中国农业银行实际情况，就建立和完善联动市场营销体系问题进行探讨。
一般来说，银行市场营销就是指银行按照满足且能激发客户需要的原则，设计开发金融产品和金融服务，并把可盈利的金融产品和金融服务提供给选择客户的经营管理活动。联动市场营销是针对银行内部在对外营销金融产品和金融服务的活动中，以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，上下级行之间、平级行之间、各级行内部业务部门之间相互分工协作，共同竞争优质客户和项目的一种行为。从联动营销对象看，主要汲步到系统大户、集团客户、关联企业、银行系统产品和服务等。
对银行来说，建立和完善联动市场营销体系势在必行。一方面，由于同一城区存在多家分支机构，共同面对同一市场；另一方面，随着市场经济的发展，跨地区经营和投资日益增多，系统内部资金集中趋势日益加强，金融需求不断增加，单个分支机构或业务部门已无法满足优质客户的需求。同时，银行商业化改革，使行际间、网点间、不同业务部门间，甚至不同营销人员间都有自己相对独立的经营目标和业绩评价标准。如果没有有效的联动营销体系，银行内部各方面必然会经常产生不同程度的矛盾和冲突，一定程度上弱化了业务的竞争效率，增加了不必要的成本支出，甚至对经营风险的控制产生不良影响。
值得指出的是，各分支机构之间的矛盾和冲突既有表现为良性竞争的有利一面，又有相互之间为争夺市场而出现内部恶性竞争的不利一面。形成联动市场营销的机制就是要通过规范具有相对独立利益的银行内部单位竞争行为，鼓励良性竞争，抑制内部恶性竞争。因此，从动态的角度来考虑，银行领导者必须充分认识这种情况，理顺各种关系，建立相关机制，使全行上下左右形成整体联动市场营销态势，以减少内耗。
二、当前联动市场营销中存在的问题
总体上看，与其他银行特别是股份制银行营销机制相比，农业银行联动市场营销具有一定的优势。各级行对联动市场营销越来越重视，并在实践中取得了许多成功经验。但是，在竞争优质市场的过程中，上下级行之间、平级行之间以及各级行内部业务部门之间，目前仍然存在一些不协调现象。
(一)无序竞争时有发生。面对相对有限的优质客户，城区支行之间相互竞争激烈，形成了较大的内耗。一是各自公关，往往出现多家支行同时竞争同一家客户的情况，直接导致营销费用的增加，并产生大量重复、无效劳动，浪费人力；二是内部竞争时，部分支行互相为客户提供优惠条件，争相让利给客户，无形中抬高经营成本，直接减少全行效益。在竞争同一客户过程中，由于支行之间谈判条件不统一，甚至出现互相贬低对方的现象，一定程度上影响了全行整体形象。此外，从各支行营销人员行为来看，当前农业银行分设的个人和公司客户经理业务交叉重叠，对单个客户出现重复营销。对部分大型企业和集团性企业业务管理的分离现象还直接影响为该企业提供“全方位” 服务，形成产品脱节，降低营销效率。
（二）对客户需求响应不快。由于上级行没有统一的联动市场营销协调机构，对系统大户的市场营销往往由开户支行牵头联动。实际上支行之间是平行关系，加上有的业务对其他支行没有好处，协调全省支行之间的延伸服务难度比较大。系统大户提出的各种需求，由开户支行与上级行业务部门联系，当涉及到几个业务部门时，开户支行往往感到力不从心。因此，很多情况下，客户需求不能得到很快响应。在市场营销过程中，客户希望通过宣传资料，直观、清晰、完整地了解工商银行业务发展和产品状况，但到目前，农业银行有关业务部门的宣传资料还是零散的，没有一个统一介绍业务发展和产品状况的完整宣传资料，影响了宣传效果。
(三)对客户缺乏整体营销。一般情况下，对客户的营销主要由支行负责，但具体产品由上级行业务部门管理。由于协调困难等原因，支行在营销过程中缺乏整体计划，难以进行整体营销。特别是对优质客户的一些业务，从“效益和风险” 进行全面衡量可以办理，从专业考虑条件不完全具备，往往决策迟缓，给他行竞争优质客户留下可乘之机。
造成上述问题的原因是多方面的，通过调查分析，我们认为主要原因如下：
（一）内部机构设臵不合理。农业银行总体上按照以产品为中心的原则设臵业务部门，这种格局影响了联动效果的发挥。在缺乏良好协调机制的情况下，基层行与二线业务管理机构之间、业务机构之间很难做到客户信息顺畅交流，甚至因各自不同的业务目标和利益形成内耗。面对客户的需求，较难实现有序的分工协作，并共同制定出价格、促销与分销等要素的完美营销组合计划。因此，在需要对客户进行联动营销时，各业务部门的责任就变得十分模糊，缺乏应有的积极性和主动性。
(二)利益分配和业绩评价机制不完善。目前，对单个支行和个人的业绩评价及收入挂钩力度不断加大，极大地激励了各行明确目标、竞争市场的积极性。一方面，由于机制和技术的原因，对联动营销参与行的利益分配尚未理顺，仍没有较为理想的内部计价办法；另一方面，对支行的业绩评价办法缺少分类，处于不同区域、客户对象相差很大的支行都实行无区别业绩考核和收入分配办法。各支行关联服务利益问题没有妥善处理，一定程度上形成了支行各自利益之间的对立状态，有机联动营销能力受到一定程度削弱。与支行营销关系密切的上级行业务部门，其工作业绩考核过分强调分管产品和服务的绩效，基本不反映相关业务联动责任的评价，加上业务部门内部对员工绩效考核较软，使得业务部门缺乏联动 的动力和压力。
三、完善联动市场营销体系的几点建议
(一)明确联动市场营销的原则。要在全行真正形成牢固的联动营销机制，共同竞争、服务优质客户，必须制定相应原则，规范各主体竞争行为。
1．责任明确原则。在牵头联动行制定营销计划的基础上，确定各主体业绩评价标准，形成测定和反馈运作结果机制，对照业绩标准评价各主体实际业绩，使各项责任落到实处。
2．客户至上原则。客户的需求是银行各项业务的核心概念，联动市场营销的服务方式和部门分工，必须以满足客户需要为根本。
3．优化配臵原则。联动市场营销体制的确定，从根本上就是要杜绝各支行之间的无序竞争行为，优化营销费用、信贷、服务等资源配臵，增强竞争优质客户能力，实现经营效益最大化。
(二)完善客户经理制。客户经理是各级行设臵的针对具体客户的营销人员。客户经理是银行对外的业务代表，负责开拓市场，并向其推介产品和服务，争揽业务。客户经理是行联动营销的基础。就目前农业银行实行客户经理的情况看，为建立有效的联动营销机制，应主要做好几方面的工作：一是建立各级行客户经理信息沟通渠道，明确客户经理在联动营销过程中工作程序，加强客户经理之间的配合；二是针对优质大客户全方位要求，整合个人和公司客户经理职能，成立相应的客户经理小组，协调竞争客户行为；三是加强客户经理的培训，提高客户经理人员素质。目前尤为迫切的是要对支行负责系统大户、集团企业的客户经理进行培训，提高与大企业沟通、服务的能力。
(三)规范联动市场营销利益分配机制。利益分配是联动市场营销的关键，只有基本上理顺了支行、部门、个人的利益分配关系，才能实现真正顺畅的联动市场营销。一是实行内部服务计价。在总体上要做到依据充分、计价适度、操作简便。目前，可先在支行进行，随着内部管理会计系统的进一步完善，逐步发展到部门、个人。对通存通兑业务，按发生的成本加收益计价付费；对信用卡业务，除手续费分成外，存款双边考核，并按代理发行信用卡存款积数、内部资金价格计价付费，计价公式：代理发行信用卡存款积数X内部资金价格(上存资金利率一活期存款利率)-360；对系统大户结算业务，按资金归集量、资金归集留存天数、内部资金价格计价付费，计价公式：配合行资金归集量X资金归集留存天数(系统大户存款平均余额÷系统大户在开户行的总资金归集量+360)X内部资金价(上存资金利率一系统大户存款平均利率)。二是建立科学的城区支行经营业绩考评办法。根据城区支行营销区域(工业区、居民区、商业区等)的不同特点，分别制定不同考核办法，突出城区支行经营重点。特别是对人均、网均指标通过指标权重进行调节，尽量消除不合理因素。对各支行内部人员，分成营销、管理人员和临柜操作人员，前者根据城区支行经营业绩和个人贡献大小分配工资，同一城区的所有临柜人员工资按照业务操作量大小统一分配。
后记：相信只顾风雨兼程的心态去认真工作，蓦然发现，默默无悔将成为人生的转角，这条幽深的小巷将抵达最真挚的远方！总有一天，农行会实现“12345”战略目标，即建设一流的二级分行、赢得城乡两大市场、做“三最”银行(最大的零售银行、最佳的公司银行、最好的渠道银行)、做到四个领先(总量领先、质量领先、效率领先、品牌领先)、实现“五大”目标(区域主流、管理精品、客户首选、员工满意、社会尊敬)。
