浅谈中外合资公司企业文化建设
背 景 合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的整合，消除管理冲突，做好合资企业的跨文化管理，对促进合资企业发展有着极为重要的意义。
关键词 合资企业；跨文化管理；文化差异；整合
合资企业的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。如何将正确认识文化差异，如何实施跨文化整合，从有效地建立并管理跨文化的企业文化将成为影响整个企业经营成败的关键因素之一。
1 中外合资公司企业文化建设的意义
合资企业作为非单一文化的交融体，更需要一种可以使不同文化互相交流与互相理解的企业文化模式，以减轻文化冲突，建立共同的企业价值观。企业文化在企业管理中起着灵魂作用，合资企业的跨文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。
因此，合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化。
1.1 整合多方文化，凝聚企业力量
企业文化作会对人意识的传达和引导起到非常重要的导向作用，进而能够向合资双方成员传达合资企业两种文化交融下的价值观念，把双方员工引导向一个共同的奋斗目标。共同的利益、友好合作的愿望是形成中外合资企业文化价值观的基础。
1.2 协调内部关系，促进企业管理
中外合资公司企业文化的建立过程，也是企业内部关系协调的过程，员工对企业的认可来自于他对企业价值、企业精神、经营理念的肯定。通过企业文化的渲染，可以使员工有一种归属感、认同感，形成对企业的忠诚，并激发员工的荣誉感和责任感，真正做到荣辱与共，起到休戚相关的激励作用，充分调动员工的工作主动性和积极性，进而起到凝聚企业的
作用，形成企业的向心力，把企业的内耗减少到最低程度。
1.3 扩大企业影响力，提升品牌知名度
在市场经济中，一个品牌能给人们留下印象，除过它本身质量之外，往往就是企业文化，当然企业文化的表现方式是多种多样的，如销售方式、宣传口号、社会声誉等。合资公司的跨文化建立也不例外，在得到内部人员肯定的同时还能考虑到社会大众的因素，用合资企业的双方文化的融合渗透到企业生产经营活动中，因此来吸引更广泛消费者的眼光，得到更广泛客户的认同，从而提升企业品牌知名度。
2 中外合资企业文化的差异
不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：
2.1 价值观方面,价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化差异
中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化和以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化相结合的文化形态。欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。
东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义色彩；具有明显的外向开放性；体现了社会互动中的平等和民主模式。
2.2 管理模式方面,市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异
中方管理意在引导和决策的平衡；西方管理旨在防范和决策的选择。由于中国文化讲究人际关系且在管理中更加依赖人治，所以组织更注重对人的引导、控制，发挥人的弹性。同时将决策的过程视作平衡的过程，习惯于把让步作为决策手段；而由于西方管理依靠法制，注重“结果管理”和实效控制，加强对管理流程中可能出现的各种问题的防范。所以在西方的企业中，决策都是在通过详尽的分析作出的非此即彼的选择，而不是中庸的妥协或磨棱两可的决定。由此可见，中国传统管理文化是一种整体性的、模糊的、不确定的人情式管理，而
西方的管理文化则是一种理性化的、操作化的、明确化的、定量化的制度式管理。当中国的人情化管理遇到刻板的制度式管理，就会发生冲突。
2.3 组织结构方面,从层级制度上看，表现为组织设计中的文化差异
企业组结构设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在组织设计时，欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。如日立公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。对于中国企业的文化，其本质特征“文化”一词指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。因此，中国企业文化的建立主要以国家的发展政策为基础，“以人为本”、“和谐社会”、“可持续发展”„„用国家政策作为企业发展的核心思想。
在这种多元化的文化氛围下，合资企业建立组织结构时则产生多种摩擦，不仅要慎重企业内部各管理层的职能与权限还需好协调组织内个人与团队的关系。
2.4 管理文化方面,决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化差异
中方重人情、讲究人际关系，靠人治；西方推崇科学精神与理性分析、尚法治。中国文化强调个人利益服从集体利益，要求人与人之间的和谐，所以组织中的人们在为人处世上，善于周旋，以和为贵，注重人情关系；而西方文化强调科学理性的辩证思维，西方企业特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制。由此可见，中国的管理重人情、讲关系，企业管理中制度往往不受企业管理者重视，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”；而西方的管理则是以“法”为中心，在管理上表现为规范管理，制度管理和条例管理，从而实现管理的有序化和有效化。所以说，中国的管理讲求变化，而西方的管理注重规则。
3 中外合资企业跨文化的建立方式
合资企业在充分认识到双方文化差异的基础上，采取积极措施对双方文化进行整合，从而建立出一种新型的跨文化。对于中外合资企业而言， 可以从一下几点来建立跨文化：
3.1 坚持“以人为本”理念
企业文化是否成功建立，衡量标准：是否被企业员工广泛认同，是否自觉体现在员工的行为举止和各自的工作中。员工是企业发展的根本动力，是企业文化建设的主体。
对合资企业而言，“以人为本”的企业文化建设，要求企业站在合资双方员工的角度去考虑问题，重视员工的感受，在认识文化冲突与融合的基础上全面看待问题。还要注意宣传企业文化的方式，不能强迫输灌，只能积极引导；不能眼高手低，只能从细从小人手；不能过于注重外在形式，而要关注内部消化。在企业文化建设中，只有坚持“以人为本”的理念，才能获得员工的普遍欢迎，企业精神和价值观才会被员工广泛认同。一旦认同后，企业精神和价值观必将对员工产生感召力和约束力，在员工中产生强大的向心力和凝聚力，继而转化为企业的生产力和竞争力。
3.2 进行文化整合创新
所谓文化整合创新，是指中外合资企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。要想进行文化整合创新，首先要找出双方文化中的共同点，作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。如果文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式；如果文化特质差别小，需要考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以此文化特质为主进行整合。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身的一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点。
3.3 率先垂范，发扬光大
企业精神不应该是没有实质的空壳，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。对于合资企业的跨文化管理上，将文化渗透到整个组织内部是企业文化发展的关键。因此，企业管理者要自觉实践企业精神，要求员工做到的，管理人员首先做到，员工做不到的，自己也要做到。如果领导只是动动口，摇摇手，自己没有亲身实践，企业文化建设就会变成毫无价值的一句空话，那么企业的文化必然也无法向公众传播开来。在合资企业内部，无论双方管理者还是员都应树立主人翁意识，要时时、处处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去。只有内部统一才能达到向外影响、发扬的目的。
3.4 加强内部培训，用文化指导行动
合资企业可以通过培训加强对彼此的认识与了解，以帮助跨文化沟通的实现。一方面能够加强外派管理人员对东道国的文化的了解，认识两国间文化差异，这样可使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，更好地处理各种人际关系。另一方面还可以使东道国的员工了解本国的文化对自己行为的影响，以及本国文化与外国文化的差异和这些差异对思维和行为产生的影响。这样可以使本国员工更能理解外派管理人员采取某种管理行为及决策的原因，更好的加强彼此间的理解。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化培训是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般说来，跨文化培训的主要内容包括：
3.4.1 语言培训
语言是人类交流的主要方法和途径，了解和掌握对方语言可极大地提高沟通效率，可通过请外教办培训班、出国考察等方式进行；
3.4.2 民族文化知识的培训
可以利用书籍、网站等媒介进行学习、讨论，不同文化背景的员工可互换角色进行模拟演练，还可以聘请文化顾问讲解民族文化，使员工了解对方的民族习惯、风俗，提高对对方文化的认知程度，这样就可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境；
3.4.3 文化敏感性和适应性训练
其目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过互派员工到对方国家学习，亲身体验不同的文化，可以使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避免他们对当地文化形成偏见；
3.4.4 跨文化沟通及冲突处理能力的培训
建立各种正式或非正式的跨文化沟通渠道，提高管理人员，特别是高层管理人员处理文化冲突的能力，确保企业稳定发展。
3.5 做好外部宣传，提高企业外部形象
企业精神确立后，要想真正被公众所接受，就必须通过各种宣传工具、途径、方式进行引导教育，把企业精神所提倡的观念、意识、精神和原则进行大力宣传，使之深入人心，一方面通过员工在企业内部工作中自觉或不自觉的行为规范、面对公众时的服务质量来表现；另一方面企业可以运用媒体将企业文化赋予到企业的产品宣传中，做到见“产品”则知“文化”。如：公司建立体现自己的CIS系统，通过形式多样的方式宣传自己；公司定期开展宣
传教育课程，宣传企业文化；围绕企业文化展开歌舞、演讲、朗诵等比赛活动，增强文化意识；组织员工进行参观学习；统一制定企业制度政策，形成规范管理模式等。
对于中日合资企业桂林微笑堂来说，“早迎宾 晚送客”是从公司营业以来一直延续的传统，每天开业时，顾客们都会看到由公司高层领导直到公司普通员工组成的二十人左右的迎宾队伍会准时在商厦大门处列队迎宾。在员工工作结束离开工作前台到工作后台时需要面向前台鞠躬后才能离开。这是企业用行动感谢顾客的光临。
3.6 建立表彰奖惩机制
合资企业跨文化的塑造需要强制和激励去引导,对遵守企业文化的人要重奖,对违背企业文化的则严厉惩罚。这是将企业文化植根于员工头脑之中的重要手段。
3.6.1 建立合理的激励机制
建立完善的合理的激励机制，能提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围。
3.6.2 要建立监督机制和奖惩机制
建立监督、奖惩机制，能达到权责统一的目的。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。
桂林微笑堂每个季度都会对各部门制定短期的工作目标，达到目标的部门给予额外奖励，同时会定期评选优秀员工，并张榜公布。公司不仅设立专门监督部门，同时公司中上层领导者也会不定时对员工工作进行检查。根据公司规章制度对发现违规行为的员工进行严厉处罚。
4 结论
总之，中外合资公司企业文化建设也是一项系统而长久的工程，合资公司不但要有宏远的战略眼光，更要从点滴做起，从每一个细节做起。和谐的企业内部关系是企业有效管理的前提，也是企业发展的基础，而协调的内部关系与企业文化也是成辩证的关系。共同的理想，
共同的目标，共同的价值追求购成了企业共同的文化，而共同的文化能形成企业内部包容、互信、互助的风尚，也能形成同甘苦，共患难创业精神，更能促进企业和谐的管理环境，从而推动企业健康稳定的发展。
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