以学习促成长以快乐求生存——访伊利集团董事长潘刚
潘刚：1992年毕业于内蒙古农业大学。
2004年在中欧工商国际管理学院EMBA毕业。大学毕业后就进入回民奶食品厂(伊利集团前身)工作，从质验员到质检部部长，到伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理。
2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理。
2005年6月当选为伊利集团董事长。
1992年，伊利还只是一个小小的街道工厂，而那时的潘刚也只是一个刚刚大学毕业下到基层的大学生，那时的条件非常艰苦，晚上他常常要睡在化验室里。作为当时厂里唯一一个下基层工作的大学生，他无怨无悔，始终坚持着，用他执着的热情融化了工作和生活上的所有困难。七年后，潘刚的执着得到了回报，他被任命为伊利集团液态奶事业部总经理兼党总支书记、总裁助理。他从销售网络建设、品牌建设、生产基地规划、人力资源体系建设、
质量管理等方面大胆创新，带领大家开拓中国乳制品领域。
2002年7月潘刚凭借其出众的能力与业绩，担任起了伊利集团董事、总裁，2005年6
月又当选为伊利集团董事长，成为了中国商界最耀眼的企业领袖之一。
如今，潘刚正在用“学习”和“文化”改造伊利，将企业每一个员工的个人奋斗目标融入到企业的整体目标，并着力打造一只坚强的、高水平的管理队伍为企业未来的发展奠定最
坚实的基础。
系统培训构建“学习型”企业
每个星期六中午，液态奶事业部办公楼门口就会涌出一群上完课的职工。公关事务部的工作人员告诉记者，全员培训每年每人都是有时限的，达不到则不能晋升，而且在公司里是
集团公司负责事业部中层以上干部的培训，事业部组织专业培训„„
当这种全员培训的“学习型”企业模式在国内企业界还是谈资之时，潘刚就已经在伊利把它付诸实施了。潘刚认为，“学习型”企业并不仅仅指组织的每一个成员都在各自学习，更重要的是指以提高团队核心竞争力的共同学习，是一种团队中员工之间有充分的互相交流、能产生可持续性绩效的学习，它是能使个人和企业取得快速回报的学习。一个人学习的速度如果跟不上世界变化的速度，那么他就将会落伍，一个企业学习的速度如果跟不上世界变化的速度，那么它就会在激烈的竞争中被淘汰。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的，而在团队当中，知识是一种共同的思维基础，要发挥团队的
力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。
“伊利的发展目标是在2010年进入世界乳业20强，2015年进入世界乳业10强。因此，如何适应并管理现代化的大型企业、提升领导力，如何在激烈的竞争中树立发展优势、为股
东创造更多价值、尤其是要代表中华民族产业打造国际品牌成为了企业管理者必须面对的课题。”潘刚说。为此，他在集团内部着力打造系统的管理人才培养体系，并构建了经验交流和知识共享的平台，使公司各级管理人员更好地掌握现代企业各项管理能力，提高管理的战略意识。他说：“打造学习型企业，促进企业稳定、健康发展，才能够实现伊利集团的长青
基业。”
为了“学习型”企业的建设，为了给员工创造一个全员学习的环境，潘刚把员工培训的各项内容及资金保障作为硬性制度嵌入到整个企业的管理制度之中。发布实施了《集团公司培训制度》，为员工不断提升个人知识和技能，进而获得终身职业竞争能力提供了制度保障。集团先后与南开大学、清华大学等合作，为中层管理人员和后备人员提供了在职ＭＢＡ培训，
使管理人员的个人职业生涯规划和公司的发展需求实现有机结合。
为了使各类员工及管理人员的培养更加系统化，专业化，潘刚积极借鉴欧美经验，将企业与科研院所优势联合，通过组建各类专业化学院完成了“学习型”企业的主要培训体系架
构。
2006年1月，伊利集团与利乐中国有限公司共同成立“伊利——利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。2006年4月，伊利集团50名中高层管理者集体接受了来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA
培训，为伊利集团的可持续发展培养高素质的管理人才。
2006年11月11日可以称得上是伊利集团“学习型”企业建设非常值得骄傲的一天，企业整体培训体系中的重点项目——伊利商学院正式开学，商学院邀请到了目前国内各路顶级的实战培训老师，通过系统课程的专业培训，使伊利集团各级管理人员系统掌握通用管理技能，同时，搭建内部交流平台，通过案例分析和经验共享，引发管理人员思考，拓宽视野，提升技能。在开学典礼上，潘刚面对所有在场媒体兴奋地表示：“伊利要把商学院打造成中
国侧重于实战的顶级企业商学院！”
与此同时，内蒙古乳业唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌。潘刚认为，这意味着伊利集团将进一步加强与科研院所的联合，充分利用供应商资源，使企业成为乳业科研成果的最重要转化基地之一，为我国乳业自主研发技术产业化做出贡献，改变我国乳业核心技术不强、主要依靠引进的局面，而高科技人才的汇集也必将进一步增强伊利集团的研发
和技术优势。
潘刚的人才战略在业界引起了广泛关注，人力资源专家罗赢评价说：“作为乳品行业的龙头企业，伊利率先在企业内部引进先进管理理念、激发管理团队活力，这是非常可贵的，此次潘刚着力打造系统培训体系，通过统一学习的方式，培养精英团队共同的精英理念和精英思想、提升管理团队的综合素质，这将进一步加强伊利集团在人才方面的竞争优势。而所
有这些举措也无疑将把伊利集团的整体管理水平提升到一个更高档次。”
企业的专业化培训让员工们迅速地感受到了知识的巨大能量，伊利酸奶事业部工程师李生亮和安利强正是在培训中获得灵感，自行研制出“李生亮安利强罐装机”，实现了罐装、
封口的自动化运行，比购买新设备节约了40万元。伊利集团员工对潘刚制定的人才培训制度非常认同，他们说：“这些制度使伊利集团成为了一个非常重视人才、重视知识的企业，我们会充分利用公司的培训机会，将理论知识与实践相结合，为实现伊利集团的基业长青贡
献自己的力量。”
如今，伊利每年对员工的培训经费高达上千万元，员工平均享受的培训时间在60小时
以上。
在各项制度和计划的逐一落实之后，伊利集团已经成为了一个具有良好氛围的“学习型”企业，伊利的员工拥有了一个全员学习的环境。在培训学习的同时，企业鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式
交流学习成果，以此实现内部知识的转移。
在鼓励员工交流的同时，潘刚还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，各个部门或各业务单位都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向公司内部的同行进行介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，他还强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中不仅要提研究，更要研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。在伊利采访期间，无论是技术人员，还是车间主管，甚至是各个事业部的总经理，在谈到伊利最打动人的地方，他们都说：“公司不仅为每个人创造了施展个人才华的平台，而且通过各种技术或管理培训，使我们具备了以往不具备的各项技能，为我们提供了没有玻璃天
花板的发展空间。”
潘刚认为，企业不仅仅是员工谋生的场所，更是员工们实现自我抱负和成才的组织。为了更好地培养人才，实现人才的价值，他率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主管到总经理等十余个晋升阶梯，使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选
择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。
通过创建“学习型”企业，伊利集团使每一个员工都将个人奋斗目标融入了企业的整体目标中。公司按照每个员工对职业的理解、愿望、目标，帮助他们实现个人目标。潘刚说：“员工的成长就意味着伊利的成长。我坚信，伊利一定能成为闻名国际的民族品牌，因为伊
利人是无敌的！文化和激励融入制
潘刚指出，伊利的企业文化和公司所坚持的良心品质、健康产业息息相关，因此才有可能锻造出一支真正以事业而不是以职业为重的优秀团队。基于“创新、团队合作、效率、忠诚诚信和服务”这一套完备的企业核心价值观，伊利塑造了多元发展而又共同进取的企业文
化，“伊利团队”借此造就。
公司打破地域界限，积极倡导人才本地化和社会化，每年通过社会招聘和校园招聘吸引不同地区、不同专业的优秀人才组成多元化的团队，这支团队在共同的伊利企业文化背景下
彼此融合、相互合作，伴随伊利迅速成长。
记者在采访期间，深深地感觉到伊利“以人为本，制度为前提，团队为保障，平等信任”的企业文化的建立，不仅仅靠理念和口号，而是它已经深深地渗入到了日常的管理和行为中，
并通过一系列措施和手段强化落实。
在伊利，制度面前人人平等。厂区禁烟禁酒，无论是领导还是员工一视同仁；就餐不准剩饭，违者罚款50元；人走斑马线、三人成行、人多成队„„这些规章制度，已成为员工
工作和生活中的一种习惯，成为一种自我约束行为。
潘刚告诉记者，很多应聘者往往认为，只要能迈进伊利的大门就万事大吉，其实不然，每位员工在上岗前都要进行军训、接受业务培训和思想政治教育，考核合格后才能上岗。上岗后必须再接受不间断的业务培训和思想政治学习，通过培训、学习、再培训、再学习，才
能逐步成长为一名合格的伊利员工。
伊利集团对于职工群众的利益时刻挂在心上。前几年，集团公司绝大部分企业搬到呼和浩特金川开发区后，上下班乘车难成了职工们的现实问题。集团公司领导为了尽快解决职工的乘车难问题，由生活服务公司牵头将分散在各企业的大轿车集中使用、管理，又投入资金购置、租赁大轿车，开通了直达市内的环城车，使每个职工都能在住所附近乘车，并能达到
人人有座位。
每年的“三八”妇女节、“六一”儿童节，伊利集团所属各企业党组织和工会，都要给妇女、儿童发放礼品；每当员工生日或结婚，各企业工会都会送上鲜花和贺礼“红包”；回族员工过尔代节，公司专门给他们发放慰问金，放假一天；这些都已形成了制度，专门在公司的文件中做了规定。潘刚说，企业犹如一个生物链条，领导不能只考虑链条上的一个点，
则应考虑链条的顺畅和健康。
科学严格的管理制度和充满人性的关怀相结合，不仅增强了伊利的凝聚力，同时也为企业今后的发展打下了坚实的内部基础。优秀的企业文化熏陶出健康向上的精神面貌，员工归
属感生发出的主人翁意识，塑造了伊利充满人性化的企业文化。
在文化的基础上，基于企业的核心价值观，潘刚又在伊利建立起了一套以业绩、能力为导向，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报。根据不同的工作性质及类别，采用分类、分档的报酬制度体系；薪酬标准的
确定基于岗位价值，实际收入与绩效结果密切相关。
为激励业绩突出的中高层管理、技术人员和优秀员工，公司设立特别激励项目，包括公寓住房和住房补贴、旅游补贴、私车公务补贴等。为鼓励表现优秀的员工，公司设有总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工奖、优秀员工奖等奖项，通过每年公开
评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重激励。
企业文化和激励制度的有效配合无疑为激发人才的主观能动性发挥了巨大的作用。潘刚说，作为快速消费品企业，伊利强调创新、效率、团队、诚信的核心价值观。以创新为例，伊利人相信持续成功的惟一途径是创新，必须紧密关注环境变化，准确判断行业、市场发展方向，调整自我，适应形势，引领行业发展新趋势。总裁特别奖、技术进步奖就是鼓励员工
勇于创新的激励措施，同时也是员工晋升的主要依据之一。所以，创新已成为内部员工自觉的行为，体现在新产品开发、营销模式转变、管理方法的改善等各个环节、各个领域，从而使伊利在竞争如此激烈的环境下能得以快速、健康地发展，并领跑乳业。在挽留关键人才的措施上，伊利有时会给他们远远超出他们关心的东西，以确保企业在一定时间内的安全，包括薪酬福利发展机会等等。但潘刚同时也认为，挽留这些关键人才的最根本途径还是企业文化，因为优秀人才长期留下的愿望一定是来自内心深处。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力，关键人才对公司文化越认同，那么他留在这里的愿望就越强烈。所以，伊利对人才来
说不只是工作，而且是精神和价值上的归依。这就是文化的力量！
快乐工作联盟
2005年，伊利集团荣膺CCTV评选出的中国“最佳雇主”。 2006年中央电视台推出的雇主调查，首次提出了“快乐工作理念”，并发起、成立了“快乐工作联盟”，伊利集团成为首届盟主。董事长潘刚宣读了《快乐工作联盟》宣言，正式倡议每一位管理者，都应该意识到自己有让员工快乐工作的义务，在每一天的日常工作中尊重每一位下属的劳动。此外，他还积极倡导企业以实际行动积极参与在每年12月第一个星期五的“快乐工作日”活
动，全面实行快乐工作。
潘刚认为，快乐同样也是企业的生产力。在他看来，“快乐生产力”的释放，至少应当具备以下八个条件：首先，企业应该有一个良好的品牌形象，有利于员工个人品牌形象的树立；第二，有一个合理的、有竞争力的薪酬体系来体现员工的价值；第三，要有良好的发展体系，让员工有更多的自我发展空间；第四，要有培训体系，让员工获得持续的竞争能力；第五，要有规范的管理，让员工有更多的权利保障；第六，要企业要稳定增长，让员工分享企业不断成功的成就感；第七，要有一个轻松快乐的工作氛围，让员工价值观能够相互认同；第八，要有一套系统完整的企业文化，让员工有强烈的归属感。“伊利集团需要懂得快乐工作的人，也致力于让员工在工作中持续体会到不断向上的快乐。”潘刚说，“在伊利工作有
荣誉感，有成就感，有成长感，有归属感，快乐的员工总是能创造传奇的业绩。”潘刚认为，员工的成长就意味着企业的成长。在这一理念的推动下，如今的伊利集团已发展成为全国生产规模第
一、年销售额排名第一以及最受尊敬的乳品龙头企业。而我们有理由相信，这个充满活力和创业激情的年轻团队，在未来的日子里，能带领中国乳业走得更稳、
更高、更远„„
