水电施工企业引入绩效考核管理的思考
水电施工企业发展的态势与绩效考核的选择
我国水电施工企业既面临历史机遇又面临市场竞争的严峻挑战。作为负责任的发展中国家，中国已把调整能源结构、保护环境和应对气候变化作为十一五乃至更长时期的经济发展主要方向。虽然我国水利资源十分丰富，可开发的空间也十分广阔，但由于受到环保、移民等因素的影响，我国水电发展受到了较大程度的阻滞，统计资料显示：2007年、2008年、2009年全国核准的水电容量分别仅有234万千瓦、724万千瓦和737万千瓦，2009年年底仅有6725万千瓦。同时，随着水电施工设备的日益先进和管理方法的不断改进等，使工程建设周期大为缩短，在水电建设市场上呈现出更加严峻“憎多粥少”的局面，导致水电工程建筑承包市场竞争更加激烈，施工企业的利润空间被迫逐渐缩小。
面对更多挑战，水电施工企业必须顺应时世、转变思路，才能确保企业的持续发展和营利能力的提高。绩效考核作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键 ,已受到社会各界的普遍关注，越来越多的企业开始实施绩效考核。正如 “世界第一经理人”、通用电气( GE)前CEO 杰克?韦尔奇所说的: “如果说 ,在我奉行的价值观里 ,要找出一个真正(对企业经营成功)有推动力的 ,那就是有鉴别力的(绩效)考评(即绩效考核)”。绩效就是利润。企业管理高层最关注“绩效”,资本市场最关注“绩效”,员工则最期待公平的 “绩效” 。因此 ,积极有效地实施卓有成效的绩效考核与绩效管理 ,是企业经营发展过程中十分重要的管理方式与措施。
绩效考核的实施路径
理念更新：绩效考核与企业战略导向融合是绩效考核制胜的基础
水电企业实施绩效考核首先要更新观念，将绩效考核与企业发展战略和企业管理结合。使企业目标内化为员工个人的发展目标将是启动绩效考核的制胜基础。而传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。[3]值得注意的是现代经济已经由资本经济进入到知识经济 ,水电企业竞争力的提高也应当顺应“资金资本”向“人力资本”的转变。而企业管理的本质就是对企业员工的管理 ,也就是当下很时兴的“人力资源管理”。因为水电施工企业的各项管理制度和措施必须通过 “人” 这一载体的最终贯彻和执行。正如美国绩效技术专家、绩效改善思潮领导人迪恩?R?斯彼德对绩效考评(考核)的作用所分析的那样:绩效考评促进有效的管理 ,绩效考评非常有助于指导工作行为、集中人们的注意力、澄清工作期望、增强工作责任感、改善企业执行力等等。
首先，在理念上将对人力资源的优化配置与企业发展战略融合，并成为水电施工企业的宗旨和战略导向，才能高效率的统领绩效考核的发展方向和进程，并促进企业在经济全球化和知识经济的时代下长足发展。
其次，在绩效考核与企业战略导向融合的方法上可以借鉴国际上通用的目标管理法（MBO）、平衡记分卡法（ＢＳＣ）、关键绩效指标法（KPI）、标杆管理法（Benchmarking）等。
第三，在实施步骤上，绩效考核指标可以通过对水电施工企业的经营战略目
标的层层分解而建立 ,并将企业经营目标分解、落实到具体的部门或团队（班组）直至员工的岗位职责 ,明确绩效责任主体。
流程管理：总体规划、分步实施
总体规划——科学制定绩效考核体系和标准
水电施工企业实施绩效管理、进行绩效考核，必须秉持企业的发展战略、立足于企业实际情况并结合市场的通行标准，制定明确的绩效考核指标体系。水电施工企业的主要特点：第
一、管理的多层次性。从企业最高管理者到普通员工需要经历多个层次关系：最高管理者 →公司领导 →职能部门 /项目部→项目部各部门→作业班组→普通员工。第
二、工作类型的多样性。例如：就管理岗位而言,可以分为行政管理、财务管理、营销管理、设备管理等；就工作内容，可以分为技术岗位、管理岗位、机械操作岗位、手工劳动岗位等。第
三、人员流动性大。水电施工项目周期长、人员流动性快。
水电施工企业绩效考核应当结合以上行业特点，在制定考核标准之前择取合宜的绩效考核方法。目前绩效考核的方法很多，每种方法各具特点。作为水电施工企业，要找到一种适合本行业特点的考核方法，考核体系和过程应尽可能标准化，最大努力避免人为主观因素的影响。并应尽可能采用全方位考核，全面体现员工的绩效。360度绩效考核法是对被考核人全方位的评估方式。是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象），以及来自本人的反馈。[5]360 度考核的优势在于对被考核者的评价来源于多角度 ,避免了单一视角考核的片面评价，利于实现多角度反馈和沟通。被评估者可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的长处、不足，及时修正。一方面，使自己的发展与企业战略相契合，另一方面，使自己的职场之路通畅。尽管对“360度绩效评估制度”的优劣在学界争论不一，但水电施工企业绩效考核可以吸收“360度绩效评估制度”的合理内核，根据企业实际情况制定绩效考核体系和标准。
水电施工企业绩效考核指标的制定，从管理层到基层管理者应当把握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性、可衡量性、可实现性、相关联性及有时限五个特征的绩效目标，从而消除企业员工对分解到自己的工作任务的困惑。判断绩效考核指标体系是否得当可以借鉴成功企业和成功人士的经验，例如通用电气( GE)前 CEO 杰克 ?韦尔奇指出 ,任何一种好的评价(考核)体系都应当具有的共同特征:① 简单而明了。②评价的标准应该是一致的 ,与员工个人的行为直接相关。③ 应当保证,经理们对员工的考评(考核)每年至少有一次 ,最好是两次。采取正式的、面对面会谈的形式。④最后 ,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。[6]
分布实施——把握实施步骤的几个要点
尽管绩效考核时下流行，但不能忽略绩效考核的“双刃剑”现象，如果绩效考核实施不得当，还可能产生负效应，激化管理者与被考核者的矛盾、影响企业的运行。绩效考核中需要特别注意如下几个要点：
注重被考核者的全程参与。企业尊重员工才能促进个人目标与企业目标的共同实现，提高绩效考核效率。绩效考核的对象是被考核者，考核体系的实际效果依赖于考核对象的工作业绩和配合。被考核者的全程参与是使员工接受绩效考核
的有效途径。虽然水电施工企业人员流动快、分布散乱，但是注重绩效考核从制定到实施的全员参与至关重要。企业的被考核对象或派代表应当全程参与考核制度、指标体系、实施方式的设计、评估。被考核者与管理者一起讨论、修正绩效计划，发挥员工的潜力和主观能动性，形成一致性的看法，这个过程就是使管理者和被考核者达成一种认同、共识，作出一种公开承诺。实质就是将企业的战略目标内化为个人目标。将大大裨益于绩效考核体系和标准的后期执行。应当避免考核目标、考核方式、考核指标未经员工认可、员工不知情的情况下强加于企业员工。在绩效考核实施一段时间后再邀请企业员工或代表参与评估，完善绩效考核体系和标准。被考核者对绩效考核的目标、考核方式、考核结果广泛认可，才能使制定的绩效考核体系运行通常、标准得到切实执行，才能使绩效考核由被动考核变为自动考核。
注重绩效考核体系和标准的事前宣传和培训。水电企业在绩效考核方案推动之初，应当广泛宣传考核体系和考核标准，特别是施工企业经常人员变动，深入宣传使员工消除对绩效考核是“整人”的思想敌意，树立起绩效考核是推动企业和个人双赢的科学方法的观念，在全面实施绩效考核前争取尽可能多数的员工的认可乃至于认同。有效切实的宣传培训是推动绩效考核的基础。
注重考核数据的收集和分析。签于水电施工企业分布散乱、周期长，为避免平时遗漏数据，应当加强日常的数据收集工作 ,使绩效考核真正做到有根有据，保证考核体系的客观性、真实性。此外，加强对数据多角度的统计、分析，以帮助员工改进工作方法、培训员工并完善指标体系。例如：数据分析表明考核结果较好，但实际工作果效并不好，就应当反思考核标准和权重是否合理，是否应当改进指标体系直至为企业决策提供依据。
及时反馈沟通。水电施工企业绩效考核的进程是一个“科学规划、逐步实施、沟通反馈、修正完善”的过程。特别是对初次实施绩效考核的企业,在实施过程中会遇到或多或少的阻力、怀疑、困惑。绩效管理者一定要定期或不定期的关注绩效考核的实施效应并与被考核者及时沟通。经过一段时间考核以后,可以将考核结果反馈给被考核对象，便于企业员工全面了解自己在各方面的表现、评估情况，发现自己的不足并在工作中改进，保持自己的优点并继续发扬。在反馈中对绩效考核实施中出现的问题及时修正、取得大多数人对考核方式的支持，从而完善考核标准和模式。绩效考核结果宜采取公开机制，（对于一些特殊工作性质的可以区别对待、公开权限适当限制），便于增强员工对绩效考核公平性、客观性的了解并认同绩效考核方式。
不能忽略的方面——人的能动因素
水电施工企业绩效考核若要取得良好的执行效果，绝不能忽视——人的因素。当下绩效考核蔚然成风，各类企业不同形式的绩效管理体系和考核制度纷纷建立，但是仍有不少的企业实施绩效考核并没有取得预期的效果，尽管原因各异，但其中一个重要的原因就是忽略了人的因素。众所周知，“人是生产力诸要素中最积极的因素”。党的十七大提出“以人为本、科学发展”的指导方针。我们在引入一种先进的管理方法时，既要紧密结合本企业的实际情况，又要在实施过程中注重人的主观能动作用，分步骤地稳步推进。因为绩效考核体系、绩效考核标准、机构设置等客观因素可以称之为“硬因素”，与人有关的主观因素可以称之为“软因素”。只重视组织机构设置的完整，只注重制度建设，只注重指标选取、考核方法、过程的科学性，而忽视人的因素，绩效考核势必事倍功半。
如果利用好人力资源管理者的软因素，无疑于撬动起绩效考核体系的“润滑
剂”效用。因为，必须注意的是，绩效考核是人力资源管理的重要方面，而现代人力资源管理模式已从监督与控制方式向激励与开发方式转变。这种趋向对企业管理者、人力资源管理者提出了更高的要求，人力资源管理者除了必须提高自己的各项专业素质，更要注重个人品德的提高、职业操守的提升、修养的培育、沟通能力的完善、亲和力的增强。
绩效考核的制定——执行——反馈等环节，人力资源管理者如果处置方式不当，会不同程度引起负面效应。例如，在考核标准的制定上不注重员工的参与，可能引发员工抵触。在考核结果反馈上不能有效倾听协调、秉持公平、化解矛盾、说服激励，可能使绩效考核的执行力大打折扣。特别是在反馈的沟通中，人力资源管理者既要鼓励员工的成就，又要指出员工的不足，并说服激励以达成共识，协助员工制定改进绩效的计划和方案。
总之，水电施工企业引入绩效考核是一项庞大的系统工程，既要切合本企业实际，积极推进这项工作，又要高度重视、科学规划、周密实施，还必须动员企业的广大员工的参与和理解，并且在实施过程中将绩效考核的制度、标准等技术层面的硬因素与人力资源管理者具体操作的执行层面的软因素如职业道德、管理人员素质和管理技巧等高度结合起来。此外，要塑造先进企业文化，以更新员工的理念，让广大员工充分发挥主观能动性，理解支持绩效考核，方能达到促进企业效率提升和企业不断发展及员工收入水平增加等目的。（大唐刘家峡水电厂陈超美 中国电力新闻网2011-07-13）
