财务预算管理制度
财务预算管理制度
第一章 总则
第一条
为了集团资源配置优化整合，配合集团总体战略规划和及年度经营计划的实现，同时为加强对下属各公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属各公司的经营业绩，特制定本制度。
第二条
本制度适用于集团公司总部、下属各全资子公司、各控股子公司和分公司。
第三条
根据本集团及下属各公司的经营业务特点，预算层次可分为项目预算、年度预算、部门预算。下属房地产公司需要编制项目预算、年度预算、月度预算，下属其他公司需要编制年度预算、部门预算。
第四条 预算编制报送时间：
1、项目预算在项目施工图设计前编制完成并报送集团公司；
2、年度预算在每一个会计年度第一个月内前编制完成并报送集团公司；
3、部门预算根据年度预算在每个会计年度第二个月内编制完成。 第五条 预算编制原则：
1、一致性原则，预算应遵循有利于促进集团下属各公司目标与集团战略目标的保持一致；
2、先进性原则，各公司制定的预算目标应高于现已达到的水平，需要公司上下努力奋斗方可实现；
3、可行性原则，各公司应本着实事求是，在科学预测和决策的基础上，编制合理可行的预算指标；
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4、不调整原则，各公司的预算一旦定案，原则上不得随意调整或增加；
5、全面性原则，全面预算是围绕经营目标而编制的各项预算构成的预算体系，分为经营预算、资本预算、财务预算三大类。
第二章
预算管理组织体系
第六条
预算管理组织体系的层次。集团的预算管理组织体系包括三个层次，即预算管理决策层、预算管理职能部门和预算管理责任部门。
第七条
预算管理决策层由集团公司董事会和集团公司经营班子组成，是预算管理最高的决策机构。其主要职责是：
1、负责制定总体经营规划和年度经营计划；
2、审定、签发预算管理制度；
3、审议、确定、下达预算目标、预算政策和预算程序；
4、审定、下达正式预算（子公司的预算需提交子公司股东会或董事会通过）；
5、根据需要，决定是否调整或修改预算；
6、协调有关预算编制、执行、评价过程中的冲突。
第八条
预算职能部门由预算归口管理部门和专业管理部门组成。预算归口管理部门是集团财务管理中心，预算专业管理部门包括市场发展中心、工程管理中心、行政管理中心。其主要职责是向预算编制机构提供有关专业方面的信息，对集团和各下属公司的预算草案进行专业评价和审核。
第九条
预算归口管理部门即集团财务管理中心的主要职责：
1、组织集团的预算编制工作；
2、对各下属公司的预算草案进行汇总、分析、审核，并将有关财 2
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务指标送交相关职能部门进行专业评审；
3、根据预算管理决策层批准的预算，组织各预算责任部门执行；
4、对预算执行过程中出现的偏差及时进行调查和报告，重大事项报预算管理决策层裁决；
5、收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，拟订相关控制政策和奖惩措施。
第十条
预算责任部门是预算管理的执行层，由集团相关部门和各下属公司组成。下属子公司财务部负责组织本层次预算的编制、上报和预算执行情况的反馈。预算责任部门主要职责：
1、根据有关预算目标，编制本层次的预算草案；
2、提供预算编制的基础信息；
3、将预算指标具体落实，付诸实施；
4、进行预算实际执行情况的反馈。
第三章
预算编制内容
第十一条 预算管理模式：
1、下属房地产公司采用以现金流量为核心的预算管理模式，是以现金流量为预算管理工作的起点和关键所在的一种预算管理模式；
2、下属从事房地产行业以外的其他公司采用以销售为核心的预算管理模式，是以市场为导向，以销定产的一种预算管理模式。
第十二条
编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务，自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总，最终进行综合平衡。
第十三条
集团及下属各公司全面预算的内容应该包括：
1、经营预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入的预算，是公司全面预算的基础。主 3
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要包括销售预算、生产（开发）预算、成本预算、费用预算；
2、资本支出预算，是规划未来期间选择和评价长期资本投资活动的相关原则和方法步骤的预算。主要包括长期股权投资预算、长期债权投资预算、固定资产购建预算；
3、财务预算，是公司在预算期内为规划资金筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果、财务状况的预算。主要包括现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表。
第四章
预算编制流程
第十四条
每年末预算管理决策层根据集团总体经营规划和年度经营计划，制定预算目标、预算政策和预算程序，并将预算指标分解、下达给各预算责任部门。
第十五条
各预算责任部门对下达的预算指标的可行性进行评估，充分了解集团战略意图，上下协商预算指标中的异议。
第十六条
下属各预算责任部门根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划，组织本层次有关部门及人员编制当年的年度全面预算，再将年度预算分解至月度预算。
第十七条
各预算责任部门的财务部门收集、整理、分析、完善编制的预算，并组织本层次相关人员评审。评审通过后上班集团公司财务管理中心。
第十八条
财务中心审查、分析下属各预算责任部门编制提交的预算，并将有关财务指标送交相关职能部门进行专业评审，汇总出集团总预算，并将总预算提交预算管理决策层进行审议。
第十九条
集团公司评审未通过下属预算责任部门预算，返回给给该预算责任部门进行修改，直至预算通过集团公司批准为止。
第二十条
预算管理决策层批准后下达给各预算责任部门执行。 4
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预算责任部门若为控股子公司，集团批准的预算还需该公司董事会审议、批准。
第二十一条
经过批准的预算，各预算责任部门应对其进行分解至本层次的每一个责任部门，把预算真正落实到实处。
第五章
预算控制和考核
第二十二条
各预算责任部门按时将预算执行情况差异分析报告报送给集团公司财务管理中心。年度预算执行情况差异分析报告在年度结束20日内报送，月度预算执行情况差异分析报告在月度结束10内报送。
第二十三条
预算执行情况差异分析。各预算责任部门在预算执行过程中，要及时检查、追踪预算执行情况，形成预算执行情况差异分析报告。预算执行情况差异分析报告应包括以下内容：
1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对预算差异的分析，包括预算不利差异产生的原因、责任归属、改进措施以及预算有利差异产生的原因和贡献归属。
第二十四条
集团财务管理中心对各预算责任部门上报的预算执行情况差异分析报告进行评估、汇总，将有关情况向集团相关的职能部门反馈，共同形成一致的评估意见，上报集团预算决策层。
第二十五条
集团预算决策层根据财务管理中心上报的预算执行情况差异汇总报告，进行分析评估后，对重大的预算执行差异下达整改意见。
第二十六条
预算执行结果及预算的及时性、规范性、准确性纳入各预算责任部门负责人的年终绩效考核。对严重违反预算管理的责任 5
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人，集团公司将严肃处理。
第二十七条
为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上年度当中不调整预算。如果发生以下特殊事项，对公司的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算严重不符合客观情况，允许对预算进行调整：
1、业务经营范围发生重大办更；
2、国家宏观政策大幅度调整；
3、大型自然灾害的影响；
4、公司内部重大政策调整；
5、年度内开发的新项目；
6、集团公司预算决策层确定的其他事项。
第二十八条
年度预算需作调整，须于当年6月底前将预算调整申请上报集团公司。预算调整按原预算编制审批程序办理。
第六章
附则
第二十九条
本制度由集团公司董事会组织制定，由集团公司财务管理中心负责解释。
第三十条
本制度于2006年1月1日起执行。
