企业人才流失的原因及改进措施
http://www.daodoc.com 期刊门户-中国期刊网2010-3-10来源:《中小企业管理与科技》2010年2月上旬刊供稿文/王增良
[导读]人才流失的危害，是与其离职前在企业承担责任的大小相对应的 王增良 (陕西东风车桥传动系统股份有限公司) 摘要：本文对当前企业人才流失的原因进行了一系列探究，并提出了一些改进措施。
关键词：企业 人才流失 原因 改进措施
0 引言
21世纪的竞争是人才的竞争，人才流失对企业危害很大。人才流失的危害，是与其离职前在企业承担责任的大小相对应的。管理人员离职，带给企业的影响是团队不稳；销售人员的离职，带给企业的风险是商业机密的外泄和市场份额的流失；技术人员的流失是企业核心技术的流失和研发项目的中断或夭折。这一点我们深有体会，1997年我厂原总工程师辞职到山东某厂，某厂是我们的主机配套厂，他去之后，某厂迅速开始生产我们的产品，致使我们在山东乃至周遍地区的市场全部丢失，而且一直影响至今。
1 人才流失主要原因
1.1 外界原因
1.1.1 高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激进的招聘活动。例如，近几年汽车行业火爆，各大汽车厂发展迅猛，部分合资企业和民营企业不断壮大，到处抢挖人才，造成人才资源供求紧张。我们是生产微型汽车后桥的的专业厂家，由于企业效益等多方面的原因，几年来人才流失也比较严重，许多我们培养了多年的成熟的技术、管理人才纷纷到了一些大型的同行企业、民营企业，给公司生产经营造成很大的不利影响。有数据显示，2010年汽车产业总就业人数将达到357万人，到2020年将增至776万人。2007年到2008年，汽车人才是抢手货，2009年这种态势仍将继续。
1.1.2 员工对企业依附度逐步减弱，流动性增加也成为一种必然趋势。
1.2 内部原因
1.2.1 薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可。自2006年下半年以来，物价和房价水平节节攀高，居民CPI指数呈快速增长趋势，各类生活必需品几乎都翻翻。在此种严峻情形下，薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。陕西省2008年度在岗职工月平均工资为1770元，年度为21240元。我公司2008年职工人均工资1000元。由此给企业各层级员工（特别是新入大学生）稳定带来一定压力。
1.2.2 企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄，如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层次少，员工职业晋升等待时间长，形成“天花板”效应，特别是年青的大学生希望晋升要快速。三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划，员工不能清晰地看到自己未来的职业状况。
1.2.3 部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入员工缺乏必要的指导和关注，造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个性原因与主管领导不能融洽相处，员工流动倾向增加。
1.2.4 没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时，因缺少宣泄心中不满的渠道，员工对工作的不满意程度就会日趋严重，最后只能选择跳槽或降低工作绩效。
1.2.5 内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识，因此在公司不能提供适当培训时，他们不再和公司荣辱与共，而选择保全自己的职业生涯。当前，企业培训是系统和不全面的，特别基层的年青员工得不到专业培训。
1.3 员工个人原因
1.3.1 新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。近年，高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此，大学生毕业到公司就业一段时间，有了一定工作经验后，就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下，看看外面“精彩的世界”，认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。
1.3.2 个人家庭因素。年轻员工随配偶或男女朋友流动，或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。
2 人才流失的应对策略
2.1 建立关键岗位后备人才队伍制度。第一，确定各关键岗位；第二，根据关键岗位设置基本的胜任条件；第三，由部门提出后备人才，公司进行考察；第四，关键岗位后备人才配备到位，并设计实施后备人才培养计划；第五，给后备人才适当的薪酬倾斜。确立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。
2.2 职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级，青年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道，让员工清晰地看到自己的上升空间，员工才会安心工作。
2.3 尝试实施关键技术人才协议工资制，实现关键技术人才薪酬与市场对接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资，对内部核心人才也可以尝试实施协议工资制，避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲击，可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。
2.4 设立月（季）度奖金制度，增加薪酬分配的灵活性，起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距。减少员工对薪酬不满情绪。
2.5 工作流程标准化，降低对个人的依赖。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是应当通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理等方法，降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失造成无可挽回的损失。对有离职倾向的员工，及早采取应对措施，避免公司机密外泄，依据离职对象，采取紧急办理或暂缓办理等方式。
2.6 严把招聘关。如果企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心里素质测评及背景考察，从人员选用阶段控制员工的基本素质。
2.7 在制度契约的基础上，要建立对新员工的“心理契约”。新员工流失率高往往是不能用制度来解决问题的。首先，招聘过程中给应聘者真实地介绍公司基本情况，人力资源部和用人部门做好应聘者入职期关心、关怀；其次，定期组织一些培训，不光是仅入职培训而已，不断地修正新员工心理预期；再次，给予新员工一些更具挑战性的工作；最后，各级领导加强与新员工的沟通，特别是针对流失高峰月份之前加强与新员工沟通和辅导。
2.8 启用一些在企业表现优秀的大专生充实到管理、营销、现场技术岗位。企业一般招聘了较多的大专毕业生都在一线工作，这部分员工中一些表现很优秀，将他们充实到相关管理、营销、现场技术岗位使用，这样既可以让一线员工看到职业发展希望，保持稳定，又可以减少相关管理、营销、现场技术岗位流失率。
2.9 向非人力资源部门的管理者提供更多更好人力资源管理相关培训。让各级管理者接受最新、最适用的工具和方法，了解当前员工的心态，掌握沟通方式，提高留人技巧。留人的关键在于员工上级管理者，而不是人力资源部门。
人才的流动是必然的，也是必须的。保留人才的目的是为什么?决不是为保留而保留，而是能够使人才为企业所用，为企业创造价值。与其怕人才流失，不如正确面对人才流失。建立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。公司必需创造多种组合工具和方法才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才都会涉及到物力方面及精力的投入，只有这些都做到了，才有可能达到有效地留住人才的目标。
