房地产采购、合约规划、合同精细化管理
学习报告
--------- 闵斌
2013年5月11日-5月12日，我参加了博志成组织的《房地产采购、合约规划、合同精细化管理》的培训讲座。该讲座主要从采购管理、合约管理、造价管理、实际案例分析及采购、合约管理流程等四个方面分别进行了深刻的讲解。通过这两天系统的学习，我们了解了万科、中海等房地产公司在采购、合约管理中先进、超前的运营模式，摒弃了以前在采购、合约粗放式管理的守旧思想，并从授课中通过实际案例的学习，详细、彻底的分析了案例中存在的风险和问题，为今后我们在采购、合约管理中提供了经验。
主讲沈老师为现任北京某上市企业副总裁。曾赴香港理工大学建筑及房地产系担任访问学者，现为英国皇家特许工料测量师。曾担任金地集团资深成本经理，佳兆业集团成本总监、深圳公司总经理助理、集团副总裁。专业特长：清华大学建筑经济与管理学硕士：十多年的房地产成本管理经验，创建了一系列独到并富有成效的成本管理方法和工具，对房地产企业成本管理的核心问题有深刻的体会与见解。授课风格：严谨实效，实操借鉴价值大，近年来已受邀为上千家房地产企业进行成本、采购方面的专业培训，受到了普遍好评。
在上课中老师提到了万科公司关于“采购战略合作”理念使我感受颇深，万科公司在2002年就开始为自己寻找优质的采购供应商，
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4在这些供应商与万科多次顺利合作过程中，万科通过一套严格的合格供应商评估体系，从合格供应商中选定优质的供应商与其签订“采购战略合作”协议，并定期对其进行各种评估。在进行采购招标过程中，可以让与万科公司签订“采购战略合作”协议的供应商直接进行投标，不用进行前期的考察，同时由于对采购方比较信任，供应商也愿意拿出较低的材料价格来进行投标，所以万科公司的“采购战略合作”不仅节省了自己的采购时间，采购的材料在质量上、价格上都比较有优势，而且采购方与供应商通过“采购战略合作”，双方都达到了互赢的局面。“采购战略合作”的理念可以在我们今后的工作中尝试使用，通过“合作-评估-动态监控”几个环节，使自己的采购管理理念逐步升级，随着采购供应商的增多，我们可以建立供应商数据库，对同类供应商的分类、分级管理，为我们以后采购管理提供专业平台。
“合作不好，到底是谁的错”是课上老师重点讲述的问题，对我们的触动很大。我们在日常工作中无论是与总包单位、分包单位还是供应商合作，每当合作过程中出现问题时，我们作为甲方第一反应就是：“这个施工单位今后再也不能用了”，言外之意就是合作不好那都是施工单位造成的，我们是花钱雇你来干活的，我们让你们干什么你们就得给我们做什么，我们没有任何错。其实细细想来，我们在这几年的发展过程中，有我们不愿意与之合作的施工单位，也有很少数不愿意与我们合作的设计单位，但我们从来就没有静下心来想一想出现这种问题的原因是什么，答案就是我们首先要从自身上找原因。比如我们是按照合同及时支付工程款了吗？是按照合同的内容让对方履
约吗？是不是由于我们的自身管理原因使承包单位成本上升而使承包单位利润缩水……这些问题都是需要我们一个个去反思和考虑的。万科当年因为没有很好的善待承包商与供应商，出现了没有充分的供方资源可以选择的局面。出现这种情况，在2005年万科高级管理层提出了“善待供应商”的口号，真正从供应商的角度出发，让他们与万科合作确实有利可赚，并建立了供应商完成合同后评定发包商的制度，使供应商真正感觉到自己是万科的一份子，这样才能激发供应商更高的合作热情。所以说，我们要有一整套招标详细计划、对供应商考察、招标文件、合同审批等科学、合理、适应公司发展的管理模式来支持公司发展。只有这样，公司才能获得可持续性发展。
合约的管理在整个地产运作过程中尤为重要，整个合约管理贯穿了项目建设的全部过程，合约条款的设定、计价方式等重要条款是我们合同履约过程中大家关注的焦点，也往往是合同出现问题最多的地方，老师在讲解的过程中深入剖析了中海、万科等成熟企业的各种案例，让我深刻的认识到合约条款的重要性，一字之差，可能就差之千里，导致后期各种索赔扯皮不断，整个合约履行完毕是整个公司相关部门的共同努力的结果，所以在合同的制定到执行的整个过程中，都不可疏忽及大意，整个成本的控制、盈利等最终的本质都是合同。
两天的课程，虽然时间短暂，许多内容因为时间关系，不能在课上一一讲述清楚。但沈老师凭借多年来的教学经验、实践经验，把房地产公司中至关重要的招投标采购、合约管理中诸如采购计划的管理、采购策划、采购的风险控制、合同签订管理、后评价等暴漏出来问题
做了重要的讲解，并且把先进的公司管理理念融汇到课件当中，是一场非常精彩的讲课，值得我好好学习，并为我今后的工作提供了不少的可参考经验，让我少走弯路．
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