小班组 五大机制
没有规矩不成方圆，为了避免班组文化建设流于形式，泉州分公司着力打造五大机制，保障班组建设健康运行，保证企业经营管理工作有效落地。
一是建立分工协作机制，提升班组协同力。一方面，建立班组综合员、安全员、固资管理员、审传员、文体员等，明确职责，各司其职，各展所长，发挥员工的积极性。另一方面，在内网搭建各班组协同办公平台，通过流程化、电子化手段实现班组成员会议通知、计划安排、值班排表等工作的协同共享，有效提升班组的工作效率和协同作战能力。
二是建立沟通交流机制，提升班组凝聚力。首先，畅通沟通渠道，如开设总经理博客，在企业内网开辟员工论坛等，为基层员工搭建沟通交流互动的平台；其次，加强员工关怀，面向基层班组员工启动帮扶计划，加强与基层员工的心灵沟通；再次，加强双向沟通，特别是在员工思想出现较大波动时给予主动关怀，同时对员工的能力发展计划及时进行评估反馈，促使基层班组严格落实考评反馈工作。
三是建立激励考核机制，提升班组执行力。分公司出台《彩虹金币管理办法》，每年为每名员工核配400个团队金币，由班组自主进行二次核配；发挥榜样激励作用，通过“彩虹班组”评选表彰、班组建设主题沙龙、风采人物巡讲等方式，激励班组、班组长和普通员工以先进为榜样，调动广大员工参与班组建设的积极性。
四是建立学习发展机制，提升班组成员各种技能。建立培训体系，每年度通过班组长和班组成员的双向沟通确定培训课程，提升员工基本技能；提升基层管理者的管理能力。
五是建立创新管理机制，提升班组创造力。如以创新评比为手段，激发班组的团队创造力；引导班组以QC小组活动为推手，挖掘班组的团队智慧；以金点子征集为平台，培养班组的创造性思维；搭建电子化平台，实现公司级重点创新、班组QC小组活动和员工金点子征集的全程电子化闭环管理。
两大抓手全力培养人才队伍
在班组建设中，建立和培养一支优秀的基层管理者队伍十分重要。班组长是企业中的“兵头将尾”，班组长的素质、能力、水平和管理才干直接决定了班组的战斗力。从“抓基层管理队伍的各项能力提升、抓团队成员素质和能力的稳步提升”两大方面入手，切实提升基层组织的管理能力和管理水平。如建立常态化学习体系，规定每周每
个班组至少开展一次专题学习；每年每名员工自主制订能力发展计划，并按计划进行专业课程学习；每季度班组会对每名员工的学习情况进行一次全面的评估，确保学习的效果。
针对各个班组长建立相应的胜任力模型，除了业绩方面的考核，还关注班组长在
基础管理、人员帮带、信息传递、绩效管理、员工激励等方面的能力，并据此打造了相应的提升计划。通过举办基层班组长管理技能培训等方式，提升班组长自身的能力及班组管理水平。
各个班组还会根据自己班组的特点，开辟实体文化园地，或开展各种活动。如“彩虹小组”刺桐营业厅就专门设立了自己的班组文化墙，用各个时期的历史照片反映班组文化的变迁，以此激发年轻员工的职业自豪感；
小班组 大智慧
“企业有特色、车间要自主、班组要自强、员工要自律”的班组建设之路，彻底激活了“细胞”的活力，班组建设成绩骄人。
把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化，爱岗敬业、勤奋创新、踏实工作的劳动者；把班组建设成为安全生产、凝心聚力、开拓创新、团结和谐的基层组织，为职工搭建不断提升技能素质、充分展示自身价值和施展才华的平台。
公推直选打造一流班组队伍
班组长就是班组的“火车头”，“火车跑得快,要靠车头带。”
用——政治上给希望，筛选优秀班组长纳入后备库管理，对获得季度红旗班组的班组长给予重奖，年度优秀班组长，作为项目先进班组进行表
彰，给予相应的经济奖励。
为班组长提供多种形式的学习机会，强化班组长的安全知识、管理方
法和职业道德的培养，使班组长逐步由经验管理型向科学管理型转变，提高班组长管理水平。
制定班组长管理办法，明确班组长的权利和职责。坚持每月依据安全、产量、质量、材料消耗、劳动效率及班组成员违纪率、突发事故处理及时性等对班组长进行考核，年内一次评为最差班组长，按明星班组长奖励标准对等处罚。
实行班组安全责任制，要求班组制订安全目标，严格遵守安全规章制度。在班组生产管理上，推行生产工作计划、技术管理工作制度，设备管理责任制明确，制订了各班组的专业技术、经济指标。要求各班组建设良好的班组文化，班组人文环境和班组形象良好，提升班组的凝聚力、战斗力。提高班组素质，不断增强安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型“五型”班组建设力度。
通过“全流程星级操作工”培训，为延安石油化工厂培养了一大批“一人多岗、一岗多能”的全流程操作工，解决了该厂人员紧缺的难题，形成了一支阶梯分明，错落有致的一线操作工队伍，为企业长远发展奠定了坚实的人力基础。
健全机构发挥五大员的作用
设立了质量管理看板、公告看板、班组建设专栏、合理化建议箱、内容涉及各套装置工艺卡片、调度令、主要控制指标坐标图，车间近期的文件、精神、制度、活动，班组各项分解任务的完成情况考核公示及合理化建议箱，旨在让全体员工将车间各套装置近期的各项工作有全面的了解，调整有参考对照、控制有指标指导，确保操作达到装置平稳运行、各项指标合格的目的。
为了提升企业基层管理水平和工作质量，从去年12月初开始延安石油化工厂在全厂所有班组开展公开竞聘跟班技术员活动。竞聘活动采取自愿报名，公平竞争，择优录取的原则，竞聘分为理论考试、现场考试、民主投票三个阶段。现场考试为实战操作，理论考试包括所在车间各套装置的生产工艺、设备管理及安全。带班技术干部公开竞聘，是该厂进一步发扬民主，尊重民意，建立良好的基层管理网络的创新尝试，并呈现出了“门槛低、程序明、影响深”的亮点。同时为了推进车间民主管理，充分发挥广大员工的聪明才智，动员职工积极参与到车间的管理中来，各车间在外操室外墙挂有合理化建议箱，以便职工随时提出合理化建议。建议箱每周一开启一次，针对采纳的合理化建议取得良好效果，每条奖励200元。采纳的一般性合理化建议，每条奖励50元。未采纳的合理化建议，每人次奖励10元。
创新培训推行以考促培
为了提高培训效果，切实提高职工操作技能，针对以前培训制度的缺陷和不足，延安石油化工厂各车间从今年二月份开始开展以考促培活动，利用好上班8小时，立足现场，针对具体问题展开培训。由各装置分管工艺技术员、设备技术员及安全员对职工每月进行考核，考核由现场考核分数、职工工作责任心评分和工作落实、执行情况评分组成。由各工艺技术员汇总工艺、设备、安全考核分，按照工艺40%，设备40%，安全20%给出总分，并于每月25日前将考核结果汇总报至技术组组长处。各技术人员对职工考核分为100分，现场考核分占60分，职工工作责任心评分占20
分，工作落实、执行情况评分占20分，考核分值在月度奖金中予以兑现。现场考核从应知应会、日常操作、事故应急处理出发，要求每一位职工能够胜任主操岗位，做一名本岗位合格的操作工。对大中专毕业生的考核，要求在应知应会的基础上，增加深层次的理论性的考核，做到“四懂三会”，达到班组技术员标准。
据了解，该厂计划以“以考促培”推进“星级管理”，以“星级管理”深化“以考促培”，按计划分阶段逐步提高全员的综合素质，争取在今年年底车间100%职工能够干得好本岗位，50%职工达到二星级以上，5%职工达到五星级，技术干部100%达到五星级。
