招行信用卡的现状与发展规划
二，招商银行信用卡 1.行业领跑，不断进取
2002年，招商银行实现了信用卡的一体化、专业化服务，是中国信用卡市场的先行者。自同年12月发行国内首张符合国际标准的“一卡双币”信用卡至今，取得了一系列令人瞩目的成绩。
招商银行信用卡中心采取全国集中化运作，是国内首家真正意义上完全按照国际标准独立运作的信用卡中心，真正实现了信用卡的一体化、专业化服务。在刷新一个个信用卡记录的同时，招商银行信用卡秉承“因您而变”的服务理念和创新精神，积极开拓市场，扩大市场联盟，深化市场细分，信用卡功能和服务日益丰富和完善，是中国最具创新力的股份制商业银行之一。自2002年底信用卡业务开办以来，率先推出“刷卡买机票，送百万航意险”，首家推出“境外消费，人民币还款”业务，领先同业开展了信用卡免息分期付款业务，并在业内率先推出“短信交易提醒”和“失卡万全保障”等等功能创新措施。此外，全国首创的积分永久有效制、国际24小时道路救援服务等已逐渐成为国内信用卡行业的服务标准。在产品服务创新上，招商银行信用卡打造了百余项新的产品和服务，坚持推进异业合作模式，陆续与[1]百货业、旅游业和体育消费业等不同生活领域的翘楚企业开展合作，为持卡人提供双重意义上的产品和功能服务。2006年4月，招商银行在发卡量上占据行业的最大市场份额，并正式宣布以实际行动打造“五星级信用卡”；2007年9月，招商银行又率先提出了“五重安全”的信用卡服务理念，巩固了在业内的领导品牌地位。
2.携众行业翘楚
招商银行信用卡搭建的覆盖全国的365天、24小时不间断的客户服务中心，早在2004年度中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上就被评为“年度中国最佳呼叫中心”，是国内金融行业的唯一获奖单位。2005年2月，招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证，成为国内第一家“五星级客户服务中心”。2007年9月11日，招商银行信用卡客户服务中心在美国加利弗尼亚州举办的全球最大规模的“2007年度呼叫中心展会（ACCE）”上，代表中国企业的呼叫中心获得“2007年全球最佳呼叫中心”的全球大奖。2007年10月19日，在云南省丽江市举办的“中国呼叫中心产业十年回顾与展望高峰论坛”上，招商银行信用卡客户服务中心又获得了CCCS客户联络中心标准五星钻石级认证，成为国内首批获得CCCS标准最高级别认证的企业。招商银行信用卡得到业内肯定的同时也深受广大用户喜爱，连年获得众多民众广泛参与评选的奖项。2004年和2005年连获《人民日报》授予的“中国呼叫中心第一品牌”和 “中国呼叫中心行业最具影响力品牌”。依据胡润财富调查机构对中国千万富翁品牌倾向调查，招商银行信用卡荣获2004年度“最受青睐的银行信用卡”，以及200
5、200
6、2007和2008年度最受青睐的“人民币理财银行”和“银行信用卡”。在由和讯网主办的大型网络评选——“年度财经风云榜”中，招商银行获得2005年度“优质服务银行”、“最受欢迎信用卡”、“最佳信用卡营销案例”及“最佳网上银行”四项大奖，并荣获“2006及2007年度中国信用卡最佳用户体验奖”。
3."和"的品牌精神
在招商银行信用卡的成长历程中，逐渐提炼出「和」的品牌精神，这是一个可以长期发展不断延伸的理念。「和」是和谐社会，政通人和；「和」意味着在一起；「和」是共赢，是分享。招商银行和众多的合作伙伴一起打造中国信用卡的领先品牌，携手赢得千万用户的信任和喜爱，让持卡人第一时间分享全新的金融产品和服务。「和」是参与。VISA奥运信用卡发行让更多人一同参与2008的全球盛宴，有机会分享喜悦与荣耀，实现“世界一家”的梦想。「和」是互助、是和谐一家，是倡导回馈社会。
4.慈善举动
作为中国最具创新力的股份制商业银行之一，招商银行在不断推出创新产品的同时，更是以积极的企业责任感和社会使命感投身慈善事业。面对2008年5月12日汶川大地震，招商银行信用卡中心第一时间与中国青基会发起“希望工程紧急救灾劝募行动”，集合千万持卡人的力量共已捐建四所向阳抗震希望小学，第一所向阳抗震希望小学于6月10日在四川绵竹启用，另外三所也于7月1日在四川广元落成。招商银行于2007年3月和中国青少年发展基金会成立了“希望工程-招商银行专项体育慈善基金”，并向公众承诺“每发行一张信用卡，招商银行将向慈善基金捐款1元钱；每成功完成一笔信用卡消费交易，招商银行将向慈善基金捐款1分钱。”截至2008年6月1日，历时15个月的“希望工程-招商银行专项体育慈善基金”共募集善款人民币18,668,265.38元。其中1500万元已为超过1000所希望小学构建快乐体育园地，并有过千人次前往希望小学进行体育支教，还和中国青少年发展基金会共同主办全国希望小学运动会。北京奥运即将开幕，招行还将带着孩子们的梦想组建“希望小学2008加油团”亲赴奥运场馆，为中国加油，为体育梦想加油。招商银行偕同持卡人从募集资金到捐赠体育器材，从组织支教到主办运动会、实地观看奥运会，一步步地实现着希望小学孩子们的体育梦想。
5.突出成就
截至2008年9月，招商银行信用卡发卡已突破2500万，在国内国际标准信用卡市场上居领先地位，且消费金额自2008年来，累计已突破1400亿元，市场占有率领先同业。招商银行信用卡被业内专家誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，日前已被哈佛大学商学院编写成MBA教学案例。
一． 招商银行信用卡发展及现状
今天，招商银行发布的信用卡业务最新统计数据显示，凭借科学的系统支持和优质的服务平台，招商银行信用卡的呆账率保持在低于1%的良好状况，大大低于国际同业4%—6%的平均水平。 据了解，2002年12月，招行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前累计发卡1000多万张，占据国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。
在卡量增长的同时，招商银行信用卡盈利水平保持一路领先，目前，招行信用卡40%的收入都来自持卡人的循环透支息，这不仅打破了5—8年开始盈利的国际惯例，更在发卡第三年末实现了当年盈亏两平。在消费方面，招商银行信用卡的卡均消费相当活跃，每卡平均月消费金额近1200元人民币，不仅领先于国内同业，而且达到了国外成熟市场的平均水平。
2，招商银行信用卡发展策略及未来趋势
（一）信用卡市场调研
市场营销的核心是满足客户需求。这要求银行不仅要了解目标客户现时需求 ,更需要通
过市场调研去掌握客户的潜在需求和市场发展趋势 ,利用自身的优势 ,不断推出创新产品去引导市场。招商银行非常注重信用卡市场调研工作。自 2001 年 12月招商银行信用卡中心在上海筹备开始 ,就在台湾顾问公司和第三方市场调查公司的帮助下 ,对国内的信用卡市场和消费者的需求做了详细调查。六年多来 ,招商银行累计发行了二十余种信用卡产品 ,每种产品开发之前 ,都进行详尽的市场调查。不仅如此 ,招商银行的市场调查形成制度化 ,每年都要对品牌、客户满意度等一系列指标进行市场调查 ,为经营决策提供依据。
比如 ,针对信用卡年费定价问题 ,招商银行开展了大规模的市场调查与专家论证。考虑到信用卡产品的特殊性 ,定价范畴除了年费以外 ,还包括预借现金手续费、滞纳金、挂失费等方面 ,而其中最重要的是年费和预借现金手续费。根据市场调查结果 ,同时结合竞争对手的定价情况 ,招商银行信用卡金卡年费最终定格为 300 元/ 年 ,普卡定格为 150 元/ 年 ,预借现金手续费是交易金额的 3 % (2004 年推出刷卡 6 次免次年年费) 。这些价格水平较当时的竞争对手略高 ,因为市场调查表明 ,招行信用卡产品功能与服务品质优于竞争对手 ,目标客户当时能够接受这样的定价。从市场反映看 ,招行信用卡定价策略是较为成功的。 二，信用卡的营销策略组合
市场调查显示，安全，服务和创新是消费者最关心的要素，因此招行的信用卡营销基本策略分别是：以年费优惠，消费积分，现金回馈为主的价格策略；向持卡人提供附加增值值服务为主的服务策略 ;以关注客户差异性需求、准确市场定位为主的市场细分策略 ;以品牌、广告、促销活动为主的推广策略。这些策略无处不体现安全、服务和创新这些最基本的元素。 (一) 价格策略
价格策略是国内商业银行开展信用卡营销最基本的策略。客户用于购买信用卡服务的价格构成包括年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等。由于竞争激烈 ,国内发卡行纷纷以降低甚至免除各种手续费来争夺客源 ,最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等。为鼓励消费者的长期消费行为 ,各银行又推出低透支息和优惠积分计划 ,以此增加持卡消费量和消费额 ,提高佣金收入。与此不同的是 ,招商银行综合捆绑运用了抵免年费、礼品馈赠、刷卡抽奖、消费积分奖励、特别推广期优惠和现金回馈等
五、六种营销手段。捆绑营销策略效果表明 ,开卡送年费、消费抵年费加快了发卡进度 ;消费积分能够鼓励客户的长期消费行为 ,发卡行借此提升持卡消费量和消费额 ,从而增加商户手续费收入 ;现金回馈对持卡人来说效果直接、吸引力大 ,有力地提高了消费者剩余水平。 (二) 服务策略
完善银行卡基本服务和提供高附加值的服务是发卡行吸引和稳定客户的重要手段。基本的服务手段包括附带购物折扣、免费购物及旅游保障、飞行里程积分、长途电话费折扣、全球紧急支援服务、道路救援等。2005 年 3 月 , 招商银行推出国内最高端的信用卡产品———招商银行白金信用卡。该卡提供国际航线商务舱买一赠
一、亚太地区及国内主要机场贵宾服务、全球高尔夫假期、五星级酒店特惠惊喜、名店名品优惠、24 小时道路救援等多项服务功能。招商银行信用卡服务的完善使持卡人体会到方便快捷的消费感受 ,获得诸多优惠和安全保障 ,体现了银行对持卡人的全面关怀。这种人性化服务创新策略较之价格策略 ,更能引起客户的好感 ,受到市场青睐。同年 ,招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证 ,成为国内第一家“五星级客户服务中心”。这种金融服务策略会给客户带来高附加值的期望 ,提高顾客的心理成本。
(三) 市场细分策略
市场差异化战略包括市场细分和目标市场选择 ,即市场目标化。市场细分的目的是确定目标族群 ,企业通过对不同顾客群体需求间差异的辨别和描述来确定自己提供产品或服务的目标市场。个性化在消费市场已是大势所趋 ,信用卡必须高度关注不同消费群体的个性化需求 ,准确把握目标客户的消费特征进行市场细分。招行信用卡实行差异化政策。即根据不同
地区、不同的经济发展状况、消费水准及市场征信情况等制订不同的经营策略。根据市场调查及综合考虑经济发展程度、人口数量、受理环境、在当地的网点与竞争力等各种因素 ,招商银行把信用卡市场细分为四个层次 (见表一) 。
信用卡市场细分层次
市场划分 第一类市场 第二类市场 第三类市场 第四类市场 市场成熟度 非常高 相对较高 经济比较发达 经济欠发达
城市类型 中心城市 重点城市 省会城市 城镇，农村
举例
北京，上海，深圳，广州
南京，杭州，天津，苏州
成都，长沙等 西安，兰州等
细分市场之后 ,招行对目标市场采取了分别对待、逐步进入的方针。对于一类市场 ,在发卡当年立即进入 ,争取市场份额 ;对于二类市场 ,在发卡一到两年后介入 ;对于三类市场 ,在发卡三年后进入。待用卡环境改善后进入第四类市场。除了按地域进行市场细分以外 ,招商银行根据客户的年龄、性别、收入、消费行为等特征 ,进行了再次市场细分 ,如白金信用卡、学生、时尚活跃年轻人群、公务/ 商旅人士、有车族和女性客群等。
(四) 推广策略
市场细分策略的实施决定银行卡营销推广方式必须进行个性化创新。招商银行在银行卡推广中有别于严谨、刻板的卡面形象设计 ,追求时尚的审美情趣 ,关注消费者的情感体验 ,如招商银行在 2004 年第一季度推出的 VISA MINI 信用卡 ,卡面设计定位美观、独特 ;2006 年 2 月推出的 MSN 珍藏版迷你信用卡 ,品牌形象追求新颖、出众。全行充分利用一切可以利用的资源 ,尽可能多地进行活动推广 ;利用广告迅速传递活动信息 ,加深品牌认知度 ;利用网络进行大规模、低成本的活动宣传 ;利用活动形式 ,通过与媒体及客户的沟通和互动 ,加深目标族群对信用卡产品的印象 ;通过内部沟通管道 ,紧扣目标群 (既有持卡人及新户) ,直效沟通活动信息。市场调查表明 ,招商银行信用卡已经成为“消费者最经常使用的信用卡”、“最喜爱的信用卡”,在消费者心目中初步形成了年轻、时尚、有活力、创新、优惠多、服务好、亲切的品牌印象。
（三）产品设计创新
创新是招商银行发展的核心竞争力之所在。招商银行信用卡市场定位“以创新和服务著称的市场领导者” 这个定位延续了母品牌“因您而变”的核心思想。“因您”,即以消费者为中心 ,了解消费者 ,服务消费者的品牌态度“变”; ,即在洞察消费者的基础上 ,为适应和满足消费者的需求进行不断创新。招商银行的信用卡业务 ,创造了诸多第一 : 2002 年 12月 ,招商银行在国内率先推出了第一张符合国际标准的国际信用卡 ;与中国国际航空公司、携程旅行网、百盛集团和贝塔斯曼集团合作 ,分别推出了国内第一张符合国际标准的航空联名信用卡 ,第一张旅行联名信用卡 ,第一张购物联名信用卡和第一张书友联名信用卡 ;2004 年 3月 ,针对年轻客户合设计群体讲求个性、追求时尚的特点 ,在国内率先发行了比普通信用卡小 43 % 的 VISA MINI 信用卡 ;2004 年 4月 ,为满足企事业单位加强差旅费支出管理的需要 ,推出了招商银行公务卡 ;2005 年 3 月 ,为更好地服务高端人士 ,针对超高端客户于推出了白金信用卡 ;2005 年 ,继续以联名卡推广为产品扩张方式 ,围绕奥运主题概念 ,联手全球奥运伙伴发行了三星 VISA 奥运联名卡 ;为培育未来的信用卡族群 ,发行了大学生信用卡 ;为更好地经营女性客户 ,与著名的《瑞丽》杂志合作推出了瑞丽女性卡等。
(五) 加强对打折的操作管理
西方一家百货商店经理曾言道 :“准备一次大减价 ,就象准备一次战役。”首先 ,要提前做好广告 ,将大减价信息广泛地传播 ;其次 ,要提前将充足的商品陈列在柜台上 ;其三 ,聘用足
够的职工进行现场服务 ;其四 ,为了避免过于拥挤 ,可将促销活动的期限提前通知广大消费者 ,并在活动期间加强人流量的控制 ;其五 ,要协同好与厂商的关系 ,一些零售店打折的成功在于与厂商各负担一部分折扣 ;其六 ,减少失窃。不少商家在大减价中都发生了混乱 ,偷窃时常发生。
(六) 进行打折的效果评估
在决定进行打折活动时 ,必须事先分析能否达到目标。预测打几折 ,销售多少商品 ,这些商品的利润是多少 ,是否会对商店形象造成伤害。打折完成后 ,应及时进行总结与评估 ,为以后的打折活动提供经验与教训。
五、品牌参与问题如何设计
首先我们应该清楚一点 ,所有的大型卖场在进行打折返卷促销活动时 ,折扣部分一般是由参与满额返卷活动的厂商来承担 ,当然也有少数商家会帮助厂商承担部分折扣。品牌参与和商家打折返卷的定位是密切相关的 ,假设某商场在春节前告知消费者在本商场“买满 200 送 200 购物卷”,那么送购物卷的起点就是 200 元 ,显然我们在考虑品牌参与时就不能考虑商品价格在 200 元左右的品牌 ,原因很简单 :这类商品本身价格就很低 ,还要承担商场的高额场地租用费 ,如果此时还要它们承担折扣 (代购卷 200 元) 的全部或者部分的话 ,势必会将这类低利润的品牌吓跑。因此一般参与打折返卷的品牌其商品价格都超出 300 元 ,这样才会有足够的利润空间。另外 ,参加促销活动的品牌的价格需求弹性应大于 1 ,该信息可以从日常经营的数据统计中提取。满足上述条件后 ,那些在本年度有较多产品积压或急需资金周转的厂商是上场的首要选择 ,因为此类品牌比较乐于参加促销活动 ,能够承担较多的折扣。而对于本年度销售业绩较好的品牌商场与厂商合作时可能会考虑给厂商一定的渠道除了分行、网络及直销通路以外 ,招商银行以现有客户、其他合作单位客户数据库为基础 ,采取数据库营销、加办联名卡、附属卡、客户推荐客户、普卡升金卡、委托合作单位协助销售等多种方式 ,探索多种发卡渠道。与此同时 ,招商银行围绕市场热点 ,结合信用卡增长情况 ,按照分阶段营销重点 ,开展了多种形式的促销宣传活动。持之以恒的营销渠道创新 ,不仅推动了招商银行信用卡发卡规模高速增长 ,也促使招商银行信用卡卡均交易量一直保持市场领先优势。相比较而言 ,国内部分银行信用卡产品的营销策略就凸现了明显的不足。首先 ,市场调研薄弱 ,缺乏对目标客户深入的综合性分析。这使其无法充分把握客户需求的发展趋势 ,一些细分产品的吸引力无法长期保持 ;其次 ,市场细分不足 ,市场营销拘泥于传统手段 ,营销的渠道单一 ,媒介选择不尽合理 ,这无法树立良好品牌形象、形成强大品牌竞争力 ,不利于在未来更高层次的竞争中生存、发展 ;再次 ,市场推广策略存在缺陷 ,仍由内而外、主观的、实力宣扬式的宣传方式 ,这种方式已不适应现在的市场竞争环境 ,客户对信用卡产品缺乏基本认知 ,激活率低 ;此外 ,信用卡市场定位模糊 ,与市场容量、市场风险、市场竞争总量不相匹配 ,导致低投入产出比。我国其他商业银行应向招商银行学习,结合自身特点 ,建立切实符合自身发展的信用卡营销战略。在产品开发上 ,信用卡产品先天的同质化特点决定了发卡行必须在市场细分、营销手段等方面不断创新 ,以此创造和凸现产品的特色优势 ;在推广策略上 ,不仅要发掘高价值客户 ,更要把重点放在提高现有客户的品牌忠诚度上 ;在信用卡品牌策略上 ,要有明确而准确的市场定位 ,以便于消费者对信用卡产品的快速识别、选择和使用 ;在硬件设施上 ,信用卡业务要成为银行业务的核心业务 ,需要加大网络建设力度 ,增加 POS、ATM、COM等终端设备的投放量 ,大力开发特约商户 ,加快软件开发、更新速度 ,不断扩充信用卡业务功能。
招商银行信用卡发展中瓶颈及分析 1.招行信用卡盈利存疑
《证券市场周刊》调查发现：招行信用卡1/3为睡眠卡，流通卡卡均收入约137元，如果以全部发卡量计算，将摊薄到约88元。而粗略估算，招行每张卡初始成本在120元以上。
截至2008年6月30日，招行信用卡已累计发行2382万张，业内一般认为300万张可实现盈利，国际上有发行100万张即实现盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了吗? 招行模式
信用卡的收入主要有三个：年费、商户佣金及其它手续费和利息收入。国外信用卡发展初期年费收入达到总收入40%甚至50%，而招行采取了大量减免年费的方式，创造了独特的“招行模式”。
其实，所谓的“招行模式”是典型的MBNA(美信银行)和台湾模式的混种，其主要做法就是放弃收取固定的年费收入，而通过与商业机构联合开展联名卡业务，借助商业联名卡企业做好服务，所以更多表现为追求发卡数量。因此，招行模式也被称为“MBNA模式”。
招行2007年年报显示，截至2007年底累计发卡量为2068万张，但流通卡只有1441万张，流通率为70%，有近1/3的卡处于休眠或无效状态。根据资料，2004年，招行信用卡发卡量约222万张，其后逐年成倍递增，2005至2007年，分别达到500万张、1000万张、2068万张，年均增速超过100%。
而2008年中报显示，招行在发卡速度上明显减慢。截止到2008年6月底，招行累计发卡2382万张，半年仅新增了314万张。这表明招行为了达到市场占有率采取不惜一切代价的“跑马圈地”的发展模式宣告终结。
但中报数据同时表明，模式转变似乎对于提高收益并无帮助。这突出表现在活卡率(或称流通率)的显著减少。2007年底，招行的流通卡数为1441万张，活卡率为70%，而到上半年为止，它的流通卡数为1543万张，活卡率降为65%，仅半年时间，在发卡量增加了15%的基础上，招行的活卡率却下降了7.14%，由于活卡是银行获取收入和盈利的基础，活卡率下降会直接带来招行信用卡业务收入下降。
分析招行2006年、2007年年报和2008年中报，招行年费收入与信用卡非利息收入的比值一直呈下降趋势，分别为8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年费收入在达到了高点1.03亿元后，在发卡量增加314万张的情况下，年费收入不增反降——年费收入在2008年中期为4000万元，即使乘以2，全年也不过8000万。 不健康的收入结构
招行的商户回佣近三年来也是呈现了一降再降的局面。为了让所发行的信用卡“激活”使用，银行指望从特约商户得到较的高回佣比例，但是多年来由于银行与银行之间、银行与银联之间、银联和银行与商家在进行着某种价格博弈，从2005年起，酒店和餐饮业的回佣从3%下降至2.2%，零售业则从0.8%下降至0.5%。据麦肯锡的调查显示：中国目前的商户回佣率与欧美相比整整低了30％~50％。
以招行信用卡近三年的商户佣金收入变化及卡均佣金收入状况为例，从2006年到2008年中期，招行的佣金收入分别为3.76亿元、6.55亿元、4.36亿元，佣金收入与全部非利息收入的比值分别为50%、43%和39%，卡均佣金收入为52.8元、45.45元和28.25元(简单估算2008年全年为56元)。
如果进一步分析招行信用卡非利息收入的结构，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95亿元，其中商户回佣手续费数额最大，为4.36亿元，占比接近40%。其次是分期手续费收入2.04亿元，这也是增长最快的业务；逾期手续费收入1.54亿元，而信用卡年费收入仅为人民币0.4亿元，预借现金手续费收入也仅为0.89亿元，其它增值业务手续费收入为1.72亿元。
招行信用中心总经理仲跻伟也对佣金收入并不满意，“国际市场上信用卡的商户佣金收入一般占到信用卡总收入的55%-60%，平均手续费的费率达到1.5%，但国内平均手续费率却只有0.5%。”按照商户消费手续费现在的分配比例，发卡行、收单行、银联按照7：2：1的比例进行分配，费率下降损失最大的还是发卡行，而招行是国内发行信用卡最多的银行。据了解，因为费率低，目前招行信用卡在商户POS机上的每笔消费都会令招行亏千分之四。
招行循环利息收入也是杯水车薪。尽管信用卡循环利息年利率高达18%，但从麦肯锡统计的数据表明，在中国大约仅有14%的持卡者使用循环信用，虽然招行公布的数字略高为25%，但仍属于较低的比例，屈指可数的循环信用使用者和在免息期前定时还钱的贷款者，自然直接决定了信用卡靠循环利息盈利的模式虽然存在，却因为规模过小无力支撑盈利。因为目前包括招行在内的各家发卡银行对于信用卡业务的利息收入部分都不予以公开，在此无法做更细致的分析。
根据中报，截至2008年6月30日，招行信用卡应收账款总额251亿元，而信用卡计息余额占比由上年末的37%提高至39%，按此计算，招行上半年信用卡循环信用余额为98亿元，以日息万分之
五、平均透支期一个月计算，招行月透支利率可达1.5%，则获取的透支利息收入为1.47亿元，与招行上半年241亿元的净利息收入相比，基本可以忽略。
2006年，招行信用卡的收入构成中，1/3是利息收入，1/3是POS机消费手续费收入，1/3是中间收入，而到了2008年年中，收入结构发生了根本变化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成为支撑信用卡收入的一角。虽然佣金收入占比为35%，但与国际水平50%以上比例相去甚远。
“这个收入结构是不健康的，它无法支撑招行信用卡业务的持续盈利。”仲跻伟坦言。从上面招行的数据中不难算出，在非利息收入中，每张流通卡为招行带来的收入是71元，商户佣金收入以56元计算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入约为137元，尚处于一个很低的水平。
业内人士分析指出：招行在2005年宣布实现信用卡盈利，但未提供相应的财务材料，也未说明按照国际通用会计方法是否也达到了盈亏平衡。 成本风险核算
“MBNA模式在中国很难成功盈利，主要原因是中国没有信用卡文化，很多企业对信用卡服务也不了解所致。”一位业内人士指出。
招行在2005年公布发卡量突破500万张并形成盈利，目前这一数量已经突破2000多万张，而招行却仍未公开其信用卡中心独立的财务核算。
一位股份制银行信用卡中心资深人士表示：“在中国，如果一家银行的卡户不能超过300万、活卡率低于70%、年单卡平均消费额少于5000元，那么根本不可能盈亏平衡。目前
国内应该没有一个银行能达到盈利的水平。不过不同银行有不同的算法，如果很多成本不记入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的。”
信用卡业务是靠规模效应来实现盈利的金融产品，在其发展之初，需要投入巨大的资金来建设和维持一个信用卡中心的正常运作，按投入排列依次是系统成本、人力成本、广告宣传、营销投入、催收成本等，还有信贷资金及风险资金成本，建设和维持一个信用卡独立处理系统动辄就是上亿元甚至几亿元，如果根据所投入的人力、物力、财力成本按发卡量平摊到每张卡，其成本有多少?
从招行内部了解到，在两三年前，招行的信用卡成本大概为“发100万张卡，要投入1亿元”，相当于每发行一张卡，招行所耗费的成本在100元左右。不过，随着信用卡领域竞争的白热化，信用卡的的进入门槛也被抬高。一些信用卡领域的后来者，最高的成本可达150元—180元。招行由于进入较早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。
“跑马圈地”式发展给招行留下了不能带来收入的睡眠卡，它们同样需要招行付出和活卡几乎一样的成本，这成为招行一个巨大的负担。根据中报，招行目前的睡眠卡约为839万张，即使以目前银行普通信用卡每张卡成本100元计算，招行为此付出的成本就达到8亿元，约占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是说，招行在活卡上每收入10块钱，就要拿出7块多去维持不能产生任何收入的信用卡的费用。
另一方面，在收入下降、成本趋高的同时，信用卡的还款风险也陡然升高。据深圳当地的一征信公司调查统计，2008年二季度信用卡坏账率高达15.7%，而一季度这一数据为11.3%，环比上升了约40%，上半年平均坏账率高达13.5%；而在去年一季度，这个数字还为个位数4.98%，今年同比去年增长了一倍多，表明深圳地区信用卡还款状况已明显恶化。
据了解，目前招行的信用卡发卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地区，其中深圳约占20%左右，因此，深圳地区信用卡坏账率的升高必然会对招行信用卡业务整体不良率产生极大的负面影响。
这在招行2008年中报中已经初露端倪。据中报数据显示，信用卡应收账款不良率为2.74%，同比上升了0.82个百分点，增幅高达42.7%，且不良贷款余额增加了2.8亿元，目前已超过6亿元，占招行不良贷款总额约7%。
