2013年的邮储银行
-----邮储银行网点营销新模式构想
导 言
本文通过对刘先生2013年3月的某一天与邮储银行直属营业部之间发生的故事，描绘了未来一至两年以后新支行的整体营销构架，并通过对故事背后的解析引出作者对未来邮储银行网点营销模式的构想。
故 事
客户背景：刘先生，38岁，一家中型私营企业老板，已婚，有一子一女，儿子12岁，女儿10岁，刚刚于2013年1月在直属营业部开立对公基本户。
2013年3月某天早晨，8:30 刘先生收到了一封短信，内容是“祝您生日快乐，感谢您对邮储银行的支持和信任。”，9:00当他到达公司的时候收到了一份礼物和一束鲜花，礼物是一个水晶相框，里面放着他全家参加邮储银行野外亲子夏令营的全家福，相框的底座上写着“邮储银行—您最忠实的朋友”，收到这个礼物让刘先生很高兴，将相框放在了自己的办公桌上，10：00财务告诉他今天有客户转回来的700万货款，问打到哪个银行帐上，刘先生不暇思索的说“邮储银行”，中午刘先生想起今天要将200万的借款还给一个朋友，由于上个月资金短缺，他向自己的生意伙伴借了195万周转，约定今天还200万，于是下午14:00刘先生驱车到达了邮储银行上饶市分行直属营业部，站在营业部门口，随着电动门的打开，映入眼帘的是明亮的大堂，光洁的地面，翠绿的植物和大堂经理温和的微笑，刘先生向大堂经理其出示了自己的VIP卡，大堂经理立即欢迎他的到来，并问询今天主要来办理什么业务，刘先生回答，今天来办理对公取现和个人转账业务，大堂经理立即引领他到对公台席办理，随后又引领到vip室办理个人转账，在转账办理过程中客户经理和刘先生聊起了家庭，得知刘先生本人及家人并没有任何的保险，而刘先生家庭资产多是存在活期账面上，在业务办理结束后经刘先生同意，大堂经理将理财经理介绍给了他，理财经理通过和刘先生的交谈进一步了解到了他的具体情况，并根据这些情况为刘先生设计了一套的保险和理财投资方案，刘先生表示认可，于此同时理财经理还发现刘先生在每年不同月份会出现短期、大量的资金需求，于是再次将他介绍给了小企业经理（信贷经理），小企业经理也为刘先生设计了一套包含信用卡在内的贷款方案，基于贷款方案的合理性和中间费用的低廉刘先生决定在营业部申请贷款。下午15:30刘先生离开营业部，上车时发现自己的车已经被简单的清洗，在路上又收到一条短信“按照您的要求，我们已经为您在和平海鲜城预订了今晚的家宴，感谢您的信任和支持，邮储银行市分行直属营业部”。
故事分析
这则故事到此告一段落，在故事中描绘了出了一个与现在网点完全不同的支行，我们全方位热情周到的服务，从更深的层次上和更远的时间上打动着刘先生，我相信在这样的服务下刘先生一定会成为我们的忠实客户，整个故事给人的感觉是一个字“好”，但具体好在哪里呢，让我们来深入的分析下。
支行在整个服务和营销的过程采用了与现有支行不同的做法，主要体现在以下几个方面：
1.目标客户身份定位 对大客户给予vip的身份，全程有专人陪同办理，让客户感觉到受到重视，同时作为配套的后续措施给予vip专门的维护。
2.客户的维护 作为支行的vip，客户经理在客户过生日的时候发去了问候的短信和温馨的礼物，在得知客户想订餐的时候主动帮客户预定，甚至增加帮客户做车辆简单清洗这种额外的服务。
3.以客户为中心产品销售
理财经理和小企业经理所向客户推荐的产品都是基于客户本身特点所需要的业务，而不是我们支行迫切想达成的业务，这种以客户需求为导向的业务推介能最大程度上获得客户认可，并在整体上减少客户的流失。
4.客户综合开发 理财经理和小企业经理为客户提供的都是一揽子的方案，涉及的是我行现有业务中所有适合客户的产品，而不是某一单一的品种。
5.团队的协作 大堂经理最早对客户做出了识别，判断为vip客户，全程陪同客户办理业务，在业务办理过程中发现了客户有保险和投资的需求，他没有自己去进一步的营销而是将客户转介绍给了专门的理财经理，理财经理在发现客户有贷款需求的时候又将客户介绍给了小企业经理，这样展现在客户面前的始终是最专业的人，反馈给客户的信息也同样具有有专业性，这能够在最大程度上赢取客户的信任。
新支行营销构架的实现
一、在这种环环相扣的组合营销模式下，支行能够为客户提供最贴身的服务，同时对客户的营销力度和深度都大大加强，在银行业普遍由业务型银行向关系型银行转变的今天，这样的营销构架才能跟得上市场的变化，才能使支行的业务发展迈上新的台阶，但要将支行建设成为这种新模式需要我们在理念改变 根据客户需和支行组织方案进行变革。
1.理念的求来销售：每个客户的背景和需求都是不一样的，对银行业务的接受程度也有着很大的差别，也就是说不同的客户所选择的银行产品往往是不同的，要使我们的业务覆盖尽可能多的客户，就要求每个支行在面对客户的时候不能以自己需要完成什么任务就去让客户买什么产品，这样会导致两方面的问题，一个是以产品来挑剔客户，在无形之中会损失掉一部分可以购买其他合适产品的客户，另一个则会造成误导销售。我认为这个理念的改变先决条件就是对支行的考核模式不能波浪式的下达固定产品的任务，如果下达类似几月之内要完成某某产品多少万的任务势必会刺激支行按产品来选择客户。
2.反向二八法则的理解：早在70年代，花旗银行在零售业务上，立足欧美的重点是吸引25—40岁左右的客户，因为这个年龄段是客户金融交易需求最大也是最活跃的时候，更是人生财富累积的黄金时期，在亚洲的重点是20%的高收入阶层。这种做法使花旗的利润迅速的攀升。这就是利用二八法则的实例，也就是20%的客户创造了80%的利润，这个道理被银行业普遍的接受，但在运用的过程中则需要我们反过来理解，也就是：银行应该用80%的资源去服务于20%的客户，从支行的角度就是要用支行80%的力量和资源来悉心维护那20%的客户。进一步的引申就是客户关系管理，他的理论基础是：开发一个新客户所花费的费用是维护一个老客户的5-10倍，也就是说维持与现有客户的良好关系比拓展新客户更为重要。据专家估计，当客户留存率从80%趋向90%时，盈利曲线开始趋于垂直，当客户的稳定率在90%以上时，银行当可获得最大利润。我们要做的不光是要挖掘客户更重要的是留住客户。 3.分层服务理念：客户是有层级的，不同的客户由于对银行的贡献程度和潜力不同是会自然的划分出不同的等级，人人平等的观念在支行营销中不存在，对不同层级的客户我们所需要投入的资源和精力是不同的，所产生的回报也不相同。 4.专业化的分工：我们企业的人才观是：人人是才，人尽其才。意思是每个人都有自己的用处，每个员工都应该用在合适的地方，而现在对我们支行员工的要求似乎存在着一种多学，都通的理念，我个人并不赞同，每个人的精力和能力都是不一样的，让员工掌握过多过杂的知识会在很大程度上削弱他们本职的技能，并且使每个人的专业化程度降低，而对于客户来说专业化程度的高低直接决定了他们对我行产品的接受程度，在这样的条件下就应该让支行的员工进行专业化得分工，以满足客户专业化的需求。
二、新营销构架下的支行组织方案
在实现理念的转变后，二级支行要达到新营销构架的要求就必须从以下几个方面着手： 1.具备细分客户，定位目标客户群的能力
每个支行所具有的客户量小则以千计大则以万计，在这么多的客户中筛选出属于本支行的那20%客户是营销工作的重点，支行应根据自己的特点和优势，结合周边环境实际情况，将整个支行的客户，按一种或几种因素加以区分，使区分后的客户需求在一个或若干个方面具有相同或相似的特征，然后重点满足贡献度较大的部分客户的需求，实现自己的经营目标，而这中能力的实现需要前台有一整套的客户筛选制度更需要后台支撑部门的信息提供。 2.完整的支行内部布局
在未来的支行营销中，客户的分层对待也就是vip待遇的实现必须有相应的物理功能区域，这个区域必须是相对独立而有具备基本的综合业务办理能力，也就是说一个支行在网点内部布局上至少应该具有专门的理财业务区、vip室、电子银行区等功能分区。 3.综合的网点功能
未来支行的营销理念是以客户为中心，这个理念体现在网点的功能上就是支行必须具备全功能，也就是说一个支行必须具备个人业务办理功能、公司业务办理功能和信贷咨询受理的功能。
4.为客户提供差异化服务
差异化服务是指在客户分层的基础上，针对不同客户的需求提供不同的产品和服务，其提供的产品和服务和同业比较具有差异性。其内涵包括：
（1）重点营销（潜在或现实的）高贡献度的客户群体，为他们提供个性化的金融产品和服务。
（2）为各类各层次客户提供满足他们不同层次需求的服务。 （3）实现差异化组合营销（套餐服务），这个不同于单个客户的产品推介方案，而是在客户分层的基础上对某一类型的客户提供基本相同的产品方案主要包括三个方面：①整合性差异服务：根据目标客户的特点，将差异化的产品、渠道、服务有机结合起来，整合成一个为优质客户定制的、附加值很高的套餐服务，全方位的满足客户需求。②通过交叉销售和连续销售，有效实现营销的整合。在向客户销售一件产品时，同时也向他销售与这件产品相关的几件产品。也可以在一定时期内，向自己的目标客户先后销售一系列的金融产品和服务，在深层次上加强产品渗透。 5.支行内部的职能细化
前面几项的达成对支行的专业化程度提出了很高的要求，为达到这种要求网点内部必须进行职能的细化和分工，也就是对支行内部进行分层，比如储蓄柜员就仅承担储蓄业务操作的职责，大堂经理就负责大厅的客户疏导和业务咨询，理财经理和小企业就负责对客户提出合理化的理财建议和贷款咨询，客户经理就负责客户关系维护，将网点从现在的职责混杂转变为各司其职，相配套的对网点内部考核也应该对经理和普通员工进行区分，只有这样才能满足客户的专业化需求，才能将前面的准备工作付诸实际。 6.支行与其他部门的合作 在支行整体营销构架下，如果出现大的项目营销，支行本身资源无法负担则需要将项目上报给后台其他部门，以调用更多的资源来进行项目营销，这样在渠道上就需要一个支行和其他业务部门的对应机制。
结束语
总之巩固现有优质客户，挖掘潜在优质客户是支行未来营销构架的重中之重。我们对外要积极组织对优质客户的营销．满足其金融需求．对内要改进理念重塑支行组织构架，从客户信息筛选、提供个性化服务、完善支行布局和功能，加强支行内部分工等诸多方面入手．建立起一套以满足客户需求为目标的支行营销体系。
