6S推进步骤规范
一、获得高层承诺和做好准备
1.动员大会
(1)利用公开大会的形式，由最高领导向全体员工表达推行6S活动的决心，作为公司年度的重要经营活动。 (2)公司最高领导(董事长或总经理)，要将实施6S的目的、必要性明确地向员工宣示；将公司内全体员工的想法，价值观，尽量统一，同时在举例时也要尽可能采用自己公司内的一些具体事例，这样员工较能产生共鸣。
2.小型6S演习
为了让大家留下深刻印象，可以进行一个小范围的现场6S演习(如：丢掉会场所有不必要物品；进行一次大扫除；五分钟各自抽屉整理活动等)。
二、成立6S推进委员会，选定活动场所
1.建立6S推行小组，负责对内、对外之联络工作；小组形式要与公司管理体系结合。 2.选定一个固定场所作为6S推进活动的“指挥部”，让每位员工明白其重要地位。
三、6S推进策划
1.筹划6S推行事宜；制定激励措施；推行计划先由推行小组拟定草案，并评估成效，再交相关人员检讨后确立，有关工作项目、时间、负责人员皆明确说明，以便追踪。 2.找专家或顾问机构；为6S推进活动提供专业的咨询指导。
3.策划6S活动，根据企业实际情况，策划相应的具体活动，起到激励士气、增强效果的作用。
四、宣传造势、教育训练
1.领导以身作则
2.活用各种宣传方式、工具
一般在推动6S活动时，有以下工具可以应用： (1)利用公司内部刊物宣传介绍6S；
(2)举办6S征文比赛及5S海报、标语设计比赛； (7)外购或制作6S海报及标语在现场张贴；
(4)每年规定一个“6S月”或每月规定一个“6S日”，定期进行6S的加强及再教育； (5)到兄弟厂参观或参加发表会，吸取他人经验；
(6)利用定点摄影方式，将6S较差的地方或死角让大家知道，定期照相追踪，直到改善为止； (7)制定5S检查表，以检核5S是否每项都做好；
(8)配合其他管理活动推广，如提案制度、QCC、TPM等； (9)领导定期或不定期巡视现场，让员工感受被重视；
(10)办成果发表报告会，发表优秀事例，表扬先进单位和个人，提高荣誉感及参与度。
3.推进“6S日”活动 确定某一日为“6S日”，选择一个主题在“6S日”里推行。
(1)第一个6S日——整理(如：个人在下班前五分钟抛掉不需要的物品或物品回仓)； (2)第二个6S日——整顿(如：给每件物品命名并定好它们的位置；
(7)第三个6S日——清扫(如：全体大扫除); (4)第四个6S日——清洁(如：视觉管理和透明度管理)； (5)第五个6S日——素养(如：进行自我反省评价活动)。 (6)第六个6S日——安全(如：进行安全大检查活动)。 4.由上而下，进行教育训练
(1)6S培训首先要消除全员意识上的障碍。 (2)注意点
①6S运动强调的是要让每个人自己做自己的事情和确定自己的解决问题的方法； ②在6S的活动中，训练人员能够制定并实施他们自己的方案是必要的；
③在整个部门内或整个公司内的会议上，宣布改善成绩的活动也是属于培训的范畴；
④担任推行的人要自己在现场指导；例如：具体的清扫方法以实际的技术来指导，对指导对象先“做给他看”，然后“让他做给你看”，而后以观察的做法来指导，这样可以确认员工对第一步理解的程度。
五、局部推进6S 1.现场诊断
推进6S之前，必须根据6S的基本要求对公司现场进行诊断评论。通过现场诊断，可以比较客观地掌握公司的整体水平：
(1)公司所处的6S程度／水平； (2)强项； (7)薄弱环节；
(4)6S推行难易度。 2.选定样板区
进行全面的现场诊断后，结合整个6S推进策划，选定一个样板区，集中力量改善。 样板选定时要考虑以下因素：
(1)具备一定的代表性。选定的项目在公司应较典型突出，有一定代表性。
(2)考虑实施难易度：太容易起不到一个促进鼓舞的作用；太难做不到会让大家失去信心，甚至成为一个笑柄。
(3)影响较大、较长远的项目优先考虑(如客户相关项目、防止泄漏污染项目)。
(4)有教育、促进意义。如推进需多个部门协同的项目(如修理有缺陷的机器，改变物流和工作场所布置等)。 (5)其改善效果直观，容易看到进步和成绩。 3.实施改善
(1)在进行样板的改善中，我们要注意保留以下数据情报，为下一步的效果确认提供详实的第一手资料。 ①改善前状况(摄影)；
②基本数据(空间、面积、金额、数量、人数等)； ③基本流程；
④重点问题(摄影或记录)； ⑤整个改善推进思路及过程； ⑥最终改善结果。 ③基本流程；
④重点问题(摄影或记录)； ⑤整个改善推进思路及过程； ⑥最终改善结果。
(2)应按照计划进行全过程的样板改善，当计划与现实有较大出入时，推进组织应召集相关人员检讨磋商对应办法，必要时修订计划。
4、效果确认
效果确认是一个总结检查、评价反省过程，主要有以下四个方面的作用：
(1)总结经验，发扬成绩，克服缺点和纠正偏差，以改进管理工作，使改善更顺利高效进行； (2)通过对前期工作的分析和评价，辨明“功、过、是、非”，有利于统一认识，调动大家积极性； (7)处理好遗留问题，减轻不良效应；为后续工作扫清障碍；
(4)为后续工作在组织、资源、经验、方法上做足准备，保证有个良好开端。
六、全面推进6S
1、区域责任制，将6S的内容规范化，成为员工的岗位责任 6S的内容具体到部门、车间生产现场，应有详尽可描述的内容，如整理、整顿的项目，清扫、清洁的部位和方式等等，只有每个员工都清楚自己的6S活动具体内容，知道5W2H，即为什么要做(Why)，做什么(What)，在哪里做(Where)，何时做(When)，谁来做（ Who），怎么做（How），以及做到什么程度（How much），才使这项工作落到实处。
2、制定评价标准
制定6S审核工作表来作为评估标准，以使得每一个人都能以一种友好而不太紧张的方式来竞争。
3、评估监督(通过巡视、检查、自检、互检方式推进),检查评估应该逐渐由上级向下级检查，过渡到互检和自检阶段，由应付检查的心态，转变成竞赛、评比的热情。
(1)巡视，即指6S推进委员会在各工作场所巡察并指出有关的6S活动问题。
(2)检查，即自上而下的检查，由厂领导检查车间，车间领导检查班组，班组长检查个人和机台，层层检查。检查的注意要点为：
①要有规范的检查表格，并根据检查的实况填写： ②检查的结果应可以评价出总的成绩分数；
③评出的分数要和激励手段结合，即辅之以奖金、物质鼓励、工资增长或荣誉授予等。
(3)自检，即把相应的评估表格发到个人手中，操作工人定时、不定时地依照评估表格中的内容自我检查、填写，通过自检可以发现个人与6S工作的不足，及时加以改进。
(4)互检，即班组内部员工，依据评估表格相互检查，然后填写检查结果，互检的过程既可以发现被检查者的不足，又可以发现被检查者的优点和本人工作的差距，以便学习和改进。
4、举行6S评比／竞赛
(1)制定具体及合理的评价基准，尤其当各部门的先天条件不一样时，评价基准也应不同。 (2)评比最好与薪资、考绩结合，如此员工才会主动关心。
(3)评比中的评判人员由基层推荐的人员组成为好。例如车间一级的评比，可以由各车间主任或轮流抽调部分车间主任，组成评委会，检查评选各个车间的6S工作；综合这些评委的判断结果，得出各车间的排列名次。以此类推，班组长组成的评委，可以评选车间各班组，排出各班组的名次。
(4)评比等级可以多种多样，如有的企业分成四个等级，分别以绿色、蓝色、黄色和红色标记公布。绿色表示良好，蓝色表示中等，黄色表示要注意(黄牌警告)，红色表示差(停工整顿)。也有的企业采取优、良、中、差、劣五级分别评比，并将评比结果与奖金额度挂钩。
（5）评比检查之后，还应针对6S活动中的问题，由被检查者根据评估的意见，提出改进措施和计划，使6S的水准不断进步和提高。 5.坚持可视化和激励化的6S推进
（1）通过改善前后对来激发员工的成就感
在6S活动开展之前，可以通过现场拍照、录像等方式，把工作现场实况拍录下来。5S活动之后，再对改善后的现场拍照，录像，把前后的照片、录像展示出来，对参加改善工作员工的工作肯定激发了员工成就感和自豪感。
（2）通过评比结果的彩色图示激励和鞭策
七、6S效果的维持管理
6S贵在坚持，要很好地坚持6S必须将6S标准化和制度化，让它成为员工工作中的一部分。
八、挑战新目标
6S的目标应随着公司整体水平的提高而逐步提高。当公司取得某一阶段性成果后，应及时总结晶表彰，并在原来成绩的基础上，设定新的奋斗目标，进一步激发公司上下的斗志和热情。必要时，可考虑导入ISO、TQM、TPM等活动，形成新的关注焦点。
