A 公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于 SJ/T 112
34、SJ/T 11235 的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了 A 公司的质量管理体系文件。
质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。
根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。 在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。
按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。
1.简要叙述 A 公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。
1、质量管理体系在建立时，缺乏领导的重视与员工的有效参与。
2、借鉴其他公司建立的质量体系很有可能不符合本公司的实际。
3、建立的质量体系本身没有经过评审。
4、以往项目的质量管理流于形式，使得质量体系不能得到完善与改进。
5、在质量体系的运行过程中，对于如今的重点项目，没有结合项目实施发现质量体系本身的不足。
6、参与项目质量评审会议的人员，对于自己的职责认识不清。
7、缺乏变更控制流程，这往往导致项目质量失控。
8、项目组成员以及参与项目质量评审的人员缺少项目质量保证、质量控制相关的技术知识。
2.如果你是 A 公司质量负责人，请简要叙述实施 A 公司质量管理体系的改进步骤。
1、首先自己学习、掌握公司质量体系建设相关专业知识。
2、与公司领导沟通，使之认识到制定并执行质量管理体系的重要性，得到领导的支持。
3、根据公司实际情况、草拟一份质量体系文件。
4、要求公司各部门参与制定质量体系，做好分工，并明确各部门在质量体系制定工作中的职责及相关责任人。
5、对于制定的质量体系，组织相关专家、公司领导及各部门负责人进行评审。
6、质量体系已经批准，严格遵照执行。
7、对于当前的重点项目，主动与项目经理沟通，从质量管理角度，给项目经理相关建议，如，增加变更控制、精简不必要的评审环节等。
3.项目质量管理包括（1）、（2）和（3）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（4）。质量体系内部审核属于质量管理中的（5）过程。
（1）质量规划，（2）质量保证，（3）质量控制，（4）外部审核，（5）质量保证
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP 等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
1.客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？
（1）张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极地实施之。
（2）仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告，沟通方式单
一、容易误导用户、容易导致客户/用户不必要的担心。
2.一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？
（1）质量责任与人员分工。 （2）组织结构。 （3）程序与过程。
（4）质量控制的方法、工具与重点。 （5）质量管理所需的资源。 （6）验收标准。
3.张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？
（1）张工应该首先执行项目的质量管理计划。 （2）采用质量保证的工具和技术等。（2）提出相应质量整改措施如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求等。
（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。 （2）达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的。 （3）质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入。
（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。
（5）质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。 （6）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员，他此前只有过三个月的软件开发经历。项目经理李工要求他按照项目进度计划中的工作安排，按时做好检查，发现问题随时汇报。
项目启动后，由于进度紧张，项目组经常加班，小赵在质量检查中，总会遇到这样那样的问题，例如，计划时间点已到，工作却没有按时完成，因此，无法开展检查；相关人员工作太忙，无法配合检查等。不久，项目组成员对小组的工作颇有怨言，说他不懂技术，还得浪费时间跟他解释，有的还说进度已经这么紧张了，他不帮忙却来添乱。小赵很无奈，将这些情况汇报给项目经理李工，李工也觉得比较棘手，要求小赵尽量在不打扰大家工作的情况下执行检查。
项目组在超负荷运转中完成了编码任务，虽然天天加班，但进度还是延误了20%，此时己经不能按原计划开展测试工作，项目经理李工决定调整计划，不划分测试阶段，将所有模块一次集成后统一开始测试。软件模块集成后，头一轮测试刚开始就出现了致命错误，导致测试元法继续，李工只好让开发人员先修复软件，之后再提交侧试，随后的测试过程更加混乱，由于模块由不同人员开发，需要不同的人来修改，常常是已修复的BUG，在修复其他的BUG之后又再次出现，开发人员不停修改，项目交付时间临近，程序中还有大量BiJG没有修复。
1.结合本案例分析该项目在质量管理方面出现了哪些问题？
1、没有根据项目的实际情况制定质量管理计划和质量保证计划
2、小赵作为专职的质量管理人员缺乏相应的技术和经验
3、没有对项目的质量偏差进行及时监控和纠偏
4、项目经理李工在测试过程中不划分阶段一次集成的做法违背了项目质量管理的客观规律
5、项目组成员对质量管理工作的重视程度不足
6、没有采用配置管理流程
2.结合本案例简要阐述在项目中，作为项目经理应如何做好质量管理？
1、根据项目的实际情况制定质量管理计划和质量保证计划
2、按照制定的质量管理计划和质量保证计划严格执行
3、对小赵加强质量管理知识的培训
4、对项目的进度和质量进行及时跟踪并及时纠偏
5、按照严格的测试流程管理和执行测试
6、在项目团队中加强质量管理工作重要性的宣传和培训，使项目组成员充分认识质量管理的重要性并积极配合质量管理工作
7、采用配置管理流程来管理变更
A公司承接了一个电信行业应用软件开发项目，质量要求非常高。项目经理小赵制定了项目的整体计划，将项目划分为需求、设计、编码和测试四个阶段，他将测试阶段预留了大量时间，以便开展充分的测试工作。
需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上 9 点一直开到晚上 9 点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。编程结束后，进入了测试阶段。第一轮测试，发现了 70个缺陷。项目组对发现的缺陷进行了修改，又重新提交了测试。第二轮又发现了 100 多个缺陷，就这样反复修改和测试，直到第六轮，发现了 33 个缺陷。各轮发现的缺陷数如下：
轮数：
第一轮
第二轮
第三轮
第四轮
第五轮
第六轮 缺陷数：
70
118
90
54
158
30 这时，小赵终于松了一口气，由于第六轮只剩下 30 个缺陷，他觉得测试工作应该很快就会结束了。
1.请分析此项目的质量管理过程中存在哪些问题。
1、没有指定质量管理计划
2、没有指定专门的质量管理员
3、评审会开的时间过长，效率太低
4、评审没有质控人员、客户代表参加
5、评审工作流于形式
6、测试用例指定的不合理
7、测试计划没有指定好
8、没有阶段性评审导致项目的缺陷太多
2.请在答题纸上标出纵坐标的刻度值，并画出测试缺陷的趋势图。根据趋势图分析“小赵觉得测试工作很快就会结束了”是否有道理，并分析原因。
没有道理，因为按照趋势图缺陷数并没有呈现规律性递减趋势，而是忽高忽低，因此无法得出之后的测试缺陷数能够减少。
3.请结合软件生命开发周期分析软件存在缺陷的可能原因。 需求缺陷、设计缺陷、编码缺陷、测试缺陷
4.请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作。
项目的质量管理重点完成以下工作：
1、质量管理计划的制定
2、指定质量控制人员
3、阶段性评审
4、质量控制
5、质量保证
6、单元测试、集成测试、系统测试和运行测试
案例一：
2014年，H公司招标某项目，王先生是该项目的项目经理。 经过发布需求建议书，以及谈判和评估，最终A公司中标，为其提供 IP 电话设备。宏达公司作为 A公司 的代理商，成为了该项目的系统集成商。
该项目的施工周期是三个月。由A公司负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。A公司和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着 A公司 不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及 A公司 的设备问题。因而，宏达公司要求 A公司 予以配合。但由于开发周期的原因，A公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将A公司 的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP 的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，A公司 由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
1.分析该项目存在的主要问题和原因。
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
2.你有什么办法来解决案例中所述问题？
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。
3.如果你是王经理，你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
案例二：
A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司方负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成。
同一时间，平台有两个软件公司(A公司)和C公司一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。
但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司 竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。
整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在A公司所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给A公司分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。
1.该项目存在的主要问题和原因。
首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。
其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。
最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。
2.发生这样的事情，项目经理有没有责任？如果有责任，那么具体有哪些责任？
(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。
(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。 (3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。
(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。
3.结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生？
首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。
其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。
再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。
案例三：
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S 公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市 F 智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F 公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F 公司立即着手系统的开发与集成工作。5 个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求 F 公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同 S 公司联系并要求解决相关技术问题，而此时 S 公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。 1.请指出 F 公司在项目执行过程中有何不妥。
主要不妥是：
（1）F 公司没有对S 公司无线模块产品进行充分调研和熟悉，没有在用户环境中对无线 模块进行充分测试。
（2）没有充分了解用户需求。
（3）F 公司没有实施有效的风险管理。 2.风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用 S 公司无线模块产品存在哪些风险？
风险识别的主要内容：
（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。 （2）识别引起这些风险的主要因素。
（3）识别项目风险可能引起的后果。 存在的风险：
（1）技术风险。无线模块提供商S 公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供 相应的技术支持以解决出现的问题。
（2）运行风险。S 公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭。
3.项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
（1）对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析。
（2）对新采用的无线模块提供商从技术、政策、运行等多方面进行调研和评估。 （3）与客户充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足 的需求或者技术指标，向客户详细说明。
（4）在项目进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制。
案例四：
去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的
80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到 1000 米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任王某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
王某找到了集团局域网的原集成商
A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与王某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网 IEEE802.11n 改进的新技术\"无线通\"手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别\"无线通\"、移动和联通，其中\"无线通\"为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用
无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入\"无线通\"，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到\"无线通\"在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。
1.造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施\"无线通\"时可能遇到的风险有哪些？
造成这样局面的可能原因如下。
①没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案比较)； ②调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）; ③没有调研国家政策（或法规）是否允许 章某在实施“无线通”时可能遇到的风险如下。
①技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准；
②政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的；
③市场风险（采购风险)，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生 2.针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
①技术可行性分析（或称反搭建系统原型等)，即通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能； ②经济可行性分析（或称投资可行性分析)； ③运行环境可行性分析；
④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析
3.简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。 ①停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所； ②同时咨询是否有政策（法规）限制；
③改进技术方案，例如增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声; ④寻找替代方案（重新选择方案）
【案例1】
钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y 型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如\"按期用该新技术架 构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖\"，并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于单位领 导属于X 型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架 构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好 歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。
【问题1】请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。
1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）
2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合
3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调
4、没有对员工进行培训
5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）
【问题2】针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的 Y 型管理风格有效地管理项目？ 钱某应该用那些措施进行团队建设
1、一般管理技能（如沟通、交流）
2、培训
3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）
4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）
5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）
6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施） 如何应用自己的Y型风格有效地管理项目
1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应
2、加强对团队成员的培训，或教育
3、加强激励与约束并重
【问题3】请叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。
1、培训
2、自制/外购分析
3、招聘掌握该技术的人员
4、风险分析与防范 【案例2】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。 【问题 1】针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。 (1)缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格分析； (2)缺乏完整的会议规程、目的、议程，职责不清；
(3)会议缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果；
(4)会议没有产生记录；
(5)会议没有产生相应的行动；
(6)沟通方式单一；
(7)没有进行冲突管理；
【问题 2】针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
1、事先制定例会会议制度；
2、放弃可开可不开的会议；
3、明确会议的目的和期望的结果；
4、发布会议通知；
5、将会议资料提前发送给相关的人员；
6、可以借助视频设备；
7、明确会议的规则；
8、会议之后要有总结和提炼，并形成后续的行动方案
9、会议要有纪要，并发送给相关人员
10、做好会议的后勤保障工作
【问题 3】针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
(1)首先应对项目组成员的沟通需求和沟通风格进行分析；
(2)采用不同的沟通方式。做到因人而异，因时而异，针对不同的人不同的事采用最合适最有效的沟通方式； (3)采用多种方式进行沟通。除项目例会外，还可以采用电话、邮件、项目管理软件等多种沟通方式；
(4)对于正式沟通的结果要有记录，要进行落实；
(5)可以引入一些标准的沟通模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等；
(6)在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。 【案例3】
F 公司拥有800 多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。潘某向F 公司总经理反映了这种需求，F 公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。
该会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案。
信息中心主任乐某接到这个任务后，认为F 公司的信息中心为公司开发部门级系统如市场营销管理系统，并把该系统集成到了公司的MRPⅡ系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源需求。尽管在开发市场营销管理系统过程中，整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案，并亲自担任该项目的项目经理。
信息中心的日常工作除维护现有系统外，还正在开发公司的办公自动化系统。随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延；最后信息中心的其他业务也受到了该项目的拖累。无奈乐某只得申请暂停人力资源项目。
【问题1】请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。
（1）F公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析；
（2）乐某没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源；
（3）人力资源管理系统与MRPⅡ系统的差异较大，先前的经验与技术累积复用度较低；
（4）乐某制定的实施方案缺乏其他项目干系人参与，且自行决定实施； （5）领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通；
（6）项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落； （7）项目没有足够的资源； （8）没有很好进行资源平衡； （9）没有有效地进行风险管理；
（10）乐某没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。
【问题2】为了继续完成人力资源管理系统，需要对项目实施整体变更，而实施方案的调整是变更的重要内容。针对案例中F 公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合F 公司现状，简要分析每种方案分别有哪些优缺点。
（1）方案一：由信息中心自行开发。这种方案的优点在于以后升级或完善功能比较方便、及时；缺点在于成本高，耗时长，影响信息中心现有工作。
（2）方案二：直接购买成熟产品。这种方案的优点在于产品成熟，成本较低，质量有保证；缺点在于可能无法满足F公司的个性化需求，后期维护困难。
（3）方案三：外包开发。这种方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，可以解决F公司人手不够、技术不够专业的问题；缺点在于成本高，以后修改和维护困难（修改功能还需要花成本），质量难以保证。 （4）方案四：雇用开发人员。这种开发方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，同时比外包开发成本要低；缺点在于这些人员临时性来到开发项目，责任心没有保证，而且需要由信息中心安排项目管理人员，可能会影响信息中心的现有工作。
【问题3】针对本案例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。 针对F公司现状，建议F公司直接购买成熟的产品。因为目前市场上有关此类软件产品较多，也比较成熟，基本能满足所有类型公司的人力资源管理需求。购买成熟的产品比自己重新开发要更专业，成本更低，质量也会有保证。
案例1：
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？
变更管理不到位，没有按照变更流程来进行变更。
2、配置管理没有做好，开发人员直接对系统软件进行修改，没有做版本配置。
3、需求分析可能没有做到位或者用户没有对需求分析进行评审。
【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？
会导致：需求发生变更、项目范围发生变更、项目成本发生变更、项目进度发生变更、项目质量可能会达不到要求、配置管理会发生变更。
案例2：
某软件开发项目已进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户，因此项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商，双方将需求变更的内容确定下来，并且经过分析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。
【问题1】请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。
1、项目组没有事先建立变更流程
2、没有建立CCB
3、没有配置管理，文档使用不符合要求
4、对于变更的实施没有监控
5、没有走变更申请-评估-决策-实施-监控-记录的流程
6、此变更使得项目中的进度、成本基线有较大变化，应该变更项目计划
7、变更决策后，口头布置任务不合适
【问题2 】请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？
1、后续集成测试可能会出现模块不匹配
2、加班赶工，代码出现错误的可能性高
3、没有对编码进行必要测试就进入集成测试，风险大
4、加班加点，人员可能心有不满，不利于项目建设
5、口头不布置的任务无处查找，可能造成推诿 【问题3 】请简要说明整体变更控制流程。
1、提出变更申请
2、项目经理对变更进行评估，决定是否走变更流程
3、CCB决策
4、变更实施
5、变更验证
6、记录存档
案例3：
某高校计划建设校园一卡通项目，选择了具有自主一卡通产品的A 公司作为系统集成商。项目的主要内容是对学校的3 个学生食堂、1个图书馆、1 个体育馆实现统一管理，并与学校的后勤保障和财务部门的主要业务系统联通。为保证项目的实施，学校聘请了监理公司对此项目进行监理。
经双方协定，合同规定工期为6 个月，A 公司指定了项目经理小李负责该项目。项目组经需求调研后制定了项 目计划，将项目的主要活动划分为需求、设计、卡机具生产、应用系统开发、综合布线及硬件安装调试、软硬件系统联调、现场测试、验收等活动。
项目进入编码阶段后，校方领导指示，要求把另外一个教职工食堂也纳入一卡通管理，并对学校重点教研室和实验室进行门禁管理。因此，校方代表直接找到A 公司领导提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用、延长项目工期，由于该高校是公司重要的客户，A 公司领导口头答应了客户的要求。
【问题1】 将空白处需要填写的恰当内容写入答题纸对应栏内。
（1）根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加内容的要求造成了项目的(
) 变更。
（2）在此项目中，为了控制项目的变更过程，小李应首先向(
)方提出书面的(
)。
1）范围或需求
2）CCB，变更申请
【问题2】
（1）项目组对变更产生的原因进行了分析，请说明此变更会对项目管理的哪些方面造成影响。
（2）项目的CCB （变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明此项目，CCB 的组成应包括哪些人员。
（3）请简要叙述变更批准后小李应该安排哪些工作。
(4）对变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用什么方法进行验证？对于软硬件系统变更是否正确可采用什么方法进行验证？
（5）请简要叙述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。
1）范围、成本、进度、质量、人力资源、合同
2）项目经理、监理方、公司领导、校方代表
3）更新项目管理计划，更新wbs和字典，安排相应人员去实施新的项目。 4）评审、测试
5）接受变更申请、对变更申请进行评估、参与CCB评审、对变更申请进行审批、对变更结果进行验证。
【问题3】 在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些项目会发生变化？
需求文件、设计文件、应用系统程序代码、硬件配置记录。
