约翰迪尔 (John Deere)、易趣 (eBay) 和美国强生公司 (Johnson & Johnson) 是截然不同类型的企业，但是它们有一个共同的关键因素：知道如何培养员工忠诚度和激情的领导者。换而言之，知道如何激励员工付出额外努力的领导者。
达特茅斯大学塔克商学院 (Tuck School of Busine at Dartmouth) 教授维贾伊-戈文达拉扬 (Vijay Govindarajan) 在其《The Emotionally Bonded Organization: Why Emotional Infrastructure Matters and How Leaders Can Build It》（具有情感纽带的企业：为什么感情基础至关重要以及领导者如何创建感情基础）（尚未发表）研究中分析了最成功的领导者的秘诀。
驻校教授兼通用电气 (General Electric) 首席创新顾问的戈文达拉扬近期与福布斯网站探讨了最成功的首席执行官如何激励员工的秘诀。以下为校正过的文稿。
什么是感情基础？
戈文达拉扬：这是一种领导能力，使员工能够感受到一种激情，愿意为公司的发展付出个人努力。我们从家庭中得到感情基础的概念。它是一种随着时间流逝依然存在的行为。
领导者如何创建？
戈文达拉扬：有八个因素。
首先是领导层对员工的亲和力。一旦公司发展超过一定的规模后，领导者与员工之间的接触减少。但是通过他们的言行，领导者可以创造一种亲和力。我不是指首席执行官想要与员工见面时就召见他们，而是指员工需要领导者时，能够感受到领导者就在身边。
易趣的首席执行官梅格-惠特曼 (Meg Whitman) 处理公司总部加州的一起停电事件的方法就是一个范例。连续十三天，她全天候驻守办公室。她睡在一个帆布床上，食宿全在办公室，直到公司恢复正常运行。她并没有参与修复电线，但她的言行具有象征意义。
灌输惯例。拖拉机制造企业 Deer & Co.的金钥匙项目就是一个例子。在拖拉机即将被组装的那天，该公司邀请订购拖拉机的农场主以及其全部家人来厂。该公司的一名退休员工负责接待他们，带领他们参观工厂，并向他们展示拖拉机组装的最后工序。拖拉机组装完成以后，该公司给农场主一把金钥匙启动该拖拉机。这对员工而言极具震撼性，他们由衷地感到自豪。
其次就是在逆境中创造机会。美国西南航空公司 (Southwest Airlines) 就是一个很好的实例。美国9.11事件之后，航空业陷入低潮，12万名员工失业。尽管该公司也遭受了损失，但是西南航空并没有裁员。该公司管理人员放弃了薪水，直到公司恢复盈利。公司继续为员工的退休金计划作贡献。与此同时，客户服务代表受到客户的轮番电话轰炸。机上人员伸出了援手，帮助他们走出了困境。付出得到了回报，公司恢复了盈利，运营顺利。这决非偶然。
排他性。进入一家机构越是困难，情感上对之的依赖也就越强。相反，如果进入一家机构非常容易，那么从这家机构出来也就会更加容易。当 Nucor Corp 在南卡罗莱纳州的工厂需要雇佣八名员工时，他们登出了一条广告，称他们会在星期六早上8点半接受工作申请。当管理团队过来面试时，已经有1200多人在厂外排起了长队。管理人员甚至被堵得不能进入大楼，因此他们向当地警方求助。值班的警察答复说他一名警察也派不出了，因为当时有三名警察正在那里申请工作。
不间断沟通。在企业内部，管理层会不遗余力地开展保密工作。在多数情况下，员工不会被告知企业的财务状况。首席执行官和其他管理人员应该尽量让他们的员工了解实情，以让这些员工感觉到他们是企业的一部分。
社交网。当员工在工作中遇到问题时，他们会倾向于向他们的老板寻求帮助，以解决问题。这就产生了两个问题。正式渠道的能力是有限的。同时，下属可能不太愿意向老板报告问题。通用汽车 (General Motors) 鼓励其员工创建共性社交网。这些员工群体有着某些共同点，例如都是亚裔美国人或工作父母。
价值观。他们应该表明，该公司的目的不仅仅是获得利润，他们必须找出问题之所在。例如，泰诺 (Tylenol) 在80年代初面临着一场危机，这是因为芝加哥有人篡改泰诺药片成份，导致六人因此死亡。可以确定的是强生公司对此没有任何法律责任——他们才是受害者。但是他们考虑到了客户和消费者利益。因此，强生将泰诺撤出美国市场，尽管他们非常确定篡改成份事件只发生在一个药房。他们花费了几个月的时间去研制了一种防止不正当操作的瓶盖，他们在泰诺下架和瓶盖设计期间花费了一亿美元。竞争者通过取得所有泰诺业务而受益。但强生只想表明他们对待他们价值观的态度是认真的。这与当今制药企业如何处理危机形成了对比。在默克 (Merck)处理有关 Vioxx 的问题时，他们是聘请律师来帮助他们打官司的，而不是仔细研究这个问题是如何出现的。
愿景。它能起到调动情绪的作用。从长远考虑，你就会知道我们今天需要做些什么来实现这一愿景。当我们希望做一些几乎不可能做到的事情时，我们的情绪就会变得很高涨。回想一下，约翰-肯尼迪 (JFK) 曾说过人类将能够登上月球。那是一个伟大的构想，因为它能激发热情。当我们想做一些了不起的事情时，我们的情绪也会被调动起来。星星之火，可以燎原。
为何这常常不被考虑到？
戈文达拉扬：大多数管理人员都不太愿意去调动别人的情绪。但我们又必须在工作中创造一种归属感，因为我们大多数人工作的时间跟在家里待的时间差不多。我希望工作的气氛能像家里的一样。
在所有能够激励员工的因素中，你认为薪水可以占据到什么位置？
如果你的答案是"首位"，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著作将促使你重新考虑一下。他在经典文章《再想一次：你如何激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。 激励员工金钱排第六
金钱不过老六
真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。 赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的很多结论。老托马斯·沃森（Thomas Watson）最初接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格的管理规范，但根据他的儿子小托马斯·沃森所说，"他的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人性化色彩。"小托马斯·沃森后来成为IBM公司的首席执行官，他在他的畅销书《父子公司》（Father，Son & Co.）中这样描述父亲的激励风格："父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。" 愿景激发斗志
自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特（John P.Kotter）就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：（1）明晰的愿景；（2）让员工参与如何实施愿景的决策；（3）热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；（4）公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。
科特说道："为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。" 科特以玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能（coaching and mentoring）。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。 这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔·盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里·詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《电子精英的经营智慧》（Busine Wisdom of the Electronic Elite）中描述道："盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理,将愿景变成现实。"平凡成就激励
宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。畅销书《奖励员工的一千零一种方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鲍勃·纳尔逊（Bob Nelson）说："在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。" 要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么？你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林·卡瑟莉（Marlene Carselli）所著《经理人的领导技能》（Leadership Skills for Managers）。
她的其他锦囊妙计包括：创造有趣、有价值的工作－当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了；向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作；抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。
