本文主要讲述项目经理对企业、业主和项目人员负责的态度,为更好完成工程承包合同及内容,保证质量,为企业创造更好的经济效益,而发挥其在施工项目中的决策、策划、组织、控制、协调等作用。
企业在于经营,项目在于管理。对于一个施工项目,如何处理施工活动中涉及到的复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等一系列问题,关键在于项目经理。而如何使施工项目从招投标到工程交工验收全过程中实现最终目标,关键在于施工项目经理的管理。
1 项目经理对工程项目实施全过程管理项目经理为完成工程承包合同,尤其是进度、质量、安全、成本等目标,必须从全过程开展项目管理的组织协调,进行项目规划,组织实施项目的目标管理、合同管理、信息管理、组织开展项目施工过程的各项活动,通过项目经理的决策、组织、策划、控制、指挥、协调等职能达到项目管理的核心作用。
1•1 项目经理在施工项目中的决策管理中占有重要地位如何能使项目人员积极配合项目经理完成施工任务,在一些重大的问题处理上,涉及到项目目标的全局性问题上,如何能合理地、明确及时的作出决断,如何能使项目少花钱,节约投资,为企业创造更多的利润,这些是考核项目经理在项目决策上的重要举措。项目经理在施工项目中的决策主要包括人事和财务决策、技术质量决策、设备、物资和采购决策、合同签订及变更的决策以及重大项目方针政策的决策等。
1•1•1 项目经理的人事决策包括项目组织机构的建立,项目人员的聘任及解聘,制订各种规章制度。施工项目管理的成果不仅仅是经理个人的功劳。项目管理班子是一个集体,没有集体的团结协作就不会取得成功,所以一个优秀的项目经理,必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要业务人员,要组织一批懂技术、会管理、敢负责并掌握施工项目管理技术的人才,要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则。要选得其才,用得其能,置得其所,组织一个精干、得力、高效的项目管理班子,项目经理对班子内成员的任职情况进行考核监督,制订各种规章制度。实行决策奖惩,对不合格的人可以辞退。还包括劳动队伍的使用及管理。根据项目经理部所提出的劳动力需要量计划,从社会劳务市场中招募劳动力,签订劳务合同,并按合同向作业队下达任务,派遣队伍对劳动力进行项目范围内的平衡、调度及统一管理。根据施工任务的需要和变化,在施工项目承包任务完成后重新进行平衡,派遣劳动作业人员,项目经理负责对劳务人员的工资、奖金管理,实行按劳分配,兑现合同中的经济利益条款,进行合乎规章制度及合同约定的奖罚,在施工中不断进行平衡、调整;解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力,相互配合中存在的矛盾。使人力资源得到充分利用,优化配置,降低工程成本。
1•1•2 项目经理的财务决策及管理在财务制度允许的范围内,项目经理应根据工程需要和计划的安排,决定项目资金的使用方向,决定资金的流出和流入计划,决定工资与奖金的分配,决定生产工具、办公用品、临时设施等的购买和建设,决定生产资料的购买。
①资金收入预测。项目资金是按合同价款收取的,在实施施工项目合同的过程中,应从收取工程预付款(预付款在施工后以冲抵工程价款方式逐步扣还给建设单位)开始,每月按进度收取工程进度款,到最终竣工结算,按时间测算出价款数额,作出项目收入预测表。由于资金预测工作是一项综合性工作,因此在项目经理主持下,由职能人员参加,共同分工负责完成。项目经理及其管理人员应加强施工管理,确保按合同工期要求完成,免受延误工期罚款造成经济损失。
②资金支出预测。项目资金支出预测的依据来源于成本费用控制计划,施工组织设计、材料、物资储备计划。随着工程的实施,测算出每月预计的工费、材料费、施工机械费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出。使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念,以满足资金管理上的需要。
1•1•3 技术质量决策权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时召开技术方案论证会,把好技术决策点和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故。包括以下几点: (1)图纸学习和会审制度。制订执行图纸会审制度的目的是领会设计意图明确技术要求,发现设计文件中的差错与问题,提出修改与洽商意见,避免技术事故或产生经济与质量问题。
(2)施工组织设计管理制度。按企业的施工组织设计管理制度制订施工项目的实施细则,着重于单位工程施工组织设计及全部分项工程施工方案的编制与实施。
(3)技术交底制度。技术交底要在项目内进行层层交底,目的是使参与施工的人员熟悉和了解所担负的工程特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应注意的问题。故要编制制度,以保证技术责任制落实,技术管理体系正常运转,技术工作按标准和要求运行。
(4)施工项目材料、设备检验制度。材料、设备的检验制度的宗旨是保证项目所用的材料、构件、零配件和设备的质量,进而保证工程质量。
(5)工程质量检查及验收制度。制订工程质量检查验收制度的目的是加强工程施工质量的控制,避免质量差错造成永久隐患,并为质量等级评定提供数据和情况,为工程积累技术资料和档案。工程质量检查验收制度包括工程预检制度、工程隐检制度、工程分阶段验收制度、单位工程竣工检查验收制度、分项工程交接检查验收制度等。
(6)技术组织措施计划制度。制订技术组织措施计划制度的目的是为了克服施工中的薄弱环节,挖掘生产潜力,加强其计划性、预测性,从而保证完成施工任务,获得良好技术经济效果和提高技术水平。
(7)工程施工技术资料管理制度。工程施工技术资料是施工单位根据有关管理规定,在施工过程中形成的应当归档保存的各种图纸、表格、文字、音像材料等技术文件材料的总称,是工程施工及竣工交付使用的必备条件,也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。制订该制度的目的是为了加强对工程施工技术资料的统一管理,提高工程质量的管理水平。它必须贯彻国家和地区有关技术标准,技术规程和技术规定,以及企业的有关技术管理制度。
1•2 项目经理在施工中的筹划施工筹划包括投标阶段的策划,施工准备筹划,施工工艺及施工工序的组织策划,施工质量、安全、技术策划等。通过施工策划清楚地设计全面或当前工作的蓝图,为资源配备、控制、质量检验等工作提供方便。项目策划要针对工程承包合同的内容开展,合同所明确的各项目标也均是项目策划所应达到的最终目标。在开展项目策划的同时,也可将策划的内容逐一分解到项目责任人,使责任落实,任务落实,工程施工中有条理、有制度、有奖罚,从而保证工期、质量、安全等各项指标,使施工项目顺利竣工。
1•3 项目经理在施工项目中的控制管理项目经理进行的控制主要是从制度控制和施工控制两个方面进行。制度是项目人员工作的依据,没有制度无以成方圆,项目运转需有相应的制度作保证。国家和地方的法规,规定在项目上得到遵守,认真遵照技术标准和规范的要求开展施工,贯彻执行企业的规章制度,制订并推行适合于施工项目实际的制度。施工中的控制还可遵照全面质量管理循环的法则,逐步改进和提高。具体到项目任务中的控制,项目经理可从进度、质量、安全、成本以及施工现场等几方面控制。
1•4 项目经理在施工项目中的协调管理施工项目在运行中会涉及到与很多方面的关系,为了处理好这些关系,应需协调,只有处理好项目内外的大量复杂关系,才能保证项目目标的实现。项目经理在项目实施过程中所需协调的关系有内部关系和外部关系。
1•4•1 施工项目内部关系的协调(1)施工项目内部人际关系的协调。指项目经理与其下属的关系,职能人员之间的关系,职能人员与作业人员的关系,作业人员之间的关系等。协调这些关系主要靠执行制度,坚持民主集中制,做好思想政治工作,充分调动每个人的积极性。要用人所长,责任分明,实事求是地对每个人的效绩进行评价和激励。在调解人与人之间的矛盾时要注意方法,重在疏导。(2)施工项目内部组织关系的协调。施工项目中的组织形成了系统,系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。组织关系协调,可以使组织运转正常,发挥组织力的作用。设置组织机构要以职能划分为基础;要明确每个机构的职责;要通过制度明确各机构在工作中的相互关系;建立信息沟通制度,制度工作流程图;主要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决,不使矛盾冲突扩大化。(3)施工项目内部需求关系的协调。施工中需要资源,因此劳动力、材料、机械设备、动力等需求,实际上是求得施工项目的资源保证。满足人、财、物的需求要抓计划环节;抓住瓶颈节(即关键环节),对需求进行平衡,加强调度工作,排除障碍。
1•4•2 施工项目与外部关系的协调施工项目的外部关系包括与业主的关系,与设计单位的关系,与供应单位的关系,与分包单位的关系,与其他的如政府部门、金融组织、现场环境单位的关系。这些关系都是合同关系或买卖关系,应在平等的基础上进行协调。
2 项目经理的职责要求项目经理应遵守企业的各项规章制度,维护企业经济利益,定期向企业业务部门汇报工作。积极反映项目运行过程中遇到的困难,自觉接受企业的监督和考核。项目经理本着严格执行合同的精神,认真组织施工,积极听取和执行业主或监理的意见,施工中与监理单位积极协作,相互配合,严格接受监理单位监督。并为其开展工作提供方便,按照要求提供完整的原始记录,检测记录等技术经济资料,为业主提供合格满意的工程产品。项目经理部是一个组织体,置于项目经理的领导之下。如何能使项目这个整体在项目经理领导下凝聚成一股力量,充分发挥项目部全体成员的岗位作用,首先要求项目经理具有较强的组织工作能力,具有较强的决策能力、指挥能力、应变能力、能知人善任、善与人同、公道正直、以身作则、铁面无私、赏罚严明,要有强烈的责任心和对全体项目人员负责的精神。
3 全面完成工程承包合同及内部合同内容工程承包合同是业主的要求,具有强制性,工程项目应不折不扣地完成。内部承包合同是企业的目标分解,其完成与否直接关系到工程项目承包合同目标的实现。内部承包者各自应有相应责任考核,项目经理的责任在于组织分解目标的完成。主要包括工程质量、成本、进度和安全目标,由于这些目标之间有一定的制约关系,因此,项目经理应以网络技术为基础,以目标管理为手段,统筹安排,既注意局部效应,又要注重整体效应,而且还要密切关注业主的要求,环境因素的变化对目标的影响。项目经理应定期组织对目标的完成情况进行评审,及时掌握情况,为阶段决策及工作安排提供充分的依据。
4 正确处理企业与项目之间的关系服从企业总体利益
施工企业的利益是由多个项目共同努力而形成,每个项目既具有施工生产的相对独立性,又是企业整体的一部分,各项目不应置于整体之外,过分强调自己的特殊性。但项目经理在项目管理中也要严格控制企业层次的越级管理,对企业安排的人、财、物有统一调配、调剂作用权。对企业推荐的劳务班组有权考察,确认合格后使用。根据企业的规定,决定项目人员的工资、奖金,决定内部承包合同兑现的分配,对企业法人代表(或委托人)和企业有关部门违反各项内部合同或规定的行为,有权拒绝接受,由此造成损失的有权索赔。还有一定的材料采购权,在企业层次平衡调度下有权作出资金使用安排,合理合法地开展投资、购买、分配和资金使用。
5 结束语
项目经理代表企业对项目负责,它不单是一个具体项目班子的利益代表,而是代表企业的经营管理层在项目上组织项目实施。因此,项目经理在项目管理中的作用是相当重要的,通过实施项目的目标管理、合同管理、信息管理等一系列管理活动,为企业在项目上争信誉、创利润。
——2013北大资源研修学院
