达能收购业的成功
世纪未的最后几年,发生在中国食品饮料行业的一系列“达能收购”，可谓是让国人着实震惊的一件重大事件。达能收购的背后到底隐含着怎样的战略扩张意图?为什么“达能”能够在如此看重民族意识的中国所向披靡? 达能收购最耐人玩味的是对竞争对手的收购。很显然，在奶市场、水市场和饼干市场上，达能在中国都难以形成强势的品牌。在乳制品市场，上海光明牛奶无论是在销售收入、利税总额、鲜奶收购量还是液态奶的市场份额上均是中国第一，但是“达能”与“光明”两家企业合起来也不过13.5％的市场份额，这与“达能”世界食品业第
五、乳业第一的巨头形象相距甚远；至于水市场，在中国更是群雄盘踞，老字号的“梅林正广和”、新起的“乐百氏”、“娃哈哈”、“益力”、“怡宝”等占据了中国的瓶装水和桶装水的大半壁江山，达能—的自有品牌“伊云”几乎名不见经传；饼干市场由于“达能”的精心打造，尚有可圈可点之处，但也面临着众多强劲的市场对手。去年上半年，位于世界啤酒产量前20位之一的“达能”突然宣布将逐步放弃啤酒业，转而集中投向其三大支柱产业——奶制品、水制品和饼干业，这三大产业的营业额计划；将占达能集团营业额的97％。在其亚洲的战略布局中，中国的市场要在未来的5年内争取达到其全球营业额的10％，10年内翻一番，达到20％，仅靠“达能”目前在中国市场的拓展速度，恐怕只能是水中望月了。
“达能”参股、收购的都是其在中国市场的强劲对手。从水市场来看，强势布局已经形成，网罗旗下的娃哈哈、乐百氏、梅林正广和以及更早的深圳益力，个个都可以唱主角。乳制品市场的整编尚在进行之中，不过，参股“光明”，并收编堪称中国乳酸业两大盟主的“乐百氏”与“娃哈哈”，自己又在广州和上海开辟了两大根据地，“活眼”占尽。
在达能的一系列参股、收购行为当中，最让人们感兴趣的是“达能”对这些中华民族品牌的态度，概括起来有两点：1．企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；2．被参股、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。单从这两点看，就足以让人望尘。
首先，既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间的内耗。在上海百年老企“梅林正广和”与达能谈判收购事宜的时候，曾提出由“正广和”来主攻大桶水，娃哈哈、乐百氏则主攻瓶装水，不久就传出消息说，娃哈哈、乐百氏都已暂止其桶装水项目扩张。个人努力经营好自己的一块自留地，而作为地主的“达能”自然分享丰厚的“地租”这比自己去创一个本地品牌不知要划算多少倍。用“达能”方面自己的话说，收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反，要支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。从“相对健康”一词中谁都可以领会其隐含的潜台词。诚然，在合资的问题上。中国的这几家企业的当家人是非常的清醒的，宗庆后与何伯权曾异口同声：合资可以，品牌不能丢。“达能”正是抓住了这一心态，给了这些企业看起来非常广阔的发展空间。品牌是企业生存与发展的根本，但是，毕竟同在一个屋檐下生活了，用娃哈哈总经理宗庆后的话说：”达能是他(指乐百氏一—笔者注)的股 东，也是我的股东，但我们之间仍然会竞争，这种竞争是很正常的，达能的品牌之间是可以竞争的，可以各自发展自己的品牌。”有了后台老板强力的资金与技术支持，品牌的市场推广力度自然非同从前，而发展的结果呢。便是蛋糕愈做愈大，“达能”的钱包愈来愈鼓。
其次，扩张战略的核心仍然是创自己的品牌。“达能”能慷慨出让自己的品牌给合资企业使用，其用意不言自明。回顾“达能”：国际化的历程，作为一个只有30年历史的跨国集团，年轻的“达能”在食品工业排名中能够进入全球前5位，其全球性的收购战略无疑起了很大作用。从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自于4个品牌，30％以上的销量来自达能一个品牌(每年保持8.7％的增长)，整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3，要“达能”轻易放弃自有品牌的市场拓展近乎痴人说梦。所以，“达能”才想出免费出让自己的品牌。以求互相借势发展的高招。但是，“达能”为何又要努力扶持当地领导性品牌的发展呢?这就是“达能”全球化的一个品牌经营策略：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从“达能”的统计资料看，70%的营业额来自当地的领导品牌。
魏代红
